第一篇：领导战略思维范文
着力提高领导干部战略思维能力
(提纲)
覃正爱
一、战略思维在新时期的新定位
1、培养领导干部的战略思维是中央提出的重要任务。
胡锦涛同志在党的十七大报告中说：“统筹国内国际两个大局，树立世界眼光，加强战略思维，善于从国际形势发展变化中把握发展机遇、应对风险挑战，营造良好国际环境。既要总揽全局、统筹规划，又要抓住牵动全局的主要工作、事关群众利益的突出问题，着力推进、重点突破。 ”
2、善于进行战略思维是适应战略全球化的根本要求。
战略全球化使战略成为一种普遍性范畴。战略环境越来越复杂：涉及的范围越来越大，因素越来越多，资源的流动性越来越强，竞争越来越激烈，风险越来越大，需要上升到一般思维的层面上把握战略
3、善于进行战略思维是加强党的执政能力建设的一项基本内容。
4、善于进行战略思维是领导本质的必然要求和更好地履行领导职责的保证。
二、战略思维的内涵、特征与结构
1、战略与战略问题。
2、战略思维的基本内涵。
战略思维，实际上就是领导干部对全局性、长期性、根本性的重大战略问题进行策划与指导，尤其是对国际国内若干重大现实问题的研究和解决所应具备的思维能力、思维方式和思维方法。简言之，战略思维就是一种全局性思维。
3、战略思维的主要特征。
(1)全局性。“不谋全局者不足谋一域”。
(2)长远性。“不谋长远者不足谋一时”。
(3)根本性。“不谋根本者不足谋一事”。
(4)预见性。“凡事预则立，不预则废”
4、战略思维的思维结构。
(1)目标与手段的效用性结构。
(2)全局与局部的整体性结构。
(3)现在与未来的预见性和发展性结构。
三、运用战略思维的基本方法
1、定位目标。
定位目标就是要确定一个合理的战略目标。
2、采用手段。
目标通过手段实现。
3、驾驭全局。
驾驭全局是从宏观着眼，善于把宏观与微观有机结合起来。
4、战略预见。
战略预见，即思维要有前瞻性。
5、战略创新。
战略创新是最好的战略发展，因为它使战略主体处于最有利的战略格局之中，往往是一种最有效的战略导向。
四、领导干部提高战略思维能力的要求与途径
(一)基本要求
1、吃透“三情”。
2、树立四种观念。
3、增强五种能力。
4、掌握好四种方法。
(二)主要途径
1、勤于战略学习。
2、善于战略训练。
3、勇于战略实践。
第二篇：领导干部要培养提高战略思维能力
龙华山街道办事处党委副书记、主任胡军波
战略思维是关于实践活动的全局性思维，其根本特征表现在能够正确处理实践活动中各方面、各阶段之间的关系，以达到全局的最佳效果。战略思维能力是领导干部应具备的基本素质之一。其过程就是一个知己知彼的过程，是一个对自身的条件和所处的环境充分认识，充分理解的过程。这种思维能力的形成是一个循序渐进的过程，在这个过程中，各种外界客观环境因素和个人主观因素都会影响战略思维能力的形成与发挥。通过学习《现代领导战略思维》一书，我认为要培养提高战略思维能力，必须分析影响思维之原因，针对性地加以解决。
一、科学分析，认清影响领导干部战略思维能力的主客观因素
1、政治素质是核心和前提。政治素质是干部综合素质的核心，作为党的干部尤其是领导干部，应该具有怎样的素质?党的十七届四中全会指出：“从政治品质和道德品行等方面完善干部德的评价标准，重点看是否忠于党、忠于国家、忠于人民，是否确立正确的世界观、权力观、事业观，是否真抓实干、敢于负责、锐意进取,是否作风正派、清正廉洁、情趣健康。” “世界观、权力观、事业观”是对党员干部必须树立的思想观念的概括浓缩，世界观标举人生指南，权力观揭示权力本质，事业观蕴含施政方向，相互联系，融为一体。因此，要通过理想信念教育、党性锻炼，通过“三观”教育，夯实干部的思想政治基础，从而为战略思维的形成提供政治方向、政治立场、政治观点、政治纪律、政治鉴别力和政治敏锐性方面的保障。
2、知识水平和理论素养是必备条件。当前，面对新形势、新任务、新情况、新知识，我们还存在着诸多不适应，导致工作脱离理论指导，作出的战略决策不够科学，隐含巨大的风险。江泽民同志曾指出：“要大力培养中青年领导干部的战略思维能力，使他们善于从实际发展，不断研究解决问题，我们党高度重视理论学习和研究，就是为了用正确的理论去指导实际问题的解决。”这是党和国家领导人对于干部战略思维能力进行的高瞻远瞩的论述，是十分精辟和深刻的。基础扎实，理论功底深厚，才能够进一步提高理论思维、决策思维、形象思维、逻辑思维、战略思维等多方面的能力。
3、领导干部认识能力是基本保证。认识是永无止境的过程。每一个人都不可能达到终极真理。所以不管你水平多高，能力多大，对决策信息的获取，筛选和认定都有局限性，特别是偏远地方和信息相对闭塞的干部，其获取的信息量是有限的，对事物的认识也有一定的片面性，所以思维也存在局限性。如，在确定经济发展目标时，如果只从本地经济发展的直观印象和资料报表出发，就看不到问题的本质。况且，有些思维问题还具有潜在的性质和隐含的特点，其本身不可能为人们所轻易觉察或认识把握，只有经过专门训练的人才能去发现。我们要加强学
习，努力提高自己的观察和分析能力，把握本质特征，正确判断各种复杂的事物，为科学决策提供保证。
4、道德修养和心理素质是内在动力。人作为能动的实战主体，与环境不单是一种适应关系，更主要是一种改造关系。在改造过程中，领导干部承受着各方面的压力和挑战，心理素质的好坏，特别是创新能力的高低，对于战略思维有相当大的影响，有的人不善于接受新鲜事物，创新能力不够，缺乏独立思考，人云亦云，照抄照搬。有的同志在长期的生活和工作中，对事物认识形成一种“成规”，总是用僵化的、一成不变的思维方式观察问题、思考问题和处理问题，而不是从实际出发，注意事物发展变化。这种带有教条主义、经验主义的思维方式，是影响战略思维能力的重要思想障碍。还有的人看不到事物间的内在联系。凡此种种，容易导致人们工作顾此失彼，影响全局，还有一些干部心理素质薄弱，适应环境能力差，不能够坦然面对困难和挑战，有畏难心理和逃避心理，造成战略思维的严重障碍。有的同志情绪容易波动，不善于控制自己的情感，与同事及同行关系紧张。这些不良的心理状态，势必影响思维的科学性和有效性。因此，只要加强道德修养，改善心理素质，才能正确面对各种复杂的环境，最大限度地发挥个人的主观能动性。
5、民主氛围和竞争环境是客观因素。民主氛围和竞争环境是制约战略思维的客观因素。一方面要通过民主决策，解决好集体领导和个人意志的关系问题，使班子成员能对重大决策充分发表意见，增强班子成员对重大决策的关切度，发挥民主参与热情和氛围，减少个人专断，尽可能降低决策风险，另一方面，要提倡公平的竞争环境，改革政府职能和审批制度，依靠公平、公正、公开的决策机制减少决策失误。要正确处理好这个问题，就需要我们从客观实际出发，从战略高度上营造民主氛围，改善竞争环境。
二、完善积累，培养领导干部战略思维能力
要增强历史责任感和时代紧迫感，增强提高领导水平的自觉意识。必须从以下几个方面培养战略思维的能力。
1、努力学习和掌握马克思主义的世界观和方法论。结合当前发展实际，世界观和方法论体现到战略思维问题上，就是要用科学发展观指导工作，用一系列新思想、新观点、新论断，深化对社会主义发展规律的认识。战略思维能力本身是一种理论思维能力，需要深厚的理论功底。必须高度重视和不断加强哲学的学习和研究，以期提高自己的理论思维素养和水平。只有从世界观和方法论的高度来认识和把握科学发展观，才能真正领会科学发展观的精神实质，不断增强学习贯彻科学发展观的自觉性和坚定性。
2、要自觉加强党性修养。战略思维主要是管的方向性、客观性的问题和长远性、发展目标性的大事，因此必须讲政治，讲政治才能看清目标，顾全大局，正确处理局部和全局的关系。妥善解决眼前利益和长远利益的关系，维护国家和民族的根本利益，整体利益，排除各种诱惑和干扰，在战略抉择面前作出正确的决断。
3、要努力扩大知识面。战略思维作为较高层次的综合性思维形式，要求具有比较广博的科学文化知识结构。既要具有胜任工作的专业知识，还应该通过各种渠道不断学习和拥有一些哲学、历史、政治、经济、文学、科技、法律等方面的学识，学习一切反映当代世界发展和社会文明进步的知识。只有知识的不断积累和知识的不断更新，才能促进战略思维能力提高，要求不断更新知识，要树立终身学习观念。
4、要善于总结经验。历史知识可以通过书本学习获得，但战略思维的提高必须依赖于社会实践。实践可以使我们获得丰富的阅历，因而见多识广，眼界开阔，战略思维能力不是人天生具有的，它离不开向实践学习，领导干部特别应当注重实践、勇于实践，善于在实践中锻炼，在实践中总结经验。只有从丰富的实践中汲取营养，不断从感性认识上升到理论认识，才能把握客观事物的规律，从而获得高超的战略思维能力。
三、把握原则，提高领导干部战略思维能力
提高领导干部战略思维能力，在具体工作实际中，要着重把握以下几个原则。
1、兼顾四方，统揽全局。战略问题，是关系全局的问题。从大局、全局考虑问题就是要求人们不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益，要赢得全局的结构合理和系统的整合。正如明朝政治家刘基所言：“自古不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一隅。”领导者，是组织的“第一人”，是组织的根。他的打算，他的念头，他的创意都为组织后来的发展奠定了基础。领导者只有明确了组织发展战略的部署，确定了战略规划，工作人员才能方向明确，心往一处想，劲往一处使，积极性才能充分调动起来，组织的人力资源才能被充分挖掘出来，组织就能实现跨越式的发展,这才是领导者该练的“真功夫”。
2、立足现实，着眼未来。无论是对过去辉煌的沉迷还是对败绩的深省，进行战略性思维就是要立足现实、把握未来，更专注于未来，具有超前的意识和过人的前瞻性。超前的战略思维是指导前进的明灯，它为未来描绘一幅独特的画面，它的基础是质的突变，而不仅仅是量的积累。古人云：“大丈夫相时而动”，因时因事而变，就是把握事物变化的规律，看准事物发展的趋向，领导者必须有独到的眼光，看到别人所不能看到的前景，才能事事先人之前，夺取胜利。经常强调领导者的忧患意识、危机意识，就是超前战略思维的体现。我们应该把“将来”作为“对手”，促使“今天”变成“落伍”。
3、科学决策，理性思维。现在领导决策过程中的非确定因素逐渐增多，正确进行决策的难度不断加大。在这种情况下，依靠领导者个人的知识、经验和决策能力有时也会做出正确判断，但决策失误的概率较大。所以，在一些关系到重大战略决策的问题靠经验已经不可能了。为此，在制定的战略时，必须提倡科学的决策，而科学的决策依赖科学的思维方法。领导者在决策前可以充分地思考，任意地想像，但正式决策时就不能“拍脑门”，随心所欲，要动用科学的分析方法进行科学的思维，最终实现科学的决策。
4、超越经验，创新求异。我国有一句商界古训，叫做“不熟不做”，意思是不要去经营自己陌生的行当。也就是说，要经营自己有丰富经验的领域。这句富含哲理的古训，一直为众多领导者遵循。这就是所谓的“经验思维”。一个人的经验是一笔富足的智力财富。如果经验上升到理论，其价值则更大。但是，经验思维方式也会无视客观现实的变化，容易固步自封，夜郎自大，使水平和能力停留在某个阶段。旧观念的影响就像人在水中行走一样，阻力巨大，但却无形，使你有劲使不出来。也让人联想到商业警语“不创新，便等死”。对于领导者而言，创新是永恒的，是领导者精神的核心。
美国通用汽车公司提出“创造性是由创造者本人对旧素材进行新的组合。”对于个人来讲，“旧事物”、“已有的素材”、“过去的经验”都是成千上万的。但是，为什么大多数人都没法产生灵感，产生新的想法呢?这是因为没有“破坏”旧的模式，没有“突破”旧的结构，不善于新的“组合”。“不求有功，但求无过”是相当一批人的人生理念。没有进取心，没有创造力，是制约领导者提高素质的重要因素。而真正有创造意识的领导者往往善于突破惯性的循环轨道，把握革新的主动，从而推动事业向前发展
第三篇：世界眼光孕育战略思维
——读《当代世界问题概论》
回顾民族屈辱的历史，我们无法回避“闭关锁国、夜郎自大”的沉痛教训;看到国家日益强盛的今天，我们必然想到放眼世界、实施改革开放战略成就的丰功伟业。中华民族的教训与经验告诉我们，只有站在世界发展的大格局中谋划国家和军队发展，才能赢得民族生存和发展的现在与未来。
胡主席反复强调，军队领导干部特别是高级领导干部，必须具备良好的战略素质，有很强的全局观念和宽广的世界眼光。要善于从政治高度观察和处理军事问题，善于着眼国家利益全局筹划军队建设、指导军事行动。国以兵为骨，将为兵之髓。军队高级干部，是兴国强军的栋梁之材，必须深刻领会和坚决贯彻胡主席的要求，努力站在时代的高度，立足于世界战略格局、国家发展大局、国防和军队建设全局，始终关注和思考关系国家安危和民族存亡的重大战略问题，担当起新世纪新阶段我军历史使命赋予的角色和重任。 当今世界仍在发生剧烈变化。国际战略格局多极化进程曲折复杂，经济全球化充满机遇和挑战，世界科技革命浪潮汹涌澎湃，信息技术的发展在军事领域引起了前所未有的变革。如何把握这些纷繁复杂的变化，从而获得高度有效的行动自觉，已经成为摆在军队领导干部面前的重大现实课题。党的十六大以来，以胡锦涛同志为总书记的党中央，根据新的形势，强调加强学习和掌握国际知识的重要性，提出重视学习和掌握国际经济、政治、法律、科技、文化、军事等各方面知识，重视研究国际形势发展规律，增进对世界历史和现实情况的了解，增强判断国际形势的前瞻性和战略性。
学习要多读大家之书，如此才能收获超越常人的眼界和品位，培养全局视野、世界眼光，学会看透本质、守牢根本，并在潜移默化中沉淀为一种素养。由胡锦涛总书记作序、郑必坚同志主编、人民出版社和党建读物出版社联合出版的《当代世界问题概论》一书，是顺应当今世界深刻变化，适应培养新世纪高素质领导干部需要而编写的全国干部学习培
训教材之一。该书高屋建瓴，深入浅出，系统权威，科学完整地论述了当代世界经济、科技、政治、法制、民族宗教和军事等各领域的新发展，对于我军高级干部科学把握世界的深刻变化，正确应对世界多极化、经济全球化、科技进步和军事变革的发展趋势，培育世界眼光和战略思维，努力做到审时度势、因势利导、内外兼顾、趋利避害提供了理论支撑。学习和领会其思想内涵，持续研究和关注该书所提出的问题，应是今后一段时间我军领导干部特别是高级干部学习的重要内容。
学习的关键在于致用。军队领导干部具有世界眼光和战略思维，根本还要落实和体现在把握国际战略环境和国家发展环境，筹划和指导军事实践上。当前，国家建设即将步入“十二五”时期。可以预见，我国安全与发展环境将总体稳定，但面临的不安全因素也在发展变化，国家利益拓展和社会转型的速度、广度、深度与面临的阻力和风险同步增长，国际与国内安全问题并存，传统与非传统安全威胁交织，军事战略制高点争夺日趋激烈，国家安全面临更加复杂多元的威胁与挑战。军队领导干部必须以高度的责任心和使命感，牢牢把握这些事关国家和民族命运的重大问题，确立符合时代发展和使命要求的工作思路，积极推进以打赢信息化条件下局部战争能力为核心的完成多样化军事任务能力建设，为兴国强军做出应有的贡献。
(作者系国防大学战略教研部主任 朱成虎)
第四篇：顶尖品牌战略思维
顶尖品牌战略思维—品牌延伸
随着市场竞争日趋激烈，推动一个新品牌上市的成本越来越高，不断加大的成本压力迫使营销者更倾向于扶持现有的品牌进入新的产品类别。品牌延伸为营销者提供了一个品牌增值的新途径，品牌到底能为公司带来多少价值取决于不同产品类别的消费者对该品牌的跨类别接受程度。
借助品牌延伸提高公司的营业收入并不是一个全新的观点。85%的公司计划通过品牌延伸方式促进现有的品牌进一步成长，它们希望能够模仿卡夫(Kraft)在色拉酱领域成功延伸的案例和多芬(Dove)在面部护理、人体用香波和洗发水领域成功延伸的案例。
的确，品牌延伸成功的机会很大，然而，营销者必须从多个方面对品牌延伸谨慎衡量，包括消费者的哪些需求尚未得到满足，品牌的现有认知状况和潜在认知情况(包括正面认知和负面认知)，以及品牌的长期发展战略。正是由于考虑到这些问题，营销者必须有一套标准以衡量品牌延伸是否可行—不仅要站在消费者前景的角度进行判断，也要站在市场前景的角度进行考察。
基于消费者前景和市场前景的双向考察
益普索营销(消费品)建立了一个品牌延伸衡量体系，用以评估决定品牌延伸成功与否的一系列关键因素(参见图一)，从消费者前景和市场前景两个角度，帮助营销者识别品牌延伸的最佳选择。
消费者前景
1990年，戴维·阿克尔(David Aaker)和凯文·科勒(Kevin Keller)发表了关于消费者评价品牌延伸的论述，此后，消费者前景被认为是决定品牌延伸成败的关键因素。消费者前景既包括对品牌实力的评价(品牌基于原产品类别的品牌资产)，也包括相适性评价(消费者是否认为该品牌和新的产品类别相协调)。每个品牌都
可以被想象为一个放在消费者认知里的“文件柜”，里边存放的是该品牌的品牌联想和品牌含义。品牌资产或者品牌实力越大，“文件柜”就越大;另一方面，该品牌和新的产品类别相适性越高，新的产品类别就越有可能被放在“文件柜”里。品牌实力和相适性之间的关系很重要，显而易见，更大的“文件柜”能容纳更多的、不同的品牌联想。品牌实力很强，品牌和新产品类别的相适性很好，品牌延伸就会水到渠成。品牌延伸也有不成功的案例，品牌实力和相适性至少有一方面薄弱，导致品牌延伸失败，比如哈雷·戴维森(Harley Davidson)在女士香水领域的尝试和维珍(Virgin)在可乐市场的冒险。
市场前景
如上所述，一方面，消费者前景的衡量和解读很关键，另一方面，品牌延伸也必须考虑衡量体系里的其他因素。这就意味着我们需要很好地了解品牌延伸目标市场的可渗透性，换句话说，我们需要基于目标市场的容量和细分程度来判断品牌延伸的潜在市场份额，以了解品牌延伸的经济潜力。此外，对公司实力进行全面考察(包括公司的企业文化和资源状况)也是必不可少的，因为公司实力往往决定了品牌延伸的成败。从我们以往的经验来看，对公司实力的评估一般放在经济潜力评估和消费者前景评估之后进行。事实上，这样的流程安排固然有其优点—不会过分限制选择的范围和调查工作，但是却会产生风险—公司确定了品牌延伸的目标产品类别并加以实施，但是在目标产品类别上，公司本身并不具备品牌延伸所需要的资源和能力。
品牌和目标产品类别的相适性
要了解品牌在可能延伸的产品类别上的相适性，最常用的方法是通过直接询问的方式评估消费者是否认为该品牌适合新的产品类别。如果想要了解某个品牌和新的产品类别在消费者心目中的关联程度，这种直接询问仍然有一定的价值，但是价值有限，因为随着消费者目前和某个品牌接触程度的高低不同，关联度会被高估或低估。
为了更全面地了解品牌和可能延伸的产品类别之间的相适性，应该以直接和间接两种方式对相适性进行衡量。间接衡量是指延伸的目标产品类别和延伸品牌在某些属性上的关联程度。同时，必须考虑品牌延伸可能对品牌在原有的产品类别上造成的负面影响或稀释效应。而要解决这个问题，不仅要直接考察品牌和目标产品类别在多大程度上不相似，而且要考察哪些产品属性、品牌联想以及与这些品牌联想相对应的属性与目标产品类别不协调。
直接相适和间接相适结合在一起为我们提供了一幅有力的缩影，可以帮助我们了解、比较品牌和不同产品类别的相适性潜力。如图二所示，品牌延伸可能有四种不同的相适性情况，包括协调性相适、低度相适、非协调性相适和品牌障碍。
协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(高)
如果品牌延伸既有高度的直接相适性也有高度的间接相适性，则属于协调性相适。在这种情况下，在得到消费者肯定的同时，也可以达到品牌联想的相关要求。前面提到的多芬就属于此类。多芬原先是个人清洁产品类别里的一个品牌，通过延伸进入洗发水领域是合适的。不仅如此，以多芬香皂产品为基础，有关多芬的品牌联想包含了滋润等关键属性，这些属性为多芬延伸到洗发水市场提供了间接相适。低度相适：直接相适性(低)+间接相适性(低)
如果品牌和延伸的目标产品类别在直接相适性和间接相适性两方面都较低，则属于低度相适，相应的案例是哈雷·戴维森女士香水。这个案例是一个标志性的强力品牌试图延伸进入一个它本不应该涉足的产品类别。将哈雷·戴维森品牌从高档休闲摩托车延伸进入女士香水，从直接意义上说根本不合适，况且哈雷·戴维森的品牌联想(阳刚、力量、强壮、男性化、叛逆、自由)也不适合女士香水的联想(阴柔、性感)。非协调性相适：直接相适性(高)+间接相适性(低)
如果品牌和目标产品类别之间有高度的直接相适性和较低的间接相适性，则品牌和目标产品类别之间的关系是非协调性相适。当品牌的实力很强，但是品牌联想和目标产品类别不协调的时候，会发生这种情况。在这种情况下，应当深入了解这种不协调能在多大程度上对原有的品牌联想造成负面影响。这方面的案例是本杰瑞(Ben & Jerry’s)从冰激凌延伸到酸奶冰激凌类产品。冰激凌和酸奶冰激凌之间有一定的自然联系。但是，本杰瑞的品牌联想是高档、很棒的味道、浓厚的口感和犒劳自己，而酸奶冰激凌的联想是健康、好味道和适合全家分享(译注：本杰瑞的品牌联想更侧重于口味和自我，而酸奶冰激凌的联想更倾向于健康和全家分享，两者是不协调的)。
品牌障碍：直接相适性(低)+间接相适性(高)
最后一种情况是品牌障碍：当品牌和目标产品类别之间的直接相适性较低而间接相适性较高的时候，这种情况就会出现—品牌延伸有一定的可能，但是品牌本身不适合新的产品类别，进而限制了品牌在目标产品类别被接受的程度。这一点值得注意，因为品牌联想里那些和目标产品类别相协调的部分是可以被利用的，它们能够帮助该品牌在市场定位上进行扩张。属于这种情况的案例是洁碧先生(Mr. Clean)汽车清洁产品，洁碧先生原来是一个家用室内清洁产品品牌，其所在的产品类别和户外车用清洁产品类别看起来并不匹配，但是洁碧先生的品牌联想—阳刚、强悍、卓越的清洁效果以及闪亮都适合车用清洁产品类别。品牌延伸的战略意义
通过直接相适和间接相适研究品牌延伸，可以帮助营销者识别哪些产品类别适合特定品牌的延伸。但是这种方法在考察品牌延伸的战略意义时，其能力就很有限。
品牌延伸的战略意义有三个方面是无法通过了解相适性来解决的：
对同一品牌而言，某些产品类别并不适合品牌延伸，如何识别这些产品类别之外的其他机会?如何识别并利用品牌的驱动因素?如何依靠这些因素对品牌延伸进行定位并获得成功?
怎样考察竞争者的品牌延伸潜力?
针对这些战略问题，益普索营销(消费品)建立并发展了BRAND Stretch方法，其核心是找出那些在品牌力所能及的范围内、但是目前尚未得到满足的消费者需求，并以这些需求为出发点研究品牌延伸的机会。这种方法能够确保的是，所有存在品牌延伸可能性的产品类别都会被探索到，而不仅仅局限于那些当前被关注的类别。图三展示了BRAND Stretch方法如何将三个方面(现有产品类别、品牌、那些同品牌资产有关联但是尚未得到满足的消费者需求)联系在一起形成一个更全面的、能够兼顾竞争因素的系统，进而探寻品牌延伸的潜在产品类别。
BRAND Stretch方法能够突破产品类别的局限，直接将品牌和那些尚未被满足的消费者需求联系起来并评估两者的间接相适性。这种能力是通过计算消费者需求地图(NeedsGeography)上任意两点间的距离实现的。消费者需求地图上也可以同时体现产品类别，这样可以帮助确定品牌和哪些产品类别是相适应的。图四展示的消费者需求地图是BRAND Stretch的一部分，这张图是基于益普索营销有关品牌可延伸性的研究结果绘制的。益普索将零食小吃作为研究对象是因为它涵盖的产品类别很广，品牌延伸的可选类别
相应较多。这张消费者需求地图清晰地显示了哪些品牌能够同时在多个产品类别和消费者需求领域内做得最好，例如E品牌和犒赏/奖励型需求联系密切，很适合曲奇、薯片、百力滋三个产品类别。
传统的品牌延伸研究仅仅专注于一个品牌，而BRAND Stretch涵盖了更多的品牌，给品牌延伸决策提供了更大的余地，使营销者在考虑可行性选择的时候可以同时从相适性和品牌实力两个方面着眼。在评估相适性的时候，需要对每个品牌的资产里所包括的品牌联想进行识别(品牌联想的存在方式可以是属性，也可以是驱动因素)。例如，根据图五，A品牌无可争议地在以下属性上独占鳌头：吃起来很有趣、很容易准备、吃起来很方便、小孩也能够准备，所以A品牌可以考虑向那些和以上属性关系密切的产品类别延伸。接下来，我们会将相适性和品牌实力结合起来形成一个单一指标，我们称之为品牌杠杆(Brand
Leverage)，这个指标用于比较不同品牌的延伸潜力。经济潜力和市场前景可以从以下两个方法中任选一个计算：根据市场可渗透性衡量目标产品类别的现有市场容量，或基于未满足的消费者需求衡量消费者的使用量(多少消费者有相关需求、需求的频率是多少)。
结语
对于任何一家公司而言，识别品牌延伸的机会对于品牌的可持续发展战略都是不可缺少的。在品牌延伸的决策过程中，需要对多个层面的因素进行考虑，包括品牌和目标产品类别的关系、品牌属性和消费者需求，这些因素是至关重要的。同样关键的是衡量和延伸目标类别有关的品牌杠杆，而且要时刻不能忘记品牌延伸可能给品牌带来的稀释风险。
第五篇：公司战略：思维超越规划
公司战略：思维超越规划——评《思维决定一切-战略、文化和人力资源的思辨》
中国企业的经理人们现在最大的压力来自于战略目标和绩效考核。中国企业已经普遍接受战略管理的重要性，并且热衷于导入战略规划体系以及相配套的关键业绩指标管理系统。但战略是什么?什么才是对于战略管理的灵活实践?众说纷纭，莫衷一是。迈克尔·波特坚持认为正式的规划建立了这么一个规则，即不时地作短暂停留，来对战略事务作个思考。而亨利·明茨伯格则相信，对规划的依赖只会扩大其最初打算解决的问题，把经理人从更大的全局观念拉得更远。战略规划的关键概念在于对领导力和指导的渴求。弗雷德·R·戴维教授也认为：“战略管理旨在对定性的和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。然而，战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的纯粹科学。……靠直觉还是靠分析进行决策不是一个非此即彼式的判断。企业中各层次的管理者应当将他们的直觉和判断融注到战略管理分析中去。……从某种意义上讲，战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。” 当中国企业囫囵吞枣地导入战略规划体系的时候，会不会消化不良是第二层面的问题，能不能以更高明的战略思维与管理哲学驾驭企业前进的方向才是第一层面的问题。任何幻想搬来一套摩托罗拉或者Hp的战略管理制度就能够实现能力的移植就不切实际的，同样的资源同样的规范，有的人能发挥到极致有的人却无所适从，这就说明问题的关键不在于制度本身，而在于超脱于制度之外的思维能力。战略管理的真谛是愿景领导，其并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。在这样的具备哲学高度把控能力的基础上，我们才能来谈如何学习借鉴西方管理中严谨的战略管理体系以及更深一层的企业哲学。 这正是叶生博士《思维决定一切》的根本立论所在。通览全卷，尽管《思维决定一切》一书在精彩绚丽的观点底下，关于案例的描述和流程的分析尚嫌粗糙，宏观把握得好微观仍显不足，但我仍坚定地为叶生因其勤奋和悟性所得的成果喝彩。他很好地占领了管理哲学的阵地，高屋建瓴地在管理和咨询中实践思维决定一切，思维超越规划的有力武器。在本书中，他淋漓尽致地表达了对于战略、文化、人力资源的充分理解和惊人悟性。无论是其在公司战略领域强调的超越波特看战略、跳出战略看战略的能力;还是在企业文化领域强调的以企业哲学为核心的企业信仰;以及在人力资源领域强调的以核心价值观为指引的HR价值链，无一不在时刻击发着我们对于中国战略管理的全新思考。 《思维决定一切》一书带给我们的价值不仅仅在于管理哲学与管理体系的珠联璧合，不仅仅在于感性与理性的融会贯通，不仅仅在于展示中国管理咨询与管理实践相沟通的能力，更为可喜的是让我们发现，经盛咨询正坚实地迈向体系化咨询之路，以公司战略为导向，以企业文化为核心，人力资源为机制，构筑战略-文化-HR三环管理模式。尤其难能可贵的是，在向来以培训输入管理为主的珠三角中心，在注重务实微观实干的商业城市广州，经盛团队在叶生博士的带领下早已经在国内企业文化管理咨询奠定了权威地位。他们默默地以推动中国企业文化战略为己任，以构筑第三种管理模式-中国式管理模式为终极目标，在他们的信念中，“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。正是这些高远的理想，支撑着经盛咨询迅速成为华南第一咨询品牌。
【范文网】