人力资源管理与现代企业经营管理

人力资源管理与现代企业经营管理（精选6篇）

篇1：人力资源管理与现代企业经营管理

人力资源管理与现代企业经营管理

一、科学合理的组织架构

科学性指的是组织架构必须是与时俱进，符合现代管理理念的，而合理性指的是组织架构也必须与企业自身情况相结合。

企业的组织架构就如同房子的基本框架构，建房子前需要进行设计，需要哪些房间？这些房间的具体用途是什么？不同用途房间的位置、面积大小、以及建成后装修成什么效果。由于前期设计时的原因，在耗费了同样资金后建成的房子，后期使用起来的舒适性可能差别很大。

公司组织架构的设计我个人认为大致可分为四大块：生产部门（如制造分公司、工程项目部）、业务部门（如贸易分公司、经营部、销售科）、监督管理部门（如财务部、审计部、行政部、人力资源管理部、企业管理部、质量科）、专业支持性部门（如技术部、造价处、质安部、材料科、设备科等）。

从我们企业目前来看，监督管理部门缺失很大，不但是部门没有设立，行使相关职能的人员也没有设立。这就造成公司的监督管理职能没有发挥作用，各部门基本上自行其事。目前的很多监督管理职能其实是由公司领导班子在行使，但是这样的模式存在一定的缺陷。

企业任何形式的检查和考核，在具体执行前除了制定相应制度和标准外，将这些制度和标准让员工了解、认同、贯彻执行的培训环节也是非常关键的。领导班子本身耗费了很多时间精力在方案初稿、讨论修改上，方案真正确定后其实也就是参与的几个人比较清楚，之后领导根本没时间对员工进行培训，而培训的任务直接落到各部门负责人头上，有的部门可能组织学习一下，有的部门可能只是说大家有空自己看看学习学习，也可能有的部门员工啥也没有看到过。在后期的监督、检查中，领导显然没有多少时间去做，任务显然又落在各部门负责人头上，那么就是各部门报什么就是什么，不报就是没问题，但真的没问题吗？也许是，但也有可能根本就是没有任务检查，问题根本就没暴露。这样公司耗费大量时间制定的制度、标准、流程也就这样过了一圈，其实并没起到多大作用。

如果公司有这样的监督管理部门的话会是怎样一种情况呢？公司领导班子可以安排具体的监督管理职能部门做调查，拿出方案的初稿，开会讨论后修改，定稿后由监督管理职能部门组织培训、或者监督各部门自行组织培训，对培训效果统一组织考核，后期执行过程中监督管理部门再进行跟踪检查，监督实施情况、考核实施效果，拿出具体的奖惩建议。

这样一来，虽然看上去因为设置部门和人员增加了一定的成本，但是领导层有更多时间去管理公司其它事情，同时，员工技能和素质的提高和由此带来的效率的提高，企业面貌的改善，成本的节约和效益的增加其实会远远大于这些增加的成本。

即便成本是一样的。一个管理规范的企业带给员工的感觉，带给外部客户的印象会有很大的不同，由此产生的很多产值却是我们无法估算的。随着企业规模的扩大，科学管理的效果会不断体现；而管理的混乱则会导致企业无法扩大规模，无法快速成长，或者是盲目扩大规模后导致失败。

二、规范制度、优化流程

有情的领导、无情的管理、绝情的制度。

监督管理部门是制度制定、培训和监督落实的部门，制度的制定、修订完善、培训、执行。通过这一系列操作，可以是员工了解企业制度，从而执行公司制度。

具体流程的制作和不断优化，各部门内部工作流程、多部门协作工作流程、工作上报和审核工作流程。监督管理部门同样通过制定流程、培训、监督执行、不断改进，通过PDCA循环，使各项工作不断规范、标准化、提高效率、减少错误，从而最终增加企业效益。

三、人力资源管理

现代企业的竞争是人才的竞争。而人力资源工作的目标就是：人得其事，事得其人。也就是人才根据其能力得到合适的任用，各样的事情都有合适的人去做。具体到工作中人力资源工作做得专业与否，其实完全体现在各个环节中的小的细节中，可以说细节决定成败、细节产生差异、细节体现价值。

在招聘环节，人员使用部门根据实际需要向人力资源管理部门提出招聘要求，具体招多少人、什么岗位、具体要求都要详细，一旦公司领导批准，那么对于人力资源部门的要求就是：在规定时间内，不管你通过什么途径，把符合要求的人给招到位；而对于用人部门在招聘过程重要积极配合，不能说简历给你拿过去了，你看也不看就放在那里，没有意见和反馈拖着肯定不行，到底是人员不合要求还是什么意思？不要过了半个多月了，别人都工作了，你在通知人力资源部让通知面试，这样基本上就是这次招聘失败了，浪费了人力和财力；同样人力资源部通知过来面试，本来提前都协商好了的，结果面试部门根本没做准备或者本来的面试人突然说有事外出了，安排给一个没有任何准备的同事。

面试不仅是公司对应聘人员的一个考察，同时也是应聘人员对公司的一个考察，如果对方很重视，准备很充分，而你则没准备、接待不周到，人家到了没人接待，把人晾在一遍，通知对方早早来了，自己却在忙其他的，等到忙完了才招呼对方，或者双方正在谈，你却频繁有电话要接或者临时有事走开很长时间。这些都会给对方造成很不好的印象，或者就是你将公司的管理混乱直接暴露在了应聘人员的眼里。经过这样的面试结局可想而知，你觉得很优秀的人士，对方可能根本不再考虑你，等到你叹息错失了这样一个优秀人士的时候，你可能后悔当初应该好好准备、好好接待，但也有人此时还可能蒙在鼓里，不知道对方为什么不愿意和公司合作呢！另外，招聘过程中对公司的介绍、使用的表格和测试方法必须都是一致的，这样才能给对方留下良好印象，同时保证测试的公平性。

在员工的入职、转正和异动（转岗、晋升、离职）的环节，细节也将体现公司的专业化程度。入职时，员工的部门同事的介绍、工作的安排、办公地点的确认、办公用品的领用、转正时考核要求等等这些都是不可忽视的。因为试用期同样是一个双方互相考察的过程，如果企业不认真的话你能考查出来对方是否认真或者真实能力来吗？或者说对方准备的很充分，抱着很高的期望，但是进入公司后，同事没人介绍，谁也不认识，遇到困难不知道该找谁协调或者请教，或者没有自己的办公桌、办公用品，没有被安排具体工作，完全是一个打杂的，谁有事就叫，也不知道试用期结束时公司怎样考核自己试用期内表现。如果是这样一个状态，那么新入职员工会有多么的迷茫、失望和无奈，试用期开始就是对人力资源的浪费。新员工

怎么快速融入，怎样快速升任他的岗位呢？靠自学成才、自我定位吗？

转正环节，要有人告知具体手续怎么办理，需要填哪些材料，需要谁的审批。同时，与员工自身密切相关的户口、档案、社保关系、公积金等如何办理都要告知，并积极协助办理。而不是该转正了，没人吭声，到底是让转还是不让转？不让转的话就另外找工作，让转的话却没人告知，当事人问一项告知一项，给办理一项，没问的就没给办理。结果后来户口没法转了、社保转移麻烦了等等，搞得员工不仅对人力资源部门很不满意，同时也对公司很不满意。

同时员工的转岗、晋升手续办理都需要人力资源部门的积极引导，因为没有办过的话没有人会清楚，特别是公司也从来就没有对这项进行过培训。

员工离职时，能迅速办理的手续就迅速办理，一方面，这部分人员多在公司留一天就多一分隐患，另外，这边办完了对方也可以抓紧再找工作。你这边效率低给人家拖着，又不给人家发工资，又耽误人家找工作，人家能乐意吗？本来好合好散，结果整得对方三天两头闹，还在社会上散步谣言，直接影响公司声誉。好像你拖着不办有什么见不得人的目的是的。

员工考勤。公司部门众多，人员考勤全部由人力资源部门组织不太容易达到，但是做考勤的人尽量少这个原则必须遵循。无论是使用签到形式或各种打卡机也好，考勤尽量统一管理，像管理人员，一个大的办公地点的人员在一起统一考勤，如果需要请假，请假单必须当天或者提前一天、滞后一天经相关领导签字后交考勤人员，对于替代签到、替代打卡要明令禁止，一经发现严格处罚，请假条逾期补办的不予采用。考勤制度提前全员培训，尤其对负责考勤的员工要强化培训，以便能统一标准、严格执行。

薪酬。员工在企业上班所得大致可以分两大块：工资和福利。工资这块比较固定，而福利的内容却是包罗万象、五花八门。因此，企业薪酬体系直接反映这个企业的价值取向，反映企业的人才战略。我认为应该根据不同阶层的员工制定不同的薪酬战略，制定不同的薪酬方案，以求将薪酬对员工的激励作用最大化。

对于一般管理人员和技术工人，工资应该在薪酬中占到80%左右的比例，并且这个标准要高于行业平均水平才能对员工产生吸引力，剩余的20%可以由各种补贴，节日福利品、日常工作表现的奖惩等组成，主要告诉员工的信息就是：只要你将本职工作做好，该干的活干完了、干好了，你就能拿到这养家糊口的工资，其他的就不用多操心了。

对于中层管理人员，薪酬战略和薪酬方案则又不相同，因为这部分人员是公司的骨干，他们精通技术是某个领域的专家，负责公司某模块具体业务，除了带领部门员工完成公司布置的任务外，他们还承担了许多其它工作，比如部门日常管理、部门人才培养等。同时，他们的需求也发生了改变。因此，对于中层管理人员工资在薪酬中的比例应该在60%左右，话费补贴、车贴、旅游补贴、带薪休假、奖金等在薪酬中应该占到更高的比重。这样，薪酬激励才有作用，另外也与公司针对这部分员工的考核方案相吻合。

对于公司的高层管理者来讲，他们的主要工作就是决策，指明公司发展方向，制定发展战略，指导各部门组织实施，给下属提供人力、物力、财力支持，他们要对自己的决策带来的后果负责。公司高层的工资在薪酬中的比重占到30-40%左右，他们享受到更多的公司补贴和费用报销，丰厚的奖金。但是，奖金的获得必须在通过对他的考核通过后才能拿到，企业经营得好，奖金就丰厚，而如果决策失误，投资失败，那么要承担相应责任，奖金就少或者就没有了。

培训工作。培训工作在现代企业具有举足轻重的作用，公司的规章制度、工作流程，只有通过培训，员工才能知晓，才能按照公司要求执行，监督管理人员才能检查考核；工艺流程的引进和更新，新技术的引进等都要进行培训，才能消化吸收、为我所用。公司内部人才培养机制也是通过培训，使员工掌握走向更高岗位所应掌握的技能，培养公司复合型人才更离不开完善的培训系统和培训计划。

绩效考核。对于不同层级的员工，要制定不同的绩效考核方案，绩效考核的目的不是为了处罚，而是为了督促员工按照公司要求开展工作，以目标为导向，通过考核真正区分出优、良、差员工，以绩效考核结果作为员工奖惩、晋升的依据，从而有效激励员工。

四、企业文化

对于企业文化，现如今已经不再是时髦的字眼。但是具体有多少企业真正了解企业文化的作用？又有多少企业建立了自己特色的企业文化，并且有力的推动了企业的发展呢？我想在国内并不是很多。

不是所有的大企业管理都很规范，也不是所有的小企业管理都不规范；同样，小企业不一定就没有企业文化，企业文化就是企业的精神所在，也许没有提炼，也许那仍旧只是企业管理者的个人理念。大企业好像都有企业文化，但是有一部分的企业文化已经不能适应当前发展需要，可以说过时了；还有一部分大企业所谓的企业文化只是一件华丽的外衣，完全是企业为了赶时髦的产物，对企业经营管理来讲根本不起任何作用，也没人去在意，就如同现在国内很多大学的校训一样，有谁记得？有谁认可？

企业经营者想把企业打造成一个什么样子，那就需要什么样的企业文化，企业文化就是这家企业所必需具有的特性，是这家企业的性格名片。虽然，企业只是自然法人，不像人一样具有鲜明的性格特征，但是一家成功的企业，他的企业文化就是它的名片，就是它的性格。

一辆跑车要让它时速达到200公里/小时，那么对应的它的很多零部件都要达到这样的要求，它才能真正成为一辆跑车。如果是一辆拖拉机呢？你再对它充满期望，它也实现不了这个速度，况且，拖拉机追求的目标和跑车不同，它追求的是力量，速度对他来讲40公里/小时足够了。

专业、快速、高效是每个企业的共同追求，就像爱美是女孩子们的共同追求一样。但是根据行业的不同，公司自身理解的不同，专业、快速和高效又有不同的诠释。就像每个地区的人对美的理解不同、同一地区女人对美的理解也不同，有以胖为美的、有以瘦为美的、有追求外在美的、有追求内在美的、有人喜欢惊艳之美、有人偏爱朴素之美。因此，企业文化完全看企业对自身追求的理解和对市场的理解。

一个拥有自己独特企业文化的公司，企业文化就是它的名片。外界一提到，人们都知道你提供什么产品或者服务，你的特长是什么等。

而对于公司内部，企业文化已经融入员工的生产生活中，企业文化让员工拥有了集体荣誉感，让员工有共同的目标和共同的追求，员工知道企业提倡什么、禁止什么。

在企业文化的引导下，所有员工有同一个工作标准、同一个思维方式、使用同一套工作流程、拥有听样的价值观，员工和企业用同样的步调迈向同一个奋斗目标。

篇2：人力资源管理与现代企业经营管理

【摘要】目前，知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势。特别是进阶段，国际金融风暴已严重影响和冲击了中国市场，对国内个行业都面临着及其严峻的挑战，如果没有一支强有力的职工队伍，最终会导致企业被市场淘汰、倒闭。本文通过对企业人才流失的现状、原因、影响和对策这四个因素进行分析，提出企业减少人才流失的对策。

【关键字】人才流失 尊重 晋升

随着知识经济时代的到来，人才资源已经是现代经济发展的首要资源。谁拥有高素质人才队伍，谁就会在市场竞争中取胜；谁忽略了人才，谁就会被市场经济所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相应的对策是中国每个企业最为迫切的工作。

一、企业人力资源流失现状

近年来随着市场经济的发展，很多企业都存在人才流失严重的问题，人才流失，导致企业出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。

二、人才流失给企业带来的不利影响

2.1 人才流失给企业带来了额外费用。为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用和时间，新招收的人员至少还需要三个月左右的熟悉、培训和适应时间。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。

2.2 人才流失带给企业的危害。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳，甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

2.3 对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，很快就成为原企业的市场竞争对手。

三、企业人才流失的主要原因

3.1 不尊重员工的成长，内部培训机制不健全。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求。因此在企业不能提供给他们适当的培训时，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。而更致命的是，有部分人员为了提高自己的知识面，在得不到公司安排培训、学习的情况下，会采取自费进行参加培训和学习，反而会被公司领导认为是要跳槽的表现，就更大的打击了员工的积极性。

3.2 不尊重员工的价值，薪酬福利激励不到位。上虞市2006的在岗职工平均工资已达到21809元/年[1]，而目前有很多从事基层工作的高学历人才的工资，如果按实际出勤来算，大部分连这个工资都没有达到。一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，再加上物价的不断上涨，薪酬一直接关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不能相互平衡。

3.3 不尊重员工的人格，以人为本的文化氛围严重缺失。很多人离开一个企业，是感觉自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业。主要是因为企业缺少以人为本的文化氛围，整个企业没有一个统一的良好风气，沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。

3.4企业管理人员的能力与风格方面的问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。特别是部分管理者总担心下属会超越自己，不但不培养、不推荐，甚至千方百计地采取压抑、贬损等手段，在发现下属工作绩效不佳的时候不加以指导，却只指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，则会考虑离开企业。

3.5企业内部的原因。许多企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使企业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展。由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心，导致人员外流。

四、改善企业人才流失的对策

4.1完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

4.2加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。把员工培训作为解决人才需求不足的方法。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

4.3建立公正有效的绩效考评体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对员工而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度，对于高学历和有职称的人员实行学历、职称津贴，可以大大提高此类人才的工作激情，同时也是企业重视人才的体现。

4.4亲近下属。任何人都有理由相信：没有不好的下属，只有不好的领导，你的下属绝对不可能不认真工作，有可能的是你有没有布置和检查好。如果他们做的不如你想象中的那么好，要去好好的指导，不应该一味的批评。要善于走进下属的感情世界，真正地明白下属们的苦衷，不要老是埋怨你的下属工作上给予你的回报太少，要明白，只有付出才有回报。

4.5任用贤能，不要怕自己被超越[3]。首先，作为一名管理人员，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好的多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。对于管理人员对下属的压抑、贬损行为是管理人员的大忌，长此以往不但会影响企业，而且你自己也必将会被企业淘汰出局。其次，企业应制定完善的人才培养、推荐激励制度，以确保和推进企业内部人才的培养和挖掘，逐渐消除管理人员压抑、贬损下属的现象。

4.6企业应制定完善的晋升③制度。随着企业的发展，管理人员队伍的实力已成为企业实力的象征，只有拥有强有力的人才队伍，企业才有可能在激烈的市场竞争中取胜，相反，则失利。而在现实高速发展的企业中，原来为企业在初期发展阶段打拼的人员，文化素质相对偏低，现在又都处于管理位子上，如何能处理好此工作，也是企业头痛的一件事情。在制定晋升制度时，可以将原来的功臣的福利待遇明确，离开管理负责岗位，但待遇仍享受原管

理负责岗位的待遇，这样一来，就可基本消除功臣们的埋怨，对其本人和企业都是很好的选择。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明确企业新职位设置要求，拟订好新的工作说明书，因员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化。

5.2筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作，这是筛选的第一步，也是关键的一步。

5.3全面考核应聘者，做好选拔工作，要注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

5.4对选取的候选人，应重视背景调查。企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的候选人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。

六、结束语

总之，人才流失是一个多种因素造成的结果，作为一名人力资源管理师，务必要多去关注企业人才流失的问题，总结存在的问题，与公司高层领导多去沟通，逐一进行改进、完善。因为目前的企业，很多高层对人才流失这方面都没有引起足够的重视，人力资源部门反映的很多问题不会去理会和重视，所以说，就要看你这名人力资源管理负责人的水平，沟通第一重要的意义就会在这里体现。

注释：

①人才流失：所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重权利，尊重他的意见。②庄重：放尊重些，不要过分放纵。③晋升：是指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。

参考文献：

1、杨硕，管人三十六计，北京：中国商业出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：当代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

篇3：浅谈现代企业人力资源开发与管理

关键词：企业,人力资源,管理

1 人力资源管理的定义

1.1 人力资源

经济学把为了创造物质财富而投入到生产活动中的一切要素通称为资源, 包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等, 其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源, 是第一资源。

人力资源是指能够推动国民经济和社会发展、具有智力和体力劳动能力的人的总和。它包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面, 包括体力和智力。从实际应用状态讲, 包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性和有限性。

1.2 人力资源管理

人力资源管理就是指运用科学的方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使人力、物力保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 做到人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织目标。

人力资源管理贯穿于人力资源的整个运动过程, 包括人力资源的预测与规划, 工作分析与设计, 人力资源的维护与成本核算, 人员的甄选录用、合理配置和使用, 还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。

2 人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中, 人力资源是第一宝贵的, 自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平, 不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要, 也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证, 更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

1) 通过合理的管理, 实现人力资源的精干和高效, 取得最大的使用价值。

2) 通过采取一定措施, 充分调动广大员工的积极性和创造性, 也就是最大地发挥人的主观能动性。

3) 培养全面发展的高素质人才。人类社会的发展, 无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展, 最终目的都要落实到人, 一切为了人本身的发展。目前, 教育、培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高。马克思指出, 教育不仅是提高社会生产的一种方法, 而且是造就全面发展的人的唯一方法。

3 现代人力资源管理与传统人事管理的区别

现代人力资源管理, 深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政策的影响。它作为近30年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域, 远远超出了传统人事管理的范畴。

1) 传统人事管理的特点是以“事”为中心, 只见“事”, 不见“人”, 只见某一方面, 而不见人与事的整体、系统性, 强调“事”的单一方面的静态的控制和管理, 其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心, 强调一种动态的、心理、意识的调节和开发, 管理的根本出发点是“着眼于人”, 其管理归结于人与事的系统优化, 致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人作为一种“工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”, 注重产出和开发。是“工具”, 你可以随意控制它、使用它, 是“资源”, 特别是把人作为一种资源, 你就得爱护它、引导它、开发它。

3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其他职能部门的关系不大, 而现代人力资源管理却与其截然不同。实施人力资源管理职能的各企业中的人事部门逐渐上升为企业最重要的“母部门”, 其他部门的成员都要经它的严格考查而产生。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者, 现代的管理人员应该明确:他们既是部门的业务经理, 也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策, 侧重于人的潜能开发和培训, 同时培训其他职能经理或管理者, 提高他们对人的管理水平和素质。所以说, 企业的每一个管理者, 不单完成企业的生产、销售目标, 还要培养一支为实现企业经营目标能够打硬仗的员工队伍。

4 人力资源管理的具体内容

现代人力资源管理关心的是人的问题, 其核心是认识人性、尊重人性, 强调“以人为本”。在一个企业中, 围绕人, 主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与企业的关系等。 人力资源管理的过程就是人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发。

4.1 制订人力资源计划

根据企业的发展战略和经营目标, 评估企业的人力资源现状及发展趋势, 收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料, 预测人力资源供给和需求的发展趋势, 制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。

4.2 人力资源成本会计工作

人力资源管理部门应与财务等部门合作, 建立人力资源会计体系, 开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身, 而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。

4.3 岗位分析和工作设计

对企业中的各个工作岗位进行分析, 确定每一个工作岗位对员工的具体要求, 包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的责任、权利与义务等方面。这种具体要求必须形成书面材料, 即岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘员工的标准, 也是对员工进行培训、调配、晋升等的依据。

4.4 人才的招聘与选拔

根据岗位需要及岗位职责说明书, 采取必要的方法和手段, 如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职介所登记等, 从企业内部或外部吸引应聘人员。通过资格审查, 如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面, 从应聘人员中初选出一定数量的候选人, 再经过严格的考试, 如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选, 确定最后录用人选。人力的招聘与选拔, 应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

4.5 雇佣管理与劳资关系

员工一旦被企业聘用, 就与企业形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系, 为了保护双方的合法权益, 有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议, 签订劳动合同。

4.6 入厂教育及培训和发展

新员工接受入厂教育, 是帮助他们了解和适应组织, 接受企业文化。 为了提高广大员工的工作能力, 要开展针对性的岗位技能培训。对于管理人员, 尤其是对即将晋升者开展提高性的培训和教育, 促使他们尽快具备更高一级职位的全方位的管理知识。

4.7 工作绩效考核

工作绩效考核, 就是对照岗位职责说明书和工作目标, 对员工的业务能力、工作表现及工作业绩等进行评价, 并给予量化处理的过程。考核结果作为员工晋升、接受奖惩、领取薪酬、接受培训等的有效依据。它有利于调动员工的积极性和创造性, 检查和改进人力资源管理工作。

4.8 帮助员工的职业生涯发展

人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展, 帮助其制订个人发展计划, 并及时进行监督和考察。这样做有利于促进企业的发展, 使员工有归属感, 进而激发其工作积极性和创造性, 提高组织效益。

4.9 员工薪酬与福利保障设计

科学、合理的薪酬福利体系关系到企业中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作业绩等方面, 来为员工制订相应的、具有吸引力的薪酬福利标准和制度。薪酬应随着员工职务的升降、岗位的变换、工作表现的好坏与工作业绩进行相应的调整, 不能只升不降。福利是社会和组织保障的一部分, 是薪酬的补充或延续。主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日等。为了保障员工的工作安全, 还需提供必要的安全教育和良好的工作条件。

4.10 保管员工档案

人力资源管理部门有责任保管员工入厂时已有的简历和收集整理入厂后的工作表现、工作业绩、薪酬福利、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

通过以上管理手段, 千方百计求才、用才、育才、激才、留才。人是推动企业发展的根本动力, 事业因人而兴, 企业因人而发展。在知识经济时代或战略竞争时代, 人才具有空前的重要性。人的智慧和力量是无穷的, 人力资源的开发与管理就是研究如何将人的潜能发掘到最佳状态, 这就是人力资源管理长此已往要不断探讨和改进的问题。

参考文献

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篇4：人力资源管理与现代企业经营管理

【关键词】 建筑企业;人力资源;规划开发

一、前言

现代企业之间的竞争是综合实力的竞争,归根结底是人力资源的竞争,人力资源的开发与管理已成为现代企业发展的主要动力和决定因素。人力资源管理是现代建筑企业生存与发展的需要,也是每个建筑企业发展的首要任务。建筑业承载着国家的基础设施建设和人民的生活住宅建设使命,具有劳动密集和管理密集的特点,加之施工项目的管理,使建筑企业的人力资源管理比较复杂,也就成为建筑企业经营管理的重点和难点。

二、建筑企业人力资源管理的现状分析

据国家统计局统计:2005年全国建筑业从业人员高中以下教育程度占94.6%(其中高中占13.2%,不识字或很少识字的占1.9%),大专占3.5%,本科及以上占1.9%。由此可见,建筑企业的人员队伍庞大、构成复杂,而且综合素质普遍较低,这使得建筑企业的人力资源管理非常复杂和困难。另一方面,在实际运营中缺乏专门的人力资源管理人才,使得企业的人力资源管理乃至企业整体管理水平低下。主要表现在:

1.人力资源管理理念陈旧。建筑企业的人力资源管理尚处于初级阶段,很多企业经营者对人力资源管理重视不够,人力资源管理部门也只是被动地执行命令,人力资源管理部门更是难以成为公司实现其战略目标的主要伙伴和依靠力量。在市场经济体制下,一些建筑企业的人力资源管理明显不能适应市场的要求,人力资源管理没有按照市场经济方式运行,人力资本投资严重不足,人才队伍素质较低,没有明确的企业文化来吸引人才、留住人才,更不能做到人力资源的优化配置。

2.人力资源管理制度落后。管理观念的落后直接导致管理制度的落后。很多建筑企业的人力资源开发与管理未能制度化和规范化,缺乏科学的员工招聘、考核、任用和晋升制度。重使用轻培养,重经验轻潜力,缺乏完善的激励和考核机制。没有站在以人为本的立场上重视员工、关心员工,最终影响了企业和员工的良性发展。个别建筑企业甚至没有真正意义上的人力资源管理部门,企业人力资源管理一盘散沙。

3.人力资源管理方式僵硬。当前,建筑企业的人力资源管理工作基本停留在传统的人事管理日常工作上,如员工招聘、薪资分配等,而没有上升到研究、预测、分析、沟通、计划以及人力资源的咨询和开发等管理层次。人力资源管理工作缺乏主动性和创造性,很难为企业的发展提供增值服务。在现有的管理模式下,人力资源的管理游离于企业的生产经营活动,不是参与到企业的内外经营活动中,不能为企业的发展提供应有的战略支持。

4.人力资源管理体系匮乏。从综合系统的角度看,很多建筑企业的人力资源管理仍局限于单个部门作业,没有站到整个企业的高度系统地研究问题,也就不能形成相应的人力资源开发与管理体系。目前,国内建筑企业普遍缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系,缺乏长期有效的激励手段与规范化的员工绩效考评体系。人力资源作为企业最重要的资源,其管理只局限于人力资源部,未能贯穿于企业的整体管理。

三、现代建筑企业人力资源的开发与管理

1.开发规划。人力资源同企业的其他经营行为一样,需要做好的第一件大事就是规划,系统而详细的适合企业发展的人力资源开发规划是企业人力资源管理成功的基础,也是企业发展壮大的基础。必须要有一套完整的人力资源规划,合理配置人力资源,充分挖掘人才潜力,从而更好地为企业的生产经营服务。当实际情况发生变化时,人力资源发展规划也能及时作出调整,使得人力资源与企业的发展保持相同的步伐。

建筑企业人力资源部门首先要了解企业的现状,明确企业的战略目标,跟踪企业内外环境的变化,而后结合管理经验、统计方法、数学模型及计算机软件等方法做好企业人力资源的需求和供给预测,然后制定企业的长期和短期人力资源开发目标及人力资源发展规划。值得注意的是,企业人力资源的开发规划是一个长久的动态的过程,应当在实施过程中不断的评估和修订,并收集企业内外的反馈意见,及时调整和改进。

人力资源管理的重点是要将员工作为企业的核心资源来开发,从系统的、发展的视角,把制定政策、职业规划、绩效管理和吸引人才、善用人才、发展人才联系起来,增强企业的人才竞争优势。通过高效率、高效益、合理性的人力资源开发,达到企业满意、员工满意和客户满意。

2.人本管理。经营者要从思想上转变观念,正确认识人力资源,把人力资源视为企业最宝贵的资源,把人的开发、使用和发展作为管理的重心,完善竞争机制和激励机制,把人力资源管理纳入企业的决策,鼓励全体员工参与管理,在企业中形成尊重人、理解人、关心人和培养人的“以人为本”的良好氛围。人本管理以人性为中心,以人的能力、特长、兴趣和心理状况等综合情况来科学安排工作,并充分考虑员工的成长和个人价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发规划和企业文化建设,使员工充分发挥个人的积极性、主动性和创造性,提高工作效率,尽最大努力为企业发展做出贡献。

人本管理就是要注重人的全面发展,凝聚员工的合力,通过培养机制和企业文化塑造一支高素质的人才队伍。这就要求企业管理者大力吸收高素质的人才,建立多渠道的人力资源培训机制,提高员工的岗位技术技能和综合素质能力,这也为良好的组织价值观和企业文化的形成奠定了一定基础。企业文化是一种人性化的理念,优秀的企业精神、经营理念和文化价值能促使员工产生强烈的认同感和归属感,增强团队意识,积极努力工作,有利于提升企业的核心竞争力,这与企业人力资源开发管理工作是相辅相成的。人本管理不是放任自由,必需和科学管理相结合,利用企业的各种优势资源,在绩效管理的基础上促进企业人力资源的优化管理。

3.绩效管理。为了适应企业人力资源管理与配置的动态变化,提高人力资源管理的有效性,必须加强对企业人力资源的绩效评价。这有利于及时发现并解决企业人力资源管理中的问题,对提高企业的经营效益也是非常必要的.建筑企业人力资源构成复杂,使得其绩效评价的范围和难度也进一步增大。建立规范的员工绩效考评体系,

首先,要建立一个公开、公平、公正和统一的考核标准。

其次,要严格以员工的业绩为考核基础,不能掺杂管理者的个人感情色彩。在实施绩效考评的过程中,将员工个人业绩与绩效奖金、奖励制度和晋升机制挂钩,形成良好的、完善的竞争机制和奖励机制。企业的薪酬设计也要考虑层次性,与员工的岗位业绩和企业的经营业绩联系起来,发挥市场的作用,确保企业的薪酬体系在公平基础上的具有竞争性。

建筑企业人力资源的绩效评价应以企业员工的个人发展为目的,从工作业绩、个人能力和工作态度等三个方面进行考评,并据此细化为相应的等级指标,以其权重予以排序,构成建筑企业人力资源绩效评价的指标体系。通过这些细化指标综合考评员工,有利于真实客观地评价员工,提高企业人力资源绩效评价的效果,从而提高企业的管理水平,增强企业的竞争力。

4.系统管理。要提高企业的竞争能力,必须站在系统的高度,摆脱单一的管理方法,构建适合企业发展的人力资源管理体系。采用人力资源系统管理的方法,将企业视为系统,制定长期规划,建立正确的工作方法、基于事实的分析方法、基于过程的控制方法、基于结果的评价方法,并不断对系统进行改进,以达到系统最优。

建筑企业人力资源系统管理体系的目标就是以人力资源系统管理的手段使企业的目标系统最优。在企业目标体系确立后,人力资源管理就应配套相应的人力资源管理体系,指导和协调所有部门和员工向系统的目标努力,使每位员工全力以赴,力争实现整个企业的战略目标。人力资源系统管理的责任就是使企业各部门将最大的贡献给系统,而不是追求本部门在生产、利润、销售或其他竞争性指标上的极大化。为追求整个系统的最大利益,某些部门甚至可以以亏损的方式运作。

企业战略的实施必须得到人力资源战略的支持,因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理,从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度等方面改善人力资源管理。在系统的人力资源管理体系中,应包含以选人为基础的招聘和选拔系统、以用人为基础的配置和使用系统、以育人为基础的培训和开发系统、以留人为基础的人才激励系统等方面,不断完善体系的功能,用质量管理的方法解决人力资源的问题,为系统目标的最优提供人才基础和保障。

5.创新管理。创新管理包涵两个方面的内容:一是人力资源管理机制的创新,二是企业员工创新能力的培养。这两个方面将为建筑企业的长远发展提供不竭动力,使得企业的发展与时俱进,永葆竞争力。创新人力资源管理体系就是要面对新情况、新变化及时调整企业的人力资源管理体系,采用新思路、新方法不断提高企业的人力资源管理水平,使之与企业系统的战略目标匹配。技术创新的动力来自资金与管理,管理创新有利于技术创新,特别是人力资源管理的创新为技术创新提供智力支持。建筑企业要实现经济可持续增长,实现从劳动密集型向智力密集型过渡就必须提升人才素质,学习先进的人力资源管理理念,不断创新,形成科学合理的人才管理系统。

创新管理也包括对员工创新能力的培养管理。对各个层次的人力资源要进行有针对性的培训,在实际工作中,建立高效的人力资源创新能力培养机制,鼓励员工发挥个人聪明才智,创新工作,为企业创造更大的效益。为了提高企业的技术创新能力和市场竞争能力,就必须坚持技术创新与制度创新相结合,坚持技术创新与结构调整相结合。

四、结语

人力资源是建筑企业生存发展的第一资源,只有科学合理的人力资源管理系统才能保证建筑企业从劳动密集型、管理落后的现状转变成技术密集型、管理科学的现代企业。因此,建筑企业要树立以人为本的观念,结合企业的人力资源现状和企业系统的发展战略,加强人力资源的开发规划。建立合理的人力资源管理体系,科学管理,切实落实到招聘、配置、培训、考核等各项工作当中去。不断研究新情况,创新发展人力资源管理,实现高效、现代的人力资源开发和管理,促进企业不断提高核心竞争力,保证企业持续发展。

参考文献

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篇5：人力资源管理与现代企业经营管理

摘要：目前，员工职业生涯规划已经成为现代企业人力资源管理的重要组成部分。建立现代企业员工职业生涯规划，对于实现员工成长与企业发展和保持企业基业蓬勃向上具有重要的意义。因此，如何提高员工职业生涯管理效果，构建组织与员工的双赢模式已成为现代企业发展的重要课题。以下内容从人力资源价值链的视角来探讨企业员工职业生涯规划，构建职业生涯管理模式，进而整合职业生涯管理的各个环节。

关键词：人力资源 价值链 管理 职业生涯规划

一、关于职业生涯规划的内容

职业生涯规划(career planning)简称生涯规划，又叫职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。生涯设计的目的绝不仅是帮助个人按照自己的资历条件找到一份合适的工作，达到与实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己定下事业大计，筹划未来，拟定一生的发展方向，根据主客观条件设计出合理且可行的职业生涯发展方向。

我们都知道，现在的21世纪是全球经济一体化和知识经济时代，人才是企业里最不可或缺的资源，是企业最核心的竞争优势，而那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。现代企业的成功，归根结底是拥有高水平的管理者和高素质的员工。谁拥有一流的人才，谁就拥有一流的竞争力。在这种情况下，组织如何保留人才并使其得到发展便成为人力资源管理的一项重要工作。只有人的才能和潜力得到了充分的发挥，企业的生存与发展才有了取之不尽用之不竭的源泉。通过职业生涯规划，充分体现员工的自我价值，既是留住人才、吸引人才的保证，也是企业保竞争力的保证。因此，在企业内部引入职业生涯管理将可能是一个解决企业发展动力问题的途径。

二、基于人力资源价值链的职业生涯规划的内涵［1］

职业生涯规划是一项比较规范、长期的人力资源管理活动，是一种体现员工与组织双赢的人性化管理措施。在企业实践中。它既是企业人力资源管理的一个组成部分，又不局限于人力资源管理的某一个模块，其有效实施涉及人力资源管理的工作分析、招聘、培训、工作设计、绩效考核与薪酬福利等模块。从我国职业生涯规划的实践看，开展职业生涯活动的系统性很差，难以达到预期效果，这是因为职业生涯规划开展中往往缺乏相关配套制度和有力措施的支撑，人力资源管理职能缺少协同作用，没有统一整合到员工与组织的职业发展中

来。因此，我国职业生涯管理迫切需要解决的问题就是将组织的需要与员工的需求结合起来，同时发挥人力资源管理各职能模块的协同作用，确保职业生涯管理的实现，才能最终实现组织的发展战略。如何做到这一点呢?基于人力资源价值链的职业生涯管理为解决上述问题提供了―个路径。企业价值链(Value Chain)理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔-波特于1985年提出。价值链理论认为不同的企业参与的价值活动中，每个价值活动环节都可能为企业创造竞争优势。企业经营的本质是通过经营人才来经营客户。最终是经营人，只有人按照岗位职责的要求，发挥其主观能动性，才能有效地整合人、财、物、信息等资源。形成企业价值。基于这一理论认识。近年来，国内外研究人力资源管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，提出了人力资源的价值链理论。它是指人力资源在企业中的价值发现、价值创造、价值评价和价值分配一体化的环节。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。职业生涯管理是组织与员工互动的过程，这一过程从价值链的角度看，它也是个体员工与组织基于组织战略进行价值设定、开发、评价与分配的一个系统化、柔性化和价值增值的过程。

三、基于人力资源价值链管理的职业生涯规划构建模式［2］

职业生涯管理系统是员工与组织相互作用、互相配合组成的“需求―道路”活性复杂实践系统，并表现为隐形的个体层面和显性的组

织层面，二者相互驱动，共同实现职业的发展。员工与组织职业生涯的发展是人力资源各模块管理的归宿和落脚点，其管理过程也是员工与组织彼此需求相互匹配与适应的统一过程。基于此，人力资源价值链的职业生涯规划构建模式的核心就是以人力资源各模块的整合实现职业生涯管理，具体讲就是在企业战略目标的指引下，将员工的绩效考核与薪酬福利、教育培训、职业生涯通道设计等方面，贯穿于企业人力资源管理的全过程，并形成有效的互动，实现对员工职业生涯发展的全方位管理。

第一，以企业战略为指导开展职业生涯规划。企业的经营战略和发展目标在很大程度上影响了职业生涯发展计划的开展。［2］企业必须根据自身的战略目标来开展职业生涯规划，使其与组织架构设置、岗位设置和员工晋升、考核等各项管理工作有机结合起来，将员工职业生涯真正纳入人力资源管理的轨道，才能实现员工个人和企业协调共同发展的目标。

第二，完善绩效考核与薪酬体系。因为绩效考核体系的建立可以确保企业战略落地，同时可以促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。而且，绩效考核是企业实现薪酬分配的前提和基础，也是培训开发体系设计与管理的重要依据，更是薪酬发放和调整的依据。因此，员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效考核结果之间存在一定程度L的吻合性，绩效考核结果的运用与绩效改进是员工职业生涯规划的重要参考要素。

第三，建立和完善企业培训体系。企业的教育培训为员工职业生

涯发展起到了补充与促进作用，企业通过不断完善培训体系，建立学习型组织，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现。在实践中，企业一方面可以根据员工的职业发展需要开展员工职业规划培训，让企业的所有员工了解为什么要进行职业生涯规划，以及做什么和怎么做，并在具体实施中随时根据需要开展培训和咨询活动，让职业生涯规划得到有效实施；另一方面培训开发工作，可以提高员工工作技能和综合素质，强化员工对组织的认同，培养员工的客户服务意识和团队精神，使企业和员工真正实现共同成长，这为职业生涯规划的开展创造了良好的内部环境。

第四，建立合理的职业生涯发展通道。职业通道是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。目前多路径、多通道的多重职业通道设计成为主要形式，它实现了职务和职能等级的并行，并且在薪酬制度设计上相互衔接和对应，从而鼓励员工在不同的职业发展道路上取得进步和发展。

第五，开展跟踪反馈和指导。职业生涯发展是一个长期的动态变化过程，因此，在员工职业生涯发展过程中，员工必须不断接受新岗位和层次的变化。不断提高自身素质，改善素质结构。对员工与岗位不相匹配的情况，要及时和员工进行探讨、加以修正，帮助其克服存在的不足。监督员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现职业生涯目标。

第六，建立任职资格体系。［2］任职资格体系的建立既能引导员工的成长方向，又能衡量员工成长程度，使得员工的能力评价和晋升

有了科学的依据，有助于员工进行职业生涯自检。有效提升个人胜任力素质，为改善企业工作绩效，提高员工职业生涯规划的成效发挥积极作用。

企业的职业生涯规划是一个长期动态的实施过程，需要企业和员工共同努力，相互配合，才能取得成功。基于人力资源价值链视野下的职业生涯管理，无疑将有助于整合和激活组织的人力资本，使其统一到组织价值创造的轨道上来，从而实现组织的战略目标。参考文献：《员工职业生涯规划》《经济师》《人力资源六大模块实操精解》

［1］ 崔佳颖 主编 员工职业生涯规划2008.07

［2］《经济师》杂志2011年第9期

篇6：人力资源管理与现代企业经营管理

而对于新兴的尚未形成共识的沟通、协调、激励、团队建设、辅导与咨询等等人力资源管理活动，我们称之为软管理。这部分管理活动注重人本化，具有动态灵活性，所谓仁者见仁、智者见智，还需要进一步的研究。

人力资源硬管理和软管理是一体两面，综合统一的，既要做好事务管理，更要做好人本沟通管理。现在中小企业人力资源管理面临的困境主要还是软管理。下面具体探讨一下现代中小企业的人力资源软管理困境与对策。

（一）流动性管理

1．关于企业员工流动性。在这里先介绍一下华东、华南的现状，现在企业员工年流动率一般在10%的水平，但是与其他金融、证券、服务业比较，制造业平均达到20%-30%，华东、华南地区制造业高者达到50%。从企业规模来分析，大企业流动性低，小企业流动性高，这也印证了马太效应，强者愈强，弱者愈弱。从投资来分析，国营企业流动性低，合资、民营企业流动性高，主要是历史因素和心理归属感在起作用。从地理位置来分析，华中与西南流动性低，华东、华南流动性高，主要是经济发展的问题，经济越发达就业选择机会越大，流动意愿也越高。从工作年限来分析，老员工流动性低，新员工流动性高，表明新员工对组织认同还

2．员工流动的原因。主要集中表现在薪酬待遇、企业文化、个人职业发展以及劳动条件等方面。理清离职者原因，对症下药，是首先的要求。另外，现在的中小企业，80/90新生代员工逐渐增多，其个性特质与60/70员工截然不同，他们对于责任、自我约束和反省的概念关注不大，而更崇尚民主、自由，关注自我空间和发展，对工作条件要求高，关注生活质量。对于新生代员工的管理，要了解他们的个性，理解他们的要求，实施个性化的对策。现在不是员工适应公司或者领导，而是公司或者领导要去适应员工。否则，员工用脚投票，采取离职行为，抛弃了公司。这是现在华东、华南的中小企业的用工荒现状提出的管理要求，可能对于其他地区企业来说还不是这样。

3．新形势下的对策探讨。主要提两个问题，一是管理者的包容心，现在的形势变化，劳动力市场已经从买方市场向卖方市场转变，管理者对应的心态调整非常重要。有容乃大，管理者一定要有容人的雅量。当然，这也是对管理者自身的挑战，要做到对自己的否定，与以往管理思想和手段决裂，是一个痛苦否定再生的过程，而一旦超越约束，可能就会有新的视野。同时，自我决裂和超越是一个过程，没有结果，要循环坚持。另一个问题，就是世界由谁来传承？即如何看待新人的问题。曾经的垮掉的一代，迷茫的一代，最终成为优秀的新经济建设者。要相信新人，培训、指导、教育他们，世界终归要新人来继承的。

（二）职业生涯发展

关于职业发展的发展阶段理论、职业生涯设计与决策理论以及职业锚理论等，是职业发展管理的理论基础，不再描述。

这里先谈谈管理者如何看待职业发展。

第一个是关于烧开水的启示。我们都知道，在农村用柴火烧开水时要不断添柴，不能经常去揭开锅盖看，否则可能延长水烧开的时间。这和个人取得职业发展成功具有一样的道理。

第二个是关于蘑菇定理。蘑菇都生长在阴暗潮湿的角落，无人关注，也许还有人往它头上浇粪。但当他一旦长成，人们就会用它烹调成美味的食物，并给予高度的赞美。

第三个是绿叶衬红花。在众多绿叶之中，与众不同的红花总是受到人们关注的。最具特色的事物总是引人关注，专长能够帮助个人更快取得成功。

上述职业发展的论述适用于管理者心态，但是新生代员工可能会表现得迫不及待。所以对于管理者的要求，就是要从多个途径开发员工职业发展的通道，给予他们发展的空间。

这里也有两个问题值得关注：一是对于员工职业发展管理往往出现彼得现象，因为员工业绩优异就给以提拔使用，无视员工相关管理能力可能不足，直至提拔至他不能胜任。对于业绩优异的可以提升薪资，对于能力强者才给予职务提拔。而且对于员工的能力也要区分，是什么人才就让他做什么事。二是中小企业规模毕竟有限，提供的职业发展资源也有限，但员工对于职业发展的期望是多种多样无限制，有限资源与无限期望之间矛盾的解决需要头脑智慧和决断的勇气。

（三）劳动关系风险

首先，企业劳动关系风险首先表现在公平就业机会。这个问题可能大家还没有很深的体会，现在大部分企业中基本不会出现如欧美那样的种族、国别以及人种歧视，但是出身歧视、户籍歧视、健康歧视和人际关系歧视还是很有代表性。所谓官二代现象和乙肝歧视就是典型代表。现在这类歧视的风险还不是很明显，但是趋势表明，现在到了应该重视这种风险的时候了。

其次，现在企业最大和最多的劳动关系风险就是法律风险。作为人力资源管理者应该注意熟悉相关劳动法律法规。作为劳动管理基础的劳动法、劳动合同法，和作为劳动管理实务的工资支付规定、工作时间、职业卫生与劳动保护规定等，以及作为劳动保障的就业登记规定和社会保障制度等等，都需要熟悉了解。其中任何一项法律条文，都有可能给企业劳动管理带来意想不到的风险。

在人力资源管理实践中，这类法律风险是时时存在的。并且越是经济发展，员工的维权意识也越高。现在基本不再讲允许一部分人先富起来，而讲缩小收入差距，体现在制定劳动法规与裁决劳动争议时保护弱者的倾向也会越来越强，希望大家能够注意。

最后，劳动关系风险管理的困境一方面是企业管理层的风险意识。部分企业管理层对这个问题有自己的认识，特别是中小企业老板意志，任何问题都坚持自己的看法，对应的劳动管理决策往往隐藏很大的法律风险。中小企业的最高管理者特别要注意这一点，努力做到劳动管理的合法化和规范化。

另一方面的风险来自政府人事劳动部门和司法机关。对于劳动争议，一般来说走法治的道路，但是现实还是人治的色彩比较浓厚。特别是劳动争议仲裁委员会，基本还是集行政管理和调解仲裁于一身，行政长官意志也是特别出彩，所谓秀才遇到兵有理说不清，这是需要人力资源管理者积极与相关行政部门进行协调的事情。

（四）人力资源协调

人力资源管理内部劳资协调，这是大家经常做的事情，一般都希望按照合法原则、协商

原则、三方原则和弱者保护的原则来从事。但是实际在管理内部劳动关系时，如果总是从法律、规章制度角度来思考解决矛盾，由于法律与规章制度的硬性规定，与实际情况有一定出入，解决问题往往会显得比较困难。有理走遍天下，无理寸步难行，似乎与劳动者讲道理也一个不错的办法，但是部分员工也是不讲道理的，还是秀才遇到兵有理讲不清。从人力资源管理实践来看，如果管理者注重感情沟通，以情感人，往往会取得不错的效果。在这方面相信做员工关系管理的工作者有深切体会。

人力资源管理外部资源协调，主要集中在三个方面，一是与事业单位如学校的联系，满足招聘、培养人才需求；二是与相关专业机构的联系，如：培训机构、人才市场、猎头公司等，获得业务支持；三是与行政部门如人事部门、劳动保障部门以及司法机关的联系，获得政策支持、经费支持等。

对于人力资源管理协调问题，首先一个困境是劳资双方期望差异与人力资源管理者的角色定位问题。劳动者期望少干活多拿钱，资本所有者期望少出钱多收益，二者对人力资源管理者提出不同的要求。相应人力资源管理者应该站在哪个位置？企业利益维护者还是员工利益代表？这两个角色更多时候应该分别是企业经营者和工会的角色。人力资源管理者还是要双重思考、换位思考，从中起到协调的作用，促进劳资和谐。企业经营者也不要期望人力资源管理者充当杀手，那是直线经理的职能，不然最后出现劳动争议时连中间人都没有，大家两败俱伤。人力资源管理者的最大作用就是协调作用，调和劳资矛盾，促进大家团结一致共同奋斗。#p#分页标题#e#

【关键词】困境,对策,探讨,管理,软,中小企业,人力资源,现代,第二个困境就叫强者通吃。大企业用工量大，缴纳税收多，一般外部部门也比较支持。中小企业就要受到一些待遇歧视。所谓马太效应，强者愈强、弱者愈弱，中小企业人力资源管理更应积极应对，加强与外部资源的沟通协调。

（五）跨文化管理

跨文化管理是现代人力资源管理的新课题。经济发展，企业扩张，在带来新的机遇的同时必然带来新的困境。跨文化管理，首先在文化差异上主要是价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异以及语言体系差异与沟通障碍。文化差异不仅体现在国家之间，也体现在企业之间和员工之间。

跨文化管理对策，首先是识别与理解文化差异，并进行跨文化培训，最终达到对文化差异的适应，通过本土化变革实现融合是跨文化管理的终极目标。对于跨文化管理，主要障碍还是在于人性的戒备心理，这叫做非我族类其心必异。所以保持开放心态对于跨文化管理至关重要。另外一个就是价值观的取舍和管理手段的取舍，不要犯双重标准的错误，如手表定律一样，给您两块表您就不知道准确时间了。不仅是外资、合资企业要重视跨文化管理，内资企业同样也存在这个问题，地域文化差异和教育水平的差异是处处存在的。

三、困境回顾与对策建议

在前面我们主要探讨了流动性管理、职业生涯发展、劳务关系风险、人力资源协调以及跨文化管理等困境。对于这部分人力资源软管理，每个人力资源管理者都会有不同体会和意见，仁者见仁，智者见智。这里没有标准答案。对这些问题的对策也最能反映管理者的管理思想和态度。

兵无常势、水无定形，能够提供的对策建议就是在做好人事事务管理的同时多关注人的因素，注重沟通，积极改变以适应新形势，促进企业人事和谐，保障企业持续健康发展。

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