浅谈施工企业成本控制

浅谈施工企业成本控制（精选8篇）

篇1：浅谈施工企业成本控制

浅谈施工企业成本控制

摘 要：结合自身多年工作实践，针对施工企业向企业内部管理要效益进行低成本管理，从施工准备阶段，施工过程中，工程结算阶段三方面阐述了施工企业成本控制的方法和途径，以期帮助施工企业提高经济效益。关键词：施工企业，成本管理，过程控制，目标控制

企业提高经济效益的基本途径有两条：增收和节支。增收受市场、区域等客观条件的制约，节支则有较大的自主性和伸缩性，属企业内部的管理问题。施工企业如何充分挖掘企业内部潜力，减低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理尤为重要。结合多年工作实践，本人就施工企业责任成本宏观管理，谈谈自己的粗浅看法。

1施工准备阶段

在施工准备阶段，实行上场预控制度。每个工程中标后开工之前，工程公司成立以工程部、物资部、设备部、项目办等业务科室的有关人员组成的预控小组，进驻现场，调查现场，结合项目实际，对项目从施工方案、材料采购、组织机构及管理模式、生产要素配置等方面进行事前控制。

1.1 优化施工方案、确定合理的施工方法

施工前的准备和策略是决定胜败的关键，施工方案和技术方案又是关键的关键。施工项目管理最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺，不但决定着项目管理的成效，也决定着项目的盈利能力，是引深责任成本管理的重要内涵。因此项目开工前，工程公司就应集中公司人才优势，挖潜创效，制定出科学先进，经济合理的施工方案。

1.2 研究材料供应渠道，控制材料关键节点

在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的60%~70%，有较大的节约挖潜力。材料成本控制，是决定项目成败的又一重要因素。在上场预控阶段，预控小组要对工程所用大宗材料，进行现场实际调查、网上查询、电话询价等多种方

式来核定各种材料采购价格的最高上限，杜绝暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、构建精干高效的项目管理机构

根据项目结构工程特点，对拟构建的项目部从总体部署、班子配备、部门设置到人员数量要做详细的安排。1）控制了项目人员随意增长；2）解决了项目抢占企业有限的人力资源而造成的人才紧张问题，也起到了精干管理层，强化作业层的效果。

1.4优化组合、合理配置生产要素

施工机械费占施工企业项目总成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。以往造成机械使用费用成本偏高的原因很多，归结起来主要的原因是：企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。为整合内部资源减少重复投入，改变项目部小而全的状况，预控小组应从设备、周转材料的数量、来源、规格型号做出详细规划，这样既加快了施工进度，有杜绝了由于设备相对过剩和短缺而导致的浪费，节约了成本，提高了设备及周转材料利用率。

2施工过程中成本管理

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使纠偏，也已经来不及了。所以责任成本管理和控制显得极为重要。

2.1目标控制

工程施工预算是成本管理的前提条件，科学的预算决定了成本控制的好坏。项目上场后，公司应根据统一的责任预算编制办法预测出项目需要的总成本，以此作为项目成本控制计划与目标考核的依据。公司和项目部可以对成本目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于可控状态，真正实现项目成本从事后反应向事前和事中控制的转变。

2.2过程控制

2.2.1制定和完善成本管理责任制度

责任预算编制形成后，公司要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要手段就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：财务、物资、设备、技术、安全、管理办法，工资、奖金分配办法，成本分析制度等。而加强项目成本管理的制度建设，就是制定出一系列规章制度，并对这些制度进行细化，制度配套

措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

2.2.2建立健全成本管理的基础工作

为了保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，因此建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程度十分必要。根据各责任成本中心考核的需要设立统一的成本台账、凭证报表和分析资料，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，劳务费用、材料消耗以及间接费开支等实现消耗与计划之间的差异在台账上一目了然，从而保证了目标成本管理的有效推进。

2.2.3加强成本管理督察制度

成本督察为具体监控措施，通过不定期的督察巡检及时发现项目上成本管理中存在的问题，找出解决方法，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

2.2.4考核兑现

对项目部个各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作中非常重要的一环，它是项目部责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据<项目管理目标责任书>的有关规定，实现经济利益兑现。3 工程结算阶段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部门要分析项目成本升降的原因，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，为同类工程管理积累成本管理资料，从而促进企业在激烈的市场竞争中，获得较好的经济效益，并能持续发展。同时为企业今后参与工程的投标报价和发包单位进行合同谈判提供参考依据。

篇2：浅谈施工企业成本控制

[摘 要]本文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

[关键词]施工企业 项目成本 成本管理

一、施工企业项目成本控制概述

施工企业工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此，项目部直接成本的高低取决于企业成本管理水平的高低。

1、施工企业项目成本控制的原则

施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

（1）成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、施工企业项目成本控制存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。

但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

1、百元产值工资超支严重

项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：一般在11%左右，这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%。另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为60%-70%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

3、机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

4、间接费用控制不力

间接费占施工企业项目总成本10%左右。办公费开支无计划；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。

5、安全事故较多

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。

6、分包工程存在漏洞

近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达100多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理

费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

7、出现严重的质量问题

大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终 增加了成本支出。

8、合同管理混乱

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失；

三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策

（一）近期对策

1、做好成本预测，加强前期成本控制

结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。通过预测可以为企业选择最优计划方案提供科学的依据。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

（1）人工费的控制

项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。

（2）材料费的控制

在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；

（3）机械使用费的控制

主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发配备合理、经济的施工机械，二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产

更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。

（4）其他直接费、间接费的控制

其他直接费具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。间接费用项目繁多，稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用。按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

3、加强成本在工程结算阶段的控制

在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。

（二）远期对策

1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标。在组织上，首先要确定公司层面责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

2、建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

3、规避客观因素引起项目成本增加的对策

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，[1]孙茂竹，姚岳．成本管理学[M]．中国人民大学出版社

[2]董 琦．企业如何建立成本控制体系．[EB/OL]．

[3]石 志 芳 ．浅析企业的成本管理[EB/OL]．等等

作者简介

篇3：浅谈施工企业成本控制

一、施工项目管理的内容和特点

施工项目管理的内容是如何以高效益地实现项目目标为目的。项目经理负责制是当前施工企业普遍的一种管理体制。若要使生产要素中的劳动力、材料、机械设备、技术和资金进行优化组合, 以及有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 必须对施工项目的生产要素进行详细、认真研究并强化其管理。适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要, 对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用, 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

二、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则:

(一) 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

(二) 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 各项成本指标必须落实到人, 项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

(三) 动态过程控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计具体确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了差错, 也已来不及纠正。

(四) 目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

(五) 奖惩相结合的原则。

在项目施工过程中, 建立奖惩机制, 责、权、利相结合, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。

三、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本的效果。控制项目成本的措施归纳起来有以下三大方面:

(一) 加强组织管理。

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿;经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入。

(二) 加强技术措施管理。

1. 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容:施工的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2. 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

3. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(三) 加强成本费用控制。

1. 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

2. 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

3. 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率, 从而加快施工进度、降低机械使用费。

4. 间接费及其他直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

5. 加强安全管理。

安全管理是整个施工过程顺利进行的保证, 在安全生产费用上不能为了省钱而搞形式主义, 加强安全管理同样是降低施工成本的保证。

篇4：浅谈公路施工企业成本控制

所谓公路工程成本控制是指在公路工程项目施工过程中，对影响公路工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围內，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。工程成本控制是成本管理的重要环节。是提高经济效益，保证实现成本目标的重要控制点。

公路工程成本由直接费用和间接费用构成。其中直接费用是指在工程施工过程中直接耗费并构成工程实体的各项费用支出。公路工程成本按成本构成分解为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费。间接费用是指施工企业为组织施工和进行经营管理，以及间接地为公路工程施工服务的各项费用。包括管理人员的工资、办公费、临时设施费、财产保险费等。为加强公路施工企业的成本控制，应从如下方面进行控制。

一、加强成本控制的宣传，增强全员责任成本意识

公路工程施工成本控制，是一个全员参与的过程，要树立人人有责的全局观念，切实增强全员成本控制意识，加大成本控制宣传，让每位工程施工人员认识到成本控制的重要作用，成本控制不只是管理人员、技术人员和财务人员的责任，而是关系到每位员工的切身利益，关系到企业经济效益的提高，应充分发挥每位员工的主动性，提高成本控制思想责任意识。

二、公路工程施工前的成本控制

首先在要做好工程投标关，对于要投标的工程项目要提前测算成本，进行必要的现场勘验，了解相关材料等市场供应情况，估算出单位预算成本。同时要坚持资金无保障工程不投标、低价标工程不投标、高额垫资工程不投标、以确保公路施工过程中正常的资金周转。

其次对于工程项目要进行施工组织设计和施工方案的优化选择。施工组织设计和施工方案贯穿整个工程项目施工的全过程，它是工程施工项目的指导思想和技术纲领。一个合格的施工组织设计，应当是保证施工质量和进度的情况下，全面考虑该施工路段的具体环境，以降低成本为目标，并据此选择施工方案，制定施工工艺流程和实施细则，在制定施工艺流程中应根据施工组织设计的要求要充分考虑施工用材料的运输方便、运距的缩短，便道的选择，预制构件的预制方便等施工条件；要有利于优化工期，合理地缩短工期，达到减少管理费用开支，降低成本目的。

三、加强公路施工过程中的成本控制

（一）加强施工材料的控制

材料在公路工程施工中占总成本的70%左右。因此，对材料计划、供应、使用过程的成本控制尤为重要。

1.做好材料采购前基础工作。工程开工前，由项目部生产、施工部门要对工程设计图进行分析，对主要材料、辅助材料、其他材料费逐项进行分解，合理测定水泥、碎石、中沙等施工用主要材料实际数量，提出材料使用计划。

2.施工材料采购控制。材料采购部门应按照材料使用计划确定材料采购计划。尽可能采用招投标及竞价方式进行材料采购，同时在采购过程中要充分考虑到材料的质量、供应地点、运输距离等方面，确定合理的购货渠道和价格，以达到降低采购成本的目的。对于采购的材料要严把材料验收关。要从材料的质量和数量上严格控制，避免因材料质量问题出现材料退场和二次进场造成的损失。

3.材料消耗的控制。对于公路施工企业由于施工战线较长，露天作业等特点，严格领料制度，做好材料领用方面的记录工作。在工程施工中要严格组织管理，减少各个环节的损耗，合理组织材料进场，避免出现二次倒运或使用不当造成的材料浪费。

（二）机械使用费的成本控制

随着公路现代化的发展，施工机械化程度越来越高，在公路工程施工中工程机械对于完成工程技术指标，提高工程进度都发挥重要作用。因此，加强机械使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。

在施工中首先要保证机械完好率，严格执行机械的保养与维护，减少不必要的修理费；工程机械设备的在总体施工组织中要根据施工中的不同阶段，合理调配机械，提高机械设备的利用率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强对外来租赁设备的管理，充分利用外来机械设备，合理确定机械租赁方式及价格。

（三）加强对人工费的控制

要根据合理的施工组织设计，合理调配人员，安排好施工计划，避免出现窝工现象的发生。加强对施工人员的考勤制度管理，对于施工人员应实行合理的奖惩制度，在出工和出勤方面制定科学薪酬制度。充分发挥施工人员积极性，提高劳动效率。加强对施工人员劳动纪律的管理，加强对施工人员安全教育管理、加强对职工的技术教育和培训工作。

（四）加强对其他直接费、间接费的成本控制

对于在施工过程中发生的材料二次倒运费、临时设施摊销费、试化验费、场地清理费，以及企业管理人员管理工资、行政管理费、差旅费、劳动保护费及其他费用等。对于这些控制应当制定严格的管理措施，加强审核、控制好非生产性开支，以降低成本。

（五）加强施工变更索赔工作，强化索赔意识

变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。对于在公路工程施工过程中由于施工设计要求与施工具体环境不相符合，需要及时变更设计，变更设计应当及时与设计部门充分协调，和业主及时沟通，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款，以补增工程价款。

（六）加强工程施工质量管理，控制工程质量成本

在公路工程施工过程中，应严格按照道路施工工序及操作规程组织施工，对于路基、路面及排水等隐蔽工程的每道工序严把质量关，提高公路工程施工质量的一次合格率，避免因一道工序不合格及质量事故的发生，造成影响下一道工序进行，造成不必要的物料消耗和工期延长。以降低质量成本，能提高经济效益。

（七）加强工程施工中安全管理，控制安全事故对成本控制的影响

在公路工程施工过程中经常出现对主干道公路进行半侧封闭施工的情况，另一侧仍有过往车辆通行，因此对施工现场加强安全管理显得更加重要，在施工现场要切实落实安全生产责任制，保证施工现场人员的人身安全和机械设备安全，避免出由于现场人员的疏忽大意，造成事故发生，一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在公路工程施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理以防止安全措施不到位影响成本控制。

（八）协调处理好在公路施工中与政府相关部门和周围居民的关系

在公路工程施工过程中，有时会出现公路施工占地，造成占地动迁或破坏青苗等情况；或出现施工路段要进行封路施工，需要周围地区的车辆进行绕行等情况，对此容易产生矛盾。应及时与政府相关部门沟通，处理和解决与公路工程施工中的产生矛盾，创造良好的施工外部环境，以保证工程的顺利进行。

四、做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制

在工程进入收尾决算阶段后，应及时组织人员、机械设备等退场，同时积极组织工程技术资料移交和办理竣工决算手续。在竣工之后，应加强对在保修内的工程管理与维护，发现问题及时处理，以达到保修期阶段降低成本的目的。同时要对工程的材料费、机械使用费、人工费、其他直接费、间接费用等各种费用进行分析、比较，确保竣工结算的正确性与完整性，同时明确项目成本控制的方向和寻求降低成本的途径。

总之，在公路工程施工过程中，要不断强化成本意识，加强管理，及时发现存在的问题、解决问题，不断总结经验，完善施工过程中存在的不足，建立一支专业素质高、施工能力强的施工队伍。在施工中优化资源配置、提高效率、从而达到降低成本、实现经济效益的目的。只有这样公路施工企业才能在激烈的市场竞争立于不败之地，获得持续的发展。

参考文献：

1.罗阳才.施工企业成本控制中的问题及对策[J].管理咨询，2010（10）.

2.陈艳.浅谈公路施工中的成本控制[J].科技情况开发与经济，2009（14）.

3.唐振达.对施工企业成本控制有效性问题的破解[J].会计之友，2008（1）.

篇5：浅谈企业成本控制

【关键词】成本控制；问题；对策

一，成本与成本控制的含义

成本控制是对企业成本管理的核心内容，只有加强企业成本控制，才能降低成本，提高经济效益，所以加强成本控制，提高成本管理水平，是企业财务管理以及经营管理的重中之重。

成本的概念从广义方面来讲包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本，维护保养成本和废气成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。对于成本控制，就是要控制这三个环节所发生的全部成本。

成本控制是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主题在起责权范围内，在生产经营发生之前和企业成本形成过程之中，对于各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现和成本补偿的一种管理行为。

二，现代企业制度下强化成本控制的意义和作用

要提升一个企业的经济效益，减少产品成本是一个重要环节。要减少产品成本，一个很重要的作用方法就是进行成本控制。成本控制就是利用会计所提供的格子信息资料，计算实际活预计脱离目标的差异，找出产生的原因，并用措施监视实际成本的过程。

建立完整的成本控制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提升企业的经营管理水平和经济效益具有非常重要的意义。

（一）保证企业完成既定目标的重要手段

执行成本控制，可以及时提现生产过程中成本指标脱离计划的差异，从而采取措施改变偏差，保证既定目标的完成。成本控制就是要对成本计划执行过程中出现的一些问题，通过一系列的办法和程序，使成本指标达到预想所确定的目标。

当然，成本控制不仅是要保证顺利完成成本计划，更重要的是通过成本控制的实行，使成本计划能超前完成，达到更加好的效果。在一般情况下，如果成本控制工作做的比较好，都能使成本在现有基础上有一定程度的减少，达到成本计划的水平。成本控制是一种自主降低成本的方法。

（二）成本控制的实施是降低产品成本，提高经济效益的重要途径

篇6：浅谈施工企业成本控制

关键词：施工成本；成本预测；成本控制

施工企业利润的主要来源是施工项目的盈利，而目前建筑施工企业的经营状况大都不是特别好，盈利的项目少，因此企业利润积累很少，增加了扩大再生产的难度。建筑施工企业实行项目法管理，向科学管理要效益，是加强施工成本管理，提高企业的市场竞争意识、质量意识、效益意识的一种行之有效的科学管理方法。因此首先要对影响施工成本的因素进行分析，并进行管理与控制，才能提高项目施工的盈利水平。

一、外部市场经济因素的预测

外部市场经济因素主要包括用于构成工程实体的人工、材料、机械费用，以及工程项目应缴纳的各项规定费用。

1.人工、材料、机械费用预测

(1)人工费用预测时首先应分析工程项目所采用的人工费单价、具体项目施工人员的工资水平及社会劳务的市场行情，然后根据计划工期及准备投入的人员数量，测算该项工程合同价中人工费是否能涵盖工程投标中的人工费。

(2)材料费往往占建安费的比重极大，预测时应作为重点予以准确把握，应分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际施工采用配合比的各项材料用量与定额用量的差异，并汇总分析预算中的其他材料费。

(3)机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程施工实际采用的型号、数量有一定差异，工作效率也有所不同，因此测算时应以施工准备工作中拟将采用的机械为准计算机械使用费，同时，还应依据自有机械设备的数量，测算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。

2.工程项目应缴纳的各项规费预测

规费是按照政府和国家有关部门规定必须缴纳的费用，此项费用预测时较容易，但应注意的是，预测规费时要严格按照国家规定的标准和费用比例进行计算，防止不合理套用取费比例。

二、影响施工成本的因素

1.施工方案与施工成本的关系

施工方案包括施工方法、施工顺序、作业组织形式、投入项目生产要素的组合以及降低成本、提高工程质量、加快工程速度、保证施工安全等各种技术措施。施工方案制定及施工技术手段的采用，要考虑施工组织和经济方面的因素，施工方案的优劣直接影响施工成本的高低。选用经济手段对施工方案的优劣进行定量的评价比较，可以克服以往制定方案只考虑施工技术先进，很少考虑制定方案的施工成本高低，是否突破承包额的缺陷。确定方案必须编制其施工成本的直接成本费用，然后与承包费用的直接成本进行比较。

经比较后施工方案的直接成本费用小于承包额，方案可确定，否则重新修改和调整方案直到满足为止。

实践表明，在施工方案确定后影响施工成本的关键是机械的配备、机械类型的选择、机械组合的匹配以及施工顺序和作业组织形式确定后劳动力的组织合理性。上述的组织是否科学合理直接影响能否充分发挥机械效率和劳动者的工作效率，二者效率的高低直接影响施工

成本中的机械和人工费用的高低。如在排水管道的施工中，将临时下管用的汽车式起重机改用正在现场作业的挖掘机代替，虽然挖掘机的台班费用比起重机单价稍高，但减少了起重机的进出场时间和费用，总体计算还是节约了成本。因此，在保证安全的情况下，灵活调配现场施工机械，可有效地节约成本，降低施工费用。

2.施工进度与施工成本的关系

施工进度的快慢与投入资源数量的多少有关，投入资源的数量多，进度就快，否则就慢，如图I所示，二者存在着相互依赖的关系。

从图I看出，施工进度越快，直接成本费用增加，施工成本费用增加，点施工进度对应的C点成本是施工成本最低的，A 点的进度是合理的，在施工过程中应按这一原理安排施工进度，否则在经济上将会受到损失，增加工程成本。盲目加快施工进度不能及时验工计价，没有资金继续保证施工进行，筹集资金势必贷款，贷款付利息加大了投资的时间价值投入，增大了施工成本。同时要求安排施工进度时只要满足合同工期要求，且施工成本等于或小于承包价的施工进度，才是合理的进度，也就是图1中A 点附近的进度。

三、控制成本的费用，提高经济效益

工程要干好，企业要增效。项目部在抓好项目管理时，要始终围绕“降低施工成本，提高经济效益”为目的，认真分析影响施工成本的主要因素，强调项目在抓质量、抓进度的同时，必须抓好效益，对工程中的人、机、材费用实行“预测预控分析对比”的方法进行管理和控制，使项目施工成本始终处于受控状态。为调动工程项目部降耗增效的积极主动性，使他们安心组织生产，公司应制定相应措施，消除后顾之忧。

我国加入WT0 后，在国际市场上，建筑施工企业几乎完全暴露在各种风险之中，这就要求施工企业工程项目管理人员必须具备较强的业务技术水平和职业道德素质、职业网络技术应用能力和开拓、创新、判断与应变能力，以工程合同为纽带，向科学管理要效益。总之，只有用科学的经济管理体系去管理企业的经济活动，认真研究企业经济管理体系组织机构设置和职能、经济管理体系文件、资源管理、内部审核、持续改进等方面的内容，才能保证企业健康和可持续发展，使企业的利润不能保持稳定的实现。?

参考文献：

[1]孙建华.基于系统论和博弈论的区域生态经济管理体系研究[J].重庆大学学报.2005.6

[2]丁锋.知识经济时代的我国企业经济管理[J].地质技术经济管理.2000.5

[3]彭成亮，张美忠.加入WTO后企业经济管理与思想政治工作的新任务[J].经济师.2002.5

[4]任汉波，赵连登，沙明元.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社.2001

[5]丁士昭.建设工程项目管理.北京：中国建筑工业出版社.2004

篇7：浅谈施工企业成本控制

摘要：质量、工期、成本是施工项目建设过程中需要严加管控的三个要素。成本控制又是三者中最关键的一个环节。成本控制高效与否，关系到工程项目建设任务是否能顺利完成，并且直接影响施工效益。本文力图从施工企业海外项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。

关键词：施工

项目管理

成本控制

在改革开放的经济背景下，我国实施走出去战略，向海外扩大投资，无疑是发展海外经济的一大策略。开发海外水电站项目，一方面要解决贸易壁垒，一方面又要控制成本，开发难度之大可见一斑。尤其是成本控制，如何在保证物资设备完备，工程施工保质保量的前提下，进一步缩减开发成本，是建设单位和施工方必须重点考虑的问题。本文现以某海外水电站施工项目为例，具体探讨项目管理中成本控制的有效策略。开源、增收

业主单位是开源增收措施的主要对象。按照笔者的理解，要实现开源增收，必须将承包合同、优势单价、技术与商务三个因素有机结合，综合考虑，整体布局。做好这三个方面的工作，目的是为变更索赔搜集证据，使项目开发效益最大化。

1.1 合理利用承包合同中有利条款

目前国外建筑市场的竞争日趋激烈，特别是随着越来越多的中资企业“走出去”，国内企业之间的竞争就已经白热化状态，更不用说还有很多欧美国家的承包商参与，激烈竞争造成了现在海外市场为卖方市场的现状。在这种情况下，业主可能是承包合同条款下获益最大的一方，但这并不意味着成本控制无从下手。目前通行的FIDIC合同条件本身是较为公平的，业主往往在专用条款上进行修改，使得一些合同内容表述上存在缺陷点，承包商可通过个别有利于成本控制的条款争取更大的利益。基于合同条款发生的变更索赔，有完整的最具说服力的证据，就能大大提高索赔的成功机率。

南亚某国水电站项目，其特点是只能通过一条道路从外界进入施工现场。可见这条通道会有多大的车流量，因此必须在原有道路宽度的基础上加宽，进行升级改造，而且为了不影响施工进度，道路改造期间必须保证车辆正常通行。这部分内容在合同条款中已有相关描述：“施工过程中，保障公路通车的安全措施费用由业主承担”。按照这一条合同内容，项目部会同造价管理部门提前设计了现场安保通车方案，经业主一方调整并同意实施后，在现场设置道路指示牌、荧光灯、夜间照明的路灯等。仅这一项合同条款所涉及的安全保障措施，就增加了一百多万美元的投资。事实上，这些安全保障措施中有许多项目是现场施工的安防措施，相关费用理应由施工方承担。但是由于这部分合同条款内容描述有漏洞，使得这部分费用被成功转嫁给了承包商，对于施工单位来说当然是节省了一大笔开支。

1.2 合理利用优势单价

中标项目中获利较多的合同单价通常称之为“优势单价”。在工程投标阶段，为了最大限度压缩施工成本，提高利润，投标单位一般会用平衡报价的方式进行投标。该投标方式是投标单价中，一些项目单价利润较低，而一些项目单价利润则较高，比如施工时由于变更工程量而增加可能性较大的项目，单价利润一般较高，这就构成了优势单价。

合理利用优势单价，就是在施工阶段，充分运用设计变更来扩大优势单价的工程数量，扩大利润空间。就本文所述水电站施工项目来说，在中标单价中，基础砌的单价包括浆砌块石和片石混凝土两个部分单价。浆砌块石属劳动密集型施工项目，所需人工数量多，可能会拖延施工进度，但是材料单价较低。业主为了控制成本，基础砌筑部分一般会大量使用浆砌块石材料。为了提高中标机率，承包商会在保证基本成本的前提下尽量压低浆砌块石的投标单价。相对而言，片石混凝土材料单价较高，业主考虑到项目成本，一般只将少量的片石混凝土用在关键部位。投标时，承包商再适当提高片石混凝土的投标单价，获利也是相当可观的。科学地运用优势单价，必须瞅准设计变更的有利时机，合理调整技术措施和工艺流程，同时说服业主，使之认可增加优势单价项目工程数量，以此获取更多的利润。

1.3 技术人员与商务人员紧密配合

施工成本的控制需要多个部门紧密配合，而非造价管理部门一方的责任。就水电站施工项目来说，要控制成本，就需要技术部与商务部通力协作。首先，最为关键的敲定一套技术可行、经济合理的施工方案。技术部在考虑施工成本时，会重点考虑施工方案的安全性和可操作性，难免忽视利润方面的要求。因此，技术部制定的施工方案，可能在技术上是毫无缺陷的，但是可能过于注重安全性和可操作性，而使成本增加，利润缩减，因此，从经济角度来看，不一定是最佳方案。设计人员缺乏现场施工经验，承包商专注于现场施工，对现场每一个细节的把控相当到位。因此，设计部提出的设计变更方案必须由承包商进行分析论证，必要时还要与施工单位的技术人员共同商讨设计方案。承包商通过参与设计变更方案的讨论尽量为自己谋取利益。节流、节支

控制项目材料和劳务分包的费用，是节流节支的主要手段。相对来说，材料费用的控制比较困难，在成本控制中是一个关键节点。

2.1 材料费用控制

控制材料费用，就是按照施工计划，合理控制施工消耗的物资材料的价格和数量。在施工建设中，材料费用所占比例通常都超过了项目总成本的50%。它的重要性可见一斑。一般来说，控制材料费用主要是控制材料采购成本和材料消耗的数量。

2.1.1 材料消耗数量控制

目前，施工企业主要运用“限额领料”的措施来控制材料消耗的数量。“限额领料”中的“额”是“定额”，就是定额数量。但是在笔者看来，“定额”的说法是片面的。材料消耗数量的控制需要考虑企业自身状况和现场情况，设定一套科学的定额数量进行控制。每一家企业的经营状况各不相同，若生搬硬套定额消耗量标准来限额领料，必定是不现实的。笔者建议，正确的材料消耗数量控制方式为：以项目特点为依据划分成小的模块，以块为单位控制材料消耗量。在材料计划形成之初，工长计算好材料数量，以计划书的形式上报造价控制部门，造价部门审核通过后按计划实施。审核材料计划书时，重点检查工程数量是否正确，材料消耗的额度是否合理。开工前，造价控制人员还要复核各个部位的工程数量，将核查后的数据形成表格，然后将工厂递交的材料计划与表格比对，无差错就通过，若二者出入较大，则重新审核，这样审核起来时间最短，且卓有成效。

2.1.2 材料设备购买单价控制

当前，施工企业多通过招标采购的方式购置大宗物资设备，采购流程比较严谨，不易出现人为差错。笔者也提倡使用这种物资招标采购方式。但是在具体工作中，物资招标采购中许多单位都暗箱操作，企业因此蒙受了不小的经济损失。为了杜绝这一现象，应该广泛征集物资供应厂家，多家必选，择其中质优价廉者用之，谨防暗箱操作。成本控制人员要全程参与招标采购流程，若有必要，也可以提出一个参考价，为采购决策提供客观依据。成本控制部门应该紧盯市场行情，深入调研，对材料价格进行综合必选，列出报价清单，全面把控材料价格的变动幅度，确保采购决策客观准确。

2.2 劳务分包费用的控制

目前大多海外项目都采用国内施工队伍。在劳务分包阶段，施工单位主要通过劳务谈判或劳务招标的方式筛选分包对象。笔者比较看好劳务招标的分包模式。招标有助于降低劳务成本，同时优选分包队伍。中标价格并非越低越好。前来投标的分包队伍中有的缺少资质但报价最低。这些劳务队伍在低价中标后一般会压低劳务人员的工资，使得工人怨声载道，消极怠工。也有的劳务队伍为了提高价格，与施工单位极力纠缠，耽误了工期。甚至会出现在海外罢工和去使馆闹事等恶劣现象。为防止上述问题出现，建议施工单位在关注报价的同时，也全面考察分包队伍的资质和行业信誉。报价当然是必须考虑的一个方面，但是工人的工作热情也与工程质量息息相关，因此切忌无原则压低劳务分包单价。招标时，施工单位先进行市场调研，对分包成本有一个大概的标准，做到心中有数。在招标过程中，对劳务队伍做足调研工作，尽量以最合理的价格挑选技术和资质最好的施工队伍。

工程项目的成本控制是一项系统的、全局性的工作，会牵涉到业主、施工单位等多方关系。只有合理协调业主、设计、监理、施工等各方面的关系，综合考虑材料、机械、人工等各类影响因素，才有可能制定出一套技术规范、经济可行的施工成本控制方案。这些方面，很多不是以成本控制人员为主导作用的。

参考文献：

篇8：浅谈施工企业成本控制

关键词：施工企业,成本控制

一、成本控制原则与施工企业成本构成

(一) 成本控制原则

1. 成本效益原则。

现代成本控制并不是以为消减支出为主, 而是在合理支出的基础之上想方设法开辟出新财源让收入增加, 这需要将成本、收益、业务量、利润有机的结合, 找出利润最大化的最合理成本与最合理的业务量。只有这样才能够发挥出前瞻性成本控制的作用。

2. 因地制宜的原则。

并不是每一个企业、每一个部门都可以采用相同的成本控制方法, 需要根据各个部门以及企业自身的实际情况来制定出相对应的成本控制措施, 如果死搬硬套其他企业的成本控制方法, 那么就很难发挥出作用。

3. 全面成本控制的原则。

企业开展成本控制活动, 不能够仅仅是某一个部门或者是某几个人努力, 而是要企业上下所有人、所有的部门都参与到其中, 并且将成本控制的措施自始至终的严格贯彻。

4. 责权利结合的原则。

要让成本控制达到预期的目标, 其主要是取决于每一个成本责任中心管理人员是否将成本控制措施严格的执行。而要激发出成本责任中心管理人员强化成本管理的积极性, 最为有效的方法就是实现责权利的相互结合。

(二) 施工企业成本构成

施工企业成本主要是指在施工生产的过程中在一定数量的建筑产品之上所消耗的各种物化劳动以及其他劳动的货币表现。施工企业在其生产的过程中所产生的全部费用被称作是生产费用, 是构成施工成本的重要基础。施工企业成本主要分为直接成本与间接成本这两大类。其中直接成本指的是为了完成工程所发生的、能够直接计入到工程成本核算对象中的各种费用支出。直接成本主要包括了人工成本、材料成本、机械使用成本等和生产直接相关的各项成本费用, 能够根据原始票据直接计入到成本核算对象中。间接成本则是指的企业内部各个施工单位为了组织与管理工程施工所进行的全部支出。间接成本和施工生产的数量并没有直接的关系, 而是和支付的时间长短有关系, 不能直接计入成本核算对象中, 主要包括了管理费用和销售费用。

二、施工企业成本控制存在的常见问题分析

(一) 成本控制管理意识不足

成本控制管理意识不强, 对于施工企业成本控制管理的效果有着相当重要的影响。在部分企业中成本没有计划、不进行核算、不开展分析、不进行检查, 使得各种规章制度也如同虚设。虽然配有预结算人员, 但是责任并没有落实, 工作也存在不到位的情况, 财务、材料、合同、计划统计等各个部门的工作衔接不好, 往往都只是有预算没有核算, 没有具体的节超建议以及措施, 即使是能够从结算上反映出项目盈亏, 也很难清楚盈亏的原因。

(二) 没有建立起完善的内控体系

因为没有建立起良好的内控认识, 施工企业中没有能够建立起系统的内控制度, 特别是在配套措施建设上相当不完善。施工企业中组织管理较为分散, 每一个部门基本都是只考虑自己的成本控制中心任务, 部门和部门之间的沟通较少, 没有形成一个整体, 这样就很容易产生部门之间的矛盾, 忽略了成本控制的整体性。成本控制本身就需要贯穿到整个项目管理中的每一道工序之中, 大家共同进行努力、协作, 进行全面的考虑。

(三) 缺乏完善的考核机制

当前在施工企业中, 成本控制的考核体系还没有得到完善。主要是因为施工企业中的每一个部门的权责利分配还存在有待改进的地方, 企业中的成本考核内容以及标准也没有得到统一, 使得成本考核工作部能够体现出公正、公平, 不能够真正的发挥出企业的低成本优势。同时施工企业成本控制考核体系不完善还体现在没有中长期的激励机制上, 这会在一定的程度上影响到工作的积极性, 难以有效降低成本。

三、施工企业强化成本控制的对策

(一) 强化成本核算意识

责任制与成本核算制是强化成本核算的关键所在。而在这两项制度中, 成本核算制度是重要的基础, 如果不能够建立起来, 那么施工企业的成本责任制就会流于形式。必须要让施工企业, 特别是项目管理人员真正的认识到施工成本管理在施工企业管理中有着不可替代的重要地位。在注重施工进度、质量的同时, 做好对施工成本的核算管理, 进而能够获得较好的社会与经济效益。必须要保证成本核算人员在开展施工成本核算的时候拥有良好的独立性, 特别是在当前的成本核算制度之下, 需要更加注重发挥出成本核算人员的职能作用, 提高他们的积极性, 减少他们的限制。

(二) 对内部控制体系进行完善, 转移成本控制风险

对内控体系进行完善能够对经营风险进行有效的防范, 并对施工企业资产的维护与资源的完整性保护提供帮助。建筑施工企业要对内控体系进行完善, 需要从思想、目标、内容策略以及实际操作等多个方面出发, 并进一步的对企业法人治理进行改进, 不断的改善员工的素质。

施工企业需要结合企业当前的实际情况开展成本控制。对各种社会资源进行充分的利用, 对于那些要求不高或者是对于本企业来讲成本过高的工程项目, 可以通过招投标的方式来选择分包商, 对于那些不适合本企业直接进行施工的项目, 则可以分包给信誉较好、报价合理的分包商, 这样可以在一定程度上降低成本。

(三) 将考核与激励进行有机结合

考核与激励进行结合就是实现责权利的结合。一方面, 在成本控制的过程中各个项目经理所能够发挥出的作用也非常的重要, 很多企业中项目经理的权利都过大, 因此要对职权滥用的情况进行有效避免, 需要将项目经理的责任以及权利进行合理的匹配, 并且将项目经理在成本管理中所获得的业绩和其工资资金进行挂钩, 企业领导需要对项目经理进行合理的监督与审核。

另一个方面, 要将施工人员的岗位责任、工资奖金以及成本控制业绩进行联系, 在增强他们归属感的同时, 感受到自身所应该承担的成本控制责任。这样不仅可以避免材料的浪费与损失, 还可以激发他们的积极性, 让他们的个人利益和企业利益得到协同。

参考文献

[1]李士军.试论如何做好施工企业成本控制工作[J].中外企业家, 2014, (2) :163.

[2]刘百华.浅析建筑施工企业成本控制[J].内蒙古电业, 2014, (1) :33-39.