浅谈企业成本管理控制

第一篇：浅谈企业成本管理控制

浅谈施工企业成本控制

摘 要：结合自身多年工作实践，针对施工企业向企业内部管理要效益进行低成本管理，从施工准备阶段，施工过程中，工程结算阶段三方面阐述了施工企业成本控制的方法和途径， 以期帮助施工企业提高经济效益。 关键词：施工企业，成本管理，过程控制，目标控制

企业提高经济效益的基本途径有两条：增收和节支。增收受市场、区域等客观条件的制约，节支则有较大的自主性和伸缩性，属企业内部的管理问题。施工企业如何充分挖掘企业内部潜力，减低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理尤为重要。结合多年工作实践，本人就施工企业责任成本宏观管理，谈谈自己的粗浅看法。

1施工准备阶段

在施工准备阶段，实行上场预控制度。每个工程中标后开工之前，工程公司成立以工程部、物资部、设备部、项目办等业务科室的有关人员组成的预控小组，进驻现场，调查现场，结合项目实际，对项目从施工方案、材料采购、组织机构及管理模式、生产要素配置等方面进行事前控制。

1.1 优化施工方案、确定合理的施工方法

施工前的准备和策略是决定胜败的关键，施工方案和技术方案又是关键的关键。施工项目管理最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺，不但决定着项目管理的成效，也决定着项目的盈利能力，是引深责任成本管理的重要内涵。因此项目开工前，工程公司就应集中公司人才优势，挖潜创效，制定出科学先进，经济合理的施工方案。

1.2 研究材料供应渠道，控制材料关键节点

在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的60%~70%，有较大的节约挖潜力。材料成本控制，是决定项目成败的又一重要因素。在上场预控阶段，预控小组要对工程所用大宗材料，进行现场实际调查、网上查询、电话询价等多种方

式来核定各种材料采购价格的最高上限，杜绝暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、构建精干高效的项目管理机构

根据项目结构工程特点，对拟构建的项目部从总体部署、班子配备、部门设置到人员数量要做详细的安排。1)控制了项目人员随意增长;2)解决了项目抢占企业有限的人力资源而造成的人才紧张问题，也起到了精干管理层，强化作业层的效果。

1.4优化组合、合理配置生产要素

施工机械费占施工企业项目总成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。以往造成机械使用费用成本偏高的原因很多，归结起来主要的原因是：企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。为整合内部资源减少重复投入，改变项目部小而全的状况，预控小组应从设备、周转材料的数量、来源、规格型号做出详细规划，这样既加快了施工进度，有杜绝了由于设备相对过剩和短缺而导致的浪费，节约了成本，提高了设备及周转材料利用率。

2施工过程中成本管理

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使纠偏，也已经来不及了。所以责任成本管理和控制显得极为重要。

2.1目标控制

工程施工预算是成本管理的前提条件，科学的预算决定了成本控制的好坏。项目上场后，公司应根据统一的责任预算编制办法预测出项目需要的总成本，以此作为项目成本控制计划与目标考核的依据。公司和项目部可以对成本目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于可控状态，真正实现项目成本从事后反应向事前和事中控制的转变。

2.2过程控制

2.2.1制定和完善成本管理责任制度

责任预算编制形成后，公司要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要手段就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：财务、物资、设备、技术、安全、 管理办法，工资、奖金分配办法，成本分析制度等。而加强项目成本管理的制度建设，就是制定出一系列规章制度，并对这些制度进行细化，制度配套

措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

2.2.2建立健全成本管理的基础工作

为了保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，因此建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程度十分必要。根据各责任成本中心考核的需要设立统一的成本台账、凭证报表和分析资料，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，劳务费用、材料消耗以及间接费开支等实现消耗与计划之间的差异在台账上一目了然，从而保证了目标成本管理的有效推进。

2.2.3加强成本管理督察制度

成本督察为具体监控措施，通过不定期的督察巡检及时发现项目上成本管理中存在的问题，找出解决方法，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

2.2.4考核兑现

对项目部个各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作中非常重要的一环，它是项目部责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据<项目管理目标责任书>的有关规定，实现经济利益兑现。 3 工程结算阶段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部门要分析项目成本升降的原因，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，为同类工程管理积累成本管理资料，从而促进企业在激烈的市场竞争中，获得较好的经济效益，并能持续发展。同时为企业今后参与工程的投标报价和发包单位进行合同谈判提供参考依据。

第二篇：浅谈现代企业物流成本控制

在日趋激烈的市场竞争环境下，企业竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，及提高劳动生产率的第二源泉，转向高效控制物流系统成本的第三源泉上来。近年来，随着国际、国内物流形式的高度发展，企业物流成本也一直居高不下，人们对加强物流成本控制的呼声越来越强烈。零库存、低耗费、及时准确送达目的地成了企业共同追求的目标，流通成本控制问题也成为了各行各业

共同关注的话题。本文通过对现代企业物流成本控制在环境、财务核算、管理结构与机制以及具体成本费用控制方面现状的分析，最终提出相应的解决措施，这对改进企业成本管理水平具有十分重要的意义。

一、现代企业物流成本控制现状分析

(一)环境不稳定给物流成本控制带来影响在企业经营活动中，物流渗透到企业的各项经营活动中。而企业的各项生产实践活动，总是在一定的环境下进行的，它也将必然会影响企业的物流成

本。一是物流外包环境的影响。在物流高度化的今天，社会专业化分工也越来越细，使得企业供应、销售过程中所需的原材料以及最终产品大部分要依靠物流外包机构来实现中转流通。然而我国第三方物流的发展目前还处于起步阶段，缺乏统一的管理。第三方物流市场价格的随意性、波动性，加大了企业内部的物流成本预测的难度，直接影响企业的盈利水平和财务状况;另外不少企业也存在“从价”盲目寻求第三方物流公司的情况，甚少考虑物流合作方所提供的服务能否真正满足企业自身的需要，不能准确地全方位考虑企业自身的物流成本水平;还有目前大部分第三方物流公司推出的物流服务也不够全面，比如：车辆运送没有实施GPR的全程追踪，生产企业难以了解运输车辆和运送物品的在途情况。二是企业内部物流环境影响。企业的产品是影响物流成本的首要因素，直接影响着物流成本的高低。目前企业的自营物流因缺乏先进的一体化生产线、物流管理理念和专业性人才以及厚实的物流支撑的金融体系，而导致物流设施设备严重短缺、物流运作不具标准性、物流技术落后或是只盲目追求高技术加大了不必要的物流成本、物流各活动之间的协作性差。这些不利因素也会增长产品的生产周期，加大产品的成本，削减企业的竞争力。

三是供需链上、下游市场环境的影响。从供应链来看，由于企业处于波动的采购环境，这就要求财务人员把较多的资金投于原材料的保险储备上。部分企业缺少市场调查的环节，没有货比三家，择优购料;不了解供应商的情况就大量盲目地购买，将造成采购环节的物流成本的不必要的浪费;也相应的增加了材料库存的占用资金。从需求链来看，由于物流信息不能实现“共享”，企业没有及时的市场需求反馈，盲目地组织生产，不光会增加物流成本，也会给企业的经营带来严重的影响。再则，供需链合作伙伴的选择

和合作关系的保持，对于现代企业控制物流成本也是非常重要的。供需链成本得不到优化，上、中、下游不能建立战略联盟关系，企业缺乏对客户或供应商成本构成因素的认识，也势必会增加生产企

业的物流成本。

(二)物流成本财务核算存在制度缺陷目前，我国现行企业会计核算制度没有单独考虑到物流成本的问题。物流成本的计算范围过大，使得企业物流成本核算中核算对象、核算范围不明。通常的财务处理，是将物流成本的各个项目分散到了企业成本核算的不同会计账户中。所以，从现行的会计系统中根本无法直接得到各个物流成本项目的金额。基于这些现象，将导致实际的物流成本大大高于了账

面所反映的数量，造成物流成本信息失真，企业的一些物流费用无法计量，将造成企业管理人员根本无法获取企业物流成本的真实数据，也就无法对物流成本进行有效的控制，无法对

物流成本进行考核分析和管理。

(三)企业物流管理结构与机制不完善物流成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过采购、生产、销售、回收组织和物流实施过程来实现。成本管理的主体是管理组织和直接从事物

流活动的人员，而不仅仅是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到物流成本管理就想到这是财务部门和采购部门管的事情，组织机构的设置表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职、唯独没有了物流成本管理责任;有些企业将物流部设在生产部下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好的将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。

(四)物流成本费用控制不力目前，企业普遍存在材料费用超支、人工费用大量流失、机械设备费和活动经费达不到预想的效果、委托物流费无法控制等情况，使得物流成本失控。企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径就是进行成本控制。企业管理者除了对企业的物流总成本进行分析外还要分项对物流成本进行控制，考核产品流通成本的计划情况，指出成本节约(或超支)的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，从而挖掘企业内部降低物流成本的潜力。

二、现代企业物流成本控制改进措施

(一)熟悉环境变动以减少对物流成本控制的影响在物流外包上，物流管理人员有必要经常关注第三方物流市场价格的变动，并积累系统的、详细的市场信息。最好与专业物流公司建立长期的、双赢的战略合作关系，将非核心业务的物流活动以合同的方式分项委托于专业的物流公司，在低成本高效益地完成非核业务的同时，进一步集中精力发展其核心竞争力，从而保证企业的市场竞争优势，获取最低成本化的高质量物流服务。在企业内部物流环境下，企业应根据自身的特点引进物流技术与物流管理复合性人才，实施物流规划：通过设计产品物流流程图，合理选择物流方案，建立物流信息平台追踪管理，运用先进技术如线性规划、非线性规划、系统分析技术、储存理论等实现运输优化、配送优化和储存优化。针对采购和销售环境，应通过资质考核与招标的方式选择供应商和销售商，与他们成为利益共同体，通过共享信息来相互协调企业的上下游客户及所有利益相关人。再将资金流与信息流综合成一条较为完整的企业价值链。要多方搜集上下游客户信息，并根据不同客户的需求制定“一对一”计划，将自己的企业资源计划(ERP) 和供应链管理系统与上下游客户的ERP系统进行集成，建立物流信息化网络，拥有企业自己的数据库资源，及时处理订单，确保交货日期。

(二)建立适宜的物流成本财务核算制度首先，针对现行会计制度在物流项目设立方面存有的缺陷，企业应根据自身所涉及的物流活动分类编制物流成本的科目，而不是直接将物流成本的各个项目分散到企业成本核算的不同会计账户中。可以设置这样一个表格对各个项目进行统计，并采用当前比较流行的作业成本法进行物流成本核算。

(三)完善企业内部组织结构与机制从当前企业经营管理的现状和需求看，应注意和重视综合性职能机构的建立。企业应积极建立脊椎组织机构模型，该模型能调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，以便为下一步的物流流程设计、绩效考核激励体系打下基础。良好的组织结构不仅仅是保证企业高效运作的根本，也能够最大限度地减少员工在事务性工作上所消耗的精力。企业必须组建一个多功能的物流管理团队，该团队帮助构建和执行企业的物流策略，引导企业整合参与物流运作的内部物流组织，使产品能快速到达客户手中。该团队人员来源于库存管理、物流(内部、外部)、客户服务、销售和市场(敏感行业)以及信息系统。同时，企业应当建立物流成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理物流成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

(四)着力于物流成本费用控制一是材料费用的控制。材料在价格方面的超支，主要是由于：发生远距运输增加费用;没有经济合理地组织材料运输，发生多次中转费用等造成的物流成本的增加，可采取价格控制的措施，例如实行买价控制，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，物流技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，以降低成本;还可以考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和匹次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。在材料管理方面，应检查材料采购计划是否由物流技术或预算人员编制，材料耗用是否按计划实行;材料是否因仓储不当而造成损耗量大、材料入库、出库手续是否齐全，是否存在材料领用手续不全，造成库存材料账面不实;是否存有赊欠材料不及时挂账的情况，将赊欠材料不入库而直接进入现场使用，造成材料成本失真等情况。

二是人工费用的控制。物流人工费用的超支，主要是由于实际用工数超过预算，所以我们要从用工数量上加以严格控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制物流成本的目的。例如：采用派工单的形式对那些无法零星用工的费用进行计价，具体做法是，由预算人员或派工人员根据定额或以往经验，定出派工天数，完工后还要由派工人员签字确认，最后由物流经理签字。这样就避免了派工无验收、无领导签字、不严谨的状态所造成大量的人工费的流失，大大降低了零星用工天数，也充分调动了物流工人的积极性，可以以最快的速度完成派工单上的工作。同时要以劳动生产率为中心制定人事政策，与物流从业人员签定定额承包合同，采用供应自动化管理，以此来形成用工规范并降低用工数量。三是机械设备费用与活动经费的控制。机械费用的控制，是与物流活动程度的提高，物流工时的高速运行紧密联系的。使用本企业的物流设备，则应结合产品特点和物流方案，合理选择设备的型号规格和种类，尽量减少消耗的台班量，根据需要合理安排机械，减少机械使用成本。

同时，加强设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用机械设备的闲置。而活动经费方面，房产税、土地使用税等税费、保险费、企业内部利息，是依据企业自身的固定的土地等资源占有和整个金融体系的资金流动而产生的物流成本，是无法实施控制的。相对于其他，如差旅费、会议费、交际费、教育费等，可以通过事前的物流成本计划，实行定额分配。财务人员也必须严格审查事后的相关原始证据，以避免有关人员以其他活动所开具的发票来抵消此项任务的开销。四是委托物流费用的控制。有效控制委托物流费的方法，可以包括以下几种：其一，是指定一个物流外包最低价，将货源信息分发给不同的第三方物流公司，以类似于“竞标”的方法选择要价最低，服务水平能达到自己所需的物流机构;其二，是熟悉物流市场行情的变动，分派一个物流专员执行物流市场资料的统计，以积累一定的行业环境知识;其三，是因物流合作关系具有短期的变动性，企业最好是针对物流环节选择所需的多家机构，而不是忠于一家物流企业的服务;其四，是企业应该抓合同环节，确定有利于节约委托费的合同价格，将需求重点盯在产品的安全性上，必要时实施外包环节的追踪管理。同时还必须加强外包业务计划的管理，尽量减少物流环节，合理安排，尽快退场。

参考文献：

[1]桂良军：《供需链成本管理研究》，中国经济出版社2006年

版。

[2]陈平、杜夏：《企业物流成本项目的会计核算分析》，《现代

商贸工业》2007年第6期。

[3]范兴美：《代制造企业生产物流成本管理研究》，《改革与战

略》2007年第3期。

第三篇：浅谈企业管理中的成本控制

目 录

中文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 关键词„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、成本控制的概念及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2

1、成本控制的基本概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、成本控制的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、公司背景与成本控制分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

1、北京三元食品股份有限公司背景介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

2、北京三元食品股份有限公司成本控制分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、企业成本控制管理的问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4

1、缺乏成本控制理念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、成本控制管理没有以市场需求为导向„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3、成本分析不力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、成本控制制度不完善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5、成本控制信息失真„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

6、事前控制落后，成本未实现全过程控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

四、针对企业成本控制中问题的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

1、认清成本控制理念，强化成本控制意识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

2、引入先进的成本控制方法和手段„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

3、从战略角度进行成本控制分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

4、提升企业领导和员工的成本控制意识„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

5、建立成本控制保障措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

6、推进成本控制管理的信息化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8

中文摘要：成本是企业生存发展过程中的重要经济指标，直接与企业的经济效益挂钩，反映了企业在经营过程中的物资及人力等的耗费，企业要在越发激烈的市场中取得优势地位，就必须尽可能的强化成本管理、降低成本，提高收益。

成本控制是以成本为控制手段，对企业在生产经营整个过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时发现成本控制的薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。企业成本控制得效率关系企业的兴衰，要想提高企业的经济效益，企业必须建立有效的成本管理和控制制度，把企业的成本控制在比较低的水平上。科学合理地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制全面提高企业经营素质，使企业能在激烈的市场竞争环境下生存、发展以及壮大。企业应重视成本控制，针对本企业的实际情况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。本文论述了企业从成本控制的概念及重要性着手，结合相关案例，对当前企业成本控制中存在的问题进行分析，针对存在的问题，提出了强化成本意识、从战略角度进行成本控制、引入先进的成本控制方法等几点改进的建议。

关键词：成本控制;成本管理;企业;问题分析;策略研究

伴随着我国企业现代化的管理制度不断发展和完善，企业管理中的成本控制也就显得越来越重要，越来越受到管理者的重视。企业的成本控制是企业管理中非常重要的内容，因为它从一开始就可以影响到企业的发展和壮大，对于企业经营活动的正常运行工作有着举足轻重的影响。在日常办公中做好企业的成本控制工作，不仅可以企业自身的竞争力，还能够促升企业的经济效益，有利于企业的健康发展，因此受到了诸多企业的重视。但是，还是有很多的企业没有意识到实施成本控制的重要性，在成本控制这个过程中也就存在很多的问题，这些问题也就在一定程度上影响和制约了企业的健康发展。本文主要从成本控制的理念入手，同时分析了企业管理中成本控制的重要性，再结合实际案例对目前成本控制存在的问题进行论述，最后就针对这些问题进行了探讨，以期能够促进企业健康有序得发展，促进经济效益的提升。

一、成本控制的概念及重要性

1、成本控制的基本概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2、 成本控制的重要性

企业管理中的成本控制已经成为当前企业管理制度的重要内容之一。进行成本控制的一个重要原因就在于成本往往与企业的盈利是相对的。由此我们也应当认识到，建立健全成本控制系统，对于提高企业的管理水平和经济效益具有重要的作用。

①成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制着眼于成本形成的全过程。

②成本控制控制直接影响到企业的整体利润。利润是生产经营者追寻的最终目的，而企业的利润就是最后的营业收入减去之前投入成本之后的余额。所以，在市场占有份额有限，企业生产总额有限的情况下，若是能够控制好成本，则不妨成为一个帮助增加企业利润的重要途径。 ③成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平直接影响着产品的成本。实行成本控制，要求建立相应的成本控制制度和控制标准，如原料消耗定额和领取发放制度，工时定额、费用定额等都应该及时制定和修订，并加强各项工作的管理，以保证成本控制的有效实施。

④成本控制是提高效益、降低产品成本的重要途径。对于一个发展壮大的企

业来说，如果企业的成本太高，则面临的亏损危机就越来越严重，其的生存环境也当然就越来越恶劣，对企业而言，这个时候成本控制就可以帮助企业减轻自身的一部分压力。进行成本控制，有效地降低 成本的投入，就能够使得该企业产品的单价在市场中更具有竞争优势。有了有竞争力的市场价格，就能够有效地拓宽产品的市场份额，占有稳定的市场占有率，继而就有了稳定的经营基础。因此，对于与产品成本有关的各项经济业务都应该建立健全成本控制制度和成本控制方法。

⑤成本控制的实施影响着财务管理其他工作的开支。企业财务管理工作是一项系统的工作，成本控制工作只是其中的一个环节。而企业各项财产物资的收入、保管和使用，是由不同的部门负责的，而这些都与成本控制有着密切的关系。例如财务管理目标的制定、现金流量的控制管理、利润的分配等都都会受到成本控制的影响。而通过对定额制度和内部牵制制度又可以很好得保护财产物资的安全和完整。因而我们可以看到，成本控制工作的开展对整个企业的财务管理工作有重要的影响。

二、公司背景与成本控制分析

1、北京三元食品股份有限公司背景介绍

北京三元股份有限公司(以下简称三元食品)是以奶业为主，兼营麦当劳快餐的的中外合资股份有限制企业，其前身是成立于1956年的北京市牛奶总站，1968年更名为北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司并作为北京控股有限公司成员企业在香港上市，2001年公司改制成为北京三元食品股份有限公司，于2003年8月向社会公开发行人民币普通股15,000万股，9月15日在上海证券交易所成功上市。三元食品于2000年3月通过ISO9001国际质量体系认证;2004年7月，公司成为国家质检总局首批通过市场准入，获得“QS”标志的乳品企业;同年，公司产品被指定为“人民大会堂”宴会专用奶。

2、北京三元食品股份有限公司成本控制分析

(1) 北京三元食品股份有限公司成本控制现状

2004年10月，三元食品已经在北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期三元食品曾占据了北京市场份额的8层，即使是2003年，三元食品也有超过50%的市场份额。北京市场失守使得三元食品利润大幅度下降。三元食品第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的利润为负5439万元。2004年12月22日，郭伟健因业绩原因，辞去三元食品董事总经理职位。三元食品之所以失去北京市场老大地位，与企业成本控制不力有着很大的关系。

(2) 北京三元食品股份有限公司成本控制分析

①成本控制理念缺乏或是不够先进。国家统计局的资料显示，我国城镇居民乳品消费增长幅度经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头都加大了营销力度，清晰的定位了品牌、塑造了强大的品牌攻势，而三元食品即使是在北京市

场也很少能够看到相关广告。这说明三元食品的成本控制理念不够先进或是缺乏，成本控制的深度和广度不够，在产品的推销过程中一味的节约成本，导致品牌传播效果的减弱而落后于其他竞争对手。而且成本控制对产品的销售阶段不够重视。

②成本分析不到位，价格也缺乏竞争力，忽略了市场的需求。在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元食品市场的失守。成本控制乏力使三元食品的价格不能随竞争对手价格的调整而调整，成本分析没有考虑竞争对手可能采取的措施，而且忽视了市场环境的变化。2004年，各种原材料的价格都出现了不同程度的涨幅，而同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业都要面对的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元食品的成本控制能力明显较弱。2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务的比例为70.34%，而三元食品的比例为79.11%。这直接导致了三元食品的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元食品的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

③三元的事前控制不力，成本控制制度不完善，成本控制信息也不准确。三元食品的成本远远高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本高于对手等客观原因外，还有一些主观的失误。三元食品为了降低成本曾在北疆办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。2003年又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元食品认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%，而且鲜奶质量明显好于我国。”但让三元食品想不到的是，由于汇率变化以及澳大利亚的干旱，该基地生产的鲜奶的价格没有预想的那么低。无奈之下，2004年年初，三元食品不得不放弃这个基地。

最后，三元食品由于成本控制的乏力在2004年遇到了一系列的问题，这当中当然也有其他的原因，但是成本控制失利是其主要原因。因此，建立健全的成本控制制度的有效实施是企业稳定发展的前提。结合三元食品2004年的失利，可以对我国企业成本控制存在的问题进行分析从而找到解决办法。

三、企业成本控制管理的问题分析

1、缺乏成本控制理念

当下，我国的企业成本控制理念仍然处在会计核算的财务会计成本阶段，大多数企业的成本控制都停留在控制企业的生产成本上，而对生产成本以外的成本控制则明显的不重视，这样就限制了企业的成本管理与人力资源管理、质量管理、物资采购管理等之间的联系，无法与它们相互融合，在成本与技术技术之间无法进行进行合理平衡;而仅仅强调知识的控制，并没有把成本控制管理当作一个有机组织，

以致企业把减少支出、降低费用当成了基本的成本控制手段。同时，忽视了成本是生产经营活动中的一项综合性指标，它涉及到企业的各个方面的管理，也涉及到所有的相关人员，这不仅仅是企业领导和财务人员的的工作，而是大家息息相关的。所以造成了广大员工对成本意识的淡化，对成本控制的兴致也不高，造成物资或是人力等的浪费。北京三元食品股份有限公司相之较于其竞争对手的失利，除了客观原因外，正是由于缺乏成本控制理念的的原因。

2、成本控制管理没有以市场需求为导向

生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业投入和产出的对比关系。我国大多数企业都是通过提高一定的产量，来降低单位产品分担的固定成本，生产的数量越多，分担的单位成本就随之而减小了，在市场销售量不变的情况下，有些企业误认为这样就可以提高收益。结果就导致企业在失真的信息下做出错误的成本控制决策，让企业没有根据市场的实际需求而盲目的加大生产产品的数量来降低产品的单位成本，一旦市场需求饱和或者是弹性不大，那么所造成的损失就不言而喻了。此外，由于企业的过剩生产导致企业必须经常的进行促销活动以提高销售量。同时，产品的档次不高、容易过时，又会造成存货的加大，陷入两难的境地：要么退出市场生产新的产品;要么进行低价促销，减小利润的空间，甚至会让企业遭遇巨大的亏损。

3、成本分析不力

(1) 对竞争对手的分析缺乏。目前企业进行成本分析时，除了要分析本期成本跟上期成本、计划成本与实际成本之间的差异外，缺乏分析其与竞争对手的以及其他同行业的相关指标的差异的原因。而对于处于激烈竞争中的企业们来说，要在竞争中保持优势和取得有利的地位，那就必须通过分析对手与自己之间的优势、劣势，从而确定接下来的战略部署。这将有助于企业进行战略上的调整以及战略目标的实现。

(2) 成本没有进行有效的分析。在我国长期的成本控制管理中，大部分的企业更多的是关注产品生产过程中的分析，而且进行成本控制分析的对象都是企业，没有具体到制约成本的因素分析。在进行成本分析时，企业也一般都是将本期的成本与上期成本、计划成本和实际成本进行比较，因此成本分析大都忽略了市场因素对成本的影响，自然在一定程度上就限制了成本控制的合理性和有效性，不利于企业因经营活动的需要而对成本控制制度进行改进。

4、成本控制制度不完善

俗话说,“没有规矩,不成方圆。”这里的规矩,指的就是制度。完善的成本控制制度是企业有效实施成本管理控制的前提和基石。大多数企业虽然有制定成本控制管理的一套体系，但由于缺乏相应的内部控制，贯彻执行不力，结果也就不甚理想。有些企业尚未建立一个严格的成本控制管理体系，从而导致企业成本管理工作处于不可控制的状态，造成成本不断扩大，并助长了贪污的风气。又或者建立了这样一个囊括了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析相结合的成本控制方法体系，却没有在全过程实施，仅仅在事后控制，也不能达到成

本控制预期的效果。主要有以下表现：

① 成本控制缺乏有效责任考核机制。由于成本控制责任没有安排到位，权责不对等，工作中的每个参与人员虽然能够各司其职，但是管理人员并没有将成本控制的责任下放到个人，使工作人员没有肩负起相应的责任，缺少主动成本控制责任意识，没有这种责任意识的成本控制人员在进行成本控制时就随心所欲，会给企业带来很大的风险。

②成本控制缺乏科学性。企业内部没有形成制度化、规范化和程序化的成本控制体系，虽然企业很重视成本控制，也设立了相应的成本控制部门，但总体效果并不理想。

③缺乏有效的激励机制。没有制定明确的奖惩制度，无法调动职工的积极性和主动性，成本控制的实施可能就仅仅限于形式上了，无法真正落实。

5、成本控制信息失真

企业成本控制信息的失真，会导致成本控制的及时有效难以实现，以及相关的成本控制决策的执行。失真原因可以概括为以下几点：

①部分企业的会计人员素质较低，会计基础工作浅薄，主观上造成了成本控制信息的失真。比如部分单位在成本控制管理中对相关人员把关不严，导致业务处理不规范;人员的不断调换，让成本管理的队伍不稳定，在客观上也为信息的失真提供了机会;某些工作人员为了讨好领导获得职位的升迁或是奖励等方面的好处，违背国家的相关制度及职业的道德要求，人为得造成了信息的失真，严重影响了成本控制的决策和执行。

②信息不全面。传统的企业成本控制与管理更重视事中和事后的成本控制与管理，而忽略了事前的控制与管理，没有从成本产生的根源入手，这样就不能挖掘出企业降低成本的潜力，从深度和广度上实现企业成本的有效控制和管理。

③企业管理者的利益驱动。由于管理者为了融资以及表现自己的业绩，授意、指使该工作人员伪造账目，虚增利润，瞒报亏损，来达到自身利益的目的。

④有些企业只注重材料、人力以及制作费用的成本核算，而忽视了产品在研发、试验以及售后服务等方面的成本投入，平常就没有完全把产品的全部内容体现出来，进而就无法对产品的经济效益做出准确的评价，这就使得企业在竞争中失去了一定的优势。另外，一些企业没有与时俱进，忽略了人工比例和制造费用的比例发生了变化，仍然沿用传统的人工工时或者人工工资比例来分配制造费用，从而导致了信息的失真。

6、事前控制落后，成本未实现全过程控制

成本控制必须是全过程的控制，控制的是产品生命周期成本的所有内容。不管企业的哪一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品整个寿命周期的全部成本发生。一般对产品生命周期的认识是从产品的投产到到最终停产的过程，这个只是表面的理解。严格意义上来讲，产品的生命周期是从企业引入该产品的概念开始，到放弃与该产品一切相关的业务活动为止的全过程。

因未形成全面成本管理的概念，很多企业不能全过程的控制产品在采购、生产、管理、销售、售后这一链条上的成本，仅在采购或是生产又或是管理等某个环节加强成本控制，有点成本管理意识的也没能尽善地进行全面控制，只在某两三个方面进行控制，因此就在无形中造成了费用和成本的膨胀。但企业为了降低整体的成本，又会在某一两个环节控制其的支出，这样就会形成一个恶性循环，不利于企业的良性发展。同时由于企业在定额管理制度、计量验收制度、内部成本控制制度、存货的清查盘点等方面的成本控制基础工作较差，也造成了成本的增加，影响了企业的发展。

四、针对企业成本控制中问题的策略

1、认清成本控制理念，强化成本控制意识

(1)提高现代成本控制意识

现代成本控制在企业成本管理观念和方式方面进行了改革，提出了一套崭新的成本管理模式，这种改革不再是以前传统的改变成本控制就是降低产品成本的看法，而是要求强化成本控制意识，提高重视程度，充分认识到成本降低具有无限的潜力。成本管理应是全方位的、全过程的，理应影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、计划、核算、销售等领域，在企业的各个环节不断扩展、延伸。只有全面认识到成本控制工作的重要性，才能有效得将成本控制运用在企业整个的经营活动中。

(2)树立成本效益思想

企业的所有成本控制活动应从成本效益原则出发，从投入与产出的对比分析来判断投入的必要性与合理性，尽量以尽可能少的成本投入，创造出尽可能多的使用价值，为企业实现更大的经济效益。这也不仅仅是节省或减少成本费用的支出，而是运用成本效益思想来指导产品从设计到该产品相关活动停止的全过程的成本控制。而不再是简单的通过降低成本来控制成本，二者不能同等对待。企业的成本控制应与其的整体经济效益直接联系，应以科学的成本效益原则来看待成本及其控制问题。即是企业不仅要关心企业的生产成本，而且要关注生产出的产品在市场上能够产生的效益。

2、引入先进的成本控制方法和手段

引用作业成本的方法可以促进企业整体的优化。此方法产生于二十世纪八十年代后期，是在传统的成本方法上研究出的一种新的成本管理方法，是西方管理会计一项新的发展，在发达国家的企业中日益得到广泛应用。英文为Activit-Based Coseting简称ABC法。它的基本原理是产出消耗作业、作业消耗资源。在计算产品成本时，是以作业为核心，先确认和计量耗用企业资源的所有作业，然后将耗用的资源成本准确地归于每一作业，最后再由每一作业成本分摊到产品成本中。它以顾客为指向，围绕价值链，对企业的“作业流程”进行一掼到底的改制重视协调企业内外的顾客关系，协调各部门、各环节的关系，除去了不能增加企业价值的作业，促进了企业的整体优化，提高了企业的竞争力。而正是由于作业成本法能解决成本控制信息失真问题、有利于企业找出降低成本的机会、有利于企业做出正确的决策、有利于企业资源的优化配置的这些优点，才使企业可以达到最终控制和降低产品成本的目标的。因此，企业要想在竞争中获得优势必须得拥有一个有效的成本控制系统，支持并帮助管理者寻求改善企业经济

效益的途径和方法，提高竞争力。而作业成本计算和作业成本管理恰好为我们提供了一个有效的、能为企业产品定价、市场定位以及成本控制决策等提供准确成本信息的成本系统。

3、从战略角度进行成本控制分析

要适应瞬息万变的市场环境，取得持续性的竞争优势是关系到企业生存和发展的全局性重大问题，因此，企业就必须把重点放到制定竞争战略上来，不能把眼光局限在单纯降低成本上。同时，依据市场需求和竞争对手情况的变动随时调整竞争战略，这样就进入了战略成本控制阶段。战略成本控制是以企业的整体为出发点，根据企业的总体发展战略来制定。战略成本控制是从企业的所处的竞争环境出发，综合全方面分析企业内部、竞争对手以及企业所处行业的价值链，从而全面深入的了解企业自身和竞争对手，并由此形成了各种基于价值链的战略。首先应了解企业自身的基本情况：发展前景、所在行业的状况以及在行业中的位置，并分析行业价值链的各个环节，找出发展机会和企业的优势劣势。其次，对价值链进行分析，把成本控制贯彻于价值链的各个环节中。最后，通过对价值链的分析，摒弃那些对提高企业的价值和竞争力没有帮助的环节，尽量合理降低成本。

4、提升企业领导和员工的成本控制意识

随着当下现代企业的大力发展，现代成本会计也迅速发展，而作为企业的领导是企业正常发展的指路人，在工作中应当主动地学习先进的管理理念，并将这些技能运用到企业中，来促进企业健康发展。在企业的发展过程中，成本控制管理的学习又显得尤为的重要，理应重视这方面的学习，树立成本控制意识。在企业成本控制工作的开展中，不仅仅是领导的职责，也不是就只有领导就行了，而是需要每一个员工的积极配合。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，企业员工的素质、技能又会直接影响到成本控制的质量。员工的成本意识与降低成本的主动性对企业在竞争中取得优势是很重要的。成本意识是指节约成本和控制成本的观念，它包括努力使成本降低到最低的理想水平并设法使其保持在这个水平。树立员工的成本控制意识，即是要给员工树立这样一个思想，成本是可以控制的，成本的控制与管理需要全体员工的共同参与，并在日常的工作中注意节约成本。只有员工具备了良好的成本控制意识，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求能够顺利地得到执行和应用。员工的良好成本意识是企业成本管理的必要条件。因此，企业成本控制开展的过程中，要增强全体内部员工的的素质，使得每一位员工都重视企业的成本。同时再兼以绩效奖惩，会让此执行起来更有效，这样才能做得到每个人心中有成本，员工得小利，企业获大利。

5、建立成本控制保障措施

成本控制的显著特点是注重基础工作。而基础工作的规范化需要建立以责任制为核心的规章制度最为保障。具体做法可从以下几个方面进行考虑，例如在原材料的采购方面，要设立专门的采购部门;在生产方面，要加强对产品质量的监督和检测;在销售方面，可以利用信息技术即网络等来对产品进行宣传，减少一定的人力成本。在平时的办公中，也要加强控制日常的支出情况，以此来提高企业的生产经营效益。该制度的制定，要按照企业的实际情况进行，按照成本目标的要求，以及根据市场的需求，一步一步、不断的加强和完善，促进基础工作的

开展和监督。另外还要学习其他企业先进的经验，优化内部的价格体系，方便价格核算。按照指标纵向管理到底，横向管理到边，全方位、全过程监管，使成本费用支出有章可循。

6、推进成本控制管理的信息化

在信息化的今天，企业的成本控制也必须得跟上信息时代的步伐，推进信息化的建设，使每一个环节的成本控制能够通过网络或者数据直观地呈现，保证每一个环节之间能够互相配，极大得发挥成本控制在企业发展中的积极作用。同时，为了能够提高成本控制的水平，企业应该建立一个ERP系统，统筹全系统信息的发展规划，来减少不必要的投入现象，而这无疑会加快企业实现成本管理的目标。也唯有依靠更多的科技投入，不断完善成本控制的管理观念和管理方法，才能成本控制系统的实现方式具有多样化、智能化，能够实时的提供有关成本方面的数据，企业的管理人员才能对市场的信息进行及时的跟踪与分析，从而能够给企业的决策人员及时地提供成本方面的详细信息。

总之，在企业管理中，成本控制在企业的生存与发展中处于及其关键的地位，它涉及到企业的各个方面。企业应根据自身发展的实际情况和管理需要，遵循成本控制的要求，选择一种适合的成本控制方法，并按照方法标准做好成本控制工作，降低成本，提高企业管理水平，促进企业经济效益，获取最大利润，才能在竞争对手中处于优势，才能在激烈的市场中持续健康的发展。

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第四篇：浅谈企业成本控制存在的问题及对策

浅谈企业成本控制存在的问题及对策 ——基于榆林凯瑞汽车销售有限公司研究分析

摘要： 近年来，随着中国对外开放的程度加深，我国已成为世界在外资使用总量仅次于美国的第二大国家。国外资金带来先进的生产技术和管理理论极大刺激我国工业尤其是外贸工业的发展，导致我国在国际收支上出现双顺差的格局。与此同随着外资使用总额的增加，国内资本和国外资本竞争日均激烈，与此同时全球经济一体化程度加深，国内企业虽然身在国内，但仍受到国外企业的竞争压力。国内企业如要想在竞争激烈的市场脱颖而出，除了需要充足的资金以及先进的生产技术，还需要高水平的成本管理。高水平的成本管理在保留产品原有的质量前提下，通过相关的成本管理，提高资金的使用效率以及生产效率，降低企业不必要的资金浪费，实现产品和服务成本的降低。现如今市场上的产品和服务品种多得让消费者无从选择，如果在相同的质量下，产品和服务具备同类产品更低的价格，那些该产品和服务一定会收到消费者的喜爱，市场的占有率也会极速提，企业也会获得丰厚的利润，企业的竞争力也会因此增强，本文以榆林凯瑞汽车销售有对问题和不足做科学、系统、有效的分析上，并结合自身的知识以及知名企业的成熟经验，针对问题提出与之相对应的解决方法和策略，旨在推动凯瑞企业更好、更进一步的发展。 关键词：成本管理; 关键词:成本控制;问题;对策 1.成本控制的理论综述 1.1成本控制的定义

成本控制,是指企业按照一定期间预先制订的成本管理方针,由成本控制主体在其职能范畴内,在生产消耗产生之前以及成本控制过程当中,对各类影响成本的要素和前提的一系列防患和调度措施,以确保成本管理目的实现的一种管理活动。

成本控制根据其控制成本过程中所涉及的部门以及采取的策略可以划分为广义成本控制和狭义成本控制。广义成本控制是指企业以降低生产或服务成本为目的，对产品生产的整个过程或服务的整个流程采取相应的改革，从而实现以最小的消耗，为消费者提供更多的产品和服务。在此成本的下，企业的成本是限定、不变的，在实际当中成本相对节省。狭义成本控制是指以达到设定的成本定额为目的,只涉及限制项目的成本,在实施决策过程当中尽力达到成本限额,降低成本开支的绝对额。

成本控制的过程是指使用系统工程的理念对企业再生产经营过程当中产生的各类损耗进行估算、调度和监督的过程。以饮料生产商为例，大多数人认为若想降低饮料生产的成本，必须降低产品的生产成本，但据美国普林斯顿大学一项研究显示，饮料的产品生产成本只占整个产品价格的一半，产品的价格另一半则产生于商品的流通、运输、储存以及企业自身的管理成本。因此进行成本除了对生产阶段进行调整外，还需要从整体去分析和发现问题，降低企业的如管理模式、运输流程、货物储备等这些方面的花费，实现成本的降低，而这一过程也是企业发现自身经营问题，挖取企业发展潜力。因此有效的成本控制不仅能降低成本，还能通过解决管理和经营的中问题，全面提升企业本质,使企业在市场竞争的情况下生长、发扬和强大。 1.2成本控制的内容

如上文普林斯顿大学研究的表明，企业生产产品的成本一半是在生产环节产生，而剩下一半成本则是由围绕产品生产其他生产环节造成的，如产品的宣传、运输、包装设计、销售网络以及产品售后服务等环节。既然生产环节占所有成本的一半还要多，若能降低生产环节的成本，必会大大降低整个产品的成本。因此生产环节的成本控制是进行成本的管理的首要阶段也是最关键的阶段。根据生产流程，一半的生产成本管理分为原材料采购成本管理、生产人员薪资管理、制造成本管理。同时企业还需控制运输、管理等这些导致另外一半成本的环节。此外鉴于企业所处的行业、提供的产品、生产的流程各不相同，并且各环节所产生的成本占商品价格的比重也不相同。为此企业在此基础上符合自身的成本管理。

1.3成本控制的原则

一个企业无论大小都必须控制成本,倘若想对成本进行有效的控制就需要遵循四个原则,如下: 1.3.1经济原则

经济原则是指由于控制成本而发生的成本,不能超过由于缺少而损失的收益,在极大程度上经济原则取决于我们在重要范围中选择关键要素进行控制,而不是对一切成本都加以详细的控制。经济原则需要成本控制可以降低成本,改正误差,具备实用的功能。有效、科学的成本管理系统应该具备以下三个个特征：管理者能快速发现问题所在、明确问题的责任人并进行处理、并让问题得到完美的解决。除了要遵循经济原则外，确定成本控制的关键环节，严控控制日常生产的成本，还不能忽略出现种种例外情况，有时消除这种例外产生的成本，将会为成本的降低带来意想不到的效果。此外成本管理工作应符合重要性管理原则的要求，应该重点注意重要事项,可以从略成本细微的尾数,小数额支出以及不太重要的事项。 1.3.2全员参与原则

该原则是指成本来及与企业生产中的各个环节，而这些环节的所需要的花费都将在产品的成本中体现。因此企业所有的经济活动都应该在成本控制的领域里面。因此,每个职员都应该负起成本责任。成本控制是所有职员的共同任务,只有通过所有职员共同的努力才能实现。成本控制对职员的要求是:具备成本愿望和成本观念,培养节约成本的良好习惯，具备控制成本的意识和能力，同时对成本控制这一复杂多变的过程要有准确的认识。成本的控制只有在企业共同合作才能达到，企业员工为此需指定共同的成本控制目标，制定切实可行的行动方案，在目标的驱动下，实现成本控制的终极目的。 1.3.3因地制宜原则

该原则是指企业在开展成本管理时，不能将本行业的成熟经验照搬到自己身上，而是根据企业自身的实际情况，有所选择地借鉴。哲学告诉我们任何真理都有自身使用的范围。成本管理系统的经验也是这样。对大型企业有效的经验定义域小型企业不一定适用，股份制企业的经验对于家族式管理企业与不一定有效，服装外贸企业的成本管理方法用在食品生产企业身上，其效果只能去想象。有如如,新建立企业的管理重心是制造和销售,而不是成本;营业之后管理重心是经营效率,开始控制支出以及设立成本标准;扩大规模之后管理重心是扩大市场,设立收入中心和业绩报告系统;规模大的旧企业管理重心是巩固组织,要求详细的计划以及设立投资中心。因此成本管理应依据企业的管理结构、资产构成、生产流程以及薪资酬劳制度，选择适合自己的成本管理模式。 1.3.4领导推动原则

因为成本控制牵涉所有职员,并不是一件受人欢迎的事,所以需要最高当局进行推动,作为企业的领导应当重视以及尽力支持成本控制。由于最高当局是否尽力支持成本控制决定了各部门职员是否认真办理,因此,各部门职员需要具备信心完成成本目标,领导也需要认定,成本控制的目的和定额能够完成成本控制的成败。然而要具备实事求是的品质,实行成本控制不能好高骛远,是一个长期、反复的过程。

1.4成本控制的作用及意义 1.4.1成本控制的作用

实行成本控制确保企业达到既定成本目的。任何企业的经营目标都是资金收益最大化、价值最大化,实现这一目的的重要途径就是成本控制。无论在何种情况下,减少产品和服务的生产成本，在保持价格不变的前提下，可以获得更多的利润。即使以公益目的存在的慈善机构，也需要进行成本管理，试想一个慈善企业将募集来大多数资金用于机构的运营，而不是开展慈善活动。久而久之机构的名誉将会受到损害，公众也不会想机构捐款，慈善机构也就失去本身存在的价值

其次成本控制还能够为企业提供坚实的发展基础。在当今瞬息万变的经济环境下，降低生产成本一方面有利于扩大产品的市场占有率，实现更多的利润，增强企业在市场中的竞争力，另一方面只有更多的利润才能使得企业进一步提高产品的质量，设计和研发更好的产品，实现企业更进一步的发展。 1.4.2成本控制的意义

首先,成本控制是成本管理的重要手段

成本控制在企业管理中位于首位,成本控制水准的高低直接影响了企业管理水准的高低。成本管理包含成本分析、决策、控制、核算以及分析,其中,预测和决策为成本控制提供依据。

其次,成本控制推动了企业进行经营管理

成本控制在各种控制系统中起到了综合全面的控制作用,实施成本控制,需要设立一定的控制标准和制度,例如材料损耗定额及领发制度,工时和费用定额都需要修订,并且加强各种管理措施,从而确保有效实施成本控制。

最后,成本控制是建立健全企业经济责任制度的重要条件，企业实施成本管理要分三步来完成，第一步将成本管理任务分发到企业的各部门，第二步对于所要完成的成本控制每个部门要明确责任，并制定与之相对应的奖惩制度，激发员工成本控制工作的热情。最后要及时总结一定阶段的成本控制工作，制定下一步工作计划。

2.案例分析——榆林凯瑞汽车销售有限公司 2.1公司的概括

榆林凯瑞汽车销售有限公司坐落于陕西省榆林市麻黄梁汽车产业园,公司主要业务是凯迪拉克品牌汽车的销售与售后服务。是上海通用凯迪拉克在榆林地区唯一的授权经销商。展厅是按照上海凯迪拉克公司全国统一的形象要求,并且根据上海公司的最高要求建设的,其硬件设施在全陕西的凯迪拉克经销商中名列前茅。公司下设销售部、市场调研部、车辆维修部、财务部。现有职工126人,销售人员43名，汽车维修人员70名,人均年龄为45岁，是具备丰富的汽车销售与管理经验的团队。

2.2公司成本控制存在的问题 2.2.1成本管理意识淡薄

经过调查,榆林凯瑞汽车销售有限公司企业的经营者、管理者以及员工的成本管理意识已经严重影响了成本管理工作的进行和改进。企业经营者在进行决策时,由于缺乏成本管理经验，想当然认为控制成本的途径就是缩减办公开销，看重数量指标而忽视效益指标。另外企业管理人员每当成本上升，总是寻找各种理由，不是归咎于物价上涨,就是归咎于上级策划不周全,仅仅从客观方面寻找因素,而不是从自身淡薄的成本管理意识当中寻找因素,总是把希望寄托于上级可以制定调整成本的方针。管理者和员工担心肩负责任,担心承担风险,层层向上级仰望,工作人员缺乏成本管理工作的自主意识。由于管理成本意识薄弱以及管理能力的欠缺，严重影响了成本控制工作的正常进行。 2.2.2人力资源耗费严重

该公司人员对人力资源成本损耗缺乏重视也影响了成本控制工作的正常进行。具体体现为该公司内部人员配置绩效不合理,大量人员集中到辅助行业，而最关键的也是最需要人员的一线却出现人员不足的情况，公司的人员配置没有按照生产需要来安排，人员配置的失衡造成公司大多数人力资源处在闲置状态，公司支付大量人员的薪酬去没有获得相应的收益，造成公司管理成本的上升。另外在一线生产管理公司也存在很多问题，主要表现为不注重对生产人员进行技能培训、生产规章训练，致使企业生产人员技能低下，违规操作行为屡禁不绝，导致生产效率低，生产出来的产品达不到企业的要求，进而导致公司生产成本上升， 2.2.3成本管理混乱

榆林凯瑞汽车销售有限公司成本管理中还存在的一个问题是成本管理措施不够完善,责任落实不够到位。该公司经营者通常忽视成本管理,为了获取更多的利润,想方设法在产品价格上下功夫,靠涨价或者变相涨价获得经济效益,然而不是在成本控制上做文章,长此以往,企业在成本控制方面的顾虑太多,在收入分配上不敢真实拉开档次,不敢使那些优秀、突出的员工先富起来,不能使他们收获名声与财富。不敢真正反对超支、浪费,成本控制目标没有完成的部门并没有因此受到处罚，有些没有完成部门的领导还获得升值加薪，在进行成本工作评价时顾情面,客观,迁就,奖惩不明确,致使降低成本的激励机制无法成立起来。不能真正决意根除寄生公司,没有"根治"经济主体挤控的行业现象,缺乏保障措施"强硬行动",重要问题始终不确定和残酷,责任落实不到位,阻碍了成本管理的进行。 2.2.4技术创新投入不足

榆林凯瑞汽车销售有限公司属于中小型企业,财务上不能与国有大型企业相比较,公司每项开支都要想上级部门申报，由于申报环节繁琐，耗费大量时间，错过了问题解决的最佳时机，才外公司在生产技术革新上尤其在技术创新方面投资额度远远不够,缺乏对产品研究、设计、市场开拓等活动,这也就表明了该公司的发展空间有限。通过加强管理来进行成本控制,是暂时的,在一定的时间,一定程度的技术,以确保顺利完成各个方面及质量的产品，这样的成本控制所取得的成绩是极为有限的。技术革新作为成本控制的另一种方法，它与上述方法有着明显的区别。尽管在技术革新的前期公司需投入大量的人力和物力来完成技术升级，但因技术升级也会带来成产效率提高和成本的降低，这种改变势必提高公司产品在市场的占有率，从长期看会为公司带来更大的利润，推进企业向更高的层次发展因此,中小型企业技术创新投入不足,亦是阻碍企业成本控制的又一原因。 3.加强凯瑞公司成本控制的措施建议 3.1树立成本管理意识

强化成本意识是做好成本控制的基础。企业的经营者、管理者以及员工务必充分意识到,成本管理工作必须从整体规划和落实，除了将注意力放在市场,还要做好成本管理工作，两项工作要同步开展，只有如此，企业才能在激烈竞争的汽车市场获得一席之位。,提高认识,科学管理思想和观念,务必高度重视、以身作则并且踊跃带头,降低成本提高企业效益。经营者、管理者应以实务为出发点,运用科学合理的理论知识和方式,进行各自分工,各司其责,自查缺漏,,狠抓成本,狠抓效益,使得对企业生产链条的成本进行合情、合理的控制。要认真看待问题、吸取经验教训、认真处理,找到解决问题的措施和建议,使得管理水平更上一层楼。 (2)培养和指导员工提升经济核算的观念,致力培育综合素质相对较高的职工团队。一个员工因为工作效率低下或消极工作给企业成本提高不会造成多大的影响，但量变会导致质变，如果出现这种工作状态的员工数量持续增多，必然会导致企业经营成本的提高。因此企业领导需带头开展成本控制工作，加大成本控制宣传，让每位员工认识到自身的作用，让成本工作意识深入每个员工的心中，激发员工成本管理工作的积极性和自主性。 3.2制定合理薪资制度，提高工作效率

控制人工费用可以减少成本的浪费。基本方法是控制劳动成本,改进劳动组织结构,提高劳动生产率,削减浪费,实施合理的奖罚制度以及激励方式,现如今汽车行业由于工作时间长，劳动强度大、待遇低的原因，导致从业队伍不稳定。企业需根据现有的状况健全薪酬福利体制。健全的福利薪酬体系，一方面可以事员工感受到企业对自己的关怀 ，增加职业荣誉感，激发员工的工作激情。另一方面企业对员工福利的投入同时也可增加回报。根据国外一项研究，公司在福利每投入1美元，在经济效益方面将会获得6美元的回报。健全的薪资必须做到公正、科学性以及灵活性。同时还要处理好薪资和福利的关系，提高薪资收入在总体收入中的比例，从而保证快递人员的日常开销。福利发放需及时和公正，只有如此，才能发挥福利激励员工的功能。除了建立健全的薪资福利制度外，企业还要构建丰富多彩的企业文化。企业文化是企业生存的根本，为企业持续发展提供源源不断的动力。它包含制度文化、价值文化、理念文化、行为准则等。许多企业在文化建设上缺乏合理的计划，以为简单的喊口号就是文化。顺丰南通公司需吸取国外优秀公司的经验，围绕企业和员工双核心，将企业文化建设落到实处，而不是停留在计划书上。通过上述措施，员工的工作效率必会有着大幅的提高，从而使得企业生产成本的降低。 3.3完善成本管理机制

成本管理机制是企业员工得以生存的前提,只有盈利的企业才有资格、有能力、有计划谈进一步的发展随着社会经济环境的快速发展,变化以及高新技术的创新与管理,逐渐扩大了成本管理的范畴。强化和完善成本管理机制已成当务之急,详细的途径如下: (1)改进生产工艺。榆林凯瑞汽车销售公司在生产汽车零部件销轴时,该销轴最大外径为φ38,最小外径为φ28。原来工艺为:采购直径为φ38的圆钢——下料(长132mm)——车,后改为:采购φ30的圆钢——冷拉至φ28.25——下料(长147.5mm)——热煅(长132mm)——车。工艺改进后,材料消耗定额由原来的1.18kg/支降为0.73kg/支,以每吨材料3800元计算,即每支产品节省材料1.45元,而增加的冷拉加工费、热煅加工费仅为0.2元。而且在车加工工序时,因材料损失率降低少,单位时间零件的产量与以往相比提高将近十个百分点快。 由此可见企业改进因生产工艺企业而获得的收益是很直观的。因此通过不断改进生产中工艺,将会降低企业的生产成本，与此随着企业成本的降低，公司的产品在市场上的竞争力将更强，企业未来的发展也将会更好。

(2)提高生产过程的管理水平。所谓提高生产环节管理水平，就是企业整个生产历程出发，采取一定的管理策略，如改进生产工艺、降低材料的损耗率，提高仓库使用率,确保整个生产过程中的成本管理。想要降低产品成本,做好成本管理工作,提高企业经济效益务必要全面管理生产过程。

(3)加强财务部门的管理。充分发挥财务部门在成本管理中的作用,加强会计监督职能。财务主管和审计人员必须紧密配合,全力合作及时检查财务并且反馈信息,采取有效措施打击非法现象。在企业的成本控制管理当中,财务部门的作用至关重要,所以企业应当充分调动财务人员的积极性,发挥财务人员的作用,加强监督,保证完成成本目标。

3.4不断实现企业产品的创新化发展

技术创新相比于其他成本控制方法无论是在取得效果上，还是在企业今后发展推动上，没有任何方法能与之相媲美因此，技术创新是企业开展成本控制首首要选择也是最优的选择，企业只有在生产技术上不断的革新，加强创新,提升产品生产力,才能够加有效的降低成本。具体而言,企业应加强产品创新,不断引进新技术和新工艺,在应用当中力求产品达到最佳状态,提高产品质量和综合性能水平,也需要提高生产质量,这是更好地降低企业生产成本的唯一途径。因此,为了减低成本,提高生产效率,通过技术手段,以确保企业可以获得更多的经济效益。 结束语

通过对市场情况的了解,,充分把握每个难的的机会并且力求领先,是企业迈向成功的秘诀。为消费者提供性价比高的产品和服务，提高生产和服务效率,才能让企业这条大船在险峻的市场大河中走的更长、更远。这也是中小企业降低成本是帮助企业摆脱困境,提高竞争力的不二法宝。

通过查阅大量文献,结合自身所学知识并根据自己在本公司实践所获资料,本文主要围绕榆林凯瑞汽车销售有限公司成本控制的现状,根据国内生产成本控制规范要求,分析得出其当前存在的问题。改善本公司成本控制现状,重点在与建立一个持续发展、行之有效、具备自身更新功能的成本控制机制以及一个紧跟时代步伐的领导组织。一个好的领导加上一套科学有效的成本控制方法,成本将不再是企业发展之路上的绊脚石。希望通过本文的论述,能够对企业将来的发展有所帮助,为其成本控制提供切实可行的指导意见,使得企业朝着良性的方向发展。 【参考文献】

[1]周萍.浅谈降低企业成本的重要性及有效途径[J].商情,2013 [2]陈龙,企业成本控制探讨[J].中外企业家.2014(33) [3]王萍,孙赫.企业成本管理中的问题及对策[J].中外企业家,2014 [4]王红翠,企业成本控制存在的问题[J].合作经济与科技.2015(05) [5]何宏斌,我国企业成本控制存在的问题与解决途径[J].知识经济.2015(08) [6]张楠,试论价值链理论在企业成本控制中的应用[J].商场现代化.2015(13) [7]赵亮,基于财务视域的企业成本控制以及管理分析[J].财会学习。2016(02) 致谢

虽然来校报道的记忆还清晰留在大脑中，但宝贵的四年大学时间也只剩下短短的三个月。在这四年内我在同学和老师的帮助下，由一位青涩大专毕业生成长为已经为未来做好准备的勇敢青年。在你们的鼓励下，我顺利完成了论文，论文即将进入答辩。为此我特别感谢我的论文指导老师,正是导师精深的专业知识以及严谨的治学态度为我拂去论文写作中重重困难，明晰论文的思路，使我能一步步完成论文的写作。但限于能力以及写作时间的限制，论文中问题和不足还很多，不足之处希望老师您加以指正，再次对您表示感谢

第五篇：浅谈公路施工企业项目成本控制的精细化管理

作者：王强单位：甘肃路桥第五公路工程有限责任公司

论文关键词： 施工企业成本控制精细化管理

[引言]项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。近几年来，公路建设市场竞争越来越激烈，参与公路建设的施工企业除专业公路施工企业外，铁路、水利、建筑等大中型施工企业也千方百计挤入公路工程的施工队伍行列中，在这种形式下，一个标段往往是几个甚至几十个单位激烈竞标，压低报价，从而导致项目的利润空间越来越小，甚至出现低价中标，更有甚者出现低于成本竞标的现象。因此，如何加强项目部的成本控制，达到精细化管理项目，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。本文结合实际，就工程项目成本控制的精细化管理谈些个人的认识。

一、坚持项目成本控制精细化管理原则

施工企业项目成本控制精细化管理是实现目标利润的最重要的手段，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

1、全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2、动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

3、目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实;另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

5、责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，规范项目管理全员行为

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的55-65%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门组织市场公开招标，统一供应给项目部，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的组建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

三、合理选用劳务队伍，降低劳务风险

施工企业进行劳务队伍选择的时候，除了劳务谈判确定队伍外，劳务招标也是经常采用的方式。笔者赞成招标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但笔者在这里要强调合理低价。劳务市场现在竞争十分激烈，并且劳务市场发育不成熟，劳务队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性低下，或者与施工单位尽力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，拖延进度，甚至停止施工，聚众上访，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度，对自身形象造成恶劣影响，劳务队伍出现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空间被进一步缩小，成为社会不安定因素。

四、加强项目全员质量管理意识，控制质量成本

项目部一次性完成合格的建筑产品是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

有的项目一味追求高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标;第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

五、认真研究项目承包合同和施工图等合同文件，寻求工程变更追加切入点。

承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是合约控制人员应重点研究的项目文件。国内建筑市场的饱和以及建筑企业之间的激烈竞争，造成了现在国内建筑市场为卖方市场的现状。卖方市场的表现之一就是业主取得了市场优势地位，比施工企业更具有发言权。在这种情况下，承包合同条款通常更多的体现业主的利益，并使施工企业在竞争中处于较为不利的地位。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，仔细研究个别条款后可能会找到有利于施工企业的不严密的合同条款，这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，索赔成功的可能性也比较大。对于低价中标的项目，能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润，甚至会造成利润流失。

笔者曾在某高速公路一项目部担任项目部合约负责人，设计路基坡面防护为砼拱形及菱形骨架防护，清单单价单位为‘元/平方米’，单价可观。施工图工程数量表所给数量为路基坡面防护的毛面积(即包括砼骨架之间格室)，经图纸复核后发现清单工程量远远不足，上报项目办后项目办认为防护面积应为砼骨架的表净面积，相反，清单数量给多了还要核减。经仔细研究合同文件和公路工程招投标范本等辅助文件，根据相关条款不够严密这一狭小空间，最终取得了项目办的认可，为项目部增加了数十万元的利润。实际上，按路基坡面防护毛面积计的话，单价根本没有那么高。

在对该项目隧道施工图纸的复核中，根据设计参数进行‘CAD’软件重新绘制施工图，然后计算隧道断面面积，重新计算开挖，支护、二衬等分项工程数量，并与设计进行对照，发现设计文件所给工程数量不足，经监理单位、设计单位和项目办的联合会审，对我项目部上报的数量变更给以了肯定，又为项目增加了一百多万元的收入。

举证上述两个例子，是为了说明成本控制人员必须充分认识到合同的重要性，相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。另外，对施工图纸认真细致的复核尤为重要，尤其是对长隧道、特大桥这样的单位工程，如果不进行认真细致的图纸复核，损失是可想而知的;反之，利润是相当可观的。

总之，项目成本管理是一项系统工程，项目成本的精细化管理涉及到方方面，只有依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，管理从细从严，成本控制才能真正取得成效，施工企业才能盈利。