人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

人力资源管理职能 绩效考核与管理假设（通用9篇）

篇1：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

人力资源管理职能 绩效考核与管理假设
BUSINESS.SOHU.COM 2004 年 6 月 11 日 15:22 页面功能 【我来说两句】【我要“揪”错】【推荐】【字体：大 中 小】【打印】 【关闭】

绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接 受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协 助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的 企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体 系。不可否认，绩效考核是一项复杂 度较高的管理技术，所以绩效考核体 系本身是否合理是否科学会影响其实 施效果。然而，完全将没有实现预期 效果的责任归咎于绩效考核体系本身 是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适 用于任何环境，真正有效的管理技术 往往不是最先进最科学的技术，而是 与环境最匹配的技术。换言之，任何 管理技术有效发挥作用都存在一定的 管理假设和前提。绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该 游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效 的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有 自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核 而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行 360 度考核，可谓是“八仙过 海，各显神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征： 特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点 管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管 理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固 然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考 核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组

织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并 将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只 是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标

。所以说，实现组织目标 才是绩效考核的真正出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如 此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能 力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是 否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核 而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在 晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他 通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职 位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具 体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业 绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩 效考核的主要依据。特征三：管理者是绩效考核的直接责任者 谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实 现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认 人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要 责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的 不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考 核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实 现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果 不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核 组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细 化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作 绩效进行定量描

描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如 IT 技术）的日趋成熟也为定量衡 量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的 工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作 绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职 责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企 业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通 过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中 绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之 间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调 整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩 效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以 分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展 和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发 挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？ 除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身 现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管 理假设。假设一：企业存在明确的价值取向和目标 既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确 的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学 也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈 何绩效考核？ 假设二：员工的职责是明确的 既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很

显然的前提条件是员工的职责是明 确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备 这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因 人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董 事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲 戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车 间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会 议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工 作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到 员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色 的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因 为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有 时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结 果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇

怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！假设四：企业愿意支付一定的考核成本 管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考 核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助 IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行 考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的 管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花 钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进 行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于 绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入

和付 出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的 效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实 践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的 员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职 业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有 效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥 出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果 要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管 理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效 考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或 者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核 也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就 像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何 一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果 不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？（林彬 作者为北京新华信管理顾问有限公 司顾问，本文已发表在《人力资源》2004 年 5 月刊。）

访问数：7550

回复数：30

楼主作者：小蜘蛛喻德武 发表日期：2006-10-9 19:08:50

绩效考核“考”的是什么 文/喻德武 B 是一家小型化妆品公司的人事经理，最近他在为一件事烦心不已，那就是 刚刚推行的绩效考核方案导致许多员工产生了抵触情绪，大家普遍感觉压力太

大、目标难以实现，甚至有部分人员开始辞职，寻找新的“东家”。B 经理自己 其实也有难言之隐，绩效考核方案是遵照老板的意思而制定的，绩效考核指标都 紧紧围绕着销售额来进行，老板的意图也很明显，公司

要发展、要赚钱，必须一 门心思地提高销售额。B 经理在老板和员工之间，陷入了深深的思索…… 其实，B 经理所面临的问题，在许多公司的人力资源部门中都或多或少的碰 到过，在绩效考核中确实存在着两难的境地：不考核，工作效率低下、积极性不 高； 考核又会出现许多不可收拾的新问题，比如员工感觉不公平、人员流失等等。为此，有人断言，绩效考核是人力资源工作者心中永远的痛。先不管是不是永远 的痛，首先需要明白一点的是，任何问题都可以寻求解决的办法，作为人力资源 工作者，要做的不是发牢骚，而是在面对问题时积极的去应对，思考该如何去解 决，那么，这些问题可能就不再成为问题。首先，让我们来诊断一下在绩效考核实施过程中容易出现哪些问题。

一、员工抵触，推行难度大。为什么员工会抵触呢？这可能存在两个方面，一方面是 因为绩效考核制度本身的不公平导致员工出现抵触情绪；另一方面，绩效考 核触及了部分员工的即得利益，所以不配合、不支持，甚至消极怠工。对于前者，人力资源部门在拟订考核方案时一定要通过多种渠道征求各部门以及员工的意 见，然后反馈到高层那里，经过讨论协商，然后再出台方案，正式批准后实施，我想，这样就能有效的保证考核方案的公平性，消解员工的抵触情绪。对于后者，通过讨论批准的绩效考核方案如果触及了部分员工的即得利益（比如考核工资的 部分加大）那就要做好沟通说明，强调绩效考核的激励性和长远性，针对岗位，而不是针对人。我想，为了提高企业和部门的整体绩效，这一部分员工是能够理 解的，道理很简单，只有团队成功了，个人才能成功，个人必须与团队达成一致。

二、把绩效考核等同于发奖金或扣款。许多经营管理人士喜欢说一句很流行的话，那就是：绩效与奖金挂钩。意思 很显然，绩效好，就发奖金，绩效差，就扣款。话是不错，绩效的确应当与奖金挂钩，但是不是一挂钩就万事大吉？答案是否定的，绩效好坏与奖金多少虽然有着直接 的联系，但这并不是根本目的，而且奖、罚的尺度很难控制，“一刀切”的做法 可能会导致组织人心的涣散。金钱是重要的激励手段，但企业如果把金钱作为惟 一的激励手段的话，那么迟早会偏离发展的初衷。

三、目标发生冲突。本案例告诉我们，员工感到目标难以实现，目标是没有经过上下级共同商讨、共同制 定的，目标具有挑战性和可实现性，如果少了其中之一，那么这个目标就是 没有任何实质意义的。所以在制定目标时，必须经过沟通协商后，签字确定

篇2：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

篇3：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示,在1000 多家已实施了绩效考核的企业中,59. 1% 的企业效果一般,只有20% 的企业效果比较好。这些数据表明,绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。说起企业文化,众多管理者、决策者的一致反应是企业文化是虚无缥缈的东西,根本不是一个企业的重心。可是当我们谈到可口可乐与音乐、百事可乐和足球( 体育) 、阿迪达斯与体育、辉瑞与制药、肯德基( 麦当劳) 和儿童玩具时,很多企业主立刻产生了兴趣,也表示要建立自己的企业文化体系。上述现象的产生反映了企业管理过程的两个重要矛盾,而这也恰恰正是人力资源管理工作中的重要环节。

2 绩效考核与人力资源

2. 1 绩效考核存在的问题

现阶段企业绩效考核主要存在以下几方面的问题。

2. 1. 1 缺乏科学的绩效指标体系

在企业管理中,指标设计往往存在以下问题: 首先是考核内容成了 “万金油”,什么岗位都适用,这样很容易造成关键绩效指标( KPI) 的缺失。其次是考核标准过大而笼统,没有具体的定量评价标准,仅仅定出了一般性原则,没有统一的规定和标准,这必然会掺杂主观因素,影响评价的科学性。应该可以看到,在企业的生产、经营部门的定量指标是较容易设置的,关键绩效指标完成情况也是可测的。但是在一般事务性管理岗位,选择用定量或定性指标去衡量职工工作是个难题,也是容易引起争执的问题。

2. 1. 2 个人回报缺乏认同感

在企业中,在职工人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的是凭评估者印象发放,有的干脆是在分配中采取平均主义,没有真正发挥对职工的激励作用,那些平时绩效水平较高,但与领导接触机会少的职工则得不到应有的回报。这种做法,造成了个人回报缺乏认同感,会挫伤职工积极性。

2. 1. 3 绩效考核不应只关注个人绩效

现阶段企业的绩效考核仅为个人的绩效,此外还有组织绩效、团队绩效。如果只是强调个人的考核情况,会容易引起职工的焦虑,操作不当会严重影响职工的积极性。另外,过分关注个人绩效和奖励会淡化职工的合作意识和团队精神,会出现职工与职工之间的恶性竞争,在这样的氛围下,将会 “培育” 出只顾自己出风头、抢业绩、争奖金的人,这十分不利于团队工作。

2. 1. 4 注重考核,缺乏沟通

应该看到,如果失去沟通,绩效考核就失去了它本来的意义。绩效沟通,不仅仅是指绩效考核完成之后的绩效反馈,而且指在绩效考核的整个过程中,管理人员能和职工共同探讨工作进展情况,解决工作潜在的障碍和问题。

2. 2 解决问题的办法就是要深入调研、合理分析,确定合适的指标,并作好沟通

要确定合适的指标,首先,做好岗位说明书的编写分析评价工作。其次,一线员工的考核指标应具体明确,尤其是关键绩效指标不能缺少,尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。比如,对一线生产职工可从完成数量、质量、培训考核情况等几方面进行评价。再次,不宜完全用定量指标考核的岗位,可以采取定性指标为主的考核指标,比如办公室人员的绩效考核。办公室的工作非常烦琐,涉及的部门也很多,涉及的外部联系单位也是五花八门,对其绩效的考核,更应侧重于协调能力、配合态度、工作积极性、及时性等。最后,要强调考核标准不能朝令夕改,因人而异。

确定合适的指标后,积极获得领导和员工的信任,建立顺畅的沟通渠道是保障绩效考核顺利进行的很重要的一环,只有充分的信任与沟通才能创造良好的运行环境,从考核指标的制订到实施、评估、反馈都要进行充分的信息沟通,积极帮助被考核人完成既定目标。减少抵触和不满情绪,增强员工对企业的归属感和凝聚力。

绩效考核是一把 “双刃剑”,既有其积极因素,在实际运用过程中也可能会因操作不当而带来许多副作用。人力资源要把绩效考核放在企业战略的高度来重视,科学、合理地制订绩效指标,做好沟通工作,真正发挥绩效考核的价值,并最终实现员工与企业的双赢。

3 企业文化与人力资源

企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的,为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产,更是企业生存和发展的原动力。许多百年企业之所以存在的原因,非常重要的一条是企业文化像基因一样置入到企业当中去。尽管他们的经营战略和经营业务总是在不断地调整以适应变化的外部世界,却始终保持着稳定的核心文化理念。

企业文化是企业灵魂的集中表现。如何来提炼与设计企业文化,并被员工所认同,形成企业统一整体的价值观是人力资源的又一项重要工作。

3. 1 打造企业核心精神和核心价值理念

企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择,是员工所接受的共同观念,是长期积淀的产物; 企业价值观是企业员工所共同持有的,是支持员工精神的主要价值观。

企业核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。

3. 2 努力培育优良的企业文化

人是企业最大的资源,以企业文化为导向,实施有效的人力资源管控工作,有助于人才积极性的发挥,有利于提高员工的创新能力,有利于企业持续稳定的发展。可以这样说,用良好的企业文化打造人力资源管理,使人力资源管控的各个环节与企业文化有效结合,有利于提升企业的管理水平和管理效益。发挥企业文化在人力资源管控中的导向作用,就是要在实践中坚持以人为本的理念,使个体人格与企业文化协调一致。

企业文化大多书写了企业的使命、价值观、制度和政策等。一个企业的管理者,期望全体员工遵守企业的制度和政策,但是,这个制度起初,只是停留在员工的 “意识”层面,就像上述例子一样,干起工作来,就全完了,随心所欲。只有当企业文化被反复地强化和同化,将企业文化渗透到员工的心灵,融入到员工的血液,深入到员工的骨髓里,变成 “潜意识”,一个员工就养成了 “习惯”,所有员工的 “习惯” 形成了工作 “氛围”,这个氛围就是企业文化,由此一个伟大的组织就诞生了,人力资源在其中功不可没。韦尔奇曾说过,当企业的员工在半清醒状态,能够背得出企业的使命和价值观、愿景的时候,企业文化才起作用。

4 结论

企业良好的绩效考核能激发每位员工的工作热情和创新精神,推动职工能力的发展,形成一支高效率的工作团队,同时,企业也会从中受益良多。企业的社会化决定了企业对现实和文化的关注,短暂的圈钱时代在越来越规范的市场环境中将一去不复返,企业长期发展的基石是标准和文化。

人力资源管理的重要性早已毋庸置疑,在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,也是现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平,做好绩效考核与提炼打造良好的企业文化,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个单位保持长期兴旺发达的重要保证和重要措施,因此在企业管理中一定要注意上述几方面的有机结合。

参考文献

[1]杨春平.关键绩效指标在企业绩效管理中的应用[J].现代经济信息,2009(11).

篇4：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

关键词：国有企业；人力资源管理；绩效考核

一、现有人力资源绩效考核方法存在的弊端

（一）绩效考核指标不明确。企业绩效考核指标的明确与否会直接影响到整个企业人力资源绩效管理的运行效率，如果考核指标制定的不明确，会影响考核结果的科学性和公平性，不利于人才培养目标的实现。此外，部分国有企业在制定考核指标时过于随意，注重考核员工的一个方面，绩效考核指标的作用得不到应有的发挥；考核本身带有较强的主观性，导致考核的结果可信度较小，不能全面的反映职工的业绩和能力，最终使得国企人力资源管理绩效考核的整体质量下降。

（二）绩效考核方法单一。目前大部分国有企业在绩效考核过程中都是以工作业绩这一内容作为唯一的考核标准，尤其是对于生产、销售类的员工，完成的任务量成为了衡量其工作能力的主要指标，给管理者造成认识上的误差。在这样的人力资源考核模式下，员工的工作态度、职业发展潜力、思想道德水平等都被忽略，考核结果的公平性严重缺失，很容易打消员工工作的积极性。

（三）缺乏必要的绩效考核反馈机制。对于国有企业来说，内部组织结构复杂，只有加强各部门之间的交流和沟通才能使企业的整体工作效率得到提升。但是在当前人力资源绩效考核模式下，国有企业对考核结果应用的效率不高，也没有建立必要的沟通反馈机制，导致各部门员工在参与绩效考核之后不能及时了解自身存在的问题，这就使绩效考核失去了它本身的价值。

二、国企人力资源管理绩效考核方法体系建设实施

针对上文所述人力资源管理绩效考核中存在的一些列问题，需要国有企业建立一套科学的人力资源绩效考核方法体系，对现有考核模式进行改进和优化，以提高人力资源绩效考核的科学性和有效性。

（一）工效挂钩考核。为了最大限度的提高企业整体工作效率和经济效益，充分调动职工增收创效的积极性，国有企业有必要制定工效挂钩绩效考核机制。在工效挂钩考核办法实施过程中，考核人员要结合被考核职工实际岗位和具体工作内容的不同设置不同的考核指标，坚持工资分配与工作量、工作质量和劳动效率相关联，在考核办法具体实施过程中要严格遵循公正、公平、公开的原则，进而根据考核结果对职工的工作进行综合评定。在工效挂钩考核的过程中，要充分发挥考核指标的引导作用，更多的关注考核的过程，从定量和定性两个方面来开展，进而减少因过分强调考核结果而造成的“短视”行为，引导企业员工形成正确的工作方式。

（二）目标管理考核。在人力资源绩效考核过程中，目标管理也是一种常用的考核办法，即在每一个考核周期的开始为职工设定一个明确的工作目标，要求职工在一定时间内必须完成这一目标才能得到应有的报酬。目标管理考核主要是通过将员工完成的实际绩效与当初设定的绩效目标进行对比，找到二者之间的差异，在弥补差距之后重新设定绩效目标。这一考核办法适用于那些工作成果难以量化的部门。

（三）匿名考核与两条线考核。在国有企业人力资源考核工作中，考核人员在很多情况下也是被考核的对象，为了提高考核结果的公平性，国有企业可以采取匿名考核与两条线考核相结合的考核方法。匿名考核即将所有被考核者的自评结果和相关资料统计在一起并建立随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价，这样可以有效避免传统考核模式下个人信息对考核结果的主观影响，提高绩效考核的公平性。两条线考核则需要对被考核对象进行层次划分，而后进行单独考核，进而提高考核结果的科学性。

（四）经营业绩考核。为了确保整个企业全年经营管理目标的高效完成，获得更大的经济效益，国有企业有必要对各部门进经营业绩考核。首先，企业要根据各部门的具体情况制定一套经营业绩相关的考核标准和体系，据此对各部门人员进行考核并作为奖惩的依据。其次，根据企业的实际情况制定合适的经营业绩考核周期，并成立考核领导小组，通过日常检查、月度考核、年度综合考核评定的方式对各部门员工进行考核。

（五）绩效评估与反馈。一套完善的国有企业人力资源绩效考核体系离不开科学的绩效评估与反馈机制。通常情况在绩效考核包括领导评价、同级互评、下级测评三个方面，这样才能保证绩效考核的全面性和客观性。同时还要建立必要的考核反馈机制，帮助职工及时发现自身工作中存在的问题并及时改进，进而提升企业整体工作效率。

三、结语

人力资源绩效考核是一项系统性的工作，需要国有企业结合各部门、各岗位工作内容的不同，科学的选择绩效考核办法，并坚持公正、公平的原则制定考核标准，从而提高考核结果的科学性和全面性，使人力资源绩效考核为企业的经营发展提供必要的支持。

参考文献：

[1]刘维桢.绩效考核方法在人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2012，11：69-70.

[2]尹宏.论国企人力资源管理绩效考核中的问题及对策[J].企业改革与管理，2014，12：67.

[3]郭丽君.浅谈绩效考核在国企人力资源管理中的作用[J].经营管理者，2015，15：180.

篇5：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员(有些事业单位的行政管 理人员依照国家公务员管理、专业技术人员、后勤服务人员。实行企业化管 理的事业单位,经营管理人员占有较大比例,他们都具有人力资源基本特征。同时,事业单位的主要使命是服务于社会、维护社会公平,促进国家发展,这 又要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于 社会平均水平。目前,中国有各类事业单位130多万个,有工作人员2900多万人,国有资产3000亿元。中国70%以上的科研人员,95%以上的教师和医生

集中在由政府出资举办的各类事业单位,其各项事业经费支出占财政支出的30%。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价,是国家行政机关及国

有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准,定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面,进行系统、综合、全面的考察和评价,并以此作为公职人员

奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。对公共部门 人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事制度改革的关键内容之一。随着2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》的实施,为完善公务员制度、加强公务员队伍建设指明了方向, 也为公务员的成长和发展提供了法律依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作,已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前事业单位人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源,对于单位来讲是一个核心的资源,对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中,对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制,仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作,劳资、党办、工会、共青团等多体系管理,人力作为一种资源的管理是支离破碎的,没有一个完整的体制,没有专职人员从事管理,每个人都是一身多职,很多工作是管也管不好,这就是一种组织文化的弊端,隔离地看待一个整体, 如同盲人摸象,严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前,虽然事业单位有了较大的分配自主权,但由于传统观念的束缚,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成激励机制不健全、执行缺乏活力,也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算,不能做

到职能匹配;其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩,多劳多得,少劳少得,不劳不得。但在实际运作过程中,大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴,死分配”,起不到津贴的调节和激励作用。最后是事业单位一般没有长远战略目标,缺乏有效的激励机制,使职工没有创造性的动力,不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准,形式化

考核内容缺少量化指标,考核过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式,重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位,只重视业务工作,对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往年终时由人事部门发放考核,各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范,此外,绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩,绩效考评往往流丁•形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同,我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身,在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少,很大程度上沿袭传统人事管理方式,缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远,主要表现为知识水平低下,知识面窄,日常管理不是以人为中心,而是以事为中心,把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上,而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高,人力资源开发管理就只能是纸上谈兵,也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源管理的有力工具,事业单位人力资源绩效评估 具有重要作用。然而现行的事业绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大,因而难免在具体运作中受到某些方面影响,造成考核难题,甚至出现

考核失真、失效的问题。因此,事业单位人力资源绩效考核制度的建立和完善 就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度,建立具体化的考核指标体系

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系,很多指标与当前工作任务的关系不够密切。我国在设计绩效评估指标时,考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度,还可增

加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级 甚至三级指标,并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化,不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法,一级指标 的权重确定应主要依据组织目标与价值取向,二级指标的权重,与公务员职位 的高低与性质有关,要以职位分析为依据。

2、实行分类评估,建立科学的评估方法体系

我国政府层级多,公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员,不同层级、不同类别的公务员,其工作内容、工作重点、工作职责都有差异,所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人,要实行分类评估,不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核,坚持以定量为主、定性为辅的考核方法,以减少评估中的主观性;坚持以领导为主、群众参与的评估方法,扩大信息来源,根据具体情况引入多方评估主体。这样,既可以提高评估的效率,又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象;对评估等次的判定,可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通,健全评估反馈体系

发达国家在绩效评估中普遍重视沟通与反馈,我国在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通,评估主体只有通过与相关人员沟通和交流,才能更全面地了解被评估者及其工作情况,才能作出客观的评价;而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里,才能改进工作,提高绩效。因此,加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制,要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商,及时将结果反馈给被评

估人,指出其需要改进的地方,并指导他们如何改进。另外,应该建立评估补救程序,允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉,主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理,在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为,它与人力资源管理的其它环节相关联,评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立战略薪酬体系

战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层而,来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略,并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分,通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素,包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出,员工倾向〒•通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较,来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效,产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观

感受,要得到真正的统一是有难度的,所以管理者应当认真研究这个问题。从 事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发,建议采用较好水平的 薪酬策略。

2、建立会计职业道德评价体系

会计职业道德检查的目的在于强化会计职业道德规范得以遵循,也为进行

会计职业道德奖惩提供依据。当然,奖惩机制并不是完美无缺的,其局限性主 要在丁•它调动人们的利益之心,以利益相引诱,很难触动道德良知。它得以发挥作用的前提是要有严格的社会监督机制,遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不良行为能够被发现,并及时施以奖惩。而当社会对会计行为主体的监督鞭长莫及,奖惩不能奏效时,它的作用就无从发挥。就道德规范自身特点而言。它主要是依靠传统习俗、社会舆论的内心信念来维系的。这种非刚性的特征也就决定了它的落实、实施还必须同时借助政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。只有这样才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和激励效力。

3、建立绩效管理体系

管理学大师肯•布兰查德讲过,绩效管理制度应该有三个部分,并且同时持续地在全中进行:绩效计划;每天的指导(协助员工成功;绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”,他们偶尔出场,制造一堆噪音,然后在飞走前把垃圾倒在员工身上。事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效,品质(包括品质将如何被衡量、被谁衡量、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论,现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效,在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时,对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如:特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用;随着对团队工作的重视,全面质量管理(TQM、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。

【参考文献】

[1] 郭爱玲:非营利视角下的事业单位人力资源管理[J],甘肃理论学刊, 2004(7.[2] 赵景华:人力资源管理[M],山东人民出版社,2002.[3] 克林格勒、纳尔班迪:公共部门人力资源管理:系统与战略[M],中国

篇6：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

如题，人力资源的绩效管理 1、绩效管理的准备阶段 2、实施阶段 3、考评阶段 4、总结阶段 5、应用开发阶段 6、绩

[人力资源的绩效管理绩效考核方法？]

篇7：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

现实中许多麻烦的事情原本都很简单，只是我们麻烦地看待了它们。在绩效考核方面，尤其如此。

这篇文章发表的时候，估计许多公司的人力资源经理们又开始思考绩效考核的问题了。绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。

但在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层备感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”、太“深入”，以至于进了牛角尖出不来了；要么是因为总期望能够发现一种特别客观公正全面的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些意识的驱动下，绩效考核已经成了人力资源部门深感麻烦的一件事情。

凡是纠结于那些乱七八糟的指标、期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核组织者们，不妨想想下面三条原则：

谁了解谁考核

这是绩效考核的最基本原则。但许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这基本上属于“纯属扯淡！”，没事找事的观点。上课的时候，在下总是告诉学生，下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单，了解嘛。

360度考核看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。这自然没有问题，但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩

效考核与工资或年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。而从所谓禅的角度看，自己是最不了解自己的。如果这样，怎么评价？

再比如说客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。但是，客户考核的认真动机是不充分的，尤其是当考核的结果与客户没有什么实际关系的时候，客户在考核的时候就会考虑到更多人情的色彩而极大地偏离。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的指令，下级不可能了解上级的工作内容，也不可能设身处地地为上级着想，因此，下级考核上级一定不会有好的结果。

通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。

考核不会完全公正

从来就没有完全公正的考核，这是一句大白话，但确有很多经理人总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。

对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一名员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的地方。或许，人力资源经理更应该思考的问题是，要把偏差控制在可以忍受的范围内。没有完美的考核结果，只有可以忍受的考核结果。

考核过去，更要放眼未来

考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。

现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。

篇8：人力资源管理职能 绩效考核与管理假设

企业绩效评价, 被定义为一个系统的理论和方法, 为员工在工作中要评估的能力和效率的方式。这不仅直接关系到绩效考核的个别员工的工资, 奖金和其他方面的工作, 提升自己的经营利益, 也为企业管理人员和员工之间沟通的一种方式。其目的是完善绩效考核员工的工作效率, 激励员工, 以提高他们的工作效率, 提高员工的工作积极性和成就感, 也能激发员工的危机感, 并最终实现企业的共同发展和员工的自我提升。绩效考核为基础的人力资源管理, 与其他方面的工作也有密切的联系。

1 一个企业的人力资源管理理念和绩效考核目标范围

1.1 绩效考核的概念。

为了达到目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 进行生产的过程中, 各级管理人员和操作绩效考核的结果或成果评估, 生产和经营的企业也被称为完成指定任务的工作表现, 以及由此产生的技术判断过程中的许多影响。绩效考核的基本组成要素是:设置合理的绩效目标和指标, 选择正确的评估方法和时间, 加强员工培训评估, 创造一个良好的评估环境, 赋予考官一定的权力。其核心业务是推动盈利能力和综合实力的提高, 其实质是做好自己的人才资源配置, 充分发挥人才的主导作用。

1.2 企业绩效考核的目标范围。

企业绩效考核有以下目标: (1) 在市场上分配资源和组织环境。资源平均分配, 势必造成资源的浪费或低效率回报。更好地组织资源的按需分配, 是保障企业的良性输出, 获得最大利益的有效保障。 (2) 激励和奖励员工。增强反馈回路, 以奖励员工通过绩效考核的主要依据, 让高绩效的员工继续保持高性能, 激励后来者产生奋斗向往, 然后采取主动以提高工作效能。 (3) 为员工的工作条件, 及时准确地反馈到开发人员的培训和发展计划。通过过程监控, 提高质量和效率, 有效的方法来设计和实施有针对性的改进计划培训的方法, 有效地提高员工的工作条件, 帮助员工成长和发展。

2 绩效管理体系的建立应遵循的基本原则

建立绩效管理体系需要遵循一定的原则, 有利于人力资源管理标准化。

2.1 必须有一个明确的企业战略目标。

企业的战略目标, 作为企业绩效管理的基础, 可以确保企业的组织单位对同一目标, 建立共同的意识。绩效管理应实行从上而下。这是由于从顶部的部门, 团队和人员终于到了实施分解的过程, 只能由上级主管部门来管理员工个人表现, 为了实现企业战略目标为指导的宏观概念, 与企业战略目标的同步进行。

2.2 绩效管理体系需要遵循建立平衡, 客观性原则。

所谓的平衡, 考虑整个企业的绩效管理的内容, 而且还细化考核指标, 只有多层次, 多指标的绩效管理可以帮助企业实现和谐的总体目标。客观性, 需要在实施过程中的工作细节上的工作和量化, 不能含糊笼统。

2.3 绩效管理系统, 有效的物质奖励, 精神奖励和员工个人提升相挂钩。

员工看到事业的发展和经济利益, 以确保有效的员工激励。当然, 在管理过程中, 不同层次, 不同位置, 不同的管理目标, 重视基层员工的工作过程指标管理人员体会到的结果指标。

3 在设计和实施绩效考核中容易出现的问题

3.1 考核定位模糊。

定位评估是绩效考核的核心问题。绩效考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的, 考核流于形式, 考核结果不能被充分利用。评估定位偏差, 主要体现在管理考核目标, 考核的目的定位过于狭隘片面。

3.2 各项性能指标确定缺乏科学性。

许多企业如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使一个可行的考核指标方案的制定不详尽。

3.3 绩效考核系统流于简单抽象。

绩效评价标准可操作性差或过于主观。首先, 作为结果的标准不明确, 没有人能客观评分量表, 记录评估成绩随意性大以及易受人为因素的影响, 这样的标准考试结果将毫无意义。此外, 评估标准和尺度不明确。大多数企业绩效评价标准设计不科学, 主要评估标准和相关的工作能力不强, 可操作性差或过于主观, 过于单一和标准没有量化等形式。最后, 缺乏反馈, 流于形式。整个评价系统评估结果的反馈意见是一个重要的组成部分。及时有效的反馈可以提高员工的公平考核制度意识, 并了解自己的表现需要改进的地方。绩效反馈的大多数只停留在公布检查结果。从结果看工作人员只能了解自己的排名, 不能了解自己哪些方面的结果, 哪些地方需要继续发展, 什么样的工作做得不够, 需要改进。

4 企业人力资源绩效管理改进措施

要充分发挥绩效考核在人力资源管理中的地位性作用, 有必要进行一次全面的评估系统的分析, 体制, 内容, 方法, 规范的绩效考核激励, 发挥公平和合理的效果。

4.1 开发评估系统。

绩效考核与企业战略文化相结合, 制定相应的评价体系的有效性进行评估的根本保证。发展考核体系, 制定考核原则的前提下, 应该有针对性, 适用的范围和评估周期, 评估程序开发系统的形式需要定下一个明确的原则, 以实现评估的有效性。

4.2 明确考核内容。

不同的评估目的, 内容是不一样的, 企业根据自己的评价来确定的内容, 以确保评估结果是合理的。培训员工的发展提供的基础的考核应注重员工的实际工作能力, 看它是否可以胜任这项工作, 帮助员工了解自己的长处和短处。提供的工资评估的基础, 应该把重点放在性能水平, 根据工作和实际执行的标准, 主要完成的任务, 然后通过能力评估。

4.3 完善公司法人治理结构。

公司法人治理结构是公司的内部控制环境的最高水平, 完善法人治理结构, 内部控制环境, 为公司奠定了坚实的基础。 (1) 改变“一股独大”的现象, 增加少数股东的积极参与, 改善投票系统, 平等对待所有股东, 所以对股东的有效约束, 将促进股东大会有效运作。 (2) 确立董事会的主导作用, 在内部控制系统的核心位置, 定期召开董事会会议, 讨论内部控制建设和重大问题上作出决定。 (3) 独立董事制度, 健全独立董事制度并实施, 委派那些熟悉主营业务, 有经验, 有能力的人, 以提高他们的专业。独立董事代表股东监督部门和控股股东, 对股东的利益, 防止管理层及控股股东, 最大限度地维护全体股东起到积极作用。与此同时, 应提高独立董事的问责制和监督管理体系的职责。 (4) 加强监控功能, 赋予其更大的监管权力, 独立, 有效地行使其监督董事会的职能。监事会及其成员应定期参加其审计委员会主席召开的涉及内部控制会议。 (5) 董事会内分工明确, 董事会下设立审计委员会, 风险管理委员会, 价格委员会, 薪酬委员会及其他控制机构, 由董事经理分工负责, 以确保董事会的控制, 以达到目标。

4.4 选择正确的评估方法。

方法的选择是为了确保顺利进行有效的绩效评估, 以确保公平和公正的评估, 评估应采用多种方式进行。 (1) 工作总结:允许系统管理员了解员工的工作条件和整体把握客观评价员工对企业的管理和经营活动成果的工作总结。 (2) 领导层的评价:从管理领导层的角度来看监督员工行为。 (3) 员工考核:通过同事和上司之间的相互评价, 纠正不合理的自我评估。 (4) 关联方评价:通过合作伙伴各方的绩效评价各方的评价。 (5) 分级评价:从职业技能, 工作态度和工作业绩三个方面进行评估。

5 结语

随着现在外部企业竞争压力的逐渐增大, 企业想在众多竞争对手中脱颖而出并找出自己的发展之道, 就必须提高自己的核心竞争力, 即提高自己的企业内部的整体人才素质。因此要加强企业的人力资源管理, 结合绩效考核评价体制, 激励和督促员工素质的提升, 实现企业的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]王乐华.浅谈事业单位人力资源管理与绩效考核[J].科技创新导报, 2009 (14) .

[2]宋玲雅.事业单位绩效管理的现状与对策探讨[J].人力资源管理, 2010 (06) .

篇9：企业人力资源管理与绩效考核探讨

[关键词]企业；人力资源管理；绩效考核

1.引言

面对经济信息化、全球化的迅猛发展，人力资源在企业中的作用越来越重要，大量研究表明，企业若想要保持社会效益和经济效益的可持续发展，那么就必须要有高素质人力资源。企业必须借鉴国内外现代企业的人力资源管理方法和理论来建立起能够参与外部人才竞争、高绩效、以人为本的人力资源管理模式，而绩效考核是企业人力资源管理中的重要组成部分，能够全面、综合、系统地评价、考察企业干部职工的工作成果、行为能力、业务表现、政治素质等方面，并可将其作为其辞退、培训、工资增减、职务变动、奖惩等管理活动的客观依据。本文就企业人力资源管理与绩效考核进行探讨。

2.企业绩效考核的改革思路

绩效考核是企业人力资源管理中的重要环节，能够起到较为重要的作用，但是现行的企业绩效考核体系却存在着一些问题，如绩效考核缺乏可操作性和科学性，考核过于笼统和简单，缺少量化指标，考核重视程度不够，流于形式。同时，绩效考评流于形式，没有与奖惩、职位变动、职称晋升、工资分配直接挂钩。因此，对企业绩效考核进行改革就显得尤为重要。

2.1建立具体化的考核指标体系。现行的企业绩效考核的一些指标不能紧密联系当前工作，笔者认为应该根据不同地区、不同层次、不同部门的实际情况来建立具体化的考核指标体系，增加相关评估维度，每个维度都要有二级或者三级指标，还可增加用于考察临时性、机动性任务的动态评价指标。指标权重设置方法要科学合理，确定一级指标权重时要多考虑企业的价值取向和组织目标，而二级指标权重要以员工的职位分析为依据，与其岗位特点和职位高低相挂钩。

2.2加强交流与沟通，健全评估反馈体系。我国企业人力资源管理通常不重视绩效评估的反馈与沟通工作，而绩效评估实际上是信息的沟通与交流。只有充分与被评估者进行交流和沟通，才可以对被评估者的工作情况进行全面的了解和掌握，才能够指导他们不断地提高绩效、改进工作。企业人力资源管理部门可建立面谈机制来与被评估人面对面地协商、沟通，同时还应该建立评估补救程序，允许认为绩效评估结果不公平、不真实的员工申诉。

2.3实行分类评估。我国企业有130万个，工作人员达到了2900多万，涉及到各行各业，再加上不同类别、不同层级企业干部职工的工作职责、工作重点、工作内容都存在着差异，因此，应该采用不同的分类评估方法来进行绩效评估、科学考核。为了扩大信息来源，应该坚持以群众参与与领导考核并重的评估方法；而为了大幅度降低绩效考核中的主观人为性，应该坚持以定性为辅、定量为主的考核方法，且可采用平衡记分卡法或者模糊综合评价法来判定评估等次。

2.4运用评估结果。绩效考核重在落实，应该将其与组织发展、个人发展、培训、任职、奖惩、升迁等挂钩。

3.企业人力资源管理与绩效考核措施

3.1注重企业员工的业务素质培训。随着社会的不断发展，对于企业员工素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训，第一，注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，力争通过培养来让企业员工的业务素质上一个档次。第二，培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要让员工尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才。第三，细化人才培养计划。企业应该结合员工的实际情况，制定出切实可行的科研课题计划、论文发表计划、职称晋升计划，工人技术等级晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及职工培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对员工进行培训和指导，全面提高企业员工的综合素质。

3.2加强制度建设规范人力资源管理机制。企业应该从健全各项规章制度入手，全力加强制度建设，并在强化执行力上下功夫，进一步规范了企业人力资源管理秩序，健全组织机构，进行定岗定编定员的“三定”工作，形成岗责分明、在人才引进、薪酬调配、考核培训、劳动合同以及各项福利制度上有章可循、有据可查的人力资源管理机制。例如某企业人力资源管理部门就先后制定发布了《劳动合同实施细则》、《员工医疗费用管理办法》、《电话费用报销规定》、《夏季降温费、冬季取暖费发放规定》、《劳保费发放规定》、《机关交通补贴暂行规定》、《员工试用期考核办法》、《薪酬管理办法》、《管理人员考核办法》、《操作人员考核办法》、《员工考勤请销假制度》、《员工教育培训奖惩办法》等多个人事规章制度。

3.3建立科学的员工激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对员工的工作业绩进行正确评价。笔者认为定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据员工不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的员工，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰。扣发绩效房子。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。

3.4树立为员工服务的工作理念。人力资源管理是以人为核心的管理，当员工受到尊重时，他们就能体会到自己是企业的一份子，这样有利于他们产生对企业的责任感和归属感。例如某企业为了充分体现对职工的关爱，每年都组织为职工体检，让职工了解自己的身体状况，防患于未然；为解决离家远的职工吃住问题，该单位还特意开办了员工食堂、宿舍；为了丰富员工的业余生活，在办公环境相对紧张的情况下，开辟了图书室、健身房等活动场所，还定了扶危济困帮扶制度，对单位内排查的重病困难家庭进行走访慰问。这列为员工谋福利的措施不仅强化了员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作，充分调动了员工的积极性、主动性，为企业的内部团结打下了坚实的基础。

4.结语

总之，企业要想不断地发展壮大，就要建立完善的人力资源绩效管理系统，努力让绩效考核成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。

参考文献

[1]郎丽涛.企业人力资源激励机制初探[J].现代经济信息.2009，（03）.

[2]李述章.深化企业改革的深层次探索[J].四川行政学院学报.2004，（02）.