高等学校院系人事考核聘任模式初探

实行“人才强校”无疑已经成为各高等院校发展的一项重要战略。许多高校都已经制定了人才引进与人才资助的各项计划, 以吸引高水平人才的加盟。同时, 为了鼓励人才合理流动, 作到人尽其材, 材尽其用, 提高人才队伍的整体水平, 建设充满活力的人才队伍, 高校又制定了人员考核和聘任办法, 进一步完善人员聘用制, 以期形成“能进能出”的人员聘任机制。高校各院系在深刻领会学校人事考核聘任体制的精神与实质, 不断总结考核聘任工作经验, 激励优秀人才脱颖而出, 深化人员流动体制, 逐步建立科学的人事评价管理体系。

1 明确考核聘任的初衷与前提

考核是实施人事管理的基本方式, 它是对工作人员在一定时间期限内所表现的工作水平、能力、业绩等内容的综合评价与比较。考核可以分为事前考核与事后考核。所谓“事前考核”为高校人才引进前的程序, 教授会、人才聘任小组会要听取求职人的答辩与汇报, 考核其学术水平及其他综合素质, 是招纳新员工所需履行的程序。对于求职人来讲, 考核是一道大门, 也是一把衡量的标尺。“事后考核”是指人才被引进后团队后, 领导者与管理者对其工作评价的考核程序, 可以分为年度考核与聘任合同到考核两种, (本文章后面提到的考核均指事后考核) 。一般的, 各单位的人事工作考核从德、能、勤、绩、廉等方面进行评价。考核的结果可以作为职工晋级、升薪、辞退的充分依据。

考核工作是人事工作的重中之重, 是人才战略工程的基石, 可以形象地比喻为“问渠哪得清如许, 为有活水源头来。”人事考核工作的积极效应表现为:其一, 建立合理的竞争机制, 鼓励人尽其材, 材尽其用, 最大限度地发挥人力资源优势;其二, 拓展院系人才引进的空间与引进力度, 为院系发展注入新鲜血液, 保持不竭的发展动力;其三, 鼓励人员流动, 确实不适合院系工作的人员可以根据自己的特长与兴趣, 找到最适合本人的工作岗位。其四, 建立合理的评价体系与价值观念, 体现院系发展所褒与所贬, 树立典型与模范。

要真正做好院系人事考核工作绝不是一件容易的事情, 有着重要的前提条件。首先, 院系管理层要高度重视考核聘任制度。院系考核小组成员意见要统一, 院系领导要保证安排足够的精力与时间处理人事考核聘任过程中的重要环节, 包括与考核结果不理想的人员谈话, 指出其工作不足之处;将集体决定的不再续聘的结果告之被考核人等等。这与传统的考核工作相比, 需要领导者具备一定工作魄力。其次, 考核工作要取得全体职工要充分理解, 全力支持, 明确考核聘任工作不是“整人工作”, 而是院系事业发展的必然要求, 新形势带来新的挑战, 需要集体中的每一分子都要在新的挑战中加强自身素质, 不断提高自身水平, 形成更大的集体合力。如果大家真心热爱关注院系的事业发展, 就应该摒弃铁饭碗等传统守旧思想, 不断加强自身能力, 提高自身竞争力, 适应新的挑战与机遇。最后, 还要保证建立起一支高素质、敢于承担重任的高素质的人事干部队伍, 他们既熟悉本院系的学科发展方向, 又要知晓国家与学校的相关法律法规, 能够公正、科学、合理地组织起院系考核聘任工作的重任, 富有成效地开展考核工作。

2 深入开展院系人事考核聘任工作

高校院系对在职人员的人事考核可分为两种。其一是全体人员 (含无合同人员和无固定期限合同人员) 的全员年度考核;其二是聘任合同到期决定是否签定下期合同的考核。

2.1 全体人员的年度考核程序

一般地, 每年12月份安排进行年度考核, 它涉及全体人员, 考核结果可以分为“优秀”、“称职”、“不称职”三种。对于考核结果为优秀和称职的人员, 从第二年1月起晋升1级薪级工资, 对于年度考核不称职的人员, 不能晋升薪级工资, 并直接影响合同到期的续聘工作。

年度考核前, 院系人事将考核表发给每个人员 (该表格由教学任务、科研任务、公共服务内容等部分组成, 要求统计汇总成数字, 用事实说话) , 要求每位职工都要认真填写, 本人签名后, 由系人事存档, 作为合同到期考核聘任的依据。考核形式可以分成纵向与横向两种形式, 纵向考核是指在院系的基层单位内进行, 如研究所等分支机构组织考核, 系聘任小组成员与人事干部分别深入到基层单位, 参与组织各研究所的人员年度考核。纵向考核的优点是便于研究所人员内部的业务交流学习与提高, 组织考核的难度比较小, 不足之处为本研究所人员不能全面了解本院系其他单位的人员情况, 无法全面的横向比较。横向考核体系的组织者主要是以院系的人事部门, 可以按照人员的职称情况组织, 如正高级人员、副高级人员、中级职称人员分别集中考核, 也可以是按照人员工作岗位分工系列进行横向考核, 如教学系列人员、科研系列人员、工程实验技术人员、教育职员管理等系列的横向考核。横向考核的优点是同职称人员、同年龄阶段人员易于横向了解与学习, 能够增加前进的动力, 缺点是组织起来费时间、费人力, 尤其是每年的年度考核一般均在年底进行, 正值学校期末复习考试阶段, 事情繁杂, 与高校的教学规律不一致, 也很难把相关人员集中在一起。

尽管两种考核方式各有利弊, 但是在考核会的考核程序上一半都会采取的自评和互评方式, 每位人员在考核会上汇报自己一年来的工作, 然后由院系人事组织投票测评。全系人员全部考核结束后, 召开专门院 (系) 务会, 安排听取汇报考核情况, 以便院系领导层全面了解员工的工作状况。

2.2 合同到期人员的考核程序

对待合同到期人员的考核工作, 要明确考核工作相当于“按照重新引进人才”的评聘标准, 明确考核的侧重点。

员工合同即将到期前四个月, 由院系人事部门通知到本人, 请其本人做好被考核准备。同时院系人事部门汇总被考核人在上个聘期内各年工作完成情况, 汇总的数据依据为被考核人年度工作个人报表。合同到期人员的考核工作一般每年安排两次, 分上半年与下半年分别进行。院系人事对合同到期人员统一组织考核, 由被考核人在考核小组和聘任小组成员范围内详细汇报个人在上个聘期内工作完成情况 (每人15分钟的PPT汇报, 专家5分钟的提问时间) 。考核过程中考核小组与聘任小组成员将详细阅读被考核人聘期工作完成情况表。在考核聘任小组投票前, 由被考核人所室负责人全面介绍被考核人的情况。考核结果分数排名靠后的将缩短下期聘任合同的时限或者决定不再签定下期聘任合同。目的是为了激励全体人员勤奋工作, 在全系形成勤奋上进的工作氛围。对于合同到期后决定续聘合同的人员, 各基层单位要结合本学科特点, 制定详细的下个聘期工作目标任务, 作为聘任合同的附加条款, 写入聘任合同中, 同时也是下个聘期到期后的考核依据。该合同附加条款内容的起草要经过各基层单位考核小组的集体讨论, 力争科学性, 签定合同前报院 (系) 务会审批。

3 做好考核聘任的后续工作

3.1 考核结果的运用

经过考核小组与聘任小组的投票, 结合被考核人的年度工作报表, 比较、分析被考核人的工作业绩后, 就应该实行奖惩分明, 业绩突出的员工要奖励, 无论是物质奖励还是精神鼓励, 都应该在公众场合下给与肯定;对于考核结果不理想, 工作确无突出成绩者, 院系领导需要与研究所沟通, 达成充分共识后, 要么决定不再签订下期聘任合同, 要么缩短下期合同的签定时限, 可以签定半年、一年, 然后在下一个合同到期时再重新考核, 结果如果再不理想, 则规劝离开系里的工作岗位。

3.2 领导谈话与善后工作

对于每次考核投票结果出现不理想情况的员工, 系领导要出面谈话, 开诚布公地指出其考核结果和弱点所在, 明确提出其努力方向。对于决定不再续聘的人员领导一定要出面, 要明确表态, 并妥善处理好辞退技巧, (系人事干部配合系领导作好辞退的善后工作) 。系人事出面与考核不合格人员谈心, 从内心理解其暂时的处境, 从生活上关心他, 力所能及地为其再次求职创造有利条件, 要承认他是优秀人才, 只是暂时不适合目前的工作岗位, 鼓励他应该扬长避短, 找到合适的工作岗位, 对于离职人员做到人性化的关心与帮助。

4 结语

任何深入的改革措施都触及方方面面的利益, 都会引起不同阶层人员的矛盾。高校院系人事考核聘任工作同样如此, 要保证考核聘任工作取得长久实效, 院系工作的决策者一定要思路明确, 秉公办事, 按照既定的考核程序与规则推进考核聘任工作, 建立起全员考核、全员聘任的人事考核聘任体制, 做到奖惩分明, 做到能聘能辞, 最大程度激活职工的能动性, 建成一支高效的院系人才队伍。

摘要：考核工作是高等学校人事工作的重点。在新的发展形势下, 要求高校与各院系必须要建立起全员考核、全员聘任的人事考核聘任机制, 最大程度激活人员工作的能动性。同时严格各项考核程序, 充分运用考核结果, 做到奖惩分明, 做到能聘能辞, 建设成一支高效率的院系人才队伍。

关键词：考核工作,聘任工作,高校人事工作