人力资源管理与领导力

第一篇：人力资源管理与领导力

企业领导者的人力资源管理之术

现代社会，人力资源已经成为企业最重要资源，妥善管理人力资源是企业在新时期获得成功的关键，尤其对于企业的高层领导者而言，组织的成功越来越取决于领导者管理员工的能力。正如惠普总裁维斯-普莱特所言：“21世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储蓄并平衡员工知识的组织。” 新的世纪，企业人力资源管理面临着更大的挑战，主要有全球化、新技术、信息化、成本抑制等挑战，这就需要企业领导者具有更强领导能力，《韩非子》是中国古代法家思想的集大成者，积极借鉴《韩非子》管理思想对现代企业领导者管理企业人力资源具有重要的现实意义。

一 从多方面准确观察员工的言行

《韩非子》认为领导者首先要“众端参观”：企业领导者为保证及时准确了解企业人力资源管理的现状，首先必须尽可能认真观察员工的行为，只有准确了解员工的行为才能做好员工的管理。第二，必须听取员工的说法，领导者不能完全听信左右或亲信的说法，必须尽可能亲自观察领导者应该知道的一切，特别是不要在进行观察之前发表意见，以免下属投其所好，使得领导者不能全面了解人力资源管理的现状。第三，有时可将观察到员工的行为与说法进行验证，进一步保证管理者能正确全面把握企业人力资源状况，准确把握员工的言行，这是企业领导者做好人力资源管理的前提，同时企业领导者还须正确分析企业人力资源管理外部环境(PEST：政治、经济、社会、科技)，分析企业自身优劣，根据观察企业人力资源现状，认真做好岗位分析、岗位描述，制定岗位规范，为更好进行人力资源管理打下基础。

二 对该受罚员工果断进行处罚

《韩非子》认为通过“必罚明威”：领导者管理人力资源重要的手段之一即进行适当处罚，只有对该惩罚的行为给予相应的处罚，这样才能树立起领导者、管理制度的威严。首先，企业领导者不能过分仁慈，过分仁慈企业管理制度就无法得到切实的执行，领导者也不苁髁⑼牛笠到钜簿筒荒艿玫焦岢怪葱小5诙葱衅笠倒芾碇贫仁北匦胍皇油剩凰坎还叮斓颊卟荒艽?包括亲信、亲威)以宽，待人以严，否则即使是严历的制度也不能保证企业正常运转。

三 对有功于企业的员工进行有效奖赏

《韩非子》认为必须“信赏尽能”：企业对有过错的员进行惩罚时，对于有功于企业的员工必须进行厚赏，惩罚与奖赏是企业管理员工两个重要手段，途径相反，最终目的是一致的，即使员工为企业创造更大的利益，实行厚赏要与承诺的相一致。实行信赏尽能，首先，领导者对于有功于企业的员工物质奖励不能太轻，新经济时代知识型员工由于其对于企业的贡献有时相当大，所以企业领导者必须舍得一定的收益才能有效留住员工，当前流行股权激励等即是有效奖励方法之一。第

二、对于精神奖励不能太薄，精神奖励太薄则不能调动员工的积极性和创造性。第三，“所谓民无信而不立”，企业领导者对于奖赏措施必须讲信用。企业领导者一般在奖赏制度实行初期，都会对员工进行承诺进行奖赏的目标，但到了实际要付出时，不少领导者就开始犹豫，即最后不兑现承诺或不完全兑现，这样员工就会有上当受骗的感觉，挫伤员工工作的积极性，无法最大限度调动挖掘员工的潜能，最后损害企业的利益。

四 任用员工时要具体考察

《韩非子》强调要“一听责下”即：企业领导者在选拔任用员工时，要一一听取员工的意见、建议、汇报，认真察看每一位下属的具体表现，做到知人善任。首先，企业领导者选聘之前(如进行面试之前)之时，不要先发表意见以防对员工进行无意的导向，而且当领导者不发表意见时，下属职员就不得不发表意见，而且下属在发表意见之时，不知道领导者的本意，这利有利于领导者听取较为客观的事实。第二，在考察员工时，必须一一分别考察，采取单独考察的办法有利于避免鱼目混珠，防止滥竽充数现象的发生。第三，认真观察每一员工的具体表现，有利于正确判断员工的实际能力。只有这样才能做到审慎任用员工，使每一位员工职责能相称。

五 人力资源管理时要保持适当神秘感

《韩非子》认为上司不能将所有的事情都让下属明白，所以采用“疑诏诡使”方法。企业领导应当让员工按部就班去办事，而不让其知晓领导者真正的意图。领导者并不是对于所有的管理行为都保持神秘，这样不利于调动员工的积极性，使员工有一种不被信任的感觉。但对于属企业商业秘密及其他需要保护的秘密有必要加以保护，这时采取疑诏诡使是可行了。同时为保证领导者的威严，对于下属适当采取这种管理方法也是必要的。所以，企业领导者有时可亲近一些人，且不让这些人做特定的事情，其他员工就会以为这些人受了领导者特殊指令，心怀鬼胎之人就会担惊受怕，使得他们不敢胡作非为。为防止员工弄虚作假，当领导者要委派员工执行任务时，可以先用自己熟悉的情况去问下属，这样员工在执行任务时就不敢夹杂私利。

六 以明知故问考察员工的忠诚度

《韩非子》认为考察下属忠诚度可用“挟知而问”：企业领导者在管理时可以用已经知道的情况去询问员工。领导者明知故问，就可能了解到自己不知道的情况。由于领导者的精力总是有限的，不可能自己了解全部的事情，这样也不是领导者之所为，但领导者正因为这样很容易受下属欺骗。一般说来，信息从下往上传递时，总是被一层层过滤，随着管理层次越多，这种信息失真可能性越大，所以有时采取明知故问有时显然是一种较好的办法，可以核实员工的忠诚性，确保信息的准确性。领导者还可能采取深入了解一件事情，由点及面，从而达到明辨是非的效果，这样即可节省精力，又可全面掌握企业人力资源现状。

七 以颠倒是非来了解员工的真实心理

《韩非子》认为用“倒言反事”可能了解人的真实心理：领导者可能通过说与本意相反的话，做不符合现实的事情，以考察员工的实际心理想法。这一方法是企业领导者有效测量下属真实心理一个好办法，但用时必须注意把握好度，否则有些员工一旦发现，会对领导失去尊重，并且觉得不被信任，挫伤员工积极性，一旦员工有受骗的感觉时，甚至会产生其他消极结果。影响了领导者的威信，最终伤害企业所有者的利益。

总之，新世纪新情况，领导者进行企业人力资源管理面临更大挑战，正确掌握《韩非子》管理思想之驭下之术，有利于企业领导者妥善管理人力资源，充分挖掘人力资源的潜力，使企业最终在更加激烈的市场竞争中取得优胜地位。

第二篇：人力资源与管理

人力资源管理(本)作业1

一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划(50分)

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况，以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的， 因为这一过程会涉及到不同的部门、需要各部门的通力合作。例如：生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测， 制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定， 还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题和难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时，他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后， 这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。

分析：首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较好，具体表现在：1)人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比较完整。例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调查的基础上，估计预测了内各关键职位可能空缺的数量。并要求和职能部门提出了实施行动方案。其次、人力资源部部门的4名管理人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。 其

三、每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对4名人事管理人员的工作进行检查评价，并对不足之处进行纠正，这使得该公司的人力资源规划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。2)人力资源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。如：题中介绍：使空缺岗位减少50%，跨地区人员调动大大减少。另外，选拔人才时间减少50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务得到改善，节约了人力成本„„ 其次，这个规划我们感到还有一点不足，就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划之间的关系。因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展，在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。

二、案例分析： 华为的人力资源体系基础(50分)

(一)华为的发展历程及人力资源体系建设背景

华为曾经是一个名不见经传的民营企业， 在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标， 制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。

华为创业之初仅有10 多人，逐步增加到100人， 上世纪90年代中期以后， 在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发， 同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后， 华为进行了人力资源的规划， 并开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年， 平均每年员工增长人数在3000-4000左右，局国内首位。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看： 科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高新，对企业执着的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：一份是述职报告;一份为辞职报告， 采取竞聘方式进行答辩， 公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升， 华为的销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展时期， 创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题， 也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等， 这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰!一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人!”何等悲壮激昂的气概。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。

(二)人力资源体系的组织基础

建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任、业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到个系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理属人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定， 也能更有针对性。 什么样的人能做人力资源管理工作?首先， 人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源管理者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中区，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念， 在前些年彭剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留。没有顿号?确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。

比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核，而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励， 实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略。。。。。。华为的人力资源管理体系， 又岂是四个字了得!不过， 只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构， 这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后， 各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中得问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。

分析：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。(1)它是整个人事管理科学化的基础。(2)它是提高现实社会生产力的需要。(3)它是企业现代化管理的客观要求。(4)它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。

华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。

人力资源管理(本)作业2

一、案例分析： 西门子公司的人力资源开发

150年来， 西门子这个家喻户晓的名字早已超出其产品品牌本身的含义，成为一个成功的标志。纵观世界同类企业，能够享有如此声誉的企业为数不多。是什么造就了西门子150多年的辉煌：高质量的产品、完善的售后服务、不断创新，以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键。

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此， 西门子为员工设计了各种各样有效培训，主要分为： 新员工培训、大学精英培训和员工在职培训。

1、 新员工培训

新员工培训又称第一职业培训。在德国，15岁到20岁的年轻人 中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训，西门子公司在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。

在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，

其中3天在企业接受工作培训， 另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本〉的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过实践作业， 他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于在企业培训中使用的是最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%-70%接受第一职业培训，20%-30%选择上大学。

西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒 基金”。现在， 公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯· 西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备， 每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，它们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国， 西门子与北京市国际技术合作中心合作， 共同建立了 北京技术培训中心， 西门子投资4000万马克。合同规定， 中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前，该中心每年可以接纳800人。

第一职业培训(新员工培训)保证了员工进入公司后具有很

高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。

2、 大学精英培训

西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右， 为了充分开发这些宝贵的人才资源， 西门子制定了专门开发计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强自身的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系， 为学生和老师安排专业活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。

1995年4月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金， 并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因此成为西门子和高校沟通、合作的桥梁。

进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核， 考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。西门子还特别从大学生中选出30名尖子进行专门培训， 培训他们的领导能力，培训时间为10个月， 分3个阶段进行：第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况， 学会从互联网上获取信息;第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作， 在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子拥有400多名这样的“精英分子”，四分之一正在接受海外培训或在国外工作。

大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。

3、 员工在职培训

西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性竞争日益激烈的市场上，在不断变动的商务活动中， 人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能适应商业环境，跟进新技术的发展步伐，所以公司正在努力塑造为一个“学习型企业”。为此，西门子特别重视员工的在职培训， 每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训以前一级级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能一次提高，其具体培训内容大致如下：

第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工

培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容： 西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需要的团队协调技能

培训日程： 与工作同步的一年培训， 为期3天得两次研讨会和一次开课讨论会

第四级别：基础管理教程

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作

培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化

培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次

第三级别：高级管理教程

培训对象： 负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感

培训日程：与工程同步的18个月培训， 为期5天的研讨会两次

第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备系列条件之一

(1) 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 (2)· 负责全球性、地区性的服务者 (3) 至少负责两个职能部门者

(4) 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员

培训目的：塑造领导能力

培训内容： 企业价值， 前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作

培训日程：与工作同步的两年培训，每次为期6天的研讨会两次

第一级别： 西门子执行教程

培训对象： 已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的： 提高领导能力

培训内容： 根据参与者的情况特别安排 培训日程： 根据需要灵活掌握

西门子的培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。

通过参加西门子管理教程培训， 正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国文化学习中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储备了大量的生产、技术和管理人才，不断增强员工的知识、技能、管理能力、从而提高公司整体竞争力，成为西门子不败的重要保证。 讨论：

(1)西门子的人才培训体系有何特点?

答：1)从培训对象和参与过程看：从上到下，全员培训，全过程培训，终身学习，不断更新知识，与时俱进。全员培训体现在：从一线工人到各层次技术人员、管理人员都有有针对性的个性化的培训方法和课程，以满足不同层次人才的需求，全员成才。全过程培训体现在：进厂前，进厂后;就业前，就业后;培训伴随职业生涯成长贯穿始终。2)从培训的途径和手段看：理论和实践相结合;内部培训和外部培训相结合。理论和实践相结合体现在：新员工培训3天企业工作培训;2天职业学校学知识。内部培训和外部培训相结合体现在：一流技术工人在本企业职业学校自己培养;优秀管理人员依托大学精英培训计划。3)从培训的内容看：既重视技能培训，也重视人才职业素养提高及职业道德、团队精神的培养。 (2)西门子的员工在职培训的意义和特点。

答： 特点：1)、分层次培训。如管理教程将员工按照技能的差别，分为1-5个级别，有针对性分别培训。 2)、培训内容与时俱进。培训内容根据管理学知识和公司的业务需要发展变化而不断更新。

意义：这种在职培训，为正在从事管理工作的员工或有管理潜能对员工提供了学习管理知识、参与管理实践的绝好机会。从而提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，在公司内部建立密切的内部网络联系，曾庆企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能，培养公司管理人才的目的。 (3) 西门子的人力资源开发方式对中国企业有何借鉴意义?

答：毫无疑问，西门子公司独特的人力资源开发方式是具有前瞻性、战略性的长远思考，为企业长远健康发展打下基础，是企业培训、开发工作的一个成功案例。

西门子公司的人力资源开发方式对中国企业有重要的启示意义。具体体现在：1)、开办自己的职业技术学校，注重人才的前期培养，量身打造符合自己企业技术要求一线工人，为企业生产一线提供了源源不断的合格人才，这是企业生产效率、产品质量的首要保证。2)与各国高校合作，开展大学精英培训计划，获得了大量优质的管理人才、技术精英，培养企业未来的领袖，使他的管理团队构建于一个很高的起点，在企业的高端人才竞争上处于主动的态势。3)完善的在职培训，塑造学习型企业，不断增强员工的知识、技能和能力，为公司储备了大量的生产、技术、管理人才，从而提高公司整体的竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。

二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评(50分)

罗芸在天空航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他得客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的;他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他得不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石， 使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属，但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊;再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考核要到了， 公正地讲，老马这一年的工作， 总的来说，是干得挺不错的。天龙的考绩表总体评分是10级制，10分时最优;7-9分属良，虽然程度有所不同;5-6分合格、中等;3-4分是较差;1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他‘太低了，他准大为恼火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好， 觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中得又一台阶而已。

考虑再三后， 罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分理由来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：

(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

答：罗芸给老马考绩总体分评了个6分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。

(2)罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由马?

答：A.印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B.公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括„„有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

(3)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

答：考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1)最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量;2)考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。3)提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历要求。如果有这些明确硬性规定，老马即使不上也会心服口服。4)干部人事上的选拔，不能以某个人自己的好恶来定，而应该由公司人事部门从公司的整体利益的角度，公开公平公正地选拔。才能人尽其才，调动广大员工的积极性。

人力资源管理(本)作业3

一、案例分析： 一家百货公司的工资制度(50分)

我国某百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资。绩效工资是依据员工的实际劳动成果来发放的一种工资形式。员工在年终考核达标后，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取2级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组：柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资-公司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成销售额*提起比例;经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%，经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润额*提取比例;经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30%，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50%。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利润工资，完不成的，每差1%减人均工资的1%;超额完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工资，超额完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工资。柜组对营业员：营业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资-柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资=个人实际完成销售额*提取比例;营业员必须完成当月销售指标的70%，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。

问题: (1) 该百货公司实行什么类型的工资制度?

答：该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。为什么?因为从案例的资料中我们知道该百货公司的营业员的工资收入，90%是效益工资和技能工资。而10%是其他工资，技能工资根据年终考核是否达标来决定，而效益工资是根据销售指标、利润完成情况来定。所以我们说该百货公司实行的是以绩效工资为主体的结构工资制。

(2) 分析该百货公司工资制度的特点和作用。

答：特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性;由于工资成本随销售额、率润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀;直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效;容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系;导致员工忽视售后服务等非销售任务;员工收入稳定性比较差。

二、案例分析：员工处于“停滞状态”时所组织所采取的相应对策(50分)

在美国芝加哥的大陆银行里，由于向上提升员工的机会较少，所以银行鼓励员工做同职务水平的跨行业部门职业调动。审计员可以调去接受商业训练;从事系统研究和发展的人员可以转去搞国际银行业务发展。过去那种呆板僵化的人事政策逐渐隐没消失，继之而来的时那种能适应目前和今后情况的政策。大陆银行所采取的另一项策略是同时设立技术职务和管理职务两个上行阶梯。新的“技术主管人”职称在职务等级上和工资待遇方面同管理人员的一样。譬如，该银行已经设立的信贷、会计和系统专家等方面的高级技术职称在职务等级和工资待遇方面就和这些部门的高级管理职称相同。

在通用电气公司， 人们有时把那些处于“停滞状态”的员工们(有时是组织上的原因，即缺乏足够的提升空缺;有时是员工本身的问题，即或是缺乏能力，或是对升迁不感兴趣。)安排到任务小组去工作，或是派去学习。虽然从技术上来说，这些员工没有得到提升，但是他们至少获得从事一项新的职业工作的机会，开阔了眼界，日常工作内容也得到了改变。

在普鲁登歇尔人寿保险公司， 人们通过轮换职务的方式来提高经理人员的职业水平。该公司同时也使用任务小组的方法来对待经理人员“再度充电”，这样的话，即使这些经理人员提升的速度不像他们所期望的那样快，他们也不会对自己感到失望。

请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。 答：职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥来实现。大陆银行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使员工从不同渠道得以晋升提高，使员工能有实现自我价值的成就感。还通过现岗培训学习等方式，避免了职工出现职业倦怠情绪的产生和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新鲜感，有力地促进了工作地开展。员工可以从更富有挑战性的职业和丰富的工作内容中得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的员工所带来的绩效中获得利益，实现双赢的目标。

人力资源管理(本)作业4 社会调查报告(100分)

选择一个你比较熟悉的企业或事业单位，对它的人力资源管理状况进行分析，并写出一个1000字的分析报告。

要求说明以下内容：

1、 该企业的名称、住址、主要经营活动;

2、 该企业的人力资源管理现状及问题;

3、 运用人力资源管理理论分析它现有的人力资源管理制度、政策和措施;

4、 重点分析岗位、绩效和薪酬保障管理是如何运作的?

5、 该单位的人力资源应该如何开发和管理?

注：完成上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分;凡资料不实，来源不清的为不及格。

社会调查报告

江苏晶石集团人力资源管理调查江苏晶石集团公司(以下简称晶石)是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于"中国电子元件百强企业"前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。

以下是几个主要方面的调查： 1.人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人(含生产工人)。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。

2.职位体系建设工作：晶石有职位设置，但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件，其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，任何人力资源管理的规范工作，有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中，晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转换。由于晶石过去是一家乡镇企业，人情观念比较重，同时企业的员工只有一条发展通道，即想要获得收入的增加，就必须做"官"。在过去，公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求，设置了较多的副职，如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等，往往是一个只有50几个人的下属公司，管理人员就占了几乎一半的数量。 3.薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估，形成了职位等级表，并在此基础上，结合该下属公司的财务状况，考虑到外部的薪酬市场情况，出台了薪点表，并形成了公司的奖金发放管理办法。

第三篇：人力资源管理人力资源开发与管理概论

潍坊科技学院 A、试用期限B、劳动合同期限C、劳动保护和条件D、劳动报酬 2013-2014学年第二学期考试

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由()提出的。 A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管(时间90分钟 满分100分) 理方式在对人的态度方面认为人是()。 (适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生)

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为()。 A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将()看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。 A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题(10分,每题1分)。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称()。

1、人力资源是一种不可再生的资源。 A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容()。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为()。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的()的特点。 劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是()。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括()。

四、案例分析题(60分，每题15分)。 5分)。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，己的下属做一次简单排序。 试分析：

(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现?

(2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题?

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板;服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作;勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。 试分析：

(1)对于勤杂工的投诉，你认为如何解决?有无建议? (2)如何防止类似事件的发生?

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的?

统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,(1)人力资源管理的主要内容有哪些?人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么?(10分)

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,(2)作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力?正、合理，促进公司、员工共同进步。

(5分) 这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2) 确定公司、部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题:这套方案是否合理可行?分析。

第四篇：人力资源开发与管理

人力资源开发与管理复习资料

一、单选题

1、 ()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b

A. 认知B. 态度

C. 智慧D. 谦虚

2、 ()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c

A. 工作成就 B. 工作绩效

C. 工作满意度 D. 工作态度

3、 最早提出组织承诺的是()。标准答案： d

A. 科特 B. 梅耶

C. 阿伦 D. 贝克尔

4、 ()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b

A. 组织效率 B. 组织承诺

C. 工作绩效 D. 工作分析

5、 ()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b

A. 个体知觉 B. 社会知觉

C. 归因 D. 群体知觉

6、 ()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c

A. 光环效应 B. 投射效应

C. 首因效应 D. 刻板印象

7、 ()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a

A. 光环效应 B. 投射效应

C. 首因效应 D. 刻板印象

8、 领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a

A. 心理成熟度 B. 心理承受度

C. 精神成熟度 D. 精神承受度

9、 ()不属于人性的内容。标准答案： d

A. 自然属性 B. 生物属性

C. 心理属性 D. 社会属性

10、 20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。

A. 社会人 B. 经济人

C. 管理人 D. 复杂人

11、 社会学习理论的创始人是()。

A. 弗洛姆 B. 爱德华•桑代克

C. 莱文泽尔 D. 班杜拉

标准答案： d

12、 ()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

A. 绩效 B. 成员满意度

C. 团队学习 D. 外人满意度

标准答案： c

13、 帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。

A. 团队任务职能 B. 团队维护职能

C. 团队沟通职能 D. 团队决策

标准答案： a

二、多选题

1、 影响工作满意度的因素有()。

A. 富有挑战性的工作 B. 公平的报酬

C. 支持性的工作环境 D. 融洽的人际关系

E.个人特征与工作的匹配

标准答案： a, b, c, d, e

2、 阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。

A. 感情承诺 B. 书面承诺

C. 规范承诺 D. 口头承诺

E.继续承诺

标准答案： a, c, e

3、社会知觉包括的类型有()。

A. 首因效应 B. 光环效应

C. 投射效应 D. 对比效应

E.刻板效应

标准答案： a, b, c, d, e

4、 组织公正与报酬分配的原则有()

A. 分配公平 B. 程序公平

C. 互动公平 D. 法律公平

E.组织公平

标准答案： a, b, c

5、 桑代克的效果论中强调的行为法则有()。

A. 在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生

B. 令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”

C. 那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生

D. 不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则

标准答案： a, b, c, d, e

6、 组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。

A. 要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为

B. 惩罚原则

C. 要对这些关键行为进行基线测量

D. 功能性分析

E.干预行为

标准答案： a, c, d, e

7、 团队的有效性要素构成有()。

A. 绩效B. 成员满意度

C. 团队学习 D. 外人的满意度

E.薪酬

标准答案： a, b, c, d

8、 个体的沟通风格包括的类型有()。

A. 自我克制型 B. 自我保护性

C. 自我暴露型 D. 自我实现型

E.自我实践型

标准答案： a, b, c, d

9、 亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。

A. 工作计划类 B. 人际关系类

C. 信息类 D. 任务处理类

E.决策类

标准答案： b, c, e

10、 领导者与众不同的特质有()。

A. 自信心 B. 创造性

C. 内驱力 D. 领导动机

E.随机应变的能力

标准答案： a, b, c, d, e

三、名词解释

1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2. 绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励;信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

5.人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点?

答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：

(1)不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

(2)时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

(3)时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

(4)生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。

(5)能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

(6)再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

(7)增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：

(1)员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标?

(2)达到目标的结果是怎样的?期限有何安排?

(3)如何评价这些结果是好是坏?

(4)如何收集员工工作结果的信息?

3、简述绩效信息的收集方法。

答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

(1)观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

(2)工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

(3)关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。

(4)相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

4、工作分析的作用和意义是什么?

答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：

(1)有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

(2)进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。

(3)进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。

五、案例分析题

案例题：通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门;总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考评者的德、能、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的;对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析：

(1)绩效考评在人力资源管理中有何作用?这些作用在通达公司是否有所体现?

(2)通达公司的绩效考评存在哪些问题?如何才能克服这些问题?

答：分析要点：

(1)绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据;为员工的职务调整提供依据;为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会;能帮助和促进员工自我成长;为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

(2)存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

第五篇：人力资源开发与管理

1.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗?为什么?

答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：

(1)工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。

(2)人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

(3)工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

(4)缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升;在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。

职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。

因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。

2.请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?

答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：

首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：(1)以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接;

(2)以现状为基础，强调职位对未来的适应;(3)以工作为基础，强调人与工作有机融合;(4)以分析为基础，强调对职位的系统把握;(5)以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。

其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面;信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想;并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通;其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。

再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确;另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。

最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。

3.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题?请用课程中的知识加以分析。

答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。

(1)对于访谈法：

访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。

(2)对于文献分析法：

文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。

(3)非定量问卷法：

非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图;没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语;没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。