从成本管控实践谈成本管控体系建设论文

从成本管控实践谈成本管控体系建设论文（精选8篇）

篇1：从成本管控实践谈成本管控体系建设论文

项目成本管控体系

建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段

在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走

建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研

1、梳理清晰公司组织架构及特点

2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况

了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系的信息化程度

（二）体系设计

房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。

首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。

其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。

集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：

各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。

项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。

再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。

另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。

表3：

表4：

（三）试运行

试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目

新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。

（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。

新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。

试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。

（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：

（一）成本管控思路

该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”

1、以标准成本为管理支撑

标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心

目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具

合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象

责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。

5、以动态成本为监控手段

动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍

业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲

管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准

管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准

技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果

通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：

1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不

一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。

2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。

3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。

随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。

成本管控体系建设是一项自我调整及提升管控能力的革新工作，建设过程中涉及到管理组织、管理内容较复杂，沟通与协调工作较多。为确保成本管理体系建设顺利开展，应按照“调研—体系设计—试运行—正式运行”的步骤开展工作，做好“事前规划、事中监督、事后反馈”，以确保体系设计科学、合理、适用。同时在体系运行过程中，需要重点关注体系运行的检查与评估，及时根据运行反馈及外部环境变化等作出调整和优化，持续提升公司成本管控水平及企业竞争力。

篇2：从成本管控实践谈成本管控体系建设论文

例如，2004年，某上市公司全资证券子公司时任董事长某a采用国债回购、客户保证金等形式，非法吸收公众存款5亿余元的案件。期间a为掩盖犯罪实施、弥补资金缺口，采取伙同上市公司内部全资的信托子公司管理层，采取拆整为零、虚假抵质押以及虚假管理合同等方式，违法发放贷款骗取资金，最终导致损失增加8亿余元（下称两案）。案发后，经过司法程序，相关责任人员被判处非法吸收公众存款罪、违法发放贷款罪，分别获刑罚金以及12年6个月到缓刑不等。该等犯罪行为不仅给该券商及其母公司造成了直接的巨大损失，也给上市公司的风险管控体系造成巨大冲击。

在一段时间内，由于存在“一朝被蛇咬三年怕井绳”的思想，上市公司内部管理部门对于业务管控倾向于严格，忽视了安全性和收益性平衡的原则，很多正常的业务也不敢开展，错失了一些发展机会。同时，也有人认为，风险管控极大地增加了企业的投入、降低了产出、降低了生产力，似乎风险管控与业务发展被理解成了一对矛盾。

实际上，在市场经济中，风险是难以避免的。企业追求经济利益必须承担相应的风险，或者说任何企业都是在经营风险，而有效的风险管控是企业避免损失、取得盈利并最终获得成功的路径。风险管控效益高低问题的实质在于，风险管控机制需要增加多少投入，规避或者减小多大的风险，进而避免或者减小损失的同时，获得多大的风险管控收益；风险管控效益最优化问题即，即提高风险管控自身“单位投入的产出”，实现风险管控投入的边际效益最大化。可以看出，风险管控的投入与因风险带来的损失是负相关函数，是一种此消彼长的关系，因此，有必要对金融企业的风险管控成本进行分析，从而真正平衡风险防控的成本与收益。

风险管控成本（cost of risk management）是指在风险管控过程中发生的成本，是公司经营成本的重要组成部分。风险管控成本的划分可以有多重方法。本文按业内通行的划分方法之一，即按风险管控成本的内容划分为：预防成本、纠错成本和损失成本。预防成本是指为了防范风险，而发生的直接和间接支出之和，直接支出包括：制定风险防范目标、跟踪监视相关事件、识别风险事项以及应对措施，间接支出则包括因为风险管控工作增加的控制和管理环节而降低了业务效率所造成的损失。纠错成本是指发现了风险或者其迹象而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用，此时已经出现风险或者其先兆，但此时的风险尚属管理当局控制范围之中；纠错成本则是前述预防成本的追加、补充，如果预防成本投入足够大且能有效发生作用，纠错成本就能得以减少乃至避免。损失成本是指由于风险管控工作不力，缺乏风险防范机制所导致以及实现了的经济损失。

预防成本与公司内在环境复杂程度、风险管控体系的复杂程度正相关。该系统越复杂和精密，管控链条越长、管控半径越大，则所需的成本费用就越高，反之则越低。建立健全风险管控体系，需要考虑投人的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比，即风险管控的有效性。从技术层面上说，就是要考虑风险监控、检测与预警系统的设计、部署应达到什么规模和程度等问题。如果其过于简单，控制环节和检测点偏少，就不能起到探测和预警作用。反之，如果控制环节和检测点过多，则容易影响生产经营和业务管理活动的效率，较多地增加业务环节及其管理成本，即投入的增加量大于风险损失的减少量，结局要么是管理当局望而却步，要么是该企业面临慢性自杀。

从预防成本分析，该上市公司原有风控体系存在明显缺陷。当时公司片面追求赢利指标，将预防成本被压得过低，导致对下属投资控股企业的风险管控不力。如：“a案”发生前，证券公司的治理结构存在严重缺陷，股东会长期没有活动记录，部分应由股东会行使的职权，被人为下移到董事会；信托公司监事会则直至2003年11月才成立，此时距1993年颁布的《公司法》已10余年。上市公司作为母公司也没有形成集中高效的资金管理调控系统，没有明确资金调用的审批权限，无法对下属投资控股企业的投融资行为实施有效的约束和监控，这是导致案发发生的重要原因。

从纠错成本来看，纠错成本是预防成本的追加和补充。刘顺新等人违法违规的所作所为，虽然隐蔽，但并非没有漏出一点蛛丝马迹。早在2001年10月，上市公司就接到有关的举报信；2002年10月，公司审计部发现了巨资由个别人在账外运作且没有会计记录，融入资金存在较大的质量问题及风险控制等方面的问题，指出了大额委托资金运作需引起公司关注；公司监事会也于2002年、2003年也多次向子公司董事会发出了书面建议对相应问题做专题研究，以确保公司资产安全，控制公司财务风险。但是当时的公司管理层担心公司信誉受到影响，害怕资金链断裂，以至于在风险的处置上缺乏有效的措施进行锁定和控制，以致类似问题屡禁不止，越演越烈，后果越发严重，直至两案先后发生。

从损失成本看，两案给上市公司造成的损失是巨大的：一是资产损失，根据上海司法会计中心的查证报告，由于非法吸收公众存款并账外运作，直接造成证券公司客户保证金缺口数亿元，涉及债务总额共计二十几亿元，上市公司被迫对可能造成的损失全额计提长期股权投资减值准备和应收款项坏账准备，给上市公司及股东带来了巨额资产损失。二是品牌、信誉损失。对公司的正常经营造成了影响，大量债权人上门催讨债务，使公司的正常经营活动受到了严重干扰和影响；媒体的大量新闻报道给公司带来负面影响、雪上加霜；三是造成了大部分优质客户流失，许多客户对公司的现状、发展前景及资产质量等产生了质疑；四是公司的融资发生了困难、业务限于停顿，已有的和拟洽谈的项目因公司资金短缺等被迫终止。由此可见，风险管控成本可以分为主动支出和被动支出两大部分。事前或事中的控制费用，即预防成本和纠错成本都是防范风险的积极、主动投入或发生的管理成本，是在假设风险以一定概率发生的情况下投人的预防费用。而事后的损失成本，实际上是由于风险管控不利而对自身的一种惩罚，是被动的成本费用列支。如果组织内部采取了严密的内部控制和管理，如果管理者早期能够主动发现风险并采取应对策略，投人足够的预防成本和纠错成本，便可以避免或降低风险损失。就金融企业而言，更具有管理风险的属性，具有从风险管理中出效益的特征，迫切要从以下几个方面强化风险管控的体系：

第一，是要树立先进的风险管控文化。首先，任何业务都是有风险的，风险管控的任务就是寻找业务过程的风险点、衡量业务的风险度，积极寻找、发展防范风险的办法，在克服风险的同时从风险管控中创造收益。其次，在金融机构中，尤其需要确立风险管控的过程同样是创造价值的过程这一基本理念和认知，需要明确风险管控和业务发展是并不悖行，即风险管控实际上也是生产力。同时，风险控制要做到以人为本，营造良好的风险控制氛围，强化每位员工的风险意识、防范意识和责任意识，并将其分解、融入到企业文化中去，融入到每个员工的基本意识中去。

第二，是要建立和完善企业的内控体系。要根据国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合下发的《企业内部控制基本规范》，按照基本规范的要求，实施完善公司内部控制的制度建设。一是在公司董事会、监事会、管理层、员工等四个层面中构筑起系统的内部控制体系；二是进一步完善公司治理结构和组织架构，适时成立内控部门，统筹公司系统的内控建设。通过借鉴同行业的先进管理经验和技术，在公司原有规章制度的基础上，进一步完善投资管理、资产管理、资金管理、预算管理、经营管理、财务委派制、投资企业董监事委派制、重大事项报告制等制度，从组织架构系统、决策系统、执行系统、支持保障系统和监督系统等方面，构筑起公司以合规管理、内审监督为主的内控架构。

篇3：从成本管控实践谈成本管控体系建设论文

关键词：成本,管控,体系,盈利能力

笔者所在单位中海油信息科技有限公司 (以下简称 “海油信科”)属于中国海洋石油,是一家综合信息技术服务公司,公司产值从2010年6.05亿增长到2014年的12.64亿,利润从2010年的1.28亿增长到2014年2.44亿,收入利润都翻了一番,实现了5年“再造一个海油信科”,保持了快速的增长态势,源于公司一直致力于推进建立和完善成本管控体系,在“降”字上见功夫,在“增”字上想办法,在做大做强产值规模的同时,持续提升发展质量和速度,主要做好以下几个方面的工作。

一、持续推进建立和完善全方位、多角度的成本管控体系

近年来,公司在持续的推进建立和完善成本管控体系。 公司成本管控体系历程经三个阶段。

第一阶段是建立全面预算管理制度,明确各部门的成本预算管理工作界面和职责。自2008年建立全面预算管理制度以来,公司提出成本管理应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本,并对公司成本项目进行筛选和分析,找出重大成本项目和成本控制点,而理清了重大成本与责任部门的关系,达到明确成本管理工作界面的职责和科学分工。

第二阶段是2012—2013年实现成本管理信息化。通过《成本管理信息化管理办法》,实现成本管理流程的统一性、标准化、集成性,把“五个统一”管理规范编制落实到体系当中;同时基于ERP系统平台,构建成本分摊模型,实现了按工程项目、科研项目、业务单元、产业等多维度的成本分析,使得在全公司范围内产业收入、成本核算标准一致和财务信息的可比,进而实现了成本管理信息化、精细化,清晰反映产业收支利润情况,为公司快速发展的产业资源优化配置提供有效的数据支持。

第三阶段是2013年4月,在业务部门设立成本管控岗位,共设立成本管控岗位61名,建立从公司总部到二级单位、基层部门、班组和成本管控岗位的五级责任体系,分解和落实各环节的管理责任,使成本管理“人人有责”。

二、落实重大成本管控

为确保降本增效出实招、见实效,公司在组织制定各项管理费用降低10%方案的基础上,开展了近五年生产成本专项分析。从五年的生产成本明细项权重分析看,原材料、直接人工、折旧费、通讯资源费、外包费这5个单项合计约占生产成本的90%左右(原材料36%,直接人工25%, 通讯资源10%,外委19%,折旧3%),因此分析得出应着眼于前端,深入到设计、采购、生产、管理服务部门,从源头上控制成本的发生,加强对重大生产成本进行有效的管理, 是降低成本、提高盈利能力的主要途径。

1、“三统一”+采办统一,降低工程材料成本

(1)强化项目成本管控,实现“三统一”,不断提高项目成本管控水平

2013年实现“三统一”基础专业化标准建设工作。公司2013年启动了以“统一技术标准、统一设备选型、统一设计管理”为核心的“三统一”标准化建设,2013年在总公司研究总院的指导,制定完成了《海油信科信息化基础设施建设技术指南》,确定上中下游传统类型工程项目的设计内容和基本设计思路,有效地提高项目设计(技术或实施)方案的可行性,降低项目的失败成本。据了解目前总公司研究设计总院已将《海油信科信息化基础设施建设技术指南》引入项目设计中,为公司项目中标后“,三统一”工作, 打下了良好的基础。同时,该“技术指南”极大地促进了施工标准化,推进了工程项目设备选型统一和采办统一工作。

在2013年在公司“三统一”工作的基础上,2014年,工程技术部深入挖掘其内涵,充分发挥资源优势,通过收集整理近期已成交项目设备价格清单以及公司集采设备价格清单,经征询各所属单位意见后,已下发《海油信科工程项目设备价格参考基准》,此基准作为未来各项目组预算编制及审核的依据,通过严格控制项目设备材料支出成本,真实反映项目实际利润,切实达到降本增效的目的。在项目管控方面,以“三统一”设备短名单价格基准作为预算审核依据,进一步提高4%~5%的工程项目毛利率;

(2)实现采办统一,降低采办材料成本

在“三统一“的基础上公司进一步推进了采办统一2014年,在采办机制调整优化方面,上收了5家所属单位单位 (共9家所属单位)100万元采办项目的采办操作权限,实现了50%采办量的集中采办操作;在采办需求管理方面, 严格执行《海上油田及终端信息化建设基础设施设备选用清单》选用设备品型,对于非清单内的设备,要求预算金额必须低于清单中同一档次设备基准价格10%以上;在采办管理计划方面,重点开展LNG加注站、水文监测等项目集采,力争年度协议集中采办覆盖率达到30%以上,采办节约率提高10%,可缩短同类工程项目采办周期近40天;在传递成本压力方面,要求重点项目评标工作完成之后,继续与中标供应商进行价格谈判,力争在投标价格的基础上再降价。2014年,通过“三统一”以及采办统一,全年整体采办节约率同比增加3%。

2015年计划将协议集中采办覆盖率达到50%以上, 并进一步上收所属单位50万元采办项目的采办操作权限,拟实现了80%采办量的集中采办操作,从而加强议价能力,形成规模效应,有效降低工程材料成本。

2、加强内部人力资源协调与调配,盘活人力资源,释放劳动生产率,降低人工成本

公司通过持续组织开展操作岗员工转岗工作、试点探讨以油田群为单元共用无线电员、通过对机房设备运行状况进行视频远端监控手段减少现场工作人员、合理安排出差出海计划等等一系列的措施,进一步盘活公司内部人力资源。下面就以有效盘活低岗位海上报务员,实现一岗多能为例。

2010年,随着海上平台和通讯设备数量的持续增加, 海上运维工作量成倍增长。受工资总额与用工总量的控制,海上运维人员数量基本没有增加,导致人员紧缺的状况日益突出,公司运维压力不断增大。在此背景下,公司大胆转变运维管理思路,提出构建“海上报务员技术转型新模式”,针对海上报务员等100多人的相对低端的岗位人员,通过对报务员进行系统的技术培训和维修维护实操, 经过1年多的不断摸索,试点推行,由单纯报务员转型为报务、值守、运维等三位一体的一岗多职的持证电子师,在完成日常值守工作的同时逐步承担海上运维工作,实现一岗多能。海上报务员承担海上运维工作已经实现从2010年的5%提升至2013年的43%,计划到2016年逐步承担80%的运维工作量,到2018年能承担100%的海上维修工作量,不再派遣专门的运维人员了。公司把运维工作放在第一线,省去了出海的环节,一方面大大缩短了故障响应时间可节约等待船舶等交通工具以及耽搁在路途的时间 (至少五到六天),提高了故障响应速度,改善海上的一线用户体验,为甲方节约时间成本和维修成本,有效地保证海上油气生产,另一方面我们也可以盘活人力资源,为公司节省大量人力物力的同时,进一步提升服务能力和服务水平。

3、发挥新技术优势,投资新建与改造升级相结合,降低通讯成本,优化通讯渠道效益

卫星系统以原有C波段卫星通信陆地主站为基础,采用具备国际领先网管技术的C波段卫星通信技术对主站及网内的远端小站进行改造建设,实现按动态分配卫星资源带宽,配合微波形成双链路互备保障,在降低客户总成本的同时大幅提高海陆通讯带宽并确保链路稳定性。

4、通过生产模式优化有效减少外包费用

组织开展生产模式优化调研,制定“大生产”组织模式方案并试运行,将分包控制作为落实质量效益年目标的重要措施,统筹利用各所属单位工作量不均衡的时间差,对于内部资源进行有效调剂。

针对跨区域综合性项目,将按项目的难易程度,在公司层面成立项目组,作为项目总协调和整体技术支持。建立外包项目审批制度,优先内部分包,确需外委的,要求工程费用比预算金额降低10%以上。确立内部分包收入、利润复记的“双向考核”的导向机制,制定了《重大项目内部总分包考核核销管理办法》,确保各所属单位的积极性。通过上述一系列的措施,2014年外委数量同比降低13%。

5、精打细算提高设备的使用效率,降低折旧费用

根据业务需求和资源共享情况,实行集约型设备统一调拨,推动投资类项目需求设备统筹调拨机制,以降低投资运营成本,缩短到货周期、减少设备闲置率。同时严格把控设备报废的审批流程,对投产时间较久但依旧符合性能标准,满足安全生产要求的生产设备,不做报废申请及批准。并进一步合理优化保有备件数量,强化工程余料分类管理。

三、结语

篇4：多维人工成本管控体系构建研究

关键词：人工成本；体系；构建

中图分类号： F240 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-5-2

0 引言

人力资源管理是企业正常运转的组织和人员保障，人工成本管理是人力资源管理的重要内容，构建科学合理的人工成本管理体系有利于提高企业管控能力，提升规范管理水平，促进企业有序健康发展。

1 人工成本的概念及范围

人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务活动中各项直接和间接人工费用的总和，包括工资总额、社会保险费用（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险）、住房公积金、福利费用、教育培训费用、工会经费、劳动保护费用等项目。

2 人工成本管理总体思路

企业要依据生产经营目标，按照业务类型，统筹考虑企业经济效益，结合业务特点和市场化程度，建立健全人工成本管理制度体系。

2.1 指导思想

深入贯彻国家关于加强收入分配规范管理的各项要求，切实推进人力资源集约化管理，完善薪酬分配机制建设，维护正常收入分配秩序，深化全口径人工成本管控，提升薪酬福利保障规范管理水平，促进公司健康持续发展。

2.2 基本原则

2.2.1 依法规范，维护公平

在国家法律法规框架内，按照依法治企规范要求，有序开展人工成本管理工作，维护薪酬制度公平性，合理确定企业内部分配关系，推动员工和企业共同发展。

2.2.2 统筹兼顾，效益联动

统筹当前与长远利益，兼顾员工需求与企业效益，坚持职工薪酬水平与企业经营效益挂钩，形成职工薪酬水平随企业经营效益情况能增能减的动态决定机制。

2.2.3 集约高效，加大监督

建立健全人工成本集约化管理体系，分级负责、分级管理，强化管控机制，完善管理制度，优化业务流程，落实责任分工，强化监控预警，加强考核评价，有效提升人工成本管理效能。

2.2.4 因地制宜，强化管控

根据不同企业收入来源，建立灵活的人工成本管理体系。鼓励市场竞争型企业，建立适应市场变化的人工成本管理体系。

3 多维人工成本管控体系构建

企业要按照国家有关要求，坚持战略引领、绩效导向、效率公平、激励约束的导向，建立健全人工成本计划体系、项目体系、指标体系和考评体系，理顺收入分配关系，形成收入能增能减的激励约束机制。

3.1 人工成本计划体系

3.1.1 计划管理

实行人工成本总额计划管理，即对人工成本总额计划的编制与审批、实施与调整、考核与评价等进行全过程的管理。未纳入人工成本计划的项目，不得安排资金支出，不得列支相关费用。

3.1.2 决定机制

按照上年度工资总额水平，综合考虑资产、营业收入、利润状况和当地社会平均工资增幅，地方工资指导线等因素，合理构建人工成本核定模型。加大工资总额与企业效率效益挂钩力度，年度工资总额增幅不超过利润增幅，职工平均工资增幅不超过劳动生产率增长幅度，合理控制人工成本支出。

3.2 人工成本项目体系

3.2.1 工资分配制度

一是企业应结合自身业务特点和市场化程度，建立适应本单位业务类型和经营特点的差异化工资分配制度体系。鼓励有条件的企业实施岗位绩效工资制，建立与岗位价值、绩效贡献、能力素质三个要素相挂钩，由岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资等工资单元组成的工资分配制度，各工资单元占比可根据各单位主营业务特点、市场化程度、行业惯例等因素分类设定。二是统一规范、优化调整工资单元构成，精简整合专项奖项目，清理规范津补贴项目。三是科学确定、合理调整内部分配关系，适当拉开职工工资水平差距，使工资向关键岗位、艰苦岗位以及优秀人才、高端紧缺人才倾斜。

3.2.2 企业负责人薪酬管理

一是规范和加强企业负责人薪酬管理，完善企业负责人激励约束机制，逐步实行企业负责人年薪制，其薪酬应与责任、风险和经营业绩相挂钩。二是各级企业负责人薪酬制度和薪酬水平按照干部管理权限由其上级主管单位确定和审批，除国家另有规定并经上级主管单位审核同意外，不得领取核定薪酬标准之外的其他货币性收入。三是严格执行国家关于规范企业负责人履职待遇、业务支出的相关规定，严禁用公款支付企业负责人履行工作职责以外的、应由个人承担的各种消费费用，坚决制止与企业经营管理无关的各种消费行为。

3.2.3 福利费用管理

一是企业应依据相关法律法规，结合实际管理需求，规范设立员工福利项目，优化福利结构，依法合规使用福利费用。二是充分考虑企业经济效益、福利费用可支配空间、社会平均工资、地区物价水平和工作需要等因素，统筹确定福利项目标准。三是福利项目实施遵循程序公开、过程规范的原则。要建立福利项目实施评价机制，结合企业实际情况，开展实施效果评价，不断改进福利管理工作。四是依法合规、统筹使用福利费用，福利项目按照相关法律法规要求，严格按审批流程管理福利项目经费。

3.2.4 社会保险和住房公积金管理

一是按照《社会保险法》、属地政策规定，依法参加各项社会保险，执行参保统筹地区政策，接受政府监管部门的监督检查，做好社会保险管理工作。二是企业要及时申请办理企业、职工社会保险登记，确保企业职工应保尽保。要准确计算各项保险缴费基数，按时申报、及时足额缴纳应由企业承担的各项社会保险费，并代扣代缴应由职工个人承担的社会保险费。要及时办理企业社会保险年检、变更、注销等工作，及时为职工办理社会保险关系转移、接续、停保、退保等手续。三是企业应依据国家法律法规和地方政策规定， 组织开展住房公积金管理工作，不得擅自提高缴存标准和比例。

3.2.5 规范其他人工成本管理

企业应严格按照国家政策规定，规范使用教育培训经费和工会经费，如实列支劳动保护费，加强人工成本规范管理。

3.3 人工成本指标体系

构建全口径人工成本总额预算执行的结果、过程、效益三维指标体系，加强预算执行情况的预警监控。

3.3.1 结果指标

主要反映人工成本预算执行的偏差情况，用预算总额偏差率来表示。

3.3.2 过程指标

用于分析结果指标形成的原因，包括用工和人工成本结构两方面的指标。用工方面，包括用工规模、用工结构的变化以及所对应的人工成本预算发生的时序偏差，分别用用工规模偏差率和某类用工人工成本偏差率来表示；人工成本结构方面，主要包括工资、福利、保险及住房费用、工会经费、教育培训经费和其他六项内容，用各分项人工成本占比和偏差率来表示。

3.3.3 效益指标

用于反映企业人工成本与经济效益的关联情况，主要包括劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本比重、人均人工成本等关键指标。

3.4 人工成本考评体系

3.4.1 强化考核

对违反国家有关工资收入法律法规、制度标准及其他规范性文件，出现以下情形的，视情节轻重分别予以清退违规所得、相应核减下一年度企业工资总额和福利费用、扣减企业负责人绩效薪金、通报批评等处理；造成重大损失或恶劣影响的，按照有关规定追究相关人员责任，给予党纪政纪处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

①擅自变更工资总额、福利费用等人工成本计划用途的。②超计划提取或发放工资总额、福利费用等人工成本的。③在其他成本中列支工资总额、福利费用等人工成本的。④在执行工资总额、福利费用等人工成本计划中弄虚作假的。⑤未经许可，自行改变企业负责人薪酬制度，擅自调整薪酬标准、提高企业负责人薪酬水平的。⑥擅自超标准缴存住房公积金的。⑦不按规定申报工资收入重大事项，或不严格执行审批、核准意见的。⑧不按规定及时、准确填报有关工资收入监督检查内容，虚报、瞒报、漏报工资收入和人员情况以及拖延报告时间的。⑨其他违反工资收入法律法规或者造成社会不良影响的。

3.4.2 落实评价

加强对人工成本管理全过程监督检查，定期开展人工成本专项检查，对人工成本控制不力的企业，通过约谈、警示、通报批评等形式督促其整改。优化企业负责人人工成本业绩考核指标，引导企业关注人工成本管理。对效益下降的企业，严格控制企业人工成本，确保人工成本水平与经济效益、劳动生产率相适应。

3.4.3 强化管理提升

篇5：从成本管控实践谈成本管控体系建设论文

【课程背景】

进入新常态，房地产业总体下行趋势已成定局，房地产投资与开发成本日益增加，使开发项目利润不断降低，许多项目最终只能获得微利甚至处于盈亏平衡点边缘，企业经营压力日益加大。在此背景下，控制成本=提高利润!所以提高成本控制能力就成为房地产企业生存、发展的生命线!

如何降低成本增加利润?建立完善有效的成本管理体系，进行全过程精细化管控是房地产企业生存发展的必由之路，也是房地产企业持续发展的源动力。

为了使我国房地产企业全面掌握全过程成本精细化管理之道，特邀国内权威专家推出国内最新课程《利润为王--房地产全过程精细化成本管控体系构建、优化及落地实战》培训。让我们在明确的战略目标指引下，找到真正适合本企业的能让成本管理“落地”的“葵花宝典”，让成本管理真的能“说到做到”!

该课程是专家深入万科、中海、龙湖标杆房地产企业，历时3年系统、深入和长期跟踪研究，2015年针对我国房地产成本管理的困境全新研发推出的实战创新课程。

本课程特别适合成长型、大中小型房地产企业学习落地化，迅速提升成本管理水平。成本管理贯穿开发项目全过程、涉及公司各部门，是一个整体的、分层次的、全员的、全方位、全过程的动态管理，所以本课程特别适合房地产企业总经理带领运营管理团队一起学习。使企业各部门统一思想，明确职责，团结协作，提高效率，为高速度、综合性的项目开发奠定基础，真真做到落地化。

【课程目标】

破解：房地产项目全过程成本精细化管理操作之道;

指导：从战略角度，帮助企业构建优化成本管理体系;

方法：提供标杆房地产企业全过程精细化管理的标准和方法，超级实战，拿来即用;

实操：大量实操工具资料，让您稍加修改即刻应用。

【课程特色】

权威分享：--国内全过程精细化成本管理权威专家亲临授课

实战演习：--结合所授知识点现场练习掌握，即学即用

案例剖析：--对经典案例进行专业独到分析，借他山之石以攻玉

个性咨询：--结合企业自身个性问题，享受专家的咨询服务

【学员对象】

1、房地产企业董事长、总经理、项目总经理等公司决策层领导;

2、房地产企业设计总监、成本总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员;

3、房地产企业从事管理的规划设计、工程管理、招标采购、造价成本、合约结算等部门骨干。

【金牌导师】

马老师：

结构工程硕士，教授及高级工程师、房地产投资与工程造价研究所主任，国家注册造价工程师、注册房地产估价师。住房与城乡建设部政策研究中心特聘专家、中国房地产及住宅研究会专家委员会专家、华本城市地产研究院成本管理首席研究员。《建设工程工程量清单计价规范》、《建设项目全过程造价咨询规程》等国家规范标准起草组专家。为清华、北大等

高校工程项目及房地产总裁班特邀教授，是国内少有的“产、学、研”复合型专家。从事项目投资管理、工程造价控制、房地产成本管理领域研究与实践工作20多年，曾为数百家房地产企业和清华大学等高校房地产总裁班提供相关培训达600余场次。

专业擅长及讲授风格：马老师出身于工程一线，是从成本管理一线摸爬滚打出来的集项目管理、成本控制、风险防控于一身的新一代精锐代表。他的课程突破了市面上传统的成本培训课程讲解套路，形成独树一帜的实战性，每页讲义均为“原创干货”，为广大房企提供重要的指导建议与落地化解决方案。马楠老师讲课既有理论高度，又有实战经验。他的课程重点突出，高屋建瓴、逻辑缜密，思路清晰，深入浅出、生动实用、风趣幽默、方法独到，针对性和实效性及强。是倍受广大房地产业成本经理人所喜爱的实战派专家，是北京地产界最具影响力的成本管理导师。

马老师针对我国房地产成本管理及工程造价控制当前的难点、热点问题，提出了“全过程控制”、“精细化管理”、“重心前移”、“流程再造”等新的工程成本管理及造价控制先进理念，让房地产企业负责人思路豁然开阔，是国内少有的知名房地产成本精细化管理和造价控制咨询专家。

服务过的部分客户：

龙湖地产、中海地产、合生创展、富力地产、美林控股、青岛城建、北京天鸿、融侨集团、金地集团、中铁置地、北京中远地产、北京首创置业、华夏幸福基业、新华联地产、海尔地产、厦门特房等;

【课程大纲】

第一部分 新形势下房地产市场走势分析与成本管理策略

第一讲 新常态下房地产形势发展及成本管理策略

1.国家宏观经济分析与新型城镇化发展战略

2.中国城市房地产发展阶段及特征分析

3.调控对城市房地产市场的影响及应对策略

4.土地政策、金融政策变化对成本的影响

5.当前行业发展面临的三大问题与六点建议

6.房地产业宏观大势分析--成本管理战略化

7.房地产业微观大局分析--成本管理领先化

8.成本管理根本之道分析--建立健全全过程精细化成本管理体系

第二讲 当前房地产企业成本管理的现状与问题分析

1.当前房地产开发企业成本管理的现状

2.房地产开发企业成本管理存在的问题

3.房地产企业成本管理误入的三大误区

4.房地产企业成本失控的深层次原因分析

第三讲 房地产成本管理必由之路--走全过程成本精细化

1.项目成本管理的目的--提升价值、创造利润

2.房地产项目成本构成--全成本管理

3.项目成本管理的阶段--全过程管理

4.项目成本管理的主体--全员管理

5.项目成本管理的方法--建立成本管理体系

6.项目成本管理的要点--成本的确定与控制

7.成本管理的发展趋势--主动创造利润

8.成本管理的指导思想--全过程精细化

【案例分享】全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例

第二部分 房地产全过程精细化成本管控体系构建、优化与落地

第四讲 房地产成本构成体系与管理重点

1.房地产企业滚动开发运营中成本运动分析

2.房地产项目成本管理的对象与特点

3.房地产项目成本管理的组成与叠加

4.房地产项目成本管理的重点--隐性成本而非显性成本

5.房地产企业成本与开发项目成本

6.房地产项目目标成本、责任成本与动态成本

7.房地产目标成本的构成、归集与分解【归集工具模板】

8.房地产成本科目建立、优化操作要点

【案例借鉴】房地产成本的构成、归集实战案例

第五讲 房地产全过程精细化成本管控体系的建立操作

1.房地产项目目标成本的制定

【案例借鉴】房地产目标成本测算实战案例

2.房地产项目目标成本的分解--责任成本

【案例借鉴】房地产目标成本分解实战案例

3.房地产项目责任成本的控制与实施

4.房地产目标责任成本的考核

5.房地产目标责任成本后评估

【案例借鉴】目标责任成本体系的建立实战案例

第六讲 房地产全过程精细化成本管控体系的优化

1.设立全过程精细化成本管控体系的三大支撑保障

2.优化全过程精细化成本管控体系的运营流程主线

3.强化全过程精细化成本管控体系七个控制重点环节(三大管理宝典四大控制工具)

4.房地产全过程精细化成本管控体系优化步骤

第七讲 房地产项目各阶段精细化成本管理操作要点

1.项目前期发展环节成本控制措施

2.项目规划设计环节成本控制措施

3.项目招投标环节成本控制的要点

4.项目工程施工环节成本控制要点

5.材料设备采购环节成本控制要点

6.工程预决算环节的成本控制要点

7.开发项目销售环节成本控制要点

8.开发项目期间费用成本控制要点

9.开发项目物业管理成本控制要点

第三部分 标杆房企全过程精细化成本管理案例

1.龙湖全过程成本精细化管理实例演义【案例借鉴】

2.万科全过程成本精细化管理实例演义【案例借鉴】

3.中海全过程成本精细化管理实例演义【案例借鉴】

第四部分 房地产成本全过程精细化管理中三大管理宝典四大控制工具操作

第八讲 房地产全过程精细化成本三大管理宝典操作

1、工程合同管理宝典操作实务

【案例借鉴】

2、价款支付管理宝典操作实务

【案例借鉴】

3、工程结算管理宝典操作实务

【案例借鉴】

第九讲 房地产成本全过程精细化管理中四大核心控制工具操作

1、价款调整控制工具操作要领

2、工程变更控制工具操作要领

3、现场签证控制控制操作要领

4、施工索赔控制控制操作要领

【案例借鉴】四大控制工具实战案例

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【时间地点】2015年4月18-19日 南京(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币4500元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

篇6：​成本管控管理

我希望接受邮件的人员，通过再次阅读本邮件后，真正掌握我的想法，同时也不要再对成本管控置身事外了（邮件的确比较长，阅读完估计要半个小时）

虽然我不想将各位都成为全才，但我认为，我写出来的应该是比较容易看懂的，也就是各位一定有手段管控的，不希望听到，这个资料是其他部门提供的，如果我提交的数据错了，也是上游部门提交的数据存在问题，这样的言语来掩盖自己的错误

先讲讲成本管控这个命题

我的第一个观点是，成本是设计出来的的确，成本是料+工+费料，基于现在的制造水准下，相信具有一定的浪费，即工单超领，组织管控一定是控制超领率，减少这个浪费工，是完成工单所支付的直接人员的劳动报酬，当然工，具有政府保障工资的限制，也有招聘易得性成本，这些均影响直接人员的薪酬，现在的管理一定是双维度的，基于任务下的编制与基于任务下的标准时驱动的编制，我想讲的是，管理者应该可以规划经营期间的直接人员薪酬（小时薪酬），相乘目标生产完工的料号标准时，就是这个料号的直接人工计划成本（工），但实际现场的管理者可以管理到什么程度呢？这个就是这个现场管理者的管理艺术及管理绩效，当然现场管理者会反复给我们讲各种理由，如员工是计时的，生产线设备OEE的问题，现场人员异动率的问题（熟练程度）等等，将这些理由作为现场管理者与经营管理者谈条件，推卸责任等等，我认为：作为经营管理者，应该事先可以策划好，计划基于料号下的直接人工是多少？以这个作为标杆，更应该作为目标来管理，管理谁呢？管理现场管理者，让现场管理者的思维模式，从编制向薪酬转移，不要只思考我做出来了，要转换到支付规定的薪酬做出来，这个观念转变非常的重要，要素成本工时利用率费，的确费的部门很多，我也想知道，我们每一个部门长，对于本部门是什么属性的费知道否？财务对于费用管理是基于部门归集的，所以我们有制造费用部门，有管理费用部门（高新技术企业，将研发费用从管理费用中剥离出来，出现了研发费用部门），有销售费用部门，每一个部门长，一定要对自己部门是什么费用部门弄清楚财务对于费用类别，进行了科目细分，当然这个定义是财务部门事先定义好的，我们都是在执行

制费薪酬：这个是经营管理者设计出来的，如何设计呢？经营管理者基于预算及生产体制预算后，再基于经验，输出了制造费用部门的间接人员编制，有这个编制后，HR部门就可以完成制费薪酬的预算，我认为这个预算的置信度应该是高的，财务术语认为这个是可控的固定成本，这样的讲法就是这个成本是可控的，因为这个是经营管理者设计出来的，也是一旦编制确定后，人力资源部门要严格管控，在经营期间，经营管理者要增加编制，HR部门要问问这个下达指令的人员，是生产任务增加了吗？（生产实际超越经营预算了吗？），再做一个记录，这个指令增加编制的人员下达增加编制指令，要写清楚理由，不接受与生产任务实际与预算偏离外的其他理由，否则要到最高经营管理者中进行再次审批，我鼓励经营过程中减编非增编，因为增加编制一定影响制费薪酬的总量，我也看到其他企业管理制费薪酬，将这个当成“变动成本”来管理，即基于单位产值下制费薪酬的占比（百分比）管理法，当然这个是比较激进的管理手法，但话糙理不糙，从成本管理的理论讲是有理的制费折旧：这个也是经营管理者设计出来的，为什么这样讲呢？因为这些资产一定是上一个经营周期内添加的，也可能需要在本经营周期内基于需求驱动添加，资产有一个属性，一旦采购了，就需要折旧很多年（按照会计准则制定的，如土地类50年，厂房类20年，设备类10年，模具类5年，软件类3年，等等）一旦采购，未来几年都需要支付这个折旧费用，所以为什么我们要对销售人员讲，以产定销，以产是基于产能来要求实现销售，我们在管理维度上为什么总是要统计我们的产能利用率是多少，都是一个道理，要素成本产能利用率

制费水电：这个是变动成本，也是产品成本中一个要素成本，我认为它具有一定的权重，实际上这个指标，至少在东莞、宁波、明光三友，生产的产品比较类同，生产模式也类同（基本都是机器生产为主），从管理的维度讲，应该是单位产品（入库）耗用的水电需要具有相近性，实际呢？偏差会比较大，这个一定是浪费，是管理的浪费，如果你是一个“有心”的管理者，你会发现，组织内“能耗”大户是谁！当然你认为你的“感觉，直接”的确不敏捷（如丁总的鼻子因为总是发炎，对于嗅觉不敏捷，小阮同志总是讲我缺乏味觉一样），但你一定不能缺乏对能耗这个感觉，你可以对这些设备加装电能表，你就会知道，那些设备（或那类设备）为能耗大户，按照28原理去管控一定会有成效，当然宋总近期讲话中也反复讲到，选择能耗小的设备，三友的空压机一定是能耗大户，我们应要监管，生产单位压缩空气下的耗能，如果设备比较老旧，是否要决策替换（提前完成使命），但我坚信，能耗，决定是策划（策划阶段），决定与采购（采购能耗低的设备），决定与维护（维护的好坏可以降低能耗）等等，对于已经在的设备，经营管理者应专注维护，即需要给这个责任管理者加一个“帽子”去管理，管理的办法是单位产值（数量）的能耗！制费生产辅料、低值易耗、维护费用：这个也是变动成本，我们一定有历史数据，我们可以基于历史数据来同比改进下管理，（每年给自己一个进步的小目标），这个是经营管理者要不断使用的指挥棒，要用好这个指挥棒

其他制费：其他制费，按照财务科目归集，发生率会比较少（小），办公费，职工培训费，第三方咨询费，业务招待费，员工福利，差旅费，劳保费，财产保险费等等

总结：

篇7：成本管控报告

一、加强原材料成本的控制

生产过程中重点是加强日常的成本控制，尤其是初始成本的控制即各种材料的控制，对材料的控制应从两方面入手，一是材料消耗量控制，二是材料价格的控制，由于价格受市场不可控因素影响，因而材料消 耗量的控制显得尤为重要；

1、控制材料的消耗，首先要制定标准消耗量作为依据，通过限额

定量，严格实行限额发料制度。主要是原材料和辅助材料的定额，这主要是根据年初预算和生产计划来确定材料消耗计划，2、制定合理库存制度，既减少仓储成本又减少了资金的占用，原

材料实行定期盘点制度，十天一盘点，一旬一总结，各车间定期对原材料消耗进行盘点，算出一定时期原材料的实际消耗用量与定额用量进行比较，计算出超支或节约，分析超节原因。

1以加强成本管控的过程控制。

3、加强工艺成本的控制，不断优化工艺参数，不断优化各种材料的配比，不断总结找出最佳方案，确保产品质量好，用料省、成本低。

二、对其它成本的控制

存折式管理，加强办公费、招待费的管理，花销一笔登记一笔，每月汇总，严格将非生产性开支控制在预算范围内。

成本管控不但关系到整个企业的管理水平,还关系到企业经济活动的各个方面。成本管理的好坏直接关系到企业的兴衰,降低成本,是企业永远追求的主题。因此,必须对成本控制工作加以足够的重视,通过不断总结各种成功的成本控制方法,推动和促进整个企业管理水平上台阶。

篇8：企业成本管控体系的建立和完善

一、现阶段企业成本管控体系

目前, SG公司已经有一套完整的成本管理体系, 涉及到公司运营的各个方面, 主要包括:产品产量、大宗原燃料价格、铁前原料消耗结构、钢坯钢板的产品结构、降本任务、十大类可控费用、职能部室费用等方面, 并通过内部的成本管控, 实现事前、事中和事后的全过程控制。

(一) 成本的预算控制。

以年度成本预算为准绳, 以月度成本预算为目标, 将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室, 按照纵向到底、横向到边的原则, 分解到区域和班组, 并实现责任到人。

(二) 成本的事中控制。

即成本过程控制, 主要是发挥财务部的控制作用, 按成本项目和费用要素, 对产品生产环节的成本、费用进行控制。建立周预测制度, 根据每周的实际消耗情况, 预测全月成本及降本任务的完成情况, 并与月度预算进行对比分析, 反映实际生产中存在的问题, 提出相关建议, 实现成本的动态预测和持续优化。

(三) 成本的分析控制。

是对生产过程各项成本费用指标进行事前、事中、事后的全过程成本分析, 通过分析, 发现问题、查明原因, 并找出解决问题的措施和办法, 达到成本控制的目的。

(四) 成本的考核控制。

是对成本的结果进行事后控制, 建立成本管理奖惩机制。通过对降本增效的成本责任人进行奖励, 而对未完成成本指标的责任人进行处罚, 以促进成本责任人降本增效积极性的不断提高。

上述四种成本控制措施, 形成一个较完整的成本控制体系, 其中, 预算控制是基础, 过程控制是保证, 分析控制是完善, 考核控制是手段。成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低, 提高企业的市场竞争力。

二、企业成本管控体系的持续完善

随着成本精细化管理的不断深入, 现阶段的成本管控机制已经不能满足日益细化的成本管理要求, 需要进行必要的补充和完善。结合公司成本管理细化的方向和要求, 重点从一下几个方面进行完善。

(一) 建立健全各级成本管控组织。

成本管理涉及并渗透到企业的方方面面, 提高全体员工的成本意识, 必须推动各职能部室和作业部建立自上而下的成本管控组织, 将各项成本费用指标进行分解落实, 让每一位员工明确所承担的成本指标和降低成本的任务, 积极地参与降低成本的工作。

1.建立工序成本管控组织。

在工序建立成本管控小组, 以责任成本为中心, 将指标细化分解, 层层落实, 形成指标网络管理模式。所有承担成本指标的责任中心要依据成本管控小组每月下达的成本目标进行逐级分解, 建立由责任中心一把手领导负责, 生产、技术、设备等人员参加的内部逐级成本管理体系, 按工艺流程、分区域、分成本中心逐级分解到科段、班组及个人。

2.开展成本目视化管理。

为了实现指标落实到人, 强化全员的成本管控意识, 需要做好成本目视化管理工作, 就是把成本指标和相关负责人明确的显示在看板上, 到达“人人有指标、个个有压力”的成本管控氛围。同时, 成本管控小组要以科学的成本网络体系为基础, 强化过程控制, 指标动态上墙, 形成成本目视化管理报告, 并做好检查和监督, 积极引导和灌输员工降低成本的意识, 充分提高员工降成本的积极性。

(二) 完善标准成本管控体系。

标准成本管理体系是将成本的前馈控制、反馈控制及对比差异功能有机结合而形成的一种成本控制系统;通过各项本动因的细化分析, 制定相应的成本标准, 运用标准与实际的对比揭示差异并进行分析, 实现成本改善。

1.完善标准工艺路线数据库。

由于同一品种, 不同牌号、不同规格、不同性能要求, 都会造成工艺路线和原料成份的差异。为了进一步细化品种的标准成本消耗, 需作业人员和工艺技术人员, 按照产品牌号、规格组距、性能要求等, 完善各品种的标准工艺路线, 并建立相关的管理制度, 进行固化。

2.完善分品种实际消耗数据库。

在实际生产活动中, 作业人员对各个品种的工艺路线、成份等实际消耗情况进行统计, 并按照分品种牌号、规格组距和性能要求进行分类整理, 建立不同品种的实际消耗数据库。

3.标准成本的修订和完善。

按照不同品种的实际生产情况, 工艺技术人员及时将实际工艺路线和消耗与标准进行对比, 查找差异, 分析原因, 对工艺路线的标准进行修订, 建立工艺路线变动台账, 实现标准与实际的动态统一, 并及时传递财务部门, 为分品种的成本核算提供依据。

(三) 建立完整的数据支撑体系。

数据是成本管控的基础, 数据的准确性是成本管控有效运行的基础。所以, 建立完整的数据支撑体系, 是成本管控体系有效运行的重要保证。目前, 随着精细化管理的逐步深入, 数据统计不完整、口径不一致的问题日益突出, 对日常的成本管控工作带来不利的影响, 为完善数据管理, 从提高ERP数据质量和加强数据台账管理两方面着手, 建立完整的数据支撑体系。

1.提高ERP系统数据质量。

目前, ERP系统已经运行两年半的时间, 仍存在数据不全和三、四级数据传递不一致等问题, 严重影响ERP系统数据质量。结合精细化管理的要求, 组织作业部和信息化人员对系统中存在的问题进行深刻的研究, 按照各种数据需求, 修订系统规则, 完善各数据环节流程管理, 并学习先进企业ERP管理经验, 逐步系统的数据统计功能, 提高数据质量, 使之紧跟管理变化, 为成本管控提供有力的数据支持。

2.加强消耗数据台账管理。

根据目前各种数据统计不完善, 过程控制预测数据不准确的现状, 逐步细化投料管理, 根据原料投入、产出流程, 设定基础数据统计表。由各作业区, 对当班、当日钢铁料投入、产出数据统计、汇总, 完成对生产工序基础数据统计表的填列, 并以此为契机, 逐步推广到小工序消耗、分品种消耗数据的统计管理, 实现手工统计台账与ERP系统数据的互补, 为成本管控体系的有效运行提供准确的数据支撑。

(四) 完善可控费用的管理。

加强对制造费用中可控费用的管理, 是完善成本管控体系的重要内容。目前, 对可控费用的管理, 遵循事前、事中和事后的管理流程, 从细化基础台帐、开展价格、功效评价等方面, 细化管控。

1.细化基础台账管理。

逐步细化可控费用的基础台账管理, 按照费用项目, 建立统计台账和管理办法, 明确数据的来龙去脉和各级作业人员的工作职责。特别是各种耐材、大型工具、运输费、机物料等费用, 要按照区域进行分解落实, 在完善费用明细账的基础上, 建立费用与具体业务向量的对应关系, 便于从根本上掌握费用发生情况。

2.开展“品质、价格、功效”一体化评价。

对可控费用范围所有物料, 包括备件、材料、大型工具等, 开展使用单位对物料“品质、价格、功效”一体化的评价, 实现品质与价格、品质与功效的双重符合性。梳理用料标准, 进而推进比价采购, 加速进口件国产化进程, 降低成本。

(五) 细化评价考核机制。

成本评价考核机制是保证成本管控体系有效运行的手段, 在现有成本评价考核范围的基础上, 对评价考核机制进行细化, 在考核过程中应注意内部转移价格的制定和内部二级预算的分解, 进一步完善评价系统。