浅谈企业仓储成本控制

第一篇：浅谈企业仓储成本控制

中小企业的仓储管理成本调研报告

在当前中央采取紧缩银根、控制信贷的从紧货币政策下，中小企业普遍感到资金紧张，经营困难，不少企业因此倒闭。中小企业面广量大，其兴衰成败关系到地方经济发展、社会就业和民生改善等问题，解决这一问题，有关部门应对有市场、有竞争力的中小企业提供资金支持，中小企业自身也应加强管理，开源节流，增收节支，挖掘潜力，想方设法度过困难时期。随着科技的进步，企业通过降低物料消耗(即第一利润源)和降低活劳动消耗(即第二利润源)取得利润的潜力越来越小，而通过降低物流费用(即第三利润源)取得利

润的潜力则越来越大。中小企业生产经营离不开原材料、零部件、半成品与产成品的仓储，而仓储是“第三个利润源泉”的重要源泉之一。仓储时时有冲减利润的趋势，在技术、资金和人才方面处于劣势的中小企业，应重视仓储成本控制，明确仓储成本控制内容，采取仓 储成本控制措施，降低仓储费用，以此来提高竞争力，增强自身实力。

中小企业仓储成本控制的意义

仓储成本是企业仓储活动过程中所 消耗的物化劳动与活劳动的货币表现， 它是伴随着物流仓储活动而发生的各种 费用。其中，一部分是用于仓储相关设 备设施的折旧、维修费及商品的自然损耗;一部分是用于仓储作业所消耗的人工费、动力费等;一部分是商品储存量增加所消耗的资金成本和风险成本 还有一部分是对仓储活动进行综合管理的费用。仓储成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法 ，预定仓储成本限额，按限额分配储存成本和储存费用 ，以实际仓储成本与仓储成本限额比较衡量仓储活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现超过预期的仓储成本控制限额。仓储成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：首先，仓储成本控制能增加企业利润水平，直接服务于企业最终经营目标。增加盈利是企业的目标之一，也是社会经济发展的原动力。无论在什么条件下，成本降低都会带来利润增加。在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。其次，仓储成本控制是中小企业抵抗内外压力、求得生存和发展的保证企业在生产经营活动中，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，外有同业竞争、经济环境逆转等不利因素。企业可采取降低各种成本、改善产品和服务质量、引进人才、加强管理、增加研发投入、开发新产品等措施，抵御内外压力。降低仓储成本能提高企业价格竞争能力，使企业在经济调整时继续生存下去。提高售价会引发经销 商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担 ，而降低仓储成本可避免这类压力。

再次，仓储成本控制是企业实现可持续发展的前提。只有把仓储成本控制在同行业先进水平，才能赢得发展的先机，也是企业赖以竞争的基础。仓储成本下降了，可削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去 提高产品质量，设计开发新产品，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之～，就是在仓储成本失去控制的情况下，一味在扩大生产和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业 没有抵抗能力，很快就垮下去了。同时，仓储成本一旦失控，就会造成大量资金沉淀 ，严重影响企业的正常生产经营活动。

仓储成本控制的内容 储材料成本的管理物资在储存过程中所消耗的衬垫材料在仓储成本中占很大比重。因此，降低仓储成本的最大潜力在于节约衬垫与苫盖材料以及有关人工费用的支出，寻找既能节省这部分成本费用的开支，又能保证物资管理质量的物资管理方法，开展技术革新和技术改造 ，充分挖掘设备的潜力。 同时，在仓储成本的管理上也要实行分 口、分类管理，加强经济核算，促使仓储成本不断降低。

仓库内装卸搬运成本的管理物资进出仓库主要依靠装卸搬运作业来完成。装卸搬运机械的设备折旧费用，是仓库内搬运装卸成本中比重最大的费用。因此，仓储部门应首先注意在选择适用机械设备时的经济性和实用性。应防止那种不顾实际需要，贪大求洋，无端增大仓

储设备折旧的做法。

仓储人工费用的管理仓储人工费用的支出主要有两个方面：一是仓储管理人员的工资、奖金、福利费、津贴等;二是仓储生产工人的工资、奖金、津贴、福利费等。仓储人工费用的管理，应着重于尽量减少非生产工人的工资支出，因为这部分成本费用支出与仓储作业量没有直接关系。同时，应不断提高劳动生产率，不断降低仓储成本中活劳动的消耗成本。此外，选择合理的劳动组织形式、工资形式，对于降低人工费用也有重要影响。

仓储其他成本费的管理在仓储成本中，如油料、燃料 、电力、低值易耗品等成本 ，虽然所占的比重小，这部分成本的管理也是不可忽视的。仓储成本管理应注重不断降低上述成本项目水平。

仓储成本控制的措施第一，充分利用现代仓储技术和设备，提高各工作环节的作业效率。在一个库场中，一定量的工作费用支出，由于实际功效不一 ，所耗费的劳动力、机 械设备消耗、燃料费也有所不同。若仓储管理经营得好 ，则整个仓储费用就会降低，经济效益就会增加。因此，在仓储作业中要利用现代仓储技术和设备， 提高劳动生产率，如采用计算机定位系统、计算机存取系统、计算机监控系统等计算机管理技术，仓储条码技术，现代化货架，专业作业设备、叉车、新型 托盘等。 第二，加速企业原料 、成品周转 ， 充分发挥库场使用效能，提高仓容利用率。存货周转速度加快，能使企业的资金循环周转更快、资本增值更快、货损货差更小、仓库吞吐能力增强、成本下降更多。充分发挥库场使用效能是降低仓储成本的前提。仓库部门可以采取高垛的方法，增加储存的高度;缩小库内通道宽度以增加储存有效面积;采用侧叉车、推拉式叉车，以减少叉车转弯所需的宽度：减少库内通道数量以增加储存有效面积。仓储保管的货物吨/天成本，与库场面积利用率、货物储存量密切相关。从某种意义上说，不研究库场利用率 ，要降低仓储费用则无从谈起。 一个库场的各项费用支出在相对稳定的情况下，单位面积储存量的增加与每吨货物的储存费用成反 比。即前者越大，后者越小 ：反之，则越大。

第三，加强材料、成品在库质量管理，减少保管中非正常损耗。库场储存的物品质量完好，数量准确，一定程度上反映了仓储管理质量。为了避免或降低货物耗损，应严格验收入库物品，做到不合格的材料、成品不进库，手续不全时决不发料，质量有问题的产品决不出厂。对原料成品分类分区存放，科学进行堆码苫垫，控制好仓库温湿度，定期进行 物品在库 检查 ，确保账单相符、账账相符、账实相符。在实际工作中稍有差错，就会使账物不符，所以，必须及时准确地掌握实际储存情况，经常与账卡核对，无论是计算机管理还是人工管理，这都是不可缺少的。

第四，采用有效的“先进先出法”方式，保证每个被储存物品的储存期不过长。它是一种有效的方式，也成了储存管理的准则之一。有效的“先进先出”方式主要有：一是采用计算机存取系统。采用计算机管理系统，根据物品入库的时间 ，依靠按时间排序的软件 ， 可以自动排列出货的顺序 ，从而实现“先进先出”。这种计算机存取系统还能将先进先出和快进快出结合起来， 加快周转，减少劳动消耗 ：二是在仓储中采用技术流程系统的办法保证“先进先出”。最有效的方法是仓库中的技术流程采用贯通式货架系统，既可提高仓库利用率，又能使仓库管理实现机械化、自动化，是现代仓库的重要技术措施。

第五，努力使物流信息流、资金流保持一致，增强管理的有效性。充分利用电子商务下仓储管理信息化、网络化、智能化的优势 ，有效地控制进、销、存系统 ，使物流、资金流、信息流保持一致。运用物流 、资金流、信息流 的动态资料辅助决策，能有效降低库存的成本费用，提高仓储服务的效率。此外 ，中小企业可根据企业经营实际，实施仓储业务外包，从而节省相关投资与成本。外包是通过合约把企业的非核心和非收益的生产活动包给专业仓 储公司，从而达到降低成本、提高生产效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式 。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。中

小企业充分利用现有市场上的物流公司，将其仓储业务外包出去 ，不仅能减少投资的压力， 而且还能大大降低仓储管理成本。总之，降低物流成本可为中小企业取得第三个利润源，而降低仓储成本又是取得第三个利润源泉的重要源泉之一。在当前从紧货币政策下，面对物价 上涨、成本上升的不利形势，中小企业更应眼睛向内，加强内部仓储成本核算与分析 ，采取仓储成本控制的有效措施，想方设法，千方百计度过经营困难时期。

第二篇：浅谈建筑企业成本控制

作者：黄永红 摘要：自我国正式加入WTO并逐渐与国际接轨,以及市场经济体制改革的不断深入，建筑行业的改革力度也明显加大，国内建筑经济领域正面临着日益激烈的竞争和前所未有的严峻挑战，加强建筑经济成本管理已逐渐成为建筑市场能否发展壮大的决定性因素。因此,建筑施工企业也面临着更为激烈的市场竞争，建筑企业是否能在市场竞争中常立不败之地，关键在于是否有能力为社会提供质量优、成本低、工期短的产品，而企业能否同时获得一定的经济效益，关键则在于有没有低廉的成本。本篇文章针对建筑企业在项目成本管理上存在的问题，提出了几项有效控制项目成本的建议，以此加强建筑企业的经济管理成效，并提高企业的经济效益。

关键词：成本控制，建筑企业，问题，措施

近些年来，建筑市场上，成本的控制问题一直面临着非常严峻的现实：人工成本不断快速增长、能源价格持续上涨、设备需要及时的更新、环境保护问题造成的压力等等。这些因素都使企业的成本控制一直面临严峻的挑战。施工项目管理内容以提高经济效益为目标，由项目经理负责，并对项目进行有效地组织、计划、控制和协调，力求企业在施工过程中做到资源合理配置、达到项目目标、最大限度获得经济利益。

一、项目成本管理中存在的问题及成因

1.项目成本管理体制所存在的缺陷

众所周知，施工项目的管理工作对于成本控制来说是非常重要的，但目前一些工程项目的机构设置并不合理，由此造成人力资源的浪费，大大增加了管理的费用支出;由于管理人员的素质水平参差不齐，制定成本管理的预测、计划、核算、分析和考核等环节不能最大化地降低工程成本，导致达不到预期的成本目标;工程施工过程中，由于过于注重短期工程，导致忽视整体工程，施工班组之间缺少沟通和配合，致使施工各个环节之间的衔接不够好，造成了工期延误和损失。

2.项目施工成本计划不合理

施工过程中，项目施工的前期计划的不合理，到了施工实施阶段，由于计划的变更导致材料的浪费，致使成本提高：很多中小型的建筑企业就是因为没有正式的施工图纸，不能与甲方及时的沟通，以致于施工过程中因各种纠纷延误工期、造成了浪费;施工前期预测的费用不足，对某些细节问题的忽略，会出现一些额外的费用支出，例如，施工后期为加赶工期致使预算超支，临时道路维修，施工清理费用等一系列问题，最终造成成本严重超出计划的后果。

3.材料控制体制的不健全

施工过程中因不能合理的规划材料成本和预测，使用了价格较高的建筑材料，造成不应有的浪费;由于缺乏科学而严密的管理，导致材料运输和使用的各个环节出现漏洞，造成了不必要的浪费;而在施工项目的执行过程当中，一些技术含量低的项目却往往分包给了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料则由项目部承担)方式的时候，会造成材料成本脱离管理和难以控制的现象。

4.其他

由于建筑企业的施工周期通常比较长，财务监控非常困难，常常出现由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的现象;项目缺少施工预算，无法在预算中将计划成本和项目施工过程中形成的实际成本做出不均衡分析，不能及时的发现亏损或者采取相应的措施具体来纠正成本偏差;与此同时，缺乏了对生产一线的消耗控制。

二、控制项目成本的具体措施

施工企业项目管理的过程中，成本控制是一项非常重要的工作，它将贯穿于施工项目管理工作的整个过程中，是工程项目管理中的关键问题。成本控制的环节有很多，想要做好建筑企业的成本控制工作，首先应从项目成本的管理体制抓起。

1.建立精细、完整的管理体制

前期对施工项目的预测、计划、实施、分析、核算等各项工作要形成一套尽量完整的管理体系，应避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的现象。还要建立成本管理办公室，赋予其管理权限的同时还要责成管理单位承担相应经济责任，就是说成本管理办公室不仅要负责工程发生的成本费用，还要对企业生产经营的经济效益负全责。层层落实，分解责任，赏罚分明，严格考核，形成全面管理、全员参与、全程跟踪的项目成本管理体制。施工工程中分析问题不仅要及时采取相应改进措施，还要提高施工企业的管理水平。

2.制定科学项目成本计划

成本管理的目标首先是施工预算，接到工程后，首先应组织相关人员对项目进行评估，确定了该项目的经济效益后，还要编制施工组织设计，并力求实现施工技术方案的最优化、各项生产要素的合理配置，在设备、人工、材料分析的基础上制定项目成本计划。在项目成本计划的制定中应该遵循以下几项原则：施工预算成本总额要小于责任目标成本，留有余地;施工预算还要小于投标预算，尽量实现企业的利润最大化。

为使施工成本计划趋于合理化，企业应该首先认真分析自身技术条件以及当前建筑市场的环境，要本着增产节约、符合实际的原则，科学的预测这一时期的成本费用，还应加强核算工作，做好成本费用预测工作后，及时的制定成本费用计划，严格的控制施工管理费用的分包费用、支出预算，避免不必要的支出项目预算，还要协助项目经理审核工作并加强分包单位的预算控制工作，充分保证项目获得预期的效益。

3.控制材料的耗费

项目实施过程中，设备的使用及材料的消耗占整个工程成本的一大部分，因此存在比较大的节能空间。建立完善的收发、采购制度对于成本的控制工作相当重要。首先，应根据工程的进度需要购置材料，要尽量减少材料储存，尽量给予资金一定的流转空间;其次，在进行材料采购时，一定要做详细的市场调查，坚持同等质量少花费的原则，对需求量大的材料，要采取公开招标的方式;第三，还要加强现场管理，合理的进行堆放，减少搬运的支出，此外，还要严格收发制度，按照计划发放材料，努力做到账目清楚，监督机制严格。

4.合理的使用劳动力

要努力研究劳动组织的改善，加大力度提高施工人员的生产效率和出勤率，合理编制劳动工资计划，还要对工资的执行情况及时地进行检查、考核和分析，做到合理的使用劳动力资金，对在劳动力资金使用方面造成浪费的现象，要责成其承担经济责任。

三、成本管理和企业的长远计划

企业的成本管理在项目管理中占据着重要的地位，但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上，要避免人力资源的浪费和迟迟不能动工的不良后果。企业成本管理工作重点是应该与企业的长远发展规划紧密而有效的结合起来的。因此，首先应对自己产品所处的市场份额和市场生命周期进行认真的分析，然后再确定相应的战略方案;此外，企业也不能单纯地把降低成本作为终极目标，而是要以充分考虑企业整体发展为前提下，之后再加强成本管理，例如，当企业进行技术改革或设备更新时，表面上看来短期的开支增加了，成本的支出数额也较大，但是也应考虑该项成本支出能够大大提高工作效率。而且从长远目标和工程整体方面来看，成本支出获取的经济效益是非常可观的。高新技术的发展动态、市场需求的分析以及产品的设计和开发是否能够符合顾客的要求、产品的维修、后期服务工作等等都与整个工程的整体完善程度息息相关，这一点也决定着企业在日益激烈的市场竞争中能否

立于不败之地。所以，想增强企业的竞争力，不仅首先要在成本管理上下功夫，更要着力于全局、加强各项管理工作，及时地发现企业在经营管理中的弱点和不足，积极总结经验，弥补缺漏，未雨绸缪，提高建筑企业的整体管理水平。

四、结束语

以上所述表明，建筑企业成本控制工作的地位在整个项目管理工作中的地位尤其重要。加强成本控制对提高工程管理水平，降低工程成本，提高职工的工作积极性和节约意识等方面都有一定的意义。人们已经明白，建筑行业的竞争越来越激烈，企业要想立于不败之地，必须完善管理体制，从细节做起，加强材料管理，严密成本计划的同时，还要注意精简管理机构，减少管理层次，通过科学组织施工，强化施工现场管理，严格控制各项费用支出等方法，提高工作质量和效率，从而进一步节约各方面管理费用的支出，全力提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]杨娌丽：浅谈施工企业项目成本控制的措施及对策[J]，广东水利水电，2007，(S1)

[2]钱祖俊，王宝慈：浅议目标――作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用[J]，山东商业会计，2008，(03)

[3]卜伟：浅析建筑施工企业成本控制[J]，中小企业管理与科技(上旬刊)，2008，(09)

[4]许卫东：基于ABc的项目成本控制方法[J]，科技资讯，2008，(24)

第三篇：浅谈煤矿企业的成本控制

山西作为我国能源基地和产煤大省，长期以来特别是改革开放后，煤炭产业快速发展，在为国家做出突出贡献的同时，也为本地的经济社会发展发挥了强大的基础和支撑作用。近年来，我省致力于科学发展，以转变发展方式为主线，对全省的煤矿企业进行了战略性资源重组。资源重组整合极大地解放了煤炭生产力及其可持续发展的能力，同时在矿井的信息化、现代化和安全生产水平诸方面都得到了大幅跃升。但不可忽视的是，伴随着装备现代化、安全标准化、管理精细化水平的提高，也促使了生产成本的提升，而这将在一定程度上削弱企业的市场竞争力。因此，充分重视并切实降低生产成本，无论对煤矿企业，还是对全省煤炭行业的转型跨越发展，都有着极为重要的意义。为此，本文拟从现代企业成本管理控制的视角，以华晋焦煤沙曲矿的成本控制为例进行探讨。

一、企业成本管理与控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。对于煤矿企业而言，其成本来源主要包括以下几个方面：材料、工资、福利费、电力、折旧费、井巷工程费、修理费、地面塌陷补偿费和其他支出。在这些成本费用中，通常情况下材料和工资所占比重较高，当然由于特殊情况，地面塌陷补偿费、

井巷工程费等也可能成为企业重要的负担。对煤矿企业的成本控制主要是针对以上这些项目，通过现代成本管理方法和理念，通过系统控制的手段，实现成本控制。

二、沙曲矿成本管理中存在的问题

(一)成本意识不强，管理观念落后。长期的计划经济体制使得企业只重视产出而不重视成本，成本意识淡薄，对于成本的重要性认识还主要停留在决策层，管理层在行动中还不能很好地重视成本的管理，基层区队、班组对成本基本还没有一个准确的概念。即使在企业的经营决策过程中也经常存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

(二)成本控制体系不科学。企业的成本受多种因素的影响，实施成本控制应制定科学规划，多层次多角度推进。目前，企业在成本控制方面普遍存在广度和深度不足的问题。广度方面，由于企业成本受到外部因素的影响，因此企业在进行成本控制时要关注外部因素对企业成本的影响，这方面目前还存在很大不足，企业经常就事论事，忽略了外部因素;深度方面，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多、事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多、技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

(三)成本核算不到位。企业成本核算是一个完整的自上而下的体系，要全方位地开展。而目前沙曲矿的成本核算多停留在概算的水平，并没有形成真正意义上的成本核算分析。只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的

核算分析;适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

(四)成本管理手段落后。成本管理是一套适应现代企业经营管理的财务手段，有一整套科学的方法和手段。虽然沙曲矿也基本建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系，却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高，对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。

三、加强沙曲矿成本控制的建议

(一)转变思想观念，贯彻成本意识。开展宣传发动，统一思想，提高认识，在企业内部开展“降成本、增效益”、“企业发展、职工富裕”大讨论。健全完善各项管理制度，严格落实责任，在干部职工中树立起成本管理的观念，提高职工对成本管理工作的重要性认识，使每个职工充分认识到企业的发展和自己的切身利益息息相关，使职工转变观念，人人学管理，人人会管理，形成全员成本管理的氛围。

(二)实施成本指标层层分解控制。学习神东煤炭公司的成本控制体系经验，在企业内部实行成本倒算，细化指标管理，根据全年的利润计划，倒推全年的目标成本，然后根据各单位实际情况，把成本目标分解到每个成本项目，最后落实到各职能部门，形成压力层层传递，目标成本控制指标与工资奖金挂钩，明确责任，严格考核，完不成考核指标的逐级扣罚当月的工资及奖金。同时抓住每一环节，实行全过程成本管理，加强事前、事中、事后成本的分析、监控和总结，建立与成本同步运行的成本监控和信息反馈系统，实施对生产经营过程各环节的日常成本控制，及时发现问题;对成本异常情况，随时分析出现异常的原因，以针对性的措施保证成本目标的实现。

(三)抓住关键环节，切实降低成本。

1、企业成本的高低受企业的生产技术、生产组织管理等诸多因素的影响，在决策企业成本控制水平之前，必须对这些因素作出科学的分析。

2、拓展经营视野，实行全方位成本管理，把市场、科技和人力资源等因素结合起来考虑生产经营活动。首先，把企业成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑，充分注意市场变化对企业成本管理的影响，使成本管理适应于市场。同时充分认识先进技术在企业成本管理、提高效益中的作用，把降低成本建立在科技进步的基础上，积极使用先进的设备和工艺，向科技进步要效益。

3、坚持眼睛向内，挖掘潜力，依靠自身力量降低成本。在内部大力开展降能节耗的宣传，积极引导职工勤俭节约，从大处着眼，小处着手，严格把关，堵塞漏洞，节约每一项开支。

4、讲求实效，树立过紧日子的思想。严格控制差旅费、办公费、会议费、业务招待费等其他支出项目的发生;控制领导干部出差次数以及报销标准;加强购置办公用品的管理，对办公用品实行统一采购、统一发放，减少铺张浪费。

5、加强资金管理，提高资金的运营效益，缩短资金周转速度，减少资金成本支出。近几年来，企业资金成本越来越大，资金管理已经成为企业必须认真面对的问题。资金管理首先要实行资金计划管理，合理使用资金，根据资金的收回量，按照量入为出的原则，制定现金预算收支计划，统筹安排各项资金;其次要用足用活资金，提高资金使用效果，实行资金统筹使用;第三是认真搞好应收帐款的清理工作，努力搞好货款回收，减少外部的资金占用。

(四)引入现代成本管理方法。在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABC物资管理分类法，A类物资多采用定期控制法，C类物资多采用定量控制法，B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法，使成本预测、决策方法科学化、系统化;在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法;在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析。

(五)强化现场管理，努力降低消耗。对沙曲矿而言，强化现场管理也是控制成本的重要手段。以材料成本为例，现场管理应从区队管理入手，在生产中降低材料成本。煤炭生产牵涉井上井下、工作地点分散。大部分在井下，职工是矿井生产经营的主力军，材料管理意识应贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的心中，他们既是煤炭产品的生产者也是材料的消耗者。因此，必须增强职工的成本控制意识，充分调动广大职工参与材料管理和控制的积极性，实现材料的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗的先进经验要予以总结推广，逐步培养职工降低材料消耗思想的意识。

(六)认真落实考核兑现。加强考核力度，落实经营责任。成本管理的效果好坏，关键在于考核与落实，考核工作不到位，经营责任不能得到落实，那么各项管理制度和措施都将流于形式。只有狠抓落实，才能变压力为动力，调动职工抓管理、降成本、增效益的积极性，在干部职工中树立起成本管理的观念，提高对成本管理工作的重要性、紧迫性的认识，将成本控制工作作为经营管理工作的重中之重，使职工真正能把成本控制与自己的切身利益联系在一起，增强职工的主人翁责任感，真正形成全员成本管理的良好气氛。

第四篇：浅谈制造企业成本控制的研究

目录

摘要Keywords 2.1成本控制的含义 2.2成本控制的原则 2.3成本控制的分类 2.3.1按控制的范围划分

2.4成本控制的具体方法241标准成本法 2.4.2目标成本法 2.4.3价值工程法 2.4.4作业成本法

3.1中小制造企业成本控制面临的问题 3.2中小制造企业成本控制现状形成的原因 4.1中小制造企业成本构成 4.1.1产品设计成本 4.1.2采购成本 4.1.3人工成本 4.1.4制造费用 4.1.5物流运输成本 4.1.6管理费用 4.1.7销售费用 5.1建立目标成本体系 5.1.1制定产品目标成本 5.2控制目标成本 5.2.1控制产品设计成本 5.2.2控制采购成本 5.2.3控制人工成本10 5.2.4控制制造费用10 5.2.5控制运输成本11 5.2.6控制管理费用11 5.2.7控制销售费用12 5.3实现目标成本12 5.4成本追踪13 宁波艾高金属制品有限公司成本控制的案例分析13 6.1公司简介13 中小制造企业成本控制研究III 6.2XY公司成本控制面临的问题13 6.3XY公司产品设计阶段成本控制案例14 6.3.1目标成本法分析14 6.3.2作业成本分析15 6.4对XY公司成本控制提出的改进建议15 6.5完善成本控制责任系统16 总结与展望17 7.1总结17 7.2不足与展望17 中小制造企业成本控制研究中小制造企业成本控制研究----以宁波艾高金属制品有限公司为例

摘要：在经济高速发展及市场环境的快速变化下，中小制造企业之间的竞争越来越激烈。为了生存和发展，中小制造企业一方面要不断加强产品的研发设计，同时也要从公司自身的成本控制入手，不断优化成本结构，提高核心竞争力。本文在前人研究成果的基础上，进行了成本控制相关理论研究，着重探讨了成本控制的主要方法，描述了中小制造企业成本构成，并对该类企业成本控制的状况进行了调查研究，分析其存在的问题和形成的原因，并从成本因素入手，针对产品设计成本、采购成本、人工成本和制造费用等成本因素提出了改进意见。同时本文以理论与案例相结合对XY公司的成本控制现状进行了分析，通过引入企业成本控制的理论进行了改进。

关键词：成本控制、中小制造企业、设计成本、采购成本

Abstracthigh-speedeconomicdevelopmentmarketenvironmentunderrapidchange,competitionamongmedium-sizedmanufacturingincreasinglyfiercemedium-sizedmanufacturinghaveContinuouslyimproveotherhand,themanufacturingshallstartcostcontrolcorporationg,Continuouslyoptimizingcoststructure,keepingcorecompetenceotherpeople’

sresearchresults,relatedresearchaboutcostcontrolpaperhighlightesmainmethodscostcontrol,describingcostcontrolstructure,researchingcompanys,analysingreasons,puttingforwardsomeviewpointsfromcostcontrolfactorsincludingdesigncostpurchasecost

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一、绪论中小制造企业是我国经济的重要支撑，近几年来，中小制造企业成本因素价格上涨，国内中小制造企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性。控制和降低成本则是抵抗内外压力的有力武器。传统的财务成本控制方法在我国中小制造企业得到了广泛的应用，但是，传统成本控制方法存在的问题也日益凸现出来。所以我们要从源头上控制企业的成本，通过分析企业成本的构成，对各个成本因素进行有效控制。

本文针对中小制造企业成本控制问题作一深入研究，旨在为中小制造企业成本控制提供理论和应用上的借鉴。本文主要从三个方面对中小制造企业成本控制进行了探讨。

首先，阐述了成本控制的基本理论，着重介绍了标准成本法、目标成本法、价值工程法和作业成本法，指出了传统成本控制方法的缺陷;其次，指出了中小制造企业成本控制面临的问题，以及成本控制现状产生的原因，在分析了产品成本结构的基础上提出了具体的应对措施;最后，以XY公司为例，综合运用目标成本法、价值工程法，作业成本法，对该公司提出了成本控制中小制造企业成本控制研究建议，倡导企业的信息化建设，在源头上进行企业的成本控制。

二、成本控制的基本理论

2.1成本控制的含义所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。

2.2成本控制的原则成本控制的原则主要包括：(1)全面性原则、(2)节流与开源相结合的原则、(3)目标管理的原则。全面性原则全过程、全方位和全员的成本控制构是成本全面性控制的三个主要方面。全过程的成本控制，就是成本控制并不仅仅局限于生产过程的制造成本，而是全部内容扩大到产品寿命周期成本，指的是一个产品在企业内部所发生的各类费用，以及产品在用户使用过程中需要的运行成本、维修成本、保养成本等各个方面全方位的成本控制，即控制成本还一定要兼顾产品的不断创新，增加花色品种，并保证和提高产品的质量，以满足消费者日益增长的物质生活和文化生活的需要，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量。全员的成本控制，即成本涉及到企业的所有部门和全体职工的工作实绩。

2、节流与开源相结合的原则在现代经济社会中，成本控制需要树立新的观念。它绝不应只是消极地限制和监督，而应是积极地指导和干预。成本控制需要通过成本的节约和新的替代成本的发生来完成。此外，还可以通过本、量、利分析和成本效益分析的基本原理，把成本与收益的关系结合起来，找出以利润最大化为目标的最佳成本和最佳产销量。通过这样的手段，可以有效地把损失和浪费消灭在产品投产以前，实现成本控制的作用。

3、目标管理的原则成本控制以目标成本为支持，对企业的各项成本开支进行严格地限制和监督，努力做到以最少的成本开支，获得最佳的经济效益。

2.3成本控制的分类成本控制的内容牵涉到企业生产的各个环节，内容十分广泛和复杂，为了充分发挥成本控制的作用，使得成本控制的研究思路更加清晰，从而形成完备的成本控制体系，有必要对成本控制进行适当的分类。在企业生产运作中，成本的划分没有一定的界限，所以我们只能中小制造企业成本控制研究按照一些主要的参考标准挪列出主要的几个类别。

2.3.1按控制的范围划分按成本控制的范围不同，可分为重点控制和全面控制。重点控制是指对完成指标影响最大的重点部门和职工投入相当大的人力、物力、精力和财力对其发生的经济业务进行控制。需要花费很大的精力为它制订周密的控制措施，在重点控制的目标完成之后，才能带动其他部门目标的完成，从而完成事先制定的成本控制目标。全面控制是指对企业所发生的所有的经济业务都要进行控制，使其无一遗漏地处于被控制之中，以确保企业指标的全面完成。 2.3.2按控制的时间特征分类按成本控制的时间不同，可分为事先控制、事中控制和事后控制。(1)事先控制事先控制又称事前控制，就是在成本发生之前，先确定成本控制标准，如生产成本预算、劳动工时定额、物资消耗定额以及各种材料的成本目标等，对各项费用和各种资源消耗开支规定数量界限，作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据，并建立健全成本管理制度，以达到防患于未然的目的。(2)事中控制事中控制又称为过程控制，是指在企业生产运作当中，实际发生成本的过程中所进行的成本控制，它是对成本的耗费所进行的日常控制。在事中控制中通常运用标准法控制实际成本支出，并将成本的实际支出与标准成本进行比较，及时发现产生的偏差，以消除或减少这些差异。(3)事后控制事后控制是考核阶段的控制，就是对成本的实际耗费进行事后分析，及时找出成本差异发生的原因，明确责任归属于哪一方，总结经验教训，并制定出有效的措施，从而提高成本管理的水平。所以成本的事后控制着眼于将来工作的改进，希望避免不合理的支出和损失的重新发生，为未来的工作指明道路。 2.4成本控制的具体方法

2.4.1标准成本法标准成本法，是指以正常的标准成本为基础，通过和实际发生的成本进行比较，把成本的实际发生额区分为标准成本和差异两部分，对成本差异进行分析控制。成本差异是由于实际成本和预定“目标”存在差额，以此为线索进行分析研究。标准成本要求掌握差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施，消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素，以此避免各种“不利”差异的重新出现，实现对成本的有效控制。 2.4.2目标成本法中小制造企业成本控制研究目标成本法是一种以市场为导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，主要是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法着眼于成本发生源泉，做事前周密的、全盘的分析，把产品的装配视为“成本的装配”。 2.4.3价值工程法价值工程法又称为价值分析，它是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。价值工程法是美国通用电器公司工程师麦尔斯在1947年首先采用。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。价值分析对象的选择、功能分析和价值分析是价值工程法的主要内容。在运用价值工程法的时候一般选择改善期望值大、效果显著的产品或零部件作为分析对象。价值工程的核心就是对产品进行功能分析，去掉不必要的功能，削减过剩的功能，补充不足的功能，从而改善产品结构，以达到既能满足消费者的要求，又能保证必要功能，并提高企业的运行效率。

2.4.4作业成本法作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。

三、中小制造企业成本现状分析 3.1中小制造企业成本控制面临的问题根据2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》，中小制造企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额个亿元以下，或资产总额为个亿以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但也存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业，这也造就了中小制造企业在成本控制方面的一些缺陷。其中说来，主要有以下方面不同：产品设计成本不足。设计产品是企业生产的第一步，产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用效果。一般说来，产品的设计需要经过方案的提出、论证、实际生产这三个步骤，在投放市场后还要进行试用，对于大型的制造企业来说，这个过程是会有专门的部门来完成，从制图员到市场推广都会有一套人马来协同合作，但对于中小制造企业来说，往往有心无力。一方面缺乏足够的资金来完成产品的设计，一旦设计出来也很难去做足够的新产品的市场反馈。另中小制造企业成本控制研究一方面，大多数的中小制造还处于初级的加工阶段，自己的研发力量不够强大，依靠的都是现成的图纸，对于新产品的创新和研发仍旧力度不足。产品采购制度不健全。对于一个制造企业来说，产品的采购成本可能占到了产品的大部分。成本控制制度健全的大型制造企业对于采购的管理是非常苛刻的，因为一旦缺乏制度的约束，就很可能滋生腐败问题。为了有效控制产品的采购成本，大型制造企业一般会建立严格的采购制度，通过比较供应商的产品质量和价格，建立供应商档案和准入制度;通过对比产品的价格，建立价格档案和价格评价体系等等措施。但中小制造企业由于体制尚未完成建立，常常缺乏类似的采购成本管理机制。

3、缺乏人工激励机制。一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。这些方面，大型企业由于其自身的市场地位和社会地位，会吸引大量的优秀员工。但对于中小制造企业来说，员工的工资待遇和福利，竞争力相对比较弱，员工在工作当中没有得到相对应的待遇，缺乏足够的人文关怀。同时，在中小企业里面，许多的员工的成本节约意识没有到位，认为发生的费用是由公司负担，自己不需要为企业节约成本。制造费用分配不准确。制造费用的分配需要比较精确的成本统计数据，而在多数中小制造企业里面尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入计算机机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真，很难保制造费用分摊的准确性。

5、运输成本控制不合理。运输是物流活动过程中的一个主要环节，涉及装卸、搬本运、包装等多种环节。中小企业由于自身订单的波动性比较大，准确估计发货量难度较大，对于车辆的配置情况不是很合理。在发货量大的情况下需要向社会上租用的运输车辆，造成运输成本的上升;而出货量较少的情况下，车辆和运输人员都处于闲置状态，造成大量的资源浪

6、行政费用超支严重。对于中小制造企业来说，企业规模虽小，但五脏俱全。企业组织结构相对大型单位来说比较简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能岗位，加上企业需要对外应酬，行政管理费用难以降低，这势必会增加产品的成本。

7、市场营销费用过高。中小制造企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，销售人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，同时又由于产品比较滞后，往往有退市的风险。在这样的情况下企业只能选择降价促销，压缩利润空间。32中小制造企业成本控制现状形成的原因中小制造企业成本控制存在着诸多的缺陷，究其主要原因，本文总结了以下几点：

1、制造业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立;二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，通过降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制并不是十分重视。计算机的普及运用是电子技术革命的主要特征，运用计算机可以及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，对制造企业会计全面地考核、分析成本具有重要意义。但不幸的是我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，直接导致成本计量的准中小制造企业成本控制研究确性大打折扣。

2、缺乏成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以通过一系列手段任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。在另一方面，缺乏足够的激励机制对成本管理较好、经济效益高的企业是不公平的，因为它无法调动管理者和广大职工的积极性，势必造成成本的增加。

3、制造业的技术水平制约了成本的降低。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是技术创新需要的成本很高，引进先进的生产工艺和设备需要强大的资金后盾，但在先进技术引进后企业往往无法马上实现利润的迅速增长。

4、制造业成本资料缺乏准确性。传统的成本核算多数是采用手工记账，在大多数情况下只能进行简单的核算，却无法核算出一些复杂的成本分析数据。现在的企业，成本核算十分复杂，需要运用大量的计算机运算，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求准确计算出产品成本，为全面成本管理打下基础。

四、中小制造企业成本构成概述41中小制造企业成本构成中小制造企业产品成本构成十分复杂，但其中主要包括产品设计成本、采购成本、人工成本、制造费用等。411产品设计成本产品设计成本是指企业设计一种产品，从开始到完成整个过程所需要投入的成本。企业在进行产品设计时，根据设计方案中规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本，它是一种事前成本，并不是实际成本。产品设计成本的高低主要取决于产品的结构、材料的质量以及加工的难易程度。产品设计是否科学、合理，在很大程度上决定了产品的生产技术、质量水平和成本消耗，也关系着产品的生产和使用的技术经济效果。产品设计成本根据产品的技术、性能、质量、功用等方面的各种不同特性设计方案，通过财务核算和预测，估计新产品在达到正式投产之前所需要发生的成本。它是新产品开发和老产品改造进行可行性分析的重要组成部分，可以论证产品设计的是否经济，是否有效，是否可行。412采购成本采购成本是指企业为经营发展需要，组织相关人员开展采购活动而发生的各项费用，具体包括订购成本、维持成本、缺料成本三大部分。(1)订购成本订购成本是指企业为了完成某次采购而进行的各种活动的费用，如采购人员的办公费、差旅费、邮资和通信费等各项支出。(2)维持成本中小制造企业成本控制研究维持成本是指为保有物料或货物而开展一系列活动所发生的费用。(3)缺料成本缺料成本是指因采购不及时而造成物料或货物供应中断所引起的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失等。413人工成本按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。414制造费用企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本。制造费用包括产品生产成本中除直接材料和直接工资以外的其余一切生产成本，主要包括企业各个生产单位(车间、分厂)为组织和管理生产所发生的一切费用，以及各个生产单位所发生的固定资产使用费和维修费，具体有以下项目：各个生产单位管理人员的工资、职工福利费，房屋建筑费、劳动保护费、季节性生产和修理期间的停工损失等等。通常说来制造费用一般是间接计入成本，当制造费用发生时一般无法直接判定它所归属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中去，而须按费用发生的地点先行归集，月终时再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，计入各成本计算对象的成本中。415物流运输成本物流运输成本是指运输企业完成特定客货位移而消耗的物化劳动和活劳动的总和,是运输企业在进行运输生产过程中发生的各种消耗的总和。运输成本主要包括：人工费用，如工资、福利费、奖金、津贴和补贴等;营运费用，如营运车辆的燃料费、轮胎费、折旧费、维修费、租赁费、车辆牌照检查费、车辆清理费、养路费、过路费、保险费、公路运输管理费等;其他费用,如差旅费、事故损失、相关税金等。416管理费用管理费用种类繁多，但主要包括：工会经费、职工教育经费、业务招待费、税金、技术转让费、无形资产摊销、咨询费、诉讼费、开办费摊销、公司经费、上缴上级管理费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费以及其他管理费用。417销售费用企业在销售过程中所发生的费用。对工业企业而言，销售费用是指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各项费用以及销售本企业产品而专设销售机构的各项费用。具体包括应由企业负担的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、销售佣金、委托代销手续费、广告费、租赁费和销售服务费用，专设销售机构人员工资、福利费、差旅中小制造企业成本控制研究费、办公费、折旧费、修理费、材料消耗、低值易耗品摊销及其他费用。但企业内部销售部门属于行政管理部门，所发生的经费开支，不包括在销售费用之内，而应列入管理费用。

五、加强和改善中小制造企业成本控制的对策51建立目标成本体系目标成本是以市场价格为主，以顾客为导向，企业在产品企划与设计阶段，运用价值工程与各种市场研究、产品功能分析及成本分析等方法以满足目标利润下的成本。目标成本法是通过顾客为导向，在竞争中求得优势，并设定市场价格上限寄以降低产品成本，在产品生命周期的初期阶段使设计者注重成本的降低，帮助企业各部门管理者在未开始产品生产前就衡量产品成本、功能。采用目标成本法理念进行成本控制能够有效的对产品成本进行控制，使得产品成本符合战略成本控制的要求，最终达到战略成本控制的目标。因此，在中小制造建立目标成本体系符合公司发展战略，有利于产品成本的控制。511制定产品目标成本(1)制定产品目标售价中小制造企业根据自身产品的特点、市场地位和具有的竞争力，在确定目标售价时要:研究顾客需求不管在什么行业，企业都希望采购的产品质量可靠，价格便宜。不过对于一些特殊行业，如军事、石油行业等，由于其本身所具有的战略意义与政治意义，因此对于产品来说，对质量的要求是第一位的，价格是第二考虑因素。考虑竞争者售价我们需要考虑参与竞争者是谁，竞争者的规模，竞争者属于外资大公司还是国内中小民营企业，我们和竞争者之间的优势劣势，通常情况下外资大公司的定价比较高，我们可以相应提高价格，如果是中小民营企业，则相应降低价格。(2)制定目标利润为了进一步改变中小制造企业在其相应领域的地位，迅速建立、巩固起在市场的份额，提高销售收入和市场占有率尤为重要，因此在考虑目标利润时，可以相应降低对利润的索取。一般情况下，可以考虑在进一步提高产品成本的基础上，保持价格有一定程度的提高，适当的提高目标利润。制定目标成本通过对目标售价与目标利润的确定，我们可以确定目标产品的控制成本。目标成本=目标售价-目标利润(图51)图51制定产品目标售价制定目标利润

第五篇：浅谈企业成本控制存在的问题及对策

浅谈企业成本控制存在的问题及对策 ——基于榆林凯瑞汽车销售有限公司研究分析

摘要： 近年来，随着中国对外开放的程度加深，我国已成为世界在外资使用总量仅次于美国的第二大国家。国外资金带来先进的生产技术和管理理论极大刺激我国工业尤其是外贸工业的发展，导致我国在国际收支上出现双顺差的格局。与此同随着外资使用总额的增加，国内资本和国外资本竞争日均激烈，与此同时全球经济一体化程度加深，国内企业虽然身在国内，但仍受到国外企业的竞争压力。国内企业如要想在竞争激烈的市场脱颖而出，除了需要充足的资金以及先进的生产技术，还需要高水平的成本管理。高水平的成本管理在保留产品原有的质量前提下，通过相关的成本管理，提高资金的使用效率以及生产效率，降低企业不必要的资金浪费，实现产品和服务成本的降低。现如今市场上的产品和服务品种多得让消费者无从选择，如果在相同的质量下，产品和服务具备同类产品更低的价格，那些该产品和服务一定会收到消费者的喜爱，市场的占有率也会极速提，企业也会获得丰厚的利润，企业的竞争力也会因此增强，本文以榆林凯瑞汽车销售有对问题和不足做科学、系统、有效的分析上，并结合自身的知识以及知名企业的成熟经验，针对问题提出与之相对应的解决方法和策略，旨在推动凯瑞企业更好、更进一步的发展。 关键词：成本管理; 关键词:成本控制;问题;对策 1.成本控制的理论综述 1.1成本控制的定义

成本控制,是指企业按照一定期间预先制订的成本管理方针,由成本控制主体在其职能范畴内,在生产消耗产生之前以及成本控制过程当中,对各类影响成本的要素和前提的一系列防患和调度措施,以确保成本管理目的实现的一种管理活动。

成本控制根据其控制成本过程中所涉及的部门以及采取的策略可以划分为广义成本控制和狭义成本控制。广义成本控制是指企业以降低生产或服务成本为目的，对产品生产的整个过程或服务的整个流程采取相应的改革，从而实现以最小的消耗，为消费者提供更多的产品和服务。在此成本的下，企业的成本是限定、不变的，在实际当中成本相对节省。狭义成本控制是指以达到设定的成本定额为目的,只涉及限制项目的成本,在实施决策过程当中尽力达到成本限额,降低成本开支的绝对额。

成本控制的过程是指使用系统工程的理念对企业再生产经营过程当中产生的各类损耗进行估算、调度和监督的过程。以饮料生产商为例，大多数人认为若想降低饮料生产的成本，必须降低产品的生产成本，但据美国普林斯顿大学一项研究显示，饮料的产品生产成本只占整个产品价格的一半，产品的价格另一半则产生于商品的流通、运输、储存以及企业自身的管理成本。因此进行成本除了对生产阶段进行调整外，还需要从整体去分析和发现问题，降低企业的如管理模式、运输流程、货物储备等这些方面的花费，实现成本的降低，而这一过程也是企业发现自身经营问题，挖取企业发展潜力。因此有效的成本控制不仅能降低成本，还能通过解决管理和经营的中问题，全面提升企业本质,使企业在市场竞争的情况下生长、发扬和强大。 1.2成本控制的内容

如上文普林斯顿大学研究的表明，企业生产产品的成本一半是在生产环节产生，而剩下一半成本则是由围绕产品生产其他生产环节造成的，如产品的宣传、运输、包装设计、销售网络以及产品售后服务等环节。既然生产环节占所有成本的一半还要多，若能降低生产环节的成本，必会大大降低整个产品的成本。因此生产环节的成本控制是进行成本的管理的首要阶段也是最关键的阶段。根据生产流程，一半的生产成本管理分为原材料采购成本管理、生产人员薪资管理、制造成本管理。同时企业还需控制运输、管理等这些导致另外一半成本的环节。此外鉴于企业所处的行业、提供的产品、生产的流程各不相同，并且各环节所产生的成本占商品价格的比重也不相同。为此企业在此基础上符合自身的成本管理。

1.3成本控制的原则

一个企业无论大小都必须控制成本,倘若想对成本进行有效的控制就需要遵循四个原则,如下: 1.3.1经济原则

经济原则是指由于控制成本而发生的成本,不能超过由于缺少而损失的收益,在极大程度上经济原则取决于我们在重要范围中选择关键要素进行控制,而不是对一切成本都加以详细的控制。经济原则需要成本控制可以降低成本,改正误差,具备实用的功能。有效、科学的成本管理系统应该具备以下三个个特征：管理者能快速发现问题所在、明确问题的责任人并进行处理、并让问题得到完美的解决。除了要遵循经济原则外，确定成本控制的关键环节，严控控制日常生产的成本，还不能忽略出现种种例外情况，有时消除这种例外产生的成本，将会为成本的降低带来意想不到的效果。此外成本管理工作应符合重要性管理原则的要求，应该重点注意重要事项,可以从略成本细微的尾数,小数额支出以及不太重要的事项。 1.3.2全员参与原则

该原则是指成本来及与企业生产中的各个环节，而这些环节的所需要的花费都将在产品的成本中体现。因此企业所有的经济活动都应该在成本控制的领域里面。因此,每个职员都应该负起成本责任。成本控制是所有职员的共同任务,只有通过所有职员共同的努力才能实现。成本控制对职员的要求是:具备成本愿望和成本观念,培养节约成本的良好习惯，具备控制成本的意识和能力，同时对成本控制这一复杂多变的过程要有准确的认识。成本的控制只有在企业共同合作才能达到，企业员工为此需指定共同的成本控制目标，制定切实可行的行动方案，在目标的驱动下，实现成本控制的终极目的。 1.3.3因地制宜原则

该原则是指企业在开展成本管理时，不能将本行业的成熟经验照搬到自己身上，而是根据企业自身的实际情况，有所选择地借鉴。哲学告诉我们任何真理都有自身使用的范围。成本管理系统的经验也是这样。对大型企业有效的经验定义域小型企业不一定适用，股份制企业的经验对于家族式管理企业与不一定有效，服装外贸企业的成本管理方法用在食品生产企业身上，其效果只能去想象。有如如,新建立企业的管理重心是制造和销售,而不是成本;营业之后管理重心是经营效率,开始控制支出以及设立成本标准;扩大规模之后管理重心是扩大市场,设立收入中心和业绩报告系统;规模大的旧企业管理重心是巩固组织,要求详细的计划以及设立投资中心。因此成本管理应依据企业的管理结构、资产构成、生产流程以及薪资酬劳制度，选择适合自己的成本管理模式。 1.3.4领导推动原则

因为成本控制牵涉所有职员,并不是一件受人欢迎的事,所以需要最高当局进行推动,作为企业的领导应当重视以及尽力支持成本控制。由于最高当局是否尽力支持成本控制决定了各部门职员是否认真办理,因此,各部门职员需要具备信心完成成本目标,领导也需要认定,成本控制的目的和定额能够完成成本控制的成败。然而要具备实事求是的品质,实行成本控制不能好高骛远,是一个长期、反复的过程。

1.4成本控制的作用及意义 1.4.1成本控制的作用

实行成本控制确保企业达到既定成本目的。任何企业的经营目标都是资金收益最大化、价值最大化,实现这一目的的重要途径就是成本控制。无论在何种情况下,减少产品和服务的生产成本，在保持价格不变的前提下，可以获得更多的利润。即使以公益目的存在的慈善机构，也需要进行成本管理，试想一个慈善企业将募集来大多数资金用于机构的运营，而不是开展慈善活动。久而久之机构的名誉将会受到损害，公众也不会想机构捐款，慈善机构也就失去本身存在的价值

其次成本控制还能够为企业提供坚实的发展基础。在当今瞬息万变的经济环境下，降低生产成本一方面有利于扩大产品的市场占有率，实现更多的利润，增强企业在市场中的竞争力，另一方面只有更多的利润才能使得企业进一步提高产品的质量，设计和研发更好的产品，实现企业更进一步的发展。 1.4.2成本控制的意义

首先,成本控制是成本管理的重要手段

成本控制在企业管理中位于首位,成本控制水准的高低直接影响了企业管理水准的高低。成本管理包含成本分析、决策、控制、核算以及分析,其中,预测和决策为成本控制提供依据。

其次,成本控制推动了企业进行经营管理

成本控制在各种控制系统中起到了综合全面的控制作用,实施成本控制,需要设立一定的控制标准和制度,例如材料损耗定额及领发制度,工时和费用定额都需要修订,并且加强各种管理措施,从而确保有效实施成本控制。

最后,成本控制是建立健全企业经济责任制度的重要条件，企业实施成本管理要分三步来完成，第一步将成本管理任务分发到企业的各部门，第二步对于所要完成的成本控制每个部门要明确责任，并制定与之相对应的奖惩制度，激发员工成本控制工作的热情。最后要及时总结一定阶段的成本控制工作，制定下一步工作计划。

2.案例分析——榆林凯瑞汽车销售有限公司 2.1公司的概括

榆林凯瑞汽车销售有限公司坐落于陕西省榆林市麻黄梁汽车产业园,公司主要业务是凯迪拉克品牌汽车的销售与售后服务。是上海通用凯迪拉克在榆林地区唯一的授权经销商。展厅是按照上海凯迪拉克公司全国统一的形象要求,并且根据上海公司的最高要求建设的,其硬件设施在全陕西的凯迪拉克经销商中名列前茅。公司下设销售部、市场调研部、车辆维修部、财务部。现有职工126人,销售人员43名，汽车维修人员70名,人均年龄为45岁，是具备丰富的汽车销售与管理经验的团队。

2.2公司成本控制存在的问题 2.2.1成本管理意识淡薄

经过调查,榆林凯瑞汽车销售有限公司企业的经营者、管理者以及员工的成本管理意识已经严重影响了成本管理工作的进行和改进。企业经营者在进行决策时,由于缺乏成本管理经验，想当然认为控制成本的途径就是缩减办公开销，看重数量指标而忽视效益指标。另外企业管理人员每当成本上升，总是寻找各种理由，不是归咎于物价上涨,就是归咎于上级策划不周全,仅仅从客观方面寻找因素,而不是从自身淡薄的成本管理意识当中寻找因素,总是把希望寄托于上级可以制定调整成本的方针。管理者和员工担心肩负责任,担心承担风险,层层向上级仰望,工作人员缺乏成本管理工作的自主意识。由于管理成本意识薄弱以及管理能力的欠缺，严重影响了成本控制工作的正常进行。 2.2.2人力资源耗费严重

该公司人员对人力资源成本损耗缺乏重视也影响了成本控制工作的正常进行。具体体现为该公司内部人员配置绩效不合理,大量人员集中到辅助行业，而最关键的也是最需要人员的一线却出现人员不足的情况，公司的人员配置没有按照生产需要来安排，人员配置的失衡造成公司大多数人力资源处在闲置状态，公司支付大量人员的薪酬去没有获得相应的收益，造成公司管理成本的上升。另外在一线生产管理公司也存在很多问题，主要表现为不注重对生产人员进行技能培训、生产规章训练，致使企业生产人员技能低下，违规操作行为屡禁不绝，导致生产效率低，生产出来的产品达不到企业的要求，进而导致公司生产成本上升， 2.2.3成本管理混乱

榆林凯瑞汽车销售有限公司成本管理中还存在的一个问题是成本管理措施不够完善,责任落实不够到位。该公司经营者通常忽视成本管理,为了获取更多的利润,想方设法在产品价格上下功夫,靠涨价或者变相涨价获得经济效益,然而不是在成本控制上做文章,长此以往,企业在成本控制方面的顾虑太多,在收入分配上不敢真实拉开档次,不敢使那些优秀、突出的员工先富起来,不能使他们收获名声与财富。不敢真正反对超支、浪费,成本控制目标没有完成的部门并没有因此受到处罚，有些没有完成部门的领导还获得升值加薪，在进行成本工作评价时顾情面,客观,迁就,奖惩不明确,致使降低成本的激励机制无法成立起来。不能真正决意根除寄生公司,没有"根治"经济主体挤控的行业现象,缺乏保障措施"强硬行动",重要问题始终不确定和残酷,责任落实不到位,阻碍了成本管理的进行。 2.2.4技术创新投入不足

榆林凯瑞汽车销售有限公司属于中小型企业,财务上不能与国有大型企业相比较,公司每项开支都要想上级部门申报，由于申报环节繁琐，耗费大量时间，错过了问题解决的最佳时机，才外公司在生产技术革新上尤其在技术创新方面投资额度远远不够,缺乏对产品研究、设计、市场开拓等活动,这也就表明了该公司的发展空间有限。通过加强管理来进行成本控制,是暂时的,在一定的时间,一定程度的技术,以确保顺利完成各个方面及质量的产品，这样的成本控制所取得的成绩是极为有限的。技术革新作为成本控制的另一种方法，它与上述方法有着明显的区别。尽管在技术革新的前期公司需投入大量的人力和物力来完成技术升级，但因技术升级也会带来成产效率提高和成本的降低，这种改变势必提高公司产品在市场的占有率，从长期看会为公司带来更大的利润，推进企业向更高的层次发展因此,中小型企业技术创新投入不足,亦是阻碍企业成本控制的又一原因。 3.加强凯瑞公司成本控制的措施建议 3.1树立成本管理意识

强化成本意识是做好成本控制的基础。企业的经营者、管理者以及员工务必充分意识到,成本管理工作必须从整体规划和落实，除了将注意力放在市场,还要做好成本管理工作，两项工作要同步开展，只有如此，企业才能在激烈竞争的汽车市场获得一席之位。,提高认识,科学管理思想和观念,务必高度重视、以身作则并且踊跃带头,降低成本提高企业效益。经营者、管理者应以实务为出发点,运用科学合理的理论知识和方式,进行各自分工,各司其责,自查缺漏,,狠抓成本,狠抓效益,使得对企业生产链条的成本进行合情、合理的控制。要认真看待问题、吸取经验教训、认真处理,找到解决问题的措施和建议,使得管理水平更上一层楼。 (2)培养和指导员工提升经济核算的观念,致力培育综合素质相对较高的职工团队。一个员工因为工作效率低下或消极工作给企业成本提高不会造成多大的影响，但量变会导致质变，如果出现这种工作状态的员工数量持续增多，必然会导致企业经营成本的提高。因此企业领导需带头开展成本控制工作，加大成本控制宣传，让每位员工认识到自身的作用，让成本工作意识深入每个员工的心中，激发员工成本管理工作的积极性和自主性。 3.2制定合理薪资制度，提高工作效率

控制人工费用可以减少成本的浪费。基本方法是控制劳动成本,改进劳动组织结构,提高劳动生产率,削减浪费,实施合理的奖罚制度以及激励方式,现如今汽车行业由于工作时间长，劳动强度大、待遇低的原因，导致从业队伍不稳定。企业需根据现有的状况健全薪酬福利体制。健全的福利薪酬体系，一方面可以事员工感受到企业对自己的关怀 ，增加职业荣誉感，激发员工的工作激情。另一方面企业对员工福利的投入同时也可增加回报。根据国外一项研究，公司在福利每投入1美元，在经济效益方面将会获得6美元的回报。健全的薪资必须做到公正、科学性以及灵活性。同时还要处理好薪资和福利的关系，提高薪资收入在总体收入中的比例，从而保证快递人员的日常开销。福利发放需及时和公正，只有如此，才能发挥福利激励员工的功能。除了建立健全的薪资福利制度外，企业还要构建丰富多彩的企业文化。企业文化是企业生存的根本，为企业持续发展提供源源不断的动力。它包含制度文化、价值文化、理念文化、行为准则等。许多企业在文化建设上缺乏合理的计划，以为简单的喊口号就是文化。顺丰南通公司需吸取国外优秀公司的经验，围绕企业和员工双核心，将企业文化建设落到实处，而不是停留在计划书上。通过上述措施，员工的工作效率必会有着大幅的提高，从而使得企业生产成本的降低。 3.3完善成本管理机制

成本管理机制是企业员工得以生存的前提,只有盈利的企业才有资格、有能力、有计划谈进一步的发展随着社会经济环境的快速发展,变化以及高新技术的创新与管理,逐渐扩大了成本管理的范畴。强化和完善成本管理机制已成当务之急,详细的途径如下: (1)改进生产工艺。榆林凯瑞汽车销售公司在生产汽车零部件销轴时,该销轴最大外径为φ38,最小外径为φ28。原来工艺为:采购直径为φ38的圆钢——下料(长132mm)——车,后改为:采购φ30的圆钢——冷拉至φ28.25——下料(长147.5mm)——热煅(长132mm)——车。工艺改进后,材料消耗定额由原来的1.18kg/支降为0.73kg/支,以每吨材料3800元计算,即每支产品节省材料1.45元,而增加的冷拉加工费、热煅加工费仅为0.2元。而且在车加工工序时,因材料损失率降低少,单位时间零件的产量与以往相比提高将近十个百分点快。 由此可见企业改进因生产工艺企业而获得的收益是很直观的。因此通过不断改进生产中工艺,将会降低企业的生产成本，与此随着企业成本的降低，公司的产品在市场上的竞争力将更强，企业未来的发展也将会更好。

(2)提高生产过程的管理水平。所谓提高生产环节管理水平，就是企业整个生产历程出发，采取一定的管理策略，如改进生产工艺、降低材料的损耗率，提高仓库使用率,确保整个生产过程中的成本管理。想要降低产品成本,做好成本管理工作,提高企业经济效益务必要全面管理生产过程。

(3)加强财务部门的管理。充分发挥财务部门在成本管理中的作用,加强会计监督职能。财务主管和审计人员必须紧密配合,全力合作及时检查财务并且反馈信息,采取有效措施打击非法现象。在企业的成本控制管理当中,财务部门的作用至关重要,所以企业应当充分调动财务人员的积极性,发挥财务人员的作用,加强监督,保证完成成本目标。

3.4不断实现企业产品的创新化发展

技术创新相比于其他成本控制方法无论是在取得效果上，还是在企业今后发展推动上，没有任何方法能与之相媲美因此，技术创新是企业开展成本控制首首要选择也是最优的选择，企业只有在生产技术上不断的革新，加强创新,提升产品生产力,才能够加有效的降低成本。具体而言,企业应加强产品创新,不断引进新技术和新工艺,在应用当中力求产品达到最佳状态,提高产品质量和综合性能水平,也需要提高生产质量,这是更好地降低企业生产成本的唯一途径。因此,为了减低成本,提高生产效率,通过技术手段,以确保企业可以获得更多的经济效益。 结束语

通过对市场情况的了解,,充分把握每个难的的机会并且力求领先,是企业迈向成功的秘诀。为消费者提供性价比高的产品和服务，提高生产和服务效率,才能让企业这条大船在险峻的市场大河中走的更长、更远。这也是中小企业降低成本是帮助企业摆脱困境,提高竞争力的不二法宝。

通过查阅大量文献,结合自身所学知识并根据自己在本公司实践所获资料,本文主要围绕榆林凯瑞汽车销售有限公司成本控制的现状,根据国内生产成本控制规范要求,分析得出其当前存在的问题。改善本公司成本控制现状,重点在与建立一个持续发展、行之有效、具备自身更新功能的成本控制机制以及一个紧跟时代步伐的领导组织。一个好的领导加上一套科学有效的成本控制方法,成本将不再是企业发展之路上的绊脚石。希望通过本文的论述,能够对企业将来的发展有所帮助,为其成本控制提供切实可行的指导意见,使得企业朝着良性的方向发展。 【参考文献】

[1]周萍.浅谈降低企业成本的重要性及有效途径[J].商情,2013 [2]陈龙,企业成本控制探讨[J].中外企业家.2014(33) [3]王萍,孙赫.企业成本管理中的问题及对策[J].中外企业家,2014 [4]王红翠,企业成本控制存在的问题[J].合作经济与科技.2015(05) [5]何宏斌,我国企业成本控制存在的问题与解决途径[J].知识经济.2015(08) [6]张楠,试论价值链理论在企业成本控制中的应用[J].商场现代化.2015(13) [7]赵亮,基于财务视域的企业成本控制以及管理分析[J].财会学习。2016(02) 致谢

虽然来校报道的记忆还清晰留在大脑中，但宝贵的四年大学时间也只剩下短短的三个月。在这四年内我在同学和老师的帮助下，由一位青涩大专毕业生成长为已经为未来做好准备的勇敢青年。在你们的鼓励下，我顺利完成了论文，论文即将进入答辩。为此我特别感谢我的论文指导老师,正是导师精深的专业知识以及严谨的治学态度为我拂去论文写作中重重困难，明晰论文的思路，使我能一步步完成论文的写作。但限于能力以及写作时间的限制，论文中问题和不足还很多，不足之处希望老师您加以指正，再次对您表示感谢