资源型企业战略论文

2022-04-18

摘要：项目驱动型企业的资源配置问题在战略层次上影响企业发展。本文在研究项目驱动型资源特点的基础上，分析了资源配置在四个方面影响项目驱动型战略风险，并归纳出战略目标觅食是资源配置影响项目驱动型企业战略风险的深刻原因。关键词：资源配置；战略风险；驱动企业的经营管理要么是由项目驱动，要么是由非项目驱动。今天小编给大家找来了《资源型企业战略论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

资源型企业战略论文篇1：

锁定状态下资源型企业战略绩效评价指标体系设置

一、锁定状态下资源型企业的现状

资源型企业是指基于自然资源的占有或独占，以自然资源的开采和初级加工为基本生产方式，依靠资源的消耗来实现企业的增长，以资源占有优势为核心竞争力的企业类型。对于资源型企业，一旦外部某种偶然事件(或成为历史的事件)被系统采纳，便会进行“自我强化”“自我积累”，并沿着一定的路径发展演进，即使这种路径不是最优的，也很难为其他更优的体系所替代，即产生路径依赖。路径依赖不仅能使有效率的制度良性循环，也能使无效率的制度维持持久，而一旦制度被锁定在无效率的状态，非外力介入无法实现制度创新，企业即进入锁定状态。

锁定状态下的资源型企业产生大量沉淀成本，主要有经济性沉淀成本和社会性沉淀成本。经济性沉淀成本是指承诺的投资成本无法通过转移价格或再出售价格得到完全补偿的那些成本，主要包括：(1)前期投入成本。矿产资源型企业需要投入大量的生产性资产，比如矿产地质勘查、开采等，由于专用性较强，从原产业退出时难以回收投资成本。(2)交易成本。围绕矿业开展的经济活动需要支付大量搜寻、契约等交易成本，这些成本都是沉淀成本。(3)基础设施投资成本。矿业企业很多处于地理环境闭塞之处，远离中心城市，因此需要投入更多的运输网络和储藏基础设施。这些投资在企业转移到其他地区发展时，很难被企业带走，即使出售也由于区位的劣势难以回收投资成本，从而很容易产生沉淀成本。另外，固定成本转型过程中形成大量的经济性沉淀成本，主要包括离退休劳动力安置成本、因企业退出造成终止各种契约所必须支付的违约费用等。经济性沉淀成本构成了企业进行产业链延伸、产业转型、地区扩张等战略实施的障碍，使企业锁定在原有的运行态势，发展接续产业困难重重。社会性沉淀成本是指契约安排下权利承诺，一旦终止无法得到补偿的那些利益。矿产资源型企业承担较多的社会义务，而且矿产资源型企业的决策主体中“所有者缺位”，政府主管部门从矿产资源型企业衍生出很长的利益链，企业“内部人”控制，社会保障体制不健全等等构成了矿产资源型企业发展中诸多的社会性沉淀成本，种种利益链条盘根错节，在很大程度上限制了企业转产、转型与接续产业的发展。

二、锁定状态下资源型企业战略绩效评价的核心要素

锁定状态下的资源型企业，其战略核心要素是可持续发展能力。可持续发展是个诸多社会、经济、技术、自然等要素相互作用，协同藕合的过程。这就决定了资源型企业可持续发展的目标是多元的，既有效率目标，又有公平性目标；既有经济日标，又有非经济目标；既有增长目标，又有结构优化目标。对于这样一个多目标群体，要能方便地测度其目标实现程度，需要科学的指标来对这些目标加以体现。

对于锁定状态下的资源型企业，在分析其可持续发展指标体系的时候，一般从三个维度来考核：发展现状、发展潜力和发展协调度。在考察发展现状时可以从以下几个方面来权衡：资源禀赋状况(如总人数、原油产量、天然气产量和人力资源状况等)、经济影响状况(如利润率、收入和资产状况)、社会发展状况、环境状况和科技管理水平等。在考核发展潜力时可以从以下几方面分析：资源潜力(如资源支持强度、信息投入增长率、石油剩余可采量等)、经济潜力(如收入增长率、股东权益回报率等)和社会潜力(如企业社会负担系数等)、环境影响潜力(如土地复垦绿、万元产值环保比率等)、科技管理能能力。重点是发展协调度，主要包括：资源转化效率、经济协调度(如年产值投资弹性)、社会协调度(如社会保障覆盖率等)、环境协调度(如三废综合处理率)、科技管理协调度(如管理制度完备率等)等。

三、资源型企业战略绩效评价指标体系设置

资源型企业战略绩效评价指标体系包括两个部分，即通用指标体系和专用指标体系。前者包括财务指标体系和非财务指标体系，后者是指为了科学、合理、全面地分析与评价资源型企业的战略经营绩效而在通用指标体系之上，专门设置具有资源型企业特色、更为深入地把握和评判资源型企业绩效的特殊指标体系。上述指标体系用图表示如下图1：

在确定了相关比率指标后，应分别赋予每个要素一定的权重。权重确定方法有两类：一类是主观赋权法，如德尔菲法、层次分析法；另一类是客观赋权法，即根据各指标间的相互关系或各项指标值的变异程度来确定权重，如主成分分析法、因子分析法、熵值法等。在资源性企业，用的比较多的是层次分析法和主成分分析法。

(1)层次分析法(AHP)。层次分析法特别适用于处理难以完全用定量方法来解决的复杂社会经济系统的问题。它把复杂系统分解成各个组成因素，又将这些因素按支配关系组成递阶层次结构。通过每一层次各要素的两两比较，对其相对重要性做出判断，构造判断矩阵，通过计算确定决策方案相对重要性的总的排序。层次分析的优点是通过因素两两对比，减少将若干因素放在一起比较的困难与不确定性，同时AHP法也是种定性与定量相结合的方法，把定性因素定量化，将人的主观判断少用数学表达式进行处理，在一定程度上减少了主观因素的影响，使评价结果更趋科学化。不足之处是评价指标的权数往往是人为确定的，因人、因地而异，不便于不同地区、不同年份可持续发展水平的比较。

(2)主成分分析法。主成分分析法是利用线性代数及相关知识，通过恰当的数学变换，将原来的多个指标转化为少数几个相互独立的、并由原来各单项指标的线性组合来表示的综合指标(主成分)，并选取少数几个在变差总信息量中比例较大的主成分来分析事物的一种方法。它在确定权重上有以下几个优点：一是分析步骤比较规范，整个过程都可通过软件处理，便于提高评价结果的可靠性、准确性、效率性。二是各主成分按方差大小依次排列顺序，在分析问题时，可以舍弃一部分主成分，只取前面方差较大的几个分量来代表原变量，从而减少了计算工作量，在解决实际问题时更方便。三是可消除评价指标之间的相互影响。因为主成分分析在对原始指标变量进行变换后形成了彼此相互独立的主成分，而且实践证明指标间相关程度越高，分析效果越好。不足之处在于由这种法确定的权重属于信息量权重，没有充分考虑指标本身的相对重要程度。

最后，企业再根据同行业的绩效情况设置一个平均分数，将其设为企业的“地雷”，当分数低于平均值时就要找原因，从资源企业的内在角度挖掘潜力防患于未然，这样才能迅速捕捉到可能事件和先兆，采取有效的规避措施，在危机发生之前对其进行控制，趋利避害，才能实现企业良好运营，从而实现资源产业可持续发展战略和国家的长治久安。

作者：洪文志　黄鲜华

资源型企业战略论文篇2：

基于资源配置的项目驱动型企业战略风险形成研究

摘要：项目驱动型企业的资源配置问题在战略层次上影响企业发展。本文在研究项目驱动型资源特点的基础上，分析了资源配置在四个方面影响项目驱动型战略风险，并归纳出战略目标觅食是资源配置影响项目驱动型企业战略风险的深刻原因。

关键词：资源配置；战略风险；驱动

企业的经营管理要么是由项目驱动，要么是由非项目驱动。按照企业经营管理活动驱动因素划分标准，企业的类型可以分为两种：一类是非项目驱动型企业，它们从事的是周而复始的、重复性的工作；另一类为项目驱动型企业，它们从事的是一次性的、独特的任务。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中资源配置问题产生战略风险的重要原因。

一、项目驱动型企业资源特点

所谓项目驱动型企业的资源，是企业中人力、材料、设备、资金等有形资产和企业无形资产与管理资源的统称。项目驱动型企业资源是为项目服务的，既具有一般资源的属性，也有自身特的特点：

（1）资源的种类多，供应量大。例如材料的品种、机械设备的种类、劳动力涉及的工种众多。项目型企业中可能同时执行多个资源需求差别很大的项目，因此，项目型企业的资源种类多并不断变化。

（2）企业中多个项目实施过程的不均匀性，使得资源的需求和供应不均衡，从而造成资源品种和使用量在实施过程中大幅度的变化。

（3）项目计划与资源的交互作用。资源计划是项目计划的一部分，特别在多个项目同时执行的情况下，企业战略和项目计划的制定必须考虑资源的条件、供应能力、品种、市场所能提供的设备和材料，以及与其他相关项目的协调，否则项目计划不切实际；资源计划受多个项目计划的影响极大：企业战略或项目计划的任何变更、不准确、错误，都可能导致资源积压、无效购置或资源缺乏，以致影响项目目标。

（4）由于资源成本对企业和项目收益的影响都很大，因此在资源配置过程中要加强成本控制，进行资源配置的优化，例如：选择使用资源少的实施方案、优化资源供应渠道、充分利用现有的企业资源、充分利用现场可用的资源等。

（5）资源受外界坏境的影响大。作为外界对企业的制约条件，往往不是由企业本身所能解决的。例如：供应商不能及时地交货，运输途中由于政治、自然、社会的原因造成拖延，冬季和雨季对供应的影响，对于项目型企业，项目有明确的生命周期，而且前期项目的执行情况可能会影响到后期项目。

（6）资源配置不是一个项目的问题，而须在多项目中协调平衡，项目型企业典型的特征就是企业中多个项目共享企业的全部资源，当企业在同时实施的几个项目中使用时，就必须对有限的资源寻找一个均衡的、可行的调配方案，以达到最佳整体效益。

综上所述，项目型企业资源配置是一项十分复杂的综合管理活动，要求对项目进行细致的分析，把项目管理与战略发展目标结合起来进行研究。

二、项目驱动型企业资源配置的战略性

1.资源的战略性

资源是形成战略的基础，在企业战略管理的各个流派中，基于资源基础学派最重视资源在企业战略形成中的重要作用。企业资源基础理论重要观点是认为，单项资源是无法形成持久的竞争优势的，只有当机器、设备和企业运行的其他因素能有效地成为一个有机整体时，才能成为战略的相关资源。总的来说，正是通过一系列资源的组合和整合，才形成了持续的竞争优势，资源基础理论的主要代表人物安索夫(Ansoff. H. I )特别强调了“组织—战略—环境”三者之间的相互适应和协调一致，他认为战略性行动就是组织改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程，而且由于环境变化变得日益激烈而显得更加重要。因此无论是企业资源还是资源配置都在战略层次上影响企业的发展。

2.项目驱动型企业资源配置的战略性

资源基础理论把战略管理的主要工作定位于培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特运用能力即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累和制定所需的各种资源，需要企业不断学习、创新和超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的不易被人模仿、替代和占有的战略资源，进而获得和保持持续竞争优势。而项目驱动型企业的资源配置能力就是企业的重要的核心能力。

在项目驱动型企业中，资源和资源配置问题是企业发展的战略问题，按照 “组织—战略—环境” 三者之间的相互适应和协调的观点，项目驱动型企业在组织、战略、环境三个方面与一般企业具有不同特点，项目驱动型企业要根据三者之间的关系组织、运用现有资源以形成核心能力，达到企业的发展目标。

三、资源配置能力与项目驱动型企业战略风险形成的关联性

为了持续发展，项目驱动型企业在经营项目的同时，更注重长期的连续改进战略的能力，以提高企业的竞争力，加强企业对变化环境的适应能力。越来越多的企业意识到资源是企业发展的根本基础，是企业获得持续竞争优势的源泉，特别是在资源竞争越来越激烈的情况下，资源更是关系到企业命运的一个决定性因素。项目驱动型企业项目间关系复杂，资源配置问题涉及企业长期发展战略，如果配置缺乏科学性和系统性，将产生很大的战略风险。

1.项目企业资源配置目标与企业发展战略目标背离

项目驱动型企业的每个项目、项目群都有自身的发展目标，而项目的一次性、临时性和不断变化的目标使企业在项目实施过程中缺乏长期性、整体性观念，其经营目标往往局限于项目目标的实现，往往导致项目目标与企业战略目标之间产生背离，或者对企业未来发展的战略目标缺乏关注和规划。项目目标与战略目标产生背离的结果是产生巨大的潜在战略风险，企业发展方向偏离预定的发展轨道，当外界环境出现不利企业发展的时候，这种潜在的战略风险将会爆发。当然这种企业内部子系统发展目标与企业整体发展目标出现背离的现象在一般企业中也存在，但是由于在项目驱动型企业中项目的发展更具有独立性，所以体现的更为充分，造成的后果也更大。

2.项目资源配置的短期性与项目驱动型企业资源配置要求的长期性矛盾

项目驱动型企业在以围绕项目目标进行资源配置时，主要是以满足现实项目需求为导向，立足于解决当前项目的问题，容易出现“头痛医头、脚痛医脚”的问题，是一种短期行为，虽然解决了项目问题，但缺乏对企业资源整体性和长远性考虑，没有全面和充分的认识到项目资源配置对于企业长期发展的影响，资源的利用率不高或成本增加；此外，资源配置主要局限于企业内部自有资源的配置，而对吸收或引进外部资源意识不强，缺乏灵活性。因此，项目资源配置的短期性与项目驱动型企业资源配置要求的长期性之间的矛盾本身也是属于战略层次的矛盾，发展到一定程度也成为战略风险形成的重要渠道。

3.多个项目之间存在的资源冲突

对于一个战略目标体系下的多个项目，其项目目标、进度、资源等方面都存在影响和制约，其资源配置方法必须关注项目彼此间的联系，注意项目与企业战略目标的协调，在项目组层面上实现资源的平衡和动态配置。对于多个没有明确相互关系的项目，其资源需求更容易发生冲突。其资源配置的核心在于最大限度的共享企业资源，保证各个项目目标的实现，进而促进企业资源优化和积累，推动战略发展。项目组合管理是一种根据项目相似性对项目进行分组理的多项目管理方法，其意义就在于建立企业层面对多个项目进行管理的体系，有利于平衡项目计划，收集和整体分析项目资源需求信息，便于更及时的解决资源冲突。

四、资源配置影响项目驱动型企业战略风险形成的根源

资源是企业生存和发展的根本保障，企业战略目标的建立必然涉及企业大量资源的配置问题。在任何一种情况下，战略目标都需要在相当长的一段时间内集中于一系列的特定的项目活动，而实施这些活动需要有足够的资源作为保证资源对战略目标实现具有保障作用，企业战略目标体系的建立过程中，必须充分考虑到企业资源状况，为资源分析和配置奠定基础。

战略目标是企业发展的总方向，是企业一切经营活动基本原则，对于资源配置也不例外，由于项目目标与战略目标可能存在差异，这就可能引起资源配置如何遵从战略目标引导项目目标的问题，如果在此过程中不坚持战略目标的核心地位，就会形成第一类的资源配置影响项目驱动型战略风险形成。战略目标的正确引导可以促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，提高资源的使用效率，实现资源的优化配置。战略目标在一定时期内的相对稳定性，可以促进企业在不断变化的资源需求中，通过现有资源的良好组合创造出新资源，从而为企业储备资源。如果在此过程中迷失了战略目标对于资源配置要求的长期性问题，过于关注资源配置的眼前利益，就会产生第二类的资源配置影响项目驱动型企业战略风险形成。

在项目型驱动型企业中，由于项目实施过程中充满着变化，资源需求的动态性和企业可使用资源的有限性之间充满了矛盾。企业的资源是有限的，项目资源简单的平均配置会造成企业资源和注意力的分散而失去发展重点，其结果可能是没有一个项目能得到足够的资源，没有一个项目目标能顺利实现。如果在此过程中，缺乏以战略目标来指导资源的配置，形成以战略项目为主体，兼顾一般项目的资源配置策略，那么就会产生第三类的资源配置影响项目驱动型企业战略风险形成。

另外，项目驱动型企业的多项目资源的平衡问题，其本质也是如何坚持企业的战略目标的核心地位的问题，对于影响战略目标重要的项目给与项目配置上的倾斜，是实现战略项目完成的基础。如果在平衡过程中，缺乏对于企业战略目标的考虑，那么就会产生第四类的资源配置影响项目驱动型企业战略风险形成。可以看出，战略目标是项目型企业资源的有效合理配置提供了指导方向和基本目标，缺乏对于战略目标的核心地位的认识或者在执行战略目标过程中的迷失是形成项目驱动型企业战略风险的深刻根源。

作者单位：河海大学商学院

参考文献：

[1]宋晨英.基于战略导向的项目驱动型企业资源配置方法研究[D].西北工业大学硕士论文，2006.66.

[2]何鹏，谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.

[3]杜永怡，郭菊娥等.集团公司战略风险辨识及其形成机理研究[J].技术经济与管理研究，2004，3：27-29.

作者：尹新贵

资源型企业战略论文篇3：

浅议资源型企业转型路径

摘要:资源型企业的转型问题一直以来都是一个备受关注的话题,随着资源逐渐枯竭和环境污染日益严重等问题的凸显,资源型企业不得不面对转型的难题。然而如何顺利实现转型又是一个值得探讨的问题,就此本文从产业结构和制度创新两个角度探讨了资源型企业转型的路径。

关键词:资源型企业;转型;产业结构;制度

一资源型企业及其转型必要性

对于资源型企业,不同的学者提出了不同的认识:朱院利[1]认为资源型企业是指直接从事不可再生矿产资源开采和加工的企业,主要分布在煤炭、石油、有色金属和黑色金属等资源产业。杨子平[8]认为资源型企业可以定义为以地理空间上特定的自然资源为主要劳动对象,生产制造业和人民生活所需的基础原材料的企业,如矿山、油田、坑口和风力发电、海洋资源提取、森林砍伐等企业。贾秀兰[2]认为资源型企业是指从事煤炭、石油、有色金属等不可再生的自然资源开发和初加工的企业。

综合以上学者的研究成果,笔者认为资源型企业是以不可再生的矿产资源为劳动对象,直接从事矿产资源的挖掘、开采和初级加工的企业。资源型企业有以下几个特点:(1)以矿产资源为劳动对象(2)资源型企业对矿产资源有极强的依赖性;(3)生产链、价值链短,只是从事于资源开采和初级加工;(4)资源型企业必然经历一个由盛转衰的发展历程。

计划经济时代建立的国有资源型企业在对地区和国家经济发展做出突出贡献的同时,也在企业管理,生产方式和生产理念等方面积累下许多弊病。资源型企业转型有其内在和外在的必然性。转型内在要求:(1)企业制度不完善,其中包括产权制度、企业管理制度等;(2)企业负担沉重[3],其中包括历史负担和税务负担等;(3)粗放的生产方式、落后的生产观念和一直难以突破的技术瓶颈。转型外在要求:(1)矿产资源日益枯竭的客观事实;(2)市场竞争加剧导致行业利润降低等。

二两大视角分析资源型企业转型

资源型企业转型是企业自身的一项重大战略决策,它不仅关系到企业自身能否继续发展,还会影响到国家产业结构的调整和经济的发展。针对企业自身的特点,根据企业现有的转型条件,权衡各方面的因素,选择一条正确有效的转型之路的战略决策对企业自身是一次考验。

在资源型企业转型问题这一问题研究方面,不同的学者也有着不同的建议,例如李烨[4]提出的“深化产业链模式、实施产业更新模式和复合转型模式”三种转型模式;黄友静[6]通过对徐州矿业集团的转型经验提出的“主业转移、业态转型、资源再生、生态再造和关注民生”的观点;朱院利[1]划分的“依托原有资源基础的资源型企业转型路径和摆脱对原有资源依赖的资源型企业转型路径”;贾秀兰[2]从制度创新看资源型企业转型的提出的制度建设等。根据以上学者提出的研究成果,本文将从产业转型和制度转型的两大视角探讨分析资源型企业转型的路径。

(一) 产业结构视角下的企业转型路径

针对研究的需要,本文所指的产业结构转型主要是从企业这一微观层面出发,是指企业外在形式即产业状况的转型,主要包括资源存量在产业间的再配置、产业结构的调整、产业链条的延长升级等。它是将资本、劳动力和技术等生产要素重组以完成企业在原有基础上的可持续发展,或者是将生产要素从衰退产业向新兴产业转移的过程。其主要方式有主业转移、产业重组、产业深化和产业更新四种方式。

1、主业转移:矿产资源是资源型企业赖以生存的基础,面临着资源日益枯竭的严峻事实,解决资源储量递减对于企业可持续发展具有十分重要的意义。对此有条件的大型资源型企业可以扩大资源的勘探和采集范围,实施走出去创业和引进来守业相结合的转型战略以解决资源接续问题。走出去创业即加大在周边、全国乃至全球范围内的资源勘探力度,积极参与海内外矿山的并购、投资以及矿权的购买,利用接续资源完成可持续发展。由于资源型企业具有投资规模大、投资周期长、资金回收时间长的特点,对于有条件的大型资源型企业在成本—收益原则指导下直接就地取材实现产业主体的转移。

2、产业重组:资源型企业应该通过产业重组来优化产业结构,重组可以分为内外部重组两种方式。内部重组:(1)企业内部资产与业务的出售与剥离,资源型企业在长期的发展历程中积累了较重的社会、历史和税务负担,对此资源型企业可以通过资产剥离、出售来卸下负担,从而实现核心业务和非核心业务的分离,,将核心产业做精、做大、做强。例如湖北省大冶有色金属公司在股份制改革的同时逐步优化产业结构,通过产业剥离逐步解决了企业办社会的沉重负担。(2)通过逐步按期淘汰落后产能与落后工艺,精简重复交叉的部门单位,降低企业的生产成本和行政管理成本。外部重组:发挥大型企业的带动作用,推进企业并购与联合重组,通过企业之间的资产重组,扩大企业规模效益,在更大范围内优化资源配置,提高市场占有份额,有助于提培育具有国际竞争力的大型和特大型钢铁集团,优化产业布局,提高集中度。

3、产业深化:产业深化是指对产品或者业务的纵向和横向的延伸,这是目前大多数学者的在资源型企业转型方面所形成的共识。(1)纵向一体化战略(Vertical Integration Strategy),也称纵向整合或垂直整合,是与产业价值链密切相关的企业战略,是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化和后向一体化。对于资源型企业而言,对于进行资源开采和初级加工的资源型企业而言,后向一体化战略基本上没有实施空间,然而资源型企业可以实施前向一体化战略,进行产业链的精细延伸,资源型企业直接从事资源开采和初加工,产业链短,附加值低,例如大部分的煤炭行业只是简单的进行原煤的出售,有色金属冶炼行业的金属原材料的出售,然而对于产业链下游的产品深加工却重视不够,因而大部分资源新企业在整个经济发展过程中只是扮演着一个原料供应者的角色,然而深加工后的产品在市场上占有的份额和获取的利润又是极为可观的,因而资源型企业可以通过加强自身的科技投入或者与下游企业有条件的合作来进行下游深加工产品的生产,例如煤炭资源为基础的产业链纵向延伸方式[3]有以下几种:煤炭一电力一市场;煤炭一气化一化工一市场;煤炭一焦化一市场;煤炭一液化(精制油)-化工一市场等等。在以上纵向方式中,电力、气化、焦化、液化等属于产业链的同一层次,企业可以根据自身优势以及市场情况选择一条或者几条生产链同时进行。而在化工、焦化等环节又伴生许多产品可以进行精细加工。(2)横向产业链战略:相对于纵向一体化战略而言,横向产业链的延伸包括横向产品生产链条和横向业务链条的延伸,也可以称之为相关多元化战略,即进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的,有价值的“战略匹配关系”的新业务。资源型行业核心资源开采的同时也存在着很多的共生资源,然而这些“副产品”同样可以进行深加工,以有色铜金属行业为例:金银¬—工艺品、首饰—市场,灰渣、矸石—建材厂—建材厂,硫酸—化肥、洗涤剂—市场,此外资源型企业在生产过程的非核心业务同业可以横向延伸,例如车队—运输公司—汽修、运输。通过产业深化资源型企业可以选择一条或者多条产业延伸链条来实现企业的转型发展。

4、产业更新:产业更新即实施核心产业的转变,这种转型方式对于长期依赖于原有核心资源产业生产资源型企业而言无疑是一种最为彻底和风险最大的转型方式。但是当核心产业资源面临枯竭并且属于稀有资源,或者勘测难度过大时,企业可以考虑实施产业更新,即利用企业自身存在的优势包括原来产业经营时所积累的人才、技术、资金、社会声誉等摒弃原有核心业务寻求新的核心业务的过程。资源型企业产业产业更新转型方式主要包括两个方面:寻找可替代资源和非相关多元化战略。(1)寻找可替代资源,寻找非原核心产业资源的其他资源,资源型企业利用其原有的勘测技术和冶炼工艺进行其他产业的转型。(2)非相关多元战略即企业进入与原来企业价值链没有任何关联的新产业,鉴于资源型企业资金雄厚已近劳动密集的特点,资源型企业可以考虑收购经营不善的企业,投入资金涉足非核心产业外的转型,向劳动密集型的服务行业转型等,但是这类转型往往具有很大的风险性,例如首钢集团在芯片产业试水失败[7]。

(二)制度视角下的企业转型路径

制度[9](insititution)是约束人们行为的一系列行为规范,它抑制着人际交往过程中可能出现的任意行为和机会主义行为。良好的企业制度有助于企业降低交易费用、为实现合作创造条件、为个人选择提供激励系统并且使外部性内部化、获得规模经济、克服市场失效并促使不完全市场更好的运作等作用。制度存在于企业生产经营的各个环节并维系着企业的正常运转,对于资源型企业的转型而言,制度创新是完善内部机制从而进一步实现产业结构的转型继而推动企业实现可持续发展的前提条件,因而制度创新在转型过程中有着十分重要的意义。为此资源型企业可以从以下几个方面实现制度创新:

1、建立现代企业制度,完善企业组织结构:(1)[2]建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度不仅是国企改革的必然选择,同时也是资源型企业改制的必然选择。优化企业的治理结构,包括建立产权多元化,放弃低效的单一国有体制,允许技术入股、经营者持股、员工持股等多种形式以增强企业在转型过程中的主体地位和多元化所带来的活力。(2)建立有效的激励约束机制、财务制度、企业文化制度等公司利益协调机制。(3)建立科学的企业管理制度:建立完善的人力资源管理机制,最大限度的发挥个人效用,为企业后续转型提供人力支持;建立科学的风险预警机制以指导企业科学投资和兼并;坚持以人为本,切实加强生产安全的管理,降低风险。

2、完善企业融资制度:资源型企业在长期的计划经济生产体制和企业改革不完善的双重影响下,形成了资金循环、补偿和积累机制的严重缺陷[5]。因此企业在股权重置,实现产业资金的分离和重新组合、优化资产的同时,还应该寻求证券市场扩宽融资渠道以满足企业在转型过程中技术更新、人才培训等方面的资金需求。

3、与地方政府合作寻求政策和法律的支持:企业转型有其是资源型企业的转型不仅要靠企业自身的战略决策,还往往需要政府的政策引导和法律支持。为此资源型企业要注重于地方政府的合作,寻求政策、资金乃至法律环境的支持以支持企业成功转型。

4、与高校、研机构合作将制度变迁和技术变迁相结合,促进企业发展:经济发展往往是技术变迁和制度变迁的共同结果,对于企业而言,与高校、科研机构的合作不仅可以引进转型中所需的人才,还可以及时进行技术更新,从人力资源和科学技术两个方面来巩固核心产业。

参考文献

[1] 朱院利.资源型企业转型路径研究[D].兰州:兰州大学,2008

[2] 贾秀兰,赵志平.从制度创新看资源型企业转型[J].合作与科技,2005(1),20—21

[3] 宋超英,朱强.资源型企业转型路径研究[J].经济纵横,2006(9)

[4] 李烨,张毅.基于可持续发展的资源型企业转型模式选择[J].产业与经济,2009

[5] 郭明奇.山西资源型企业股份制改革研究[N].山西财经学院学报,1992(5)

[6] 黄友静.资源枯竭型企业转型发展的成功实践[J].能源技术与管理,2009(3)

[7] 冯立新.资源型企业转型的经验借鉴及对大庆石油管理局的启示[J].大庆社会科学,2005(2)

[8] 杨子平.资源型企业转型的三个视角[J].甘肃理论学刊,2006(6)