国内医院人事管理论文

编制改革是大势所趋，但“单纯去编不如不去”。7月底，人社部发布消息，将研究制定高校、公立医院不纳入编制管理后的人事管理衔接办法。公立医院“无编”时代或将到来。今天小编为大家推荐《国内医院人事管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

国内医院人事管理论文 篇1：

浅析医院人力资源管理

摘要：在我国，随着市场经济体制的不断完善，资源配置的基础性作用日趋明显。在各种资源中，人力资源作为第一资源，在企业发展中发挥着重要作用，在当今世界，人力资源管理队伍是很多企业成功的关键。在人力资源管理模式方面，医院的人力资源管理由人事管理模式逐渐转变为人力资源管理、战略型人力资源管理。对于现代医院来说，其管理需要以人力资源为核心，在医院发展中人力资源作为第一位的要素，人力资源是医院各种资源中的一种重要资源。根据现阶段我国医院人力资源管理现状和人力资源成为一切资源中最关键的资源这一客观规律，结合湖南省肿瘤医院JCI认证工作，对医院人力资源管理进行初步分析。

关键词：医院管理  人力资源  管理

随着社会的不断发展，在人力资源管理方面，医院由最初的人事管理逐渐向人力资源管理、战略型人力资源管理过渡。对于现代医院来说，其日常管理需要以人为中心，对人员进行合理配置，这是医院人力资源管理的重要内容，直接影响着医院的整体运行。人力资源管理将成为衡量现代医院竞争力的重要标识，成为现代化医院的标志。

1 医院人力资源管理的现状

目前，在人力资源管理方面，大部分医院依然采用人事管理模式，在这种管理模式下，职工考勤、人员调动、人事档案以及劳动关系、劳动合同等是人力资源部门的主要工作。2012 年，湖南省肿瘤医院引进JCI认证体系，调整了人力资源工作重心，将岗位设置、人才开发、绩效考核、人员配置等工作重点实施，由最初的人事管理逐步向人力资源管理、战略型人力资源管理过渡，进而对管理理念进行创新。

1.1 贯彻“123456”人力资源管理观念

在这种管理理念中，其中，“1”是指树立一种理念，这种理念就是：人力资源是第一资源;“2”是人力资源管理要实现提高能力、激发活力两个目标;“3”是指人力资源要建立竞争机制、激励机制、约束机制三种机制;“4”是指人力资源要履行好选人、用人、育人、留人四个职能;“5”是指人力资源管理要坚持以人为本、按需配置、开發为主、绩效导向、合法和谐五个原则;“6”是指人力资源管理主要包括机构管理、岗位设置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、成长管理六个模块。其中，机构管理负责分工和协调，岗位管理负责资格和职责，绩效管理是结构和管控，培训管理是规划和评估，成长管理是理想和策略。

1.2 渗透绩效管理 “132”理念

“1”是安全。将质量安全植入绩效管理指标链，实施三级质量安全管理体系，并实行年度安全一票否决权。实践中注重引导医务人员在医患沟通、医疗技术、员工责任心三到位。“3”是劳动生产率、满意率、员工流失率。医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看这个3个率的实现情况。“2”是社会效益和经济效益。我们坚持社会公益性第一原则。

1.3 树立幸福管理学理念

幸福管理学是以德鲁克为代表的管理学思想和西方心理学以及中国传统管理哲学思想相融合的产物。基本观点包括：培养和维护员工的责任心，当员工具足责任心时，管理成本几乎是零;帮助员工树立自我管理意识，当人们在进行自我管理时，责任心是最高的，绩效是最高的;管理好自己，就有足够的自信、智慧和能力来管理他人和改变外部世界（修身、齐家、治国、平天下）;一切管理力量皆源于心，心既是管理的主体，也是管理的客体;幸福是终极的管理宗旨，管理者要创造幸福;爱是最朴素最根本的管理智慧，仁者无敌，仁者爱人。

2 人力资源的内涵

所谓人力资源是指蕴涵在人身上的一种潜在的有用性。对人力资源进行管理，通常情况下就是对人进行管理。现代人力资源管理可以分为：①人事管理，员工的考勤、档案，劳务关系是进行人力资源管理的集中点;②人力资源管理，以人事管理为基础，对人力资源进行挖掘，其管理对象主要包括人员的进出、招聘、培训、工作分析等方面;③战略型人力资源管理，这种管理是以人力资源管理为基础，拓展到组织建设、人力资源规划，在一定程度上将人力资源管理的战略与组织、战略的制定和实施等进行结合，进一步实现新型的人力资源管理。

3 人力资源管理成效

3.1 合理设置岗位，核定人员编制数，提高工作效益

该院是一所三级甲等专科医院，编制床位1300张（实际开放床位平均每月1900 张），人员编制2080个，现已启动人员编制1900个，预留180个。2012年5月根据上级卫生部门相关要求以及业务需要，首次进行了岗位设置，三类岗位设置比例为专业技术岗位85%，管理岗位8%，工勤技能岗位7%，向临床倾斜。2014年根据在医院编制明确的前提下，结合国家和地方政策，结合医院人力资源现状，结合三甲肿瘤专科医院的专业配置要求，拟定了职能后勤科室、临床医技科室的编制，作为各科室定岗定编的依据，各类岗位设置较为精简高效，从而减少冗余人员，使各科室部门提高工作效率，同时减少医院的负担，实现医院和职工“双赢”，达到利益最大化。

3.2 做好人力资源开发，创新品牌

为实现该院“研究性教学（国家级优质）医院、中部肿瘤诊疗中心”战略目标，优化全院人才队伍结构，培养高层创新人才，落实医院 “人才强院”的发展战略。我们把科学、规范、创新做好人才队伍建设放在首位，通过“湘雅名医”、“百千万人才工程”、 湖南省特殊津贴专家等评选活动，扩大医院知名度做好人力资源开发，创新医院品牌。对医疗专业技术骨干针对其研究领域，加大国际交流合作，建设高端人才平台（博士后工作站），选择国（境）外优势学科或高校进行差异化培训，拓展人才培养的渠道和学科。

3.3 拟定临床医技科室、职能后勤科室绩效考评办法，创新绩效管理模式

2014年，该院为了客观、公正地评价各临床、医技科室的工作实绩，完善医院绩效考评办法，最大发挥临床医技科室的优势力量，采取主观和客观结合、日常考核和年度评价结合、定性指标和定量指标结合的原则，草拟了《湖南省肿瘤医院2014年度临床医技科室绩效考核办法》，从11个维度出发，重点突出业绩、效益和成本，突出人才梯队等学科可持续发展潜力，对科室进行全方位评价。同时，提出《湖南省肿瘤医院2014年度职能后勤科室绩效考核办法》，从四个维度完善综合目标管理，不断完善医院绩效考核办法，促进医院快速发展。

3.4 制定人才规划，构建专业技术人员梯队

该院根据JCI对人力资源管理的要求，建立和完善了人才规划，对未来的发展方向，以及人力资源情况等，做出了科学合理的计划，并且在一定条件下，根据各科室的实际情况，拟定出完善的专业技术人员队伍建设规划，并对第一、二梯队的人员名单进行拟定，同时将其作为学科带头人、可培养骨干等，在一定程度上使医院朝着更加专业的方向发展。

3.5 加强培训工作，提升专业技术人员素质

該院根据JCI 的相关要求，制定和完善了年度培训计划，同时按照程序文件，进行严格的控制和管理，确保每次进修、培训都落实到实处，一方面全面提高专业技术人员的业务素质和水平，另一方面有计划地将所学内容及时运用于实际工作中，为医院创造更大的效益。为提高专业技术人员国际合作交流的语言能力，拟定了《湖南省肿瘤医院2014年外语培训方案》，选拔英语基础好的赴广州外语外贸大学脱产学习，同时，在院内长期免费开办英语、法语培训班，激发职工的外语学习兴趣，提升人才的综合素质。

4 人力资源管理存在的主要问题

4.1 医院人员配置总量不合理

由于我国的国情、体制及医院的行业特点，目前我国公立医院设置多少张床位、配置多少名员工均需由上级行政部门审批。与国外医院人员配置相差太大，国外医院的人员编制与医院的规模、服务的内容和管理的现代化程度关系密切。西欧与美国的病床与人员编制比例偏高，约1：2.5，如瑞士日内瓦州医院床位1800张，工作人员总数3956人，比例1：2.19;美国洛杉矾州医院床位2500张，工作人员总数6500人，比例1：2.6。国内根据医院级别不同，人员编制也不同，级别越高、工作任务越重的医院，人员编制数量越多。国内顶尖三级甲等综合医院床人比例已经接近西方国家水平，如广东省人民医院床位2204张，工作人员总数4400人，比例1：1.99;上海瑞金医院床位1383张，工作人员总数3432人，比例1：2.48。该院是三级甲等专科医院，床位1300张，工作人员总数2080人，比例1：1.6。我国的编制标准远远滞后于现代医院发展的需要，导致医院人力资源配置的复杂性。

4.2 医院各类人员比例失调、结构失衡

该院2013年在职员工1787人，其中医师493人（高级职称216人，中级职称130人，初级147人）护理人员768人。医师比重相对过大，结构失衡（倒金字塔结构），护理人员数量相对不足，限制了医院人才队伍的发展，增加了医院人力资源管理的难度。

参考文献：

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[10]李冰.建立中西医结合医院现代人力资源管理机制初探[A].全国中西医结合管理学术会议论文集[C].2008.05.

作者：陈梅英

国内医院人事管理论文 篇2：

公立医院“去编”之忧

编制改革是大势所趋，但“单纯去编不如不去”。

7月底，人社部发布消息，将研究制定高校、公立医院不纳入编制管理后的人事管理衔接办法。公立医院“无编”时代或将到来。

随着医改不断深化，公立医院的补偿机制、医疗服务结构、管理模式等已发生变化，传统的编制管理难以适应医院发展，而编制管理下僵化的人事和薪酬制度也已成为医生多点执业、医院管办分开的绊脚石。

因此，在不少地区，公立医院去编制改革已破局。例如，山东、安徽、福建等省正在试行编制备案制，北京提出将逐步收回公立医院编制，深圳则提出全面取消公立医院编制管理。

然而，“‘去编’不是单一的改革，需要事业单位人事管理制度系统改革的配套。”镇江市卫计委主任林枫表示，单纯去编制不如不去。

多位受访专家也表示，公立医院“去编”牵一发动全身，改革后政府责任怎么履行、医院公益性如何保持、编制内外人员待遇如何确定、医生队伍如何稳定等一系列问题和争议必须尽早谋划应对。

编制改革是大趋势

“目前，编制管理已经成为束缚医疗服务行业发展的‘壳’。”中国社科院公共政策研究中心副主任王震告诉《财经国家周刊》记者。

他认为，随着收入水平的提高，人们对医疗服务的需求大幅增加，但在编制管理下的公立医院难以对医护人员形成有效激励和监管，因此难以满足需求。

国内公立医院是差额拨款的事业单位，编制是其岗位设置、核定收支和财政给予补助的依据。政府通过核定医院编制并根据在编人员数量进行财政拨款，监管和保障其发展。而编外人员则享受不到国家财政的“庇护”。

据了解，现行医院编制制度起源于1978年，原卫生部发布《综合医院组织编制原则试行草案》，确定了按床位定人的基本原则。例如，300张床位以下的综合医院病床数与工作人员比例为1：1.3～1.4，300～500张床位的比例为1：1.4～1.5，500张床位以上的按1：1.6～1.7。此外，该草案对公立医院的基本任务、机构设置、病床分配比例、人员编制、工作量及人员配备都做了详细规定。

“经过30多年的发展，医疗服务需求快速释放，原有的配置满足不了需求，所以很多医院扩大规模、增加床位，但人员编制量却没有根据配置标准随之增加。”国家卫计委卫生发展研究中心卫生人力研究室主任张光鹏表示，床位规模与人员编制总量配置比例不断下降，核编数量难以满足快速增长的医疗服务需求。

张光鹏提供的调研数据显示，2015年全国范围内，城市公立医院超编32%，县级公立医院超编25%;床位编制比仅1：0.9，床位实际人员比为1：1.19，远低于1978年规定的标准。

张光鹏认为，除了编制数量不足，目前编制管理还存在三个问题：一是用编自主权不够，公立医院即便有空余编制，如果要使用依然需要报批，程序繁琐;二是不能按照医院具体需求进行招聘，因为编制内人员的录用都由人事主管部门统一招聘，往往考虑学历、报名比例、考试比例、面试比例等通用要求，而基层卫生机构、医院小科室的应聘人员较少，经常难以满足这些要求，导致招不到人;三是有编制和没编制的人员在工作稳定性、基础工资、养老保障、职称评定等待遇方面差别很大，而且公立医院岗位设置一般基于编制人数核定，这导致各级岗位职数尤其是高级岗位职数与实际人数不匹配，挫伤医务人员工作积极性。

在林枫看来，目前编制内外人员的矛盾才刚刚显现，主要原因在于医院大量引进临聘人员是从2006年开始的，这部分人员职称刚到中级，后面的职称聘用矛盾会愈发突出。

此外，由于编制有限，财政拨款无法再增加，尤其到县级医院层面，财政拨款存在不到位的现象，政府对公立医院的保障作用并不大。

“政府对医院的经费保障不够，管得却很宽，影响医院良性发展，不如取消编制，给予医院充分自主权。”安徽阜阳市阜南县人民医院院长陈雷表示。

目前，业内人士大多认同，公立医院应取消事业单位编制，将医生群体由“单位人”解放为“职业人”，但保留事业单位性质。但对于去编制后，政府办医责任如何落实、原编制内外人员的待遇怎样确定等问题，目前尚未有共识，地方试点举措也各有不同。

“单纯去编不如不去”

“如果事业单位政策不做相应调整，去编制只是改变医生事业身份，可能会造成混乱，不如不去。”林枫认为，去编制的本质是改革编制背后的一系列捆绑政策，包括财政投入、医务人员聘用、岗位设置、收入分配及退休养老等政策。

首先，财政投入政策需要明确。

根据国务院办公厅去年发布的《关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》和《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》，政府对公立医院的财政投入责任包括基本建设和设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的离退休人员费用和政策性亏损补贴投入等7个方面。

“目前编制是各级财政部门拟定财政预算和核拨经费的主要依据。”张光鹏介绍，编外人员的经费则一般来源于公立医院业务收入。

取消编制后，医院担心财政拨款能否到位，医院运行如何保障？对此，政府需要探索新的办法履行办医责任。

王震认为，财政投入可通过政府购买服务的机制进行保障，但政府购买服务不应局限于公立医院，而应将范围扩至整个医疗行业，“不论姓公姓私，只要提供良好的医疗服务，就应该给予扶持。”

例如，在去编试点改革中，深圳提出，将按人定补的财政投入方式转变为按事定补，根据医院的基本医疗服务数量、手术难度、病床周转率、转诊量、科研水平、满意度及行政岗位与医疗医护岗位比等指标核定补助经费，并根据考评结果进行动态调整。

其次，去编后公立医院和医务人员监管问题。受访专家表示，用人自主权交给医院后，政府一方面依然需要核定用人总量和工资总额;另一方面，需制定和完善医院绩效考核办法。医院自身也需要制定详细的医务人员专业技术绩效考核体系和标准。

第三，去编后医院人事管理制度改革至关重要。

“岗位设置根据现有编制量还是核定人员总量来定？新进人员签订事业单位的聘用合同还是企业的劳动合同？薪酬体系按照事业薪酬体系还是企业薪酬体系走？”林枫认为这些问题必须尽快明确和解决。

在他看来，如果要去编制，公立医院岗位设置和岗位聘用政策必须调整，比如岗位设置根据核定人员总量定，编制内外均有岗位;新人招聘应该签订企业的劳动合同;工资标准按照绩效来评定，而不应根据事业档案工资制度定。

“最为关键最为矛盾还是养老保险问题。”林枫说。

一直以来，医院在编人员是事业单位养老轨道，临聘人员进入的是企业养老轨道，而从现行标准来看，企业养老保险比同年资事业单位工作的编制人员退休金要低得多。

目前，养老并轨改革正在全国范围内推进，具体实施中多采用“老人老办法、新人新办法”。“事业单位养老制度改革让编制内外逐步统一，去编制化障碍大大减小。”王震表示。

但在林枫看来，不少地区的养老并轨改革中所谓的“新人新办法”实行并不彻底，新人其实不是“新办法”，而是“中办法”。据了解，目前不少地区医院新进人员养老保险金依然是交到事业单位养老保险基金中，而不是企业职工养老保险基金，“表面看来是为了让事业单位养老改革平稳过渡，实际上产生了很多新矛盾。”林枫说。

有专家更直白地表示，这样做是因为事业单位养老金抚养比越来越高，收支不平衡矛盾突出，所以通过企业新增人员的缴费弥补亏空。

“事业单位养老保险基金不能平衡的问题，应该由财政来解决。新人缴费应该到企业职工养老保险基金中，这才是彻底的改革。”林枫表示，老人保留编，等到老人退休、辞退之后自然减员，逐步收回编制，而新人不进编，未来将实现全员合同聘任制。

此外，在“老人老办法、新人新办法”的过渡期间，同样存在同院同岗不同待遇，如何调动新人积极性、有效管理老人，依然考验决策者智慧。

去编难以承受之重

不少地区将去编制改革作为推动公立医院改革的发力点，而编制备案制成为改革首选方案。

例如，江苏省探索推行审批管理和备案管理相结合，安徽省保留现有审批编制的前提下设立备案编制，山东、湖南、福建等省则在核定人员总量前提下实行备案制管理。各地均提出，“备案制人员在岗位聘用、收入分配、职称评定、工资福利、养老保险、进修培训、考核奖励等方面与原事业编制人员同等对待”，并表示“在人员控制总量下，公立医院自主用人”。

福建三明市卫计委副主任于修芹告诉《财经国家周刊》记者，福建编制备案制在具体落实中，医院先向编办和人社局打报告，根据医院床位数、服务量等因素确定需要的医护人员总数，总数经过审批后，医院可在总数范围内进行自主招聘、定岗，之后向上述部门备案即可。

张光鹏认为，作为去编制的过渡手段，编制备案制应遵循四大原则：一是科学核定总量，不论编制取消与否，政府依然需要根据服务需求调控医疗行业用人总量;二是保障医院用人自主权;三是落实岗位管理;四是突出同岗同待遇，同工同酬。

与编制备案制相比，深圳的改革更为彻底，根据《深圳市深化公立医院综合改革实施方案》，深圳市公立医院将不再实行编制管理，取消行政级别，实行全员合同制管理。

有观点认为，去编制让医务人员从“单位人”变为“职业人”，将鼓励医生多点执业、自由执业，进而促进社会办医和医疗资源下沉，推动公立医院改革和分级诊疗格局的形成。

但多位受访专家表示，简单去编制可能难以承受上述预期。

“更有可能的情况是，去编制之后，基层或落后地区的优秀人才会往条件好的地区流动，基层和落后地区缺人的情况短期可能还会加剧。”张光鹏告诉《财经国家周刊》记者，但这不代表落后地区的编制就不能松绑，相反，去编制应该全国一盘棋。对于区域不平衡问题，政府可通过一些行政手段改善基层环境、提高待遇，留住人才。

王震认为，要想推动医务人员多点执业，光靠去编制不够，还需做好几项配套改革。首先，废除有关医疗机构设置的区域卫生规划以及对非公医疗机构位置、规模和数量的限制，让医生自主选择执业地点、执业方式和规模大小;第二，推行医保医师制度，让医保跟着医生而非医院走;第三，改革医疗事故责任保险制度。

作者：张曙霞

国内医院人事管理论文 篇3：

论医院传统人事管理向人力资源管理的转变

摘要：长期以来，我国大多数医院的人事工作主要是一些事务性工作。随着整个医疗行业的快速发展，传统的人事管理已远远不能满足医院竞争和发展的需要，医院要想在竞争中生存发展，必须树立人力资源管理理念，走人力资源创新发展的道路，促进传统的人事管理模式向现代人力资源管理转变。

关键词：医院 人事管理 人力资源管理

在国内外很多大型企业，人力资源管理作为企业极为重要的一个部分已经日渐成熟。但目前国内大部分医院仍处于传统的人事管理阶段，没有与医院竞争发展要求相匹配的人力资源管理。

一、人事管理和人力资源管理

传统人事管理局限于工资核算、职称评定、人员进出手续办理、社保缴纳等事务性工作，视人为组织的财产，重拥有不重开发，只重视数量不重视质量。在整个人事管理过程中简单的照章办事，无科学性、创新性可言。

而人力资源管理是把人力资源看做是企业的第一资源，以人为本，十分重视人的才能的发挥和潜力的挖掘，追求创新性的科学管理方法。人力资源管理部门直接参与医院的各项计划和决策，把人的开发、利用作为医院发展的重要内容，以与医院发展相匹配的人力资源管理来推动医院的进一步发展。

二、医院传统人事管理的现状和存在的问题

1.医院人事制度落后、僵化。我国医院长期以来实行行政化的管理。医院要根据上级人事部的核定进行配置，医院自己无权确定编制及人员类型。医院无真正意义上的人事权，即便相关部门的相关指标不合理也必须严格执行，医院人才的流动必须有主管部门、人事部门及编制部门审批，这样就制约了医院整体人力资源的有效配置。还有就是医院普遍没有明确的人力资源规划，大多医院未能建立与医院发展战略适应的、完善的人力资源规划，或者即便制定了由于多方面的限制也没有落实。

2.缺乏专业的人力资源管理队伍。医院的人力资源管理与一般企业的人力资源管理相比，既有相同之处又有其特殊之处，因为医院与一般企业的运转相比有其行业的特殊性，故医院的人力资源管理队伍较一般企业相比要求更高。目前而言，医院的人力资源管理人员大多缺乏系统的人力资源管理知识和管理方法，仅满足于以传统的人事管理为主的管理模式，人力资源管理工作缺乏系统性、科学性和创新性，不能为医院的发展提供足够的人力资源保障。

3.缺乏科学、合理的绩效评估体系。在国内，大多数医院都是事业单位，其绩效考核都沿用行政机关、事业单位工作人员的考核制度，全体员工采用一个考核标准，考核的内容很笼统，考核的形式以主管评价为主，不能反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，形式主义严重。在评定结果上一般设定为优秀、称职和不称职几个档次。这样的评定体系，很难形成有效的激励作用。

4.缺乏对管理人员的培训和开发。长期以来，医院只注重专业技术人员的培训，而忽视了管理者素质教育的培训。加上医院的很多管理人员是从临床或者其他岗位转岗而来，管理人员存在初始学历不高、老年化、兼职化的情况。拥有一支高学历、高素质、高能力的专业化、职业化的管理队伍，对医院的快速发展至关重要。

三、医院人事制度改革的内容

现代管理就是以人为中心的管理，医院人事管理如何由传统“管事为主”向“以人为中心”的管理是人事制度改革的重要内容。

1.树立现代化的人力资源管理理念。目前就大多数医院而言，人力资源管理的重要性已经逐渐引起医院领导层的重视。但由于固有管理模式的限制，人力资源管理的观念和具体的管理知识还相当缺乏。首先要树立人才是第一资源的理念，并将这种理念贯彻到医院文化中，加强人力资源的文化建设。这样的理念包含了引入先进人才理念、打造人本管理模式和构建科学运行机制，从而才能最大限度地激发人才的活力，为医院发展建设提供最强力支撑。

2.加强人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理的首要工作。要完成人力资源规划，首先要对医院及各学科现有人力资源状况进行全面排摸分析，了解现有人员的数量、质量、结构、层次等状况。在此基础上结合医院和各学科的建设发展目标，建立医院人力资源整体规划，细化学科人才建设方案，做到人才培养有目标，人才引进有目的，学科建设有方向。

3.建立合理的人才梯队，科学合理储备人才。很多医院的人才结构和人才层次不合理，大医院普遍存在倒三角形人才梯队，发展过程中断层现象较为严重，没有合理的人才储备。这就要求在日常的人力资源管理中注重人才梯队的建立，合理配备医师、护士、行政管理和后勤工作人员，根据医院发展的需要进行人才储备，控制高、中、初级职称的比例，以实现医院的人才的可持续发展。

4.提高管理人员专业化、职能化水平。随着医院的发展和规模的扩大，人力资源管理工作的难度越来越大，建立一支适应医院发展和要求的专业的医疗人力资源管理队伍迫在眉睫。必须吸纳人力资源管理的专业人才，加强对人力资源管理者的专业培训，定期对管理人员进行管理业务能力考核，鼓励开展调查研究和学习交流。同时鉴于医疗行业的特殊性，要求医院人力资源管理人员在掌握专业知识的同时，对临床一线医护人员工作的难度和强度有一定了解，这样才能对医院的人力资源做到科学管理、合理配置和有效开发。

5.建立科学、公正、公开的考评体系。进一步细化完善岗位责任书，明确各岗位工作职责，在综合考虑不同岗位的责任、承担风险的程度、工作量的大小的基础上，建立一套能够反映医院岗位特点的科学有效的考核指标。

建立人才评价机制。一是对于优秀的青年人才进行充分评估、分类储备，在结合其个人经历和性格特点的基础上，有侧重性的培养。二是对于医院的引进人才，制定评价考核方案，包括360度考评、医教研能力指标和创造力、竞争意识的综合评价。关心人才在医院的融入、成长与发展，让医院在吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才、评价人才方面有完整的体系。

6.推行人性化管理，培育良好的医院文化。树立以人为本的观念，推行人性化管理，尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能并发挥人的专长，为医院人才提供事业平台；构建良好的团队精神，加强医院人才文化建设，树立共同的医院价值观和行为导向，让团队创造效益和财富，让员工体会到工作的幸福感。

作者：凌薇