管理者与领导力

管理者与领导力（精选6篇）

篇1：管理者与领导力

随着市场竞争的日益激烈，企业对内部人员尤其是管理人员的要求越来越高，既要做好事情，又要带好队伍，团队既要干的好，又要管的对。然而，随着85后、90后员工的大量加入，人员管理的难度越来越高，管理者常常面临的现状是：

员工无法自动自发的做事情，总是要自己施加压力并注意监管，工作开展的非常辛苦；

员工执行力不强，总是不能胜任他的工作，交代好的事情，总是完成的不尽人意；

员工工作积极性不高，工作状态不投入；

自己做的非常辛苦，还总是达不到高层的认同，工作绩效没有明显提升；

„„

今天的管理者，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

这时候，如何提高领导力，让下属愿意做，并且做的好；如何打造卓越的执行团队，成为每个管理者关注并期待具备的能力！

基于此，特别推出了培训课程—《卓越管理者领导力与执行力提升》，帮助管理者提升自身及团队的执行力，并塑造自身的领导力和影响力，打造高绩效团队，最终提升自己及整个团队的工作绩效。

培训目标

◇ 真正理解领导力的深刻内涵，掌握领导力的关键要素

◇ 深度理解执行力，透彻理解执行力的重要影响要素

◇ 理解领导力对执行力的影响程度

◇ 掌握推动和提升团队执行力的相关工具、技巧、方法

◇ 成为执行教练，在企业内部造就卓越执行者团队

课程大纲

第一部分管理者行为模型

管理者行为模型：管理=管控+激励

◇ 什么是管理行为

◇ 管理者的角色意识

◇ 管理者的功能发挥

◇ 管理者应具备的态度和意识

◇ 什么事领导行为

◇ 领导者与管理者的区分

◇ 领导行为与管理行为的区分

◇ 领导行为与管理行为的综合应用

案例：《你心中的鸟巢》《珍珠港》中的罗斯福《当众责骂》《兵临城下》政委的建议

活动：管理初体验

第二部分 执行力发挥

执行的本质：锁定结果，拒绝借口

◇ 要有落实高于一切的意识

◇ 强化落实的自我责任意识

◇ 定位好自己的角色，落实好自己的工作

◇ 全身心投入到落实过程中

◇ 落实的速度和效率是竞争的锐利武器

◇ 立即去落实你应该落实的事

◇ 杜绝拖延，全面提升整体的落实效率

◇ 目标要明确和细化

◇ 排定合理的落实次序

◇ 从关键问题着手开始实施

◇ 关注具体细节，从小事做起

案例：《穿普拉达的女王》片段《首席执行官》片段《彻底解决迟到》《伊川杏子卖票》

活动：测测你是几段秘书

第三部分 领导力发挥

故事：朽眼不可雕（郑渊洁）

领导力----辅导技能

◇ 从汉字“众”看辅导的意义

◇ 人力资源的三种训练架构◇ 辅导应从新员工抓起◇ 工作辅导的方法◇ 辅导注意事项

◇ 岗位上教导下属的具体行为 案例：《士兵突击》马小帅入连《士兵突击》辅导许三多的对比《处刑人》片段 活动：T字之谜

领导力----沟通技能◇ 沟通的程序和步骤

◇ 来自上司和下属的沟通障碍◇ 克服沟通的障碍

◇ 沟通应掌握的原则和技巧◇ 倾听的基本知识◇ 倾听能力训练 案例：《马太太和店员》《季度审核报告》 活动：《三句成语话你知》《测测你的倾听能力》 领导力----激励技能◇ 激励的基本原理◇ 马斯洛需求学说◇ 多从管理者个人做起◇ 惠而不费的激励妙方◇ 启发员工的正确态度 案例：《亮剑》中的激励《中秋节的奖金》《奥运各个国家的奖牌榜》《日本麦当劳的“太太奖金”》

讲师介绍：杨老师教育及资格认证：

高级培训师、国家注册企业培训师、培训管理专家、细节改善专家 讲师经历与专长：

杨老师曾任联通、富士康、茂业百货、中兴等多家外资制造业、国内零售业培训部经理、课程总监、高级讲师等职务

杨老师结合自己10年多年的专职培训工作的实战经验，精心设计适合企业发展和管理的精品课程，有：《TTT-培训培训师》、《高效执行力》、《MTP-管理才能发展训练》、《打造高绩效团队》、《打造卓越中层管理者》、《有效授权》、《有效激励》等管理类课程。培训客户与培训风格：

杨老师曾培训多家知名企业，比如：北京红牛、南车时代、特发信息、中兴通讯、许继集团、惠州惠菱化成、广州巴赛尔工程塑料、ABB新会低压开关、中国国际海运集装箱、飞亚达表业、中国移动、中国电信、中国联想等多家集团企业以及下属多家分公司、A8音乐集团、美的、山西证券、可口可乐、艾达变速器、特步集团、毅昌科技、建滔化工、融创视讯、科隆测量、德图仪器、豪鹏科技、中国三星、深圳南玻、湖南中烟、广州阿雷斯提、天珑科技、西樵镇政府、深圳邮政、飞亚达表业等多家公司知名企业。

杨老师拥有深厚的理论基础和实战经验，课程中运用企业的真实案例，旁征博引，举一反三，授课经验丰富，杨老师还善于将日常生活中的点滴体会与课程相结合，并融入管理理论、心理学理论和服务理论的知识，使深奥的理论浅显化，容易理解和掌握，讨论和分析，精辟生动，即学即用，启发听者的思维，能够深入激发学员的学习兴趣，深得学员的一致好评！听杨老师的讲课不仅是一次学习，更是一次享受。

卓越管理者领导力与执行力

【时间地点】 2012年7月27-28日 上海

【参加对象】 总经理、副总经理、部门经理以及团队管理者等。【费用】 3280元/人（含：教材/讲义、午餐、课间茶点等）;

报名回执表

传真:（O2O）34O71978

（此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写后回传给我们；咨询热线：4OO-O33-4O33）

篇2：管理者与领导力

本人于去年七月赴美参加华盛顿大学管理学院的GSL(Global Strategy and Leadership)短期训练课程，课程中有一项Leadership and Decision Making Style(领导力与决策管理模式)，我个人从中学到许多新的管理观念，尤其是东方管理者大多比较倾向父权式领导，更需要学习这项以培育主管为目的的决策管理模式，因此我将这项课程精髓整理出来供国内的管理者参考。

领导者的角色首先我们来探讨领导者的角色是什么?

领导者最重耍的任务是将部属的最大潜能激发出来，让部属由工作中获取信心与成就感，让你的团队每一位员工承担共同的部门任务与目标，并能够在决策管理当中训练部属的管理能力。一个优秀的领导者，并不是老是自己站在聚光灯下当亮眼的明星，而是应该让你的部属有表现的机会，这样你的部属才会进步成长。一个只顾自己表现而部属都没有声音的领导者,并不是最好的领导者。总而言之，一个领导者最重要的职责是，训练你的部属也成为优秀的领导者。

主管能力养成与决策管理

一个居高位的领导者，之所以能够成为领导者，是因为他们具有比部属更多的经验、更多的远见、更佳的思考与推理能力。他们每天做许多的决策，都有他们一套决策的模式与逻辑，而这些模式与逻辑更是他们积累多年的宝贵经验，如果这经验可以透过学习，传授给部属，部属能力就可以快速的成长。

决策管理的模式

根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。首先让我们来探讨一下这五种决策模式。

(一)“ L “决策模式

L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。(二)“ LI ” 决策模式

LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。(三)“ LC “ 决策模式

LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。

LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的!(四)“ LCT “ 决策模式

LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。

(五)“ T “ 决策模式

T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。

T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。

T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。

决策模式应用的时机与考量

到底何时应该采用何种决策模式，才是最佳的决策模式?

在这五种不同的决策模式中，一个优秀的领导者除了考虑决策的正确性外，应该还要考虑如何透过参与式的决策过程，训练及提升员工的能力与促进团队的协作。

决策考量的因素

一般而言，决策考虑的因素，可分为下列三个：

(一)决策品质因素首先应该先考虑的是决策正确性因素。作为一位领导者，每天都会面临各种大大小小的问题，需要你做决策。然而并不是每一件事情都有明确的解决方式，比方说，到底该不该投资一个亿资金来扩大生产规模? 这样一个决策会影响公司的财务结构，若做错决策，可能会导致公司营运困难，因此决策的正确性无比的重要。反之，有些事情的决策并不会有重大的影响，比如说，员工的旅游地点的选择，就相对没有那么重要了。(二)决策被接受因素第二个考量的因素是这个决策是否需要员工全心的配合执行?因为所有的决策最终都需要员工的执行，如果员工不认同领导者的决策，员工对这个决策的执行就会采取“应付”的手段，最终的执行效果一定是不好的。而且员工的向心力也会降低。这个因素是许多的领导者容易忽略的因素，他们总是想，员工一定会遵守公司的政策，但是在某些工作或职位，你是无法紧密的监督，或是该项工作需要员工额外特别努力才能达到目标时，决策被员工认同这个因素就格外的重要了。

(三)决策时间因素最后一个考量的因素，才是时间!许多资深的领导者，有时候会以效率或时间紧张因素，而采用L型独断型的决策模式，让员工没有机会参与决策学习。其实，时间应该是最后的考量因素才对。

决策模式的选择原则

为了帮助领导者视情况，采取相对正确的决策模式，本课程提出了下列几个决策原则。(一)决策正确原则如果这个决策是否正确会带来重大的影响，而且领导者本身对这个问题没有足够信息，或没有该方面的专业知识时，建议不要采用L型决策模式，而应该采用LC或LCT决策模式，以集思广义，透过脑力激荡找出最佳方案，有些领导者碍于面子间题，明明自己对该议题并不在行，可是因独断决策习惯，或是不愿承认自己并不在行，而采行L模式决策，这很容易造成因决策失误巨大损失。如果决策是一项非结构性问题(unstructure)，也就是没有SOP，则利用“LCT”模式，最能够集思广义，找到最佳的方案。

(二)团队认同原则让团队最大程度的参与决策，可以得到团队对决策的最大认同与支持，可是如果你的团队相对比较资浅，或对公司的向心力不足，还未能与公司形成目标的认同，采用” T “决策模式，很有可能导致违反公司利益的决策。比如说，将公司薪酬制度的设计，交由团队讨论定案，可能不是一件很恰当的决定。

(三)决策认同原则如果决策无法强制性的执行，需要出于员工心里真心的认同，才能有效被实现时，不应采用“L”或“LI”模式，因为这两种模式都缺少部属的参与。“LCT”或“T”是最佳的决策模式，因为透过团队的共同讨论，团队自然会想出最合适的方案，在这个讨论的过程，负面的想法会被自然的屏闭掉。

决策模式的调研发现

这项决策分析的模式训练，设计了30种不同的个案，根据以上决策原则，由参与课程学员测试，可以协助学员了解自己的决策模式倾向。Professor Bettin分析15年来来自全球不同地区、不同产业的管理者2000多个学员的样本，归纳出下列现象:(一)西方经理人的决策模式比较倾向采用民主参与的 T，LCT，LC，反之东方的经理人倾向采用比较独断式的决策模式 L，LI。

篇3：领导与管理

1、领导的内涵

领导就是率领、指挥、引导。首先, 从领导科学与管理学角度讲, 有三层意思。领导就是创造并实现梦想。领导者一般拥有远景理想。譬如, 伟大领袖毛泽东就是富有创造性拥有远景理想的领导。当年, 在中国革命处于低潮时, 有人提出“红旗到底能打多久?”毛泽东的回答是“星星之火, 可以燃烧”。把社会分散的物力和人力组织起来, 把分散的物质协调起来, 联合群众形成联盟, 对远景目标达成共识, 并为实现目标而努力奋斗。毛泽东领导中国革命就是如此。中国共产党从嘉庆一只小篷船出发, 组织发动群众, 通过八十七年的艰苦卓绝的奋斗, 领导中国人民实现了翻身解放, 当家作主人的目标, 不仅使中国人民站起来了, 而且使新中国步入了世界强国之林。激励鼓舞, 调动追随者工作的积极性和工作的热情, 克服前进中的困难, 排除前进中的障碍。如:表彰先进、树立典型、精神奖励、物质奖励等。其次, 从理论的角度讲, 领导是一种多层次领域的主体现象, 可以从不同视角进行不同的分类。按领导的权威基础分类, 有正式领导与非正式领导, 有主要领导和一般领导, 按领导的社会活动层次分类, 有上级领导、中层领导与基层领导。如省、市、县相对省县属基层领导, 部、厅、学校相对部学校是基层领导, 学校、院系 (处室) 相对学校, 院系 (处室) 是中层领导。按领导活动的领域分类, 有政治领导、行政领导和业务领导。再次, 从领导者的职责讲分四个方面。这是指人类社会生活中负责组织、决策、指挥和管理的人员。一个单位的领导者其职责有如下几个方面。政治责任:就是保证党的教育方针在院系的贯彻执行。要教书育人, 培养德、智、体、美全面发展的社会主义事业的建设者和接班人。法律责任:科学决策、民主管理、依法治校。道德责任:为人师表、行为规范。工作责任:按照既定的工作目标任务, 出主意、用干部, 了解情况掌握政策, 制定措施完成任务。江泽民同志讲:“领导就是预见, 预见就是前途走向”、“领导就是创新”。邓小平同志讲:“领导就是服务”。通过学习理解和实践感悟, 我感到中层领导要有“八有”。铜头:有一个善于思考、不怕困难, 有钻劲、狠劲、勇往直前的头颅。慧眼:有一双透过现象看本质, 从现在看到将来的眼睛。铁嘴:有一张能表达社会主义核心价值观念和师生员工意愿的嘴。聪耳:有一双能听取各种不同意见的耳朵。巧手:有一双能汇制美好蓝图和控制变化的手。快腿:有两条不怕吃苦、反应敏捷、雷厉风行、勤于工作的腿。清心:有一颗甘于奉献、乐于服务、勤政廉政无杂念的心。坚志:有一个不到长城非好汉的远大志向。

2、管理的内涵

就是管辖和治理, 就是人们把握既定的目标和发展规划, 有效的调节单位内外多种关系和资源, 以使达到既定的目标的过程。第一, 管理是个大的范畴:既有宏观管理, 也有微观管理;既有间接管理, 也有直接具体管理。在高校有党委管理, 有行政管理, 也有科研管理, 有组织人事管理、教学管理、财务管理、学生管理、后勤管理等。第二, 从管理学的角度讲:领导与管理是不分的两个概念, 是交替使用的。管理是其中的一个职责。其基本职责表现为:计划、组织、领导、控制。第三, 领导与管理的区别。领导多带有战略性、综合性, 管理多带有战术性、专业性;领导对管理有统帅性, 要为之前进指明战略性的方向、目标、路线, 管理对领导有执行性, 要为之落实提出战术性的方式、途径、措施;领导统帅管理, 是管理的灵魂, 管理落实领导, 是领导的基础;领导职能更偏重于运筹, 管理职能更偏重于实践;领导要求宏观性、原则性, 不过问细节, 管理要求微观性、具体性, 必过问细节。从实践中我体会到五点。第一, 领导是做正确的事, 管理是把事做正确, 也就是管理者要把领导决定的事做正确。领导就如同把梯子放在可靠的墙边, 管理者就是爬梯子的人, 怎样爬得快、爬得精, 这就和爬梯子的技术水平和能力有直接的关系。第二, 领导者探讨革新, 管理者寻求稳定。领导者独辟新径, 管理者循规蹈矩。领导者提高发展, 管理者维持原状。领导者注重人, 管理者注重事。譬如, 在一个国家, 一般总统注重领导, 总理注重管理。第三, 管理无情, 领导有情。管理者事必躬亲, 以统计数据为基础。领导者有情, 可临场发挥不拘格局。第四, 领导者是走在队伍前面的人, 管理者是分布在队伍中间的人。二者角色不同。领导者是人格领导, 是一种文明示范, 一级做给一级看。管理者分布在队伍中间, 起计划、组织、控制、落实作用, 主要通过规章制度管理, 完成任务。第五, 在实践中, 领导与管理是统一在一起的, 二者是有机结合的。一个单位没有领导, 就像一只船会迷失航行的方向, 如果没有管理, 就像船出了一个洞, 会慢慢沉没。

3、高校中层领导与管理的特殊性

高校各部门、各院系的领导干部, 是学校党政联系师生员工的桥梁和纽带, 其领导与管理具有其特殊性。首先, 工作体制的特殊性。我们是社会主义国家高校, 按照《高等教育法》的规定, 高校实行党委领导下的校长负责制。这既是一种制度, 也是一种体制。党委领导下的校长负责制, 概括起来就是四句话:党委领导、校长负责、专家治学、民主监督。但院系不是党总支领导下的主任院长负责制, 而是实行党政联席会议共同负责的制度管理。我们是在这种特殊体制下开展工作的。其次, 工作对象的特殊性。高校是知识分子的集聚地, 我们领导与管理的对象是教师和学生, 都是知识分子, 做“人”的工作尤为重要。要始终把思想政治工作放在重要位置来考虑。因为这个群体文化程度高, 处于不同学科和学派, 与外界联系渠道多, 信息来源多, 其主要特点是思想独立、个性突出和行为活跃。再次, 工作任务的特殊性。高校的根本任务是“育人”:教书育人、科研育人、服务育人与管理育人。

4、高校中层领导与管理的作用

办学方向的把关作用;科学决策的主导作用;班子团结的凝聚作用;全面工作的统领工作;科学管理的落实作用;改革创新的推动作用;勤政廉政的表率作用。8月22日上午, 武汉理工大学原副校长李海婴案在咸宁市中级人民法院公开审理, 被判执行无期徒刑, 剥夺政治权利终身, 没收财产人民币100万元。李海婴案给我们每一位领导干部再次敲响了警钟。

5、高校中层领导应具有的素质

(1) 忠于教育事业, 具有鲜明的政治坚定性。作为领导者、管理者, 应具有坚定的共产主义信念, 并始终不移地为之奋斗, 具有坚定正确的政治方向, 带头讲学习、讲政治、讲正气, 具有很强的政治敏锐性、洞察力。

(2) 富于创新思维, 具有强烈的改革创新精神。我们处的时代是改革创新的时代, 我们要建设创新型的国家, 我们要培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才。这要求我们必须具有开拓创新精神, 具有创新意识和创新思维, 具有勇于改革、敢为人先的精神。

(3) 善于做人的工作, 具有较强的驾驭协调能力。驾驭协调能力关键是善于做人的工作的能力。这个能力决定于自身文化素养、道德修养, 决定于学习, 决定于调查研究问题, 决定于科学的工作方式方法。我们要善于针对不同心态采取不同方法作工作, 人的心态大体分为五种:逆反心态、从众心态、攀比心态、趋附心态、怜悯心态。了解前掌握人的心态是做人的思想工作的基本功。在平时的工作中要解决好问题, 关键在于找准问题的疗法。比如, 治疗———不在药多贵在对症;说话———不在多少在中听;吃饭———不在价高在可口;喝酒———不在牌子在于兴致。

(4) 乐于奉献向上, 具有积极进取的豁达情怀。领导就是服务, 领导就是奉献。我们是积极的服务者, 乐于的奉献者, 这要落实到工作的全过程。我们干事要积极进取, 对人要有豁达的胸怀, 不能小肚鸡肠, 对事要讲大局, 不能斤斤计较。

(5) 严于要求自己, 具有高尚的道德情操。当领导要记住三件法宝:真诚是立身之本, 自警是护身之法, 勤奋是成功之路。道德情操体现在做人做事要把握一个“度”, 每个人都有个性习惯, 做人做事不能由着自己的性子来, 不能走极端。太狂太谦、太躁太拖、太粗太细、太滑太直、太硬太软都不可取。道德情操体现在怎样对待领导、同事和群众。我的总结是三句话:对领导要尊重但不能捧, 对同事要耿直但不能捅, 对群众要热情但不能哄。

(6) 勤于学习积累, 具有良好的知识结构。高校是一个知识密集、人才集中的地方, 做一个合格的领导者管理者除了具备一定的政治素质外, 还必须有真才实学, 具备较为广泛、全面、良好合理的知识结构, 否则是难以胜任工作的。要勤于学习。向理论学习, 向实践学习, 还要善于总结。总结是成熟的阶梯。咸宁的竹子多, 但大家可观察竹子生节是为继续向上生长打基础。我体会, 人在旅途, 定期总结是为走向成熟积累经验。

(7) 勇于团结拼搏, 具有强烈的使命感和责任意识。同一个世界, 同一个梦想, 百年奥运充分展示了中华民族团结拼搏的伟大精神。每个运动员、运动队的团结拼搏精神深深感动国人、震撼世界。我们要发扬奥运精神, 以高度的责任感和使命感把学校的利益、教师员工的利益、广大学生的根本利益放在第一位, 为实现学校又好又快的发展而无私奉献、全力拼搏!

二、全面提高领导水平与管理能力, 努力建设一支高素质的干部队伍

1、为什么要提高领导与管理能力

(1) 是贯彻落实科学发展观的客观要求。“政治路线确定之后, 干部就是决定的因素。”党的十七大提出的科学发展观是治党治国的总的指导方针, 能否在学校全面得到贯彻落实, 能否贯穿学校工作的全过程, 能否促进学校科学、健康可持续发展, 关键在于我们领导同志们的政治思想素质, 关键在于我们对科学发展观的学习理解。

(2) 是保持和发展党的先进性的客观要求。党的十七大指出:以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程。要求加强党的执政能力建设, 着力建设高素质领导班子, 加强党的先进性教育, 着力加强基层党的建设。先进性是马克思主义政党的生命所系、力量所在, 要靠千千万万高素质党员来体现。胡锦涛同志在中央纪委第七次全会上的重要讲话中, 强调要全面加强和改进新形势下领导干部的作风建设, 大力倡导真抓实干务求实效等八个方面的良好风气, 这是对党员干部保持先进性的基本要求。

(3) 是建设和谐校园文化的客观要求。和谐校园文化建设实质是大学优良的校风和大学精神建设, 是学校的软实力建设。高校之间的竞争, 很大程度上是校园文化的竞争、校园文明程度的竞争。搞好和谐校园文化建设首先要有一支高素质的干部队伍, 有了这支队伍才有可能形成良好的党风、机关作风、教风、学风, 最终形成良好的校风和大学精神。

(4) 是实现学校又好又快发展的客观要求。随着改革开放引向深入, 教育领域正在发生深刻的变化。目前, 我国高等教育已步入大众化教育阶段, 国家不再大包大揽, 高校办学引入竞争机制, 多种办学形式各显其能, 呈现出生机勃勃的局面。当然, 竞争既是动力, 又是压力;既是机遇, 也是挑战。谁能把握机遇, 变压力为动力, 就能赢得这场挑战, 赢得这场挑战要做到又好又快发展, 靠什么?靠有一支高素质干部队伍, 靠一支有领导水平、有管理能力、英勇善战的干部队伍。

2、怎样提高领导水平与管理能力

(1) 学习。我们所处的时代是科技知识日新月异、新的概念、新的思想、新的方法不断涌现的时代, 是改革创新的时代, 需要学习。胡锦涛同志指出:“一定要有学习的紧迫感, 抓紧学习、刻苦学习, 善于学习、善于重新学习。”我们走上新的领导岗位, 没有当过领导的要学, 当过领导要提高也要学。人要有所作为都要勤奋学习, 勤学使人渊智, 勤学使人洞达, 勤学创造机遇, 勤学培养天才。凡事勤则易, 凡事惰则难。我们全体领导干部要养成良好的学习习惯, 要学习毛泽东同志的学习精神。毛泽东1954年下决心开始学英语的时候, 面临着三大困难:年纪大 (61岁) , 基础差, 工作忙。但经过长期不懈的积累, 他的英语水平达到了可以借助字典阅读一般文章、报刊消息的程度。这固然与毛泽东过人的学习劲头和超群的记忆力有关, 但他的时间从何而来呢?他说过“饭可以一日不吃, 觉可以一日不睡, 书不可以一日不读”。他不仅这样说的, 也是这样做的, 学无止境, 终其一生。下一步我们要建立起干部学习培训的制度。健全和完善中心学习小组的学习制度;有计划的、分类分批选送到各级各类干部管理学院、党校进修学习, 以提高其理论素养;党委党校要组织系列专题讲座, 根据工作实际情况, 开设教育学、管理学、管理心理学等内容的讲座。也可以举办一些专题研讨会, 探讨不同时期管理工作的新思维、新方法。

(2) 实践。“在实践中锻炼干部, 是我们党培养干部的一条根本途径。”实践是认识的源泉, 实践又是一个熔炉, 实践是锻炼人们意志、品格的阵地。我们要向实践学习, 要有勇挑重担、勇于吃苦耐劳、乐于奉献的精神, 在实践中锤炼自己。要向行家里手学习, 学习领导管理经验, 学习工作方法, 还要向先进单位学习, 善于吸取别人的先进经验, 创造性的开展工作。

三、要处理好若干关系

1、要处理好学校与院部 (处室) 的关系

学校与院部 (处室) 的关系, 是领导与被领导的关系, 是整体与局部的关系、是大系统与子系统的关系。院部 (处室) 是基础, 只有把基础建好, 学校才能快速发展。但全校必须一盘棋, 院部 (处室) 不能各自为政, 一盘散沙, 学校党委和行政的决定决策不仅要坚决贯彻和落实, 而且要有强大的推动力。

2、要处理好党务和行政的关系

院部党政班子处在教学、科研、党建、思想政治工作和学生管理的第一线, 肩负着培养专门人才, 繁荣和发展科学文化, 提高学生的思想素质和科学文化水平的重任。

(1) 院部实行党政班子“共同负责”的领导体制。在前面, 我们已经讲到高校管理工作体制的特殊性, 必须无条件的落实好、执行好, 这是党中央的要求。我们要建立院部党政班子“共同负责”的领导体制。“共同负责”就是院部党组织与行政领导, 在一些重大的问题上, 由党政领导共同商量与研究, 共同负责本部门的工作。实行“院部党政联席会议制度”是落实“共同负责”领导体制的核心所在。

(2) 院部党组织和行政班子的职责。党组织的职责主要是发挥政治核心作用, 除了抓好党的建设外, 还要抓好本部门师生员工的思想政治工作、学生的管理工作, 参与讨论和决定本部门的教学、科研和行政管理中的重要事项, 加强对工会、共青团、学生会等群众团体的领导, 保证学校各项制度的实施。行政班子的主要职责是以教学工作为中心, 通过优化课程设置, 加强学科建设、师资队伍建设、搞好科研工作和发展规划, 加强学生的日常管理等等。

(3) 要切实做到党政共同负责。一是搞班子思想建设, 形成良好的班子;二是建设好班子的议事决策制度;三是开好党政联席会议;四是明确职责, 健全机制, 交叉分工, 共同负责。为保证班子活力和队伍团结, 要求书记院长每周有沟通, 每两周至少召开一次班子联席会议, 要有会议记录, 每月至少召开一次全体教职工大会, 每年开一次院部教代会。

3、要处理好班子成员之间的关系

正职与副职的关系:建立好一个“搭档一时, 交往一世”的关系。不论正职副职, 我们在党的领导下都是一个共同的目标和责任, 并为一个共同的目标和责任奋斗。我们当前面临学校诸多困难和矛盾, 不论做正职和副职都不易, 但要调动全班人的积极性, 把事情干好, 这不仅是一项工作, 更是一门学问, 也是一种艺术。作为正职要坚决执行党的路线方针政策, 履行组织原则和职责, 要有宽阔的胸襟、科学的战略头脑、民主决策的工作作风, 要全力支持副职的工作, 帮助副职工作, 帮助排忧解难, 使其有职有责有权, 权责统一, 要做表率, 率先垂范。古人云:学高为师, 身正为范。作为副职要做到以下几点。一是定位、到位、不越位。副职好比一个大树的?不同部位。所处位置不同, 决定了作用的差异。但哪个位置都不轻松, 都要承载使大树枝繁叶茂的责任和义务, 但不能错误地把自己当成“树干”或“树根”。只有把位定准, 我们的工作才能做到位, 只有定位准, 我们才能保持一致, 心往一处想, 才能会为了一个目标尽职尽责拼命的多跑路、多想事、多干事, 把事做好, 才会善于在领导与教职工之间、群众之间充当“润滑剂”。二是听从、服从、不盲从。作为副职, 执行力和推动力是十分重要的, 对集体的决定、决议要坚决执行, 要有推动力, 要打开局面。这就跟过去打仗一样, 一个善动脑筋, 有智慧有办法, 攻坚夺隘的将领没有人不信服, 没有人不赏识, 没有人不赞扬。希望副职同志要讲究组织原则, 要听从命令, 服从指挥, 要维护正职的权威。但也不能盲从, 如正职怀着私心叫你干什么, 你不能盲从, 这种盲从会带来集体的错误。三是建功、立功、不居功, 副职应处在“二传手”的位置, 副职要有不乎于自己是“几把手”而必须“有一手”, 素质要高, 活力要大。要为学校的建设发展建功、立功, 但不是为自己立功。记得有这样一首诗:“常把自己看成珍珠, 时时就有被埋没的危险。把自己看成泥头吧, 让别人踩出一条路”。

4、切实处理权力与利益的关系

今天我们在某一方面都有一定的权力, 我们一定要认识权力是把双刃剑;认识这个权力是党给的, 是人民群众给的, 我们一定要正确处理好权力与利益的关系, 一定要牢记又牢记, 权为民所谋, 权为民所计, 权为民所用。切忌不要利用手中的权力为自己谋取利益。一个权欲过望的人, 事事争权, 处处捞名, 最终是一个不受人民群众拥护尊敬的人。我们一定要把权利看淡些, 只有保持这种心态, 我们在对待任何事处理任何问题时才会处理得当。中央反复强调勤政廉洁, 教育党员干部正确处理好勤政廉洁的关系, 其根源在权力与利益上。我们的事业是党和人民的事业, 我们既要勤政, 又要廉洁, 勤政不等于廉洁, 廉洁必须勤政, 两者缺一都会出问题。这也是我们搞好班子建设的重要一条, 也是党的纪律, 望大家自觉执行。只有这样, 我们都做勤政廉洁的表率。学习的表率, 团结的表率, 我们一定能把领导班子建成一个有战斗力的核心。

5、正确处理个人与组织的关系

个人必须服从组织, 这是党的基本组织原则。个人只能在组织的领导下开展工作, 切忌把个人凌驾于组织之上;切忌“只有我行, 别人都不行”的想法;切忌推卸责任, 揽功贴金;切忌自由主义, 讨价还价;切忌急功近利, 急于求成;切忌主观臆断, 脱离师生。

6、要处理好思想政治教育与教师队伍建设的关系

教师队伍是办学的基础, 教师队伍水平的高低决定办学水平高低, 教师队伍思想政治素质的高低决定学校培养人才的质量, 教师队伍的战斗力直接关系学校的竞争力和社会影响力, 也势必影响到学校创建特色、打造品牌的整体部署。院部党政一把手必须亲自抓好教师队伍的建设, 抓好思想政治教育工作, 要提高思想政治教育的针对性、有效性, 从思想源头上解决队伍的建设问题。

7、要处理好改革、发展、稳定的关系

改革是一场革命, 动一发而牵全身。但是, 不打破一潭死水, 不大胆改革创新, 是绝对没有出路的, 改革是发展的动力所在, 也是从根本上解决稳定问题的关键所在。发展是第一要务, 是稳定的基础, 是改革成功与否的衡量标准。小平同志反复强调“稳定压倒一切”, “没有安定的政治环境, 什么事情都干不成”。稳定工作十分重要, 是实行改革的和取得又好又快发展的前提和保障。改革、发展和稳定, 三者相辅相成, 不可割裂, 不可偏废。正确处理院部改革、发展与稳定的关系, 首先要科学地、辩证地认识三者的关系。同时, 要坚持“两手抓”、“两手都要硬”的方针, 坚持两点论。一手抓院部的改革与发展, 一手抓稳定;一手抓实际问题的解决, 一手抓思想政治觉悟的提高。一句话, 解放思想, 实事求是, 积极推进院部改革与发展。

四、以新精神、新思维、新干劲, 努力开创学校工作新局面

我们的这支中层干部队伍, 可以说是一支结构基本合理、素质较高、战斗力较强的队伍, 是学校发展的希望所在, 肩负着学校党委、行政和广大师生员工的厚望与重托。一支新的队伍, 应该以新的精神, 新的面貌, 新的思维, 新的干劲开创学校新的局面。从哪些方面开创新局面?我们可以从以下几个方面入手。

在办学治校、创特色与打造品牌上开创新局面。我们要有新的精神、新的发展思路、新的工作举措, 重在创建学科特色, 打造品牌上开创新局面。在深化改革、科学管理上开创新局面。深化教学科研管理体制改革;分配制度改革化用工制度改革;全面推行“党务、政务、财务”三公开。把科学决策、民主管理、依法治校落到实处。同时建立健全决策机制、监督机制、廉政建设机制。在服务地方、融入地方、推进产学研结合上开创新局面。我们要有服务地方经济社会发展的意识, 认识服务地方经济与社会发展是地方高校义不容辞的责任, 要以产学研结合为平台, 立足鄂南, 背靠大武汉, 为把咸宁建成鄂南经济强市作贡献, 要有所作为, 有所贡献。在大学生思想政治教育上开创新局面。坚持以人为本, 促进大学生健康成长和全面发展, 坚持素质教育, 注重培养大学生创新精神和实践能力, 坚持社会主义核心价值理论体系, 建设一支高素质思想政治教育专业化队伍。在学校党的建设工程上开创新局面。要以创新精神开创学校党建工作, 创新的重点是领导方式的创新和基层党组织活动的创新。譬如, 每年召开1-2次务虚会, 每次2-3天, 大家畅所欲言;每周一次碰头会;每年组织党员干部围绕一个主体集中学习2-3天;拟定题目, 集中进行专题调研;对基层党组织活动采取立项的办法, 学校组织部门确定每年的活动主题, 各基层党总支进行项目申报, 对评为“最佳方案”和“优秀方案”的给予一定的经费支持, 学校聘请党务专家进行活动检查等。在文明校园建设、打造优秀团队上开创新局面。文明校园创建是要在校园中营造浓郁的育人环境和氛围。譬如:党建开展“红色校园”建设活动;学术开展“金色校园”的建设活动;网络健康开展“蓝色校园”建设活动;人与自然开展“绿色校园”建设活动。

打造优秀团队:面对学校沉重的经济压力, 学科建设创建特色、打造品牌的压力和高校激烈的市场竞争压力, 我们必须打造优秀团队。从自然生态的角度, 我十分赞赏“狼道”精神, 狼的智慧是竞争的智慧, 是强制的智慧, 是团队的智慧, 是成功的智慧。狼的团队精神和家族责任感使狼成为草原民族的兽祖战神与楷模。狼的每次任务, 布阵、伏击、奇袭是十分高超的战术, 狼对气象、地形的巧妙处理, 狼的视死如归和不屈不挠、狼族中友爱亲情让人类无不感动。如果我们具有这种狼道精神, 我相信我们的学校一定无往而不胜, 一定会蒸蒸日上又好又快发展!

改革创新, 当直面市场, 勇立潮头的领导者;开拓进取, 当扎实苦干, 乐于奉献的管理者;把握时代, 为学校发展尽心、尽力、尽责、尽智。珍惜今天, 为学校发展团结拼搏、有为有位。

摘要：领导管理是一门科学, 其理论博大精深, 如何运用到实践产生优异的效果, 更是一道难题。我曾经学过此专业, 在实践中干了几十年, 但深感自己的领导与管理的水平和能力还远远不能适应新的工作要求。但从工作出发只能管见所及, 与高校干部一起进行再学习, 共同探讨, 以提高领导水平与管理能力。

篇4：管理与领导辨析

[关键词] 管理领导差异结合

在推动组织发展的过程中，或管理与领导不分，或有管理无领导，或以领导代替管理，都是常见的偏差。对它们进行较为清楚的辨析，以启迪实践，当具有较强的现实意义。

（一）

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其载体是组织；其本质是合理分配和协调资源；其对象是包括人力资源在内的一切可调用资源；包括决策、计划、控制、创新等一系列职能活动；目的是为了实现组织目标。

领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。这是美国管理学家韦里奇等人给出的定义。这一定义揭示了领导的本质:以一种影响力引导人们行为;指出了领导是一个艺术过程：领导者要面临变化着的内外环境，要面对各种各样的人，这些人身份不同，经历、教育、文化背景不同，进入组织的目标和需要不同，所以越是高层的领导行为，其所面对因素的复杂性和不确定性就越高，艺术的成分也就越高；也点明了领导的目的:使人们心甘情愿地、热心地为实现组织或群体目标而努力，让人们情愿而非无奈、热心而不是勉强地进行自己的努力，这体现了领导工作的难度、水平和意义。

从管理和领导概念的定义对照中，二者异同已初见端倪，下面将做仔细分析。

（二）

管理和领导虽然是两个不同的系统，可它们之间的联系是不能否认的。

首先，管理与领导的对象越来越趋于相同，只不过各有侧重罢了。领导主要是对人的引导、激励和鼓舞，但也涉及资源和利益的分配。管理是对人、财、物、信息等资源的程序性操作，自然也少不了对员工的合理配置与恰当激励。

其次，管理与领导在理念层面有诸多一致:目的都在于实现组织目标。管理需要一种理性的结构和过程，充满了知识和心智的努力;领导目标的实现也需要一定的结构，这些结构包括特定的要素，要素之间的组合肯定应该是理性的、优化的。衡量管理优劣的标准是效率、效益；衡量领导高下的基本价值和关键指标同样是效率、效益。管理是组织的根本;而领导则是组织的灵魂。另外，二者都遵循主客体模式，管理者通过管理技术、制度、理性的结构来控制和约束管理要素;领导者是在一定环境中对被领导者施加影响力，以达到目标。正因为理念上的一致，所以中山大学王乐夫教授认为，“从广义或外延层次看，领导与管理具有相等性”。

再次，管理与领导在工具层面有部分的吻合。其工具都是为了实现相同的理念，如：领导者对被领导者施加影响，需要一定知识作基础；而管理的理性结构实际上就是一种知识结构。

最后，从哲学的层面来说，管理与领导是相对的，可以相互转化。这里就不展开论述了。

（三）

然而，管理与领导的差异甚至对立必须要区别开来。从理论意义上说，这是它们学科建设的基础课题；从实践意义上说，这有助于克服各种偏差。下面只是一些基本的归纳。

首先，从方法论来看，管理强调“机械的效率逻辑”，而领导强调“有机的情感非逻辑”。 虽然二者的目的都是为了实现组织目标，都必然追求效率、效益的提高。但前者更注重具体生产过程中的工时研究和正式的规章制度，强调刚性;后者多注重对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣和人际关系，强调柔性。换一句话说，管理偏重科学化、制度化;领导偏重艺术化、人性化。

其次，从功能上看，管理重在维持秩序，而领导重在推动变革。良好的管理能在企业的主要领域如产品质量和效益能力上，形成特定的秩序和规律。其核心方法与过程有:计划和预算，即为未来（一般是下一个月或下一年）设立目标，确定达到目标的详细步骤（包括日程安排和指导方针），进行资源分配；企业组织和人员配备，即为完成计划而确立企业的组织体系、进行岗位设置，为岗位配备称职的人员，并告知他们计划，由他们自己负责执行，建立监测体系监督执行情况;控制和解决问题，主要是对计划执行情况通过报告、会议等方式正式或非正式地进行监控，找出偏差点，再组织力量解决之。所以，无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是问题的解决者。领导者则截然不同，他不是带来秩序与规律性，而是带来组织的运动，是促成目标实现的实践者。领导的核心方法与过程至少包括：确立远景目标，即对未来(通常是较遥远的未来)高瞻远瞩，制定远景目标及其变革战略;激励和鼓舞，即通过唤起人类非常基本却未得到满足的需求价值和情感，带领群众战胜阻碍和困难，沿着正确的方向前进;联合群众，即对需要与其合作的人讲明既定方向，以形成联盟，对远景目标形成高度共识，并共同投身于这一目标的完成中。

相比于管理的计划和预算，领导过程中确定的方向其时间范围更长，且这种长期战略也不是对原有计划的渐进性修补，而往往是提出一揽子具有高风险的新方案。领导过程中的激励、鼓舞与联合群众，在和下属的交往方式上将体现出与管理的不同：管理者依据自己在事件或者决策制定中的角色与人交往，他们关心的是事情该如何进行下去;而领导者多以一种直觉的更富于情感的方式与人交往，他们关心事情以及决策对参加者而言意味着什么。

再次，从行为方式上看，管理和领导虽然都涉及决策、执行、评估，但却各有不同。对于决策和制定议程来讲，管理是计划、预算过程;领导是确定长远的方向、战略，实行变革的过程。对于执行过程中的人际关系来讲，管理是根据完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并可能采取一定方式或创建一定系统监督计划的执行;而领导则是联合群众，进行宣传和鼓动，形成影响力，使认可远景目标和战略的人们形成联盟，并取得他们的支持。对于具体执行过程来讲,管理重在控制和解决问题;而领导却重在激励和鼓舞。对于执行结果的评估来讲，管理旨在维持已有成果和既定秩序;而领导则要引起变革,打破原有格局,使组织创新，更加适应环境。

最后，从所要求的主体素质来比较，管理与领导也有差异。由于领导与管理已经成为相对独立的系统，其功能和行为方式有很大区别，因此二者所要求的主体素质也有不同。这些素质涵盖了身体素质、心理品质、知识和能力各个方面，但思维方式的差异可能最为明显：如管理要求正确地做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动，关注做错的事情等；而领导要求做正确的事情，知道如何做，有关于任务的愿望，习惯由外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何说，对生活充满热情，受目标驱动，关注做对了的事情等。

另外，管理与领导在对待目标、秩序的态度，各自发挥最佳作用的时间、场合，与组织成员的共事特点等诸多方面皆有区别，这里就不一一赘述了。

（四）

在相当长的时期直到现在，行政组织和企业组织都比较偏爱管理。这里面大概有两层原因:第一，有力的领导可能扰乱有限的计划和预算体制，甚至导致状况失控，从而削弱管理的基础。第二，企业组织一直都处在相对稳定的市场结构中，加强管理被实践证明是有利于企业减少内耗提高效益的;行政组织作为公共物品的提供者具有得天独厚的政治优势，缺少制度创新的驱动能量。

应该指出，组织为了求得自身有效运转、获取生存条件，而注重维持秩序、青睐管理是无可厚非的。但随着时间的推移，管理有可能从组织发展的推动器转化为组织覆灭的罪魁祸首。过分强调管理而忽视领导将出现如下情况:对管理者来说，强力管理会限制他们的思维和行动，其独到见解会越来越少，办事效率也会越来越低；对被管理者来说，管理过程强调控制会扼杀其非常宝贵的主动性和创造性，最终影响管理效果;除极短期的计划外，企业发展的详细规划特别是财务规划,即使做得出来,也会变得越来越困难。

可见，管理与领导是存在冲突的，根源就在于管理维持秩序，领导推动变革，两者的功能背道而驰。但无论是过分强调管理忽视领导，还是过分强调领导忽视管理都将带来严重后果。

既然管理无法创造出重大改革，领导也不可能使活动年复一年地按照预算保持运作，那二者有机结合就是唯一选择了。如果管理与有效领导相结合，将能创造出更加有序的改革过程；如果领导与高效管理相结合，将会有助于开拓视野，开创新局面，创造出更多发展机会，同时也会使混乱的局面易于控制。很自然，组织领导者和管理者的身份也就要合二为一了:管理者必须同时是领导者，他不仅需要深谙管理技巧，还必须具有卓越的领导风范，高超的领导艺术。

至于怎样进行有机结合，管理与领导的权重该怎样确定，这可是一个在实践中需要仔细拿捏的极端重要的问题了。

现代组织的发展既需要管理也离不开领导，而且已对管理和领导都提出了更广泛更精细难度更大的任务。可以预见，管理与领导的巧妙组合，二者内涵与外延的日趋一致（侧重肯定是有的），管理者与领导者合二为一所要求的更高、更全面的素质，都将是一种铁定的趋势。

参考文献:

[1]周三多主编:管理学(第二版),第5页,高等教育出版社(2005 11）

[2]徐文苑、贺湘辉编著:饭店人力资源管理，第218页，清华大学出版社（2005 6）

[3]王乐夫著:管理、领导概念异同辨析[J]，中山大学学报社科版，1999,（3）:118-121

篇5：组织管理与领导力课程报告

《组织管理与领导力课程报告》

华为缔造者—任正非

——领导风格及领导行为分析

2016年7月14日

0 《组织管理与领导力课程报告》

摘要

基于这门课的学习，我们组经过讨论选择华为总裁—任正非作为分析研究的对象，依据领导行为理论，针对其领导风格和领导行为做了具体分析，然后结合他的一些具体行为做法和政策做了一些总结，对这位伟大的商业传奇人物有了全面的认识，也深入认识了解该课程关于领导方面的知识。《组织管理与领导力课程报告》

目录

摘要......................................................................................................................1 绪论....................................................................................................................3

1.1领导理论的研究背景...............................................................................3

1.2领导理论的发展与内容...........................................................................4

2任正非领导风格分析..........................................................................................5

2.1 亲和型领导风格.....................................................................................5

2.2 指令型领导风格.....................................................................................6

2.3 愿景型领导风格.....................................................................................6

2.4 民主型领导风格.....................................................................................8

2.5 领跑型领导风格.....................................................................................9

3总结..................................................................................................................10 《组织管理与领导力课程报告》 绪论

1.1领导理论的研究背景

意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。

综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循．因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。《组织管理与领导力课程报告》

1.2领导理论的发展与内容 1）领导特质理论

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。

以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。

2）领导行为理论

行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成 《组织管理与领导力课程报告》

组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。同时产生6种领导风格，分别是指令型，愿景型，亲和型，民主型，领跑型，辅导型。

3）领导权变理论

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey &Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。

2任正非领导风格分析

2.1亲和型领导风格

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。《组织管理与领导力课程报告》

2.2 指令型领导风格

在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。

2.3 愿景型领导风格

任正非是一个典型的愿景型企业领袖。他时刻关注华为公司的未来，对华为的自身定位有着正确和有发展眼光的把握，在此基础上对公司的前进方向和发展战略有着清晰和明确的认识。更加难能可贵的是，任正非能够从容和淡定的接受客观历史规律，保持着清醒的头脑和忧患意识，时刻准备着迎接企业发展的低谷。对一个企业家来说，这是极其难能可贵的。

在本节中，笔者主要从任正非对华为的愿景以及其时刻盈心的忧患意识两方面，简单的分析任正非所体现的愿景型领导风格。《组织管理与领导力课程报告》

1）华为的愿景

任正非很早就提出了华为公司的核心价值观。其包含三部分内容，即愿景，使命和战略。在任正非的华为愿景中，他提出：“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。”和许多其他的企业不同，华为在整个发展阶段，一直将这个愿景作为自己发展战略的核心。华为始终坚守着属于自己的发展初衷，而并未像一些其他的企业一样堕入追求经济利益的狭隘圈子。这事实上正是任正非长期以来对华为发展愿景的坚守的结果。这一点从华为的许多战略举措中可以明显的看出。其中可称为最著名的一例，就是任正非在其《华为的红旗到都能打多久》一文中所提出的华为的一项重要战略决策，即：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。这对于许多企业说是完全不可思议的。是啊，信息服务业的利润高，成本低。比起设备供应的成本和利润，信息服务业简直就是摇钱树，怎么可能为了一个嘴上说的发展愿景就随便放弃这样的利润来源？可是任正非明确指出：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”为了实现华为的愿景，保持华为的追求，任正非要求华为公司每年必须保持产品的研发经费必须保持在销售额的10%以上。今天华为能成为世界的顶尖级设备供应商和方案提供者，正式华为坚持自己的愿景和路线，绝不动摇的结果。这和任正非的愿景型领导风格的影响是不可分割的。

2）华为的忧患意识

除了对企业描绘宏大的未来发展的正向愿景，任正非更加看重的，是时刻准备迎接企业的冬天，时刻为“负愿景”的到来做好准备。这在某种程度上也清晰的体现了任正非的愿景领导的风格。

早在2001年，华为的发展正处在蒸蒸日上的黄金时期的时候，任正非就在华为的内部论坛上发表了《华为的冬天》一文。他明确的指出，华为的萎缩甚至失败是一定要来到的，《组织管理与领导力课程报告》

要随时为华为的冬天做好准备，并明确的指出了华为为应对冬天的到来需要准备求生的“棉衣”。他号召华为全公司上下积极开展危机讨论，分析企业存在的问题。正是在这样的强烈的居安思危的意识的指导下，华为有备无患的度过了2002-2005年的危机期，并进一步顺利成长，直到今天的规模。我们很难想象一个企业能对自己的未来提出这样强烈的“负愿景”。但这或许正是任正非的领导风格的独到之处。

2.4民主型领导风格

其实在对任正非领导风格的解读中，大多数人都会提到华为的“全民所有制”和“轮值CEO制”所代表的民主型领导形式。的确，任正非通过近乎绝无仅有的“放权”和全民的股份所有制，极大的提升了华为的战斗力和凝聚力。

任正非在其文章《一江春水向东流》中，明确的提出了自己在企业领导中的民主化领导思想。最重要的内容就是“与员工分担责任，分享利益”，其中最重要的两项举措，就是全民股份制和轮值CEO制度。任正非深谙利益共享之道，一方面，他清醒的认识到只有让所有员工品尝企业发展的红利，才能使他们时刻保持高昂的战斗欲望；因此，任正非实现了华为全体职员集体控股，所有的职工都能获得一定程度的股份，这就使得企业和员工实现了同进退，这也是华为员工惊人的敬业精神背后的成因。另一方面，任正非明白，要想让华为按照自己的意愿发展，避免堕入追逐经济利益的陷阱和怪圈，就必须要远离资本市场，远离IPO，远离被资本控制。这保全了华为的全民股份所有制，成就了华为世界500强中唯一不上市企业的奇迹，也使得华为远离喧嚣的中心，专注自己的梦想和事业。

华为的轮值CEO制度也是成就华为奇迹的重点。华为在公司建立之初，就采取了放权给不同团体，由职员决定公司发展方向的“放权”模式，但是时间长了，各路诸侯之间的矛盾也不断深化。为解决这一问题，使华为在避免一人独裁和派系内耗的基础上更好的发展，任正非引入了轮值CEO制度，各派系的头脑轮番任CEO，保持了华为领导层的适时更新，杜绝了一派独大和内部矛盾的深化，甚至逐渐抹平了山头。《组织管理与领导力课程报告》

民主的领导风格和事宜的领导制度和手段，是华为能够在长时间的发展中保持正确的战略抉择，避免重大的战略危机的一剂良方。

2.5 领跑型领导风格 在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”

无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗„„”

任正非用自己的努力筹资，创立了公司，以个人的努力支撑华为起家。但是他并不选择独自占有股份，而是将股份分给所有参与的员工，让每一位员工都把华为当作自己的家。他们充满希望和愿景，只有华为兴旺才能给自己带来利益，因此员工会认真对待工作。

任正非是华为第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。截至 2014 年底，在华为15万员工中，有8万多名员工持有公司股份（没有任何外部资本股东）。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的，绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。什么是华为的“核聚变效应”？在笔者对华为 100 多位高管的访谈中，多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私”，《组织管理与领导力课程报告》

华为“蓝军统帅”白志东的评论是： “言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致？说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿„„”

一个领导者如何包装自己都不过是伪饰，最好的权威是展现结果。

有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。

任正非采用股份分散的方法激励每一位员工，增强企业凝聚力，改善公司内部人力资源配置，保证企业的有效高速发展。

3总结

篇6：管理者与领导力

---卢芳 中层管理人员是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的子目标协调运行实现的。这就要求局部业务单元的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。

那么，如何有效提升企业中层管理者的领导力与执行力呢？我认为，应该从如下五个方面着手：

一、中层管理者要客观地认识自己 有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：即如何征服自己，战胜自己，挑战自己。作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。

二、中层管理者要增强危机意识

在变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。举一个例子，我国名著水浒传中的武松在景阳岗显神威打死老虎之后，名震天下。十年后，景阳岗虎患再生，受乡人邀请，武松再度欣然出山。喝了三碗白酒之后，踌躇满志地上山了。那么这次将会出现什么样的结局？有两种可能。一是武松在第一次打虎之后，仔细分析了老虎攻击的特点，勤奋练习，发明了一套打虎拳，结果三下五除二再次为民除害。二是武松成了打虎英雄之后，趾高气扬，把偶然的成功当作必然的成功，不思进取，结果在第二次打虎时丧失危机意识，掉以轻心，落入虎口。古人云：生于忧患，死于安乐。一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。

三、中层管理者要提升学习能力

“学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是提升领导力和打造执行力的根本，提高领导力与执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。

四、中层管理者要提高自身综合素质 一是关注细节。细节决定成败，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。二是诚实做人。我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。联系到一些企业“做强做大”的发展格局，企业规模越来越大，更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策。紧紧围绕单位安全生产经营，上标准岗、干标准活，做标准人，正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德；工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。三是敬业精神。自动自发，全力以赴，企业中层管理者要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，管理者还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。管理者应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。

五、中层管理者要提高八项能力 1.领悟能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2.计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3.指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4.控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5.协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力。任何人的能力都是有限的，作为在中层管理人员不能像一线员工那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7.判断能力。判断对于一个管理者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。