企业发展战略的新思维

第一篇：企业发展战略的新思维

战略思维的作用与企业战略管理过程的任务

摘要：本文论述了不同战略思维在企业战略管理过程中明确使命与愿景、分析、选择、实施和调整的五个阶段的指导与推进作用，并简要探讨了战略管理过程的任务。

关键词：战略思维企业战略管理任务

引言：战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?” ;一是“How do you want to go there?”。著名战略管理学教授汤普森和史粹克兰德认为：“战略管理是管理者根据有关的内外部环境，确定组织长远方向，建立具体的经营目标，制定旨在达到哪些目标的战略，进而执行所选择的行动计划的过程。”企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的在于：利用自身有效的资源，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现卓越价值的创造。所以以资源为本、以竞争为本和以顾客为本的战略思维必定始终贯穿整个战略管理过程，明确每个阶段的任务。

一：明确企业的使命与愿景：这是战略计划的起点，是指引组织各项活动的航标。其中，使命明确了一个企业对于全社会应实现的作用;愿景是组织未来期望达到的一种状态。

1、以资源为本的战略思维(以下简称资源思维)，认识并充分利用企业的独特资源，明确自身使命的完成目标与愿景实现的支撑;

2、以竞争为本的战略思维(以下简称竞争思维)，及时充分地了解到行业内竞争对手短期计划和长期愿景，使企业有准备地应对相关变化，与时俱进地明确使命和愿景;

3、以顾客为本的战略思维(以下简称顾客思维)，准确把握顾客的需求，调整生产计划、创新研发计划，适应市场的新需求，科学明确愿景。

任务：制定战略愿景及目标体系。

在战略管理的过程中，利益相关者肯定会有所反应，这些反应或有利或有害、或大或小地影响着战略制定、评价和实施的过程;为实现愿景就要将其具体化—

—建立目标体系，使战略管理更具可操作性，所以企业高层管理要创造性地制定相应的战略愿景和目标体系

二：环境分析：

1、外部环境分析，对当前和未来的一般环境和产业环境进行分析，准确把握外部环境的变化和发展趋势及对企业的影响。

2、内部环境分析，客观评价企业的优劣势。

3、swot分析，分析企业的优劣势和面临的机会与威胁，在此基础上才有可能制定切实可行的战略目标，有效的战略方案，以便扬长避短，发挥经营优势，把握和利用外部环境的有利时机，促进企业的成长与发展。

资源思维更加注重对内部环境的分析，竞争思维倾向于对外部环境的分析，而顾客思维又部分综合于对内外部环境的分析，了解市场情况，并为企业提供一种新视觉来分析市场发展的现状、趋势，从而有利于准确把握机遇和规避风险。

任务：寻找愿景与环境的矛盾。

因为愿景构想充满了很多假设，其中或许与现实环境有很大出入，这就要求我们找出其中矛盾，分析问题所在并试着去找解决方法，以利于在后面的战略制定上予以照顾，预测在战略实施时可能出现的问题，用其他方面的资源弥补矛盾不足，还能减少战略实施的阻力。

三：战略的选择或制定：对经过设定目标、环境分析而提出的各种具有假设性、灵活性和模糊性的战略方案进行评价、选择。用不同的战略思维综合考量愿景和环境的矛盾，明确克服矛盾对我们的要求，也就给我们战略的制定确定了方向、主题和着力点。

1、保持思维活性和变通性，凭借经验和前瞻力，用克服矛盾的要求来激发创造性的构想，选择适合自身的增长、收缩或稳定的总战略框架。

2、在总战略框架内，制定企业的总战略方案，再分别制定事业层战略和职能层战略。在这一个过程中，战略思维最主要是提供多角度的立体构建，避免出现战略盲区，综合检验各个战略方案，选出最优方案并加以改进、规划化。

任务：战略制定与优化。

它主要解决：如何完成业绩目标;如何保持自身优势和改善劣势;如何提高企业在行业中的地位;如何优化所选战略并将其展望成实现。只有解决这些问题的战略制定才具科学性和实用性，这一标准起着检验战略方案的作用。

四、战略实施：充分运用各种资源，设计相应组织结构与控制系统以确保战略的有效实施。台湾学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略、40%靠执行力、30%靠运气。这就强调战略有效实施的重要性。而影响到战略实施的因素有很多，包括软性因素、硬性因素和混合因素(表二)，因素复杂就要求用不同的思维分析不同类型的因素：

1、用资源思维来指导内部建设，加强企业战略管理制度的建设、不断寻找战略管理盲点并予以解决，只要持之以恒的改进，制度性的优势就会得到发展、加强。根据战略实施的要求，把具有相应技能和能力的人放到关键的岗位上;

2、用竞争思维来比较自己和竞争对手的战略实施状况，发现别人经营忽略点，例如沃尔玛的长期平价营销战略。另外，给予管理者适当的压力，防止工作怠慢的倾向，保持工作战斗力;

3、不断了解、满足顾客的需求，体现战略实施的紧迫性、重要性，发现战略实施的实用性，加强战略实施的创造性推进力。

任务：战略的有效执行。

没有有力的执行，再好的战略构想也是纸上谈兵，将战略构想放入现实环境去应用，环境的多变、目标对战略的检验、调整战略策略、利益分配和组织结构的适应性等都对战略实施提出了很高的要求，这也使得战略实施是战略管理中最复杂最耗时的步骤，在期间引导企业人员寻找锻炼舞台，让企业与员工共发展。所以说战略的有效执行很考验管理者的战略定力、战略智慧和有效沟通，防止在遇到困难的时候，做出不科学的妥协，也将导致战略方案的“四不像”。

五、战略调整：当战略不能适应环境变化或不利于实现目标时，要实行战略调整。在此步骤中，资源思维会引导人们对内部环境的再评估，及时判断企业对战略构想执行力并相应调整实施计划，将内部环境的不利影响降到最低;利用竞争思维监测外部环境的变化和把握新机会，不能用井底之蛙的方式来外部环境，那是固步自封、没有出路的;顾客思维则将顾客作为企业的一部分，充分相信顾客对于企业战略实施的反应，这也是很多大企业上市的目的，有利于及时真实评价业绩，融资能力，考察战略的实施情况，战略实施情况实时汇报使控制这一职能更加有效地行使。综上所述，三种战略思维在战略调整中各司其职，互相补充，使得调整更具有效性、完整性和延展性，整合后的思维整体作用大于部分之和。

任务：评价业绩，监测情况，调整措施。

评价业绩，考察企业的经营成果，审视战略的有效性和实用性;跟踪战略举措是否得到全部执行、是否在既定的时间内完成、是否在预算的资源范围内完成，还要监测环境变化、抓住新机会及时对战略策略进行调整，以保证企业在正确的轨道上运行，防止对其控制力的丧失。

总结：战略管理是一个不断循环、没有终点的动态过程，而且每个阶段没有严格的界限，也就有利于整个过程全局考量，灵活部署。无论环境的变化是否要求企业进行战略调整，企业的发展都要求管理者用灵活的战略思维监测环境变化、考核战略实施和评估战略绩效，及时掌握企业的发展情况，因为这是企业战略管理的本质要求。卓越的战略管理必须要有卓越的战略思维，因为战略思维能科学全面地指引战略管理分析、制定选择、实施、调整的整个循环过程。

参考文献：

1、韩伯棠，张平淡，郭怀刚《企业战略管理的战略思维比较》 ，《经济与管理研究》2001年第五期

2、张庆，胡宗武，夏军《企业战略管理的主要阶段和任务》 ，《工业工程与管理》2004年增刊

3、李桂芳《企业战略管理应关注的几个核心问题》， 《中国机电工业》2007年第1期

4、夏江龙《战略管理过程的基本模式》 ，《决策借鉴》1999年第1期

5、邢以群、吴晓艳、胡强《企业战略有效执行的影响因素研究》 ，《科学与科学技术管理》第32卷第10期，2011年10月

6、胡玉茹《企业文化在战略管理过程中的价值凸现》 ，《科技信息——基础理论研讨》

第二篇：关于企业文化建设的战略思维问题

——谈谈个人心得体会

提到企业文化的建设，我认为必须要用战略思维的高度来认识它，中国的企业要实现现代化和国际化，也必须把企业文化建设作为企业的发展战略来认识。中国的企业文化建设，必须建立在两个基点上。

第一基点，应该是密切关注国际社会经济格局的变化，关注世界企业经济体制和经营管理形式的变化，在新的国际条例和国际经济的大背景下，转变我们的观念，以国际规则为准则，逐步形成符合国际规则的企业文化观念，主动应对新的国际条例。

为什么这么说呢?因为目前经济全球化趋势不可逆转，经济文化一体化的趋势不可逆转，这两个不可逆转已经变成了巨大的压力，并对中国的企业改革和中国企业的现代化、国际化发展构成了严峻的挑战和冲击。在这种国际大融合的背景下，建设中国的企业文化必须要注意以下两点：

一是要转变我们的观念，以国际规则为准则，逐步形成符合国际规则的企业文化观念。这样说，看起来好像有点绝对化，但是我们要看到经济全球化的浪潮对中国经济的冲击，我们在这种趋势下是没有优势的，弱势的一方是没有权利制定规则的。

比如，前两年安南提出了一个“全球伦理”的观念，他的想法是能不能把世界各国的伦理道德够提炼出来，成为一个全球性的伦理。伦理、道德、文化问题，能否像经济一样形成这么一种国际化的东西，

1这种观念在国际上引起很大的轰动，虽然这种观念还没有被世界全部接受，但大部分已得到人们的认可。由此可见，世界正在走向一种融合，在这种国际大融合的趋势下，如果我们不能积极地以国际规则为准则，转变一些落后的观念，那么在未来的国际竞争中我们将继续处于劣势。

过去的“中体西用”，企业只是在技术方面大量引进西方的东西，而在文化内涵和文化本质上还保持着中国自身的传统文化，这种观念现在正在经受着冲击和挑战，如果在运用国际化的管理规则和条例的同时不能解开背后的文化密码，那么你就无法获得进入国际竞争的通行证，所以我们说，想要在技术、制度、管理层面上与国际规则看齐，那么在文化上就必须要融入到国际化这个大环境之中，否则就很难接轨。所以在这个问题上，我认为文化观念一定要转变，要以国际标准为准则，逐步形成符合国际规则的企业文化观念。

二是主动应对新的国际条例。近年来，我国企业虽然对新的国际条例的敏感性越来越强，反应的速度也越来越快，但是对某些条例我们重视的还不够，比如，在GIS9000质量认证、ISO14000环保认证之后，有一个新的国际贸易标准SA8000还没有引起企业的广泛重视，甚至还不知道它是什么。前二年，我国浙江的一些企业生产的打火机销到欧洲，在这些西方国家处处遭到打压，他们说我们生产的打火机不含社会责任，不符合SA8000国际贸易标准。开始他们很不理解，认为我们的打火机销价是几欧元，他们的打火机销价几十欧元，是我们的产品冲击了他们的市场，而故意刁难我们。但后来慢慢理解了。

SA8000就是社会责任标准，主要是把企业文化、道德、伦理纳入一个量化体系，涉及到雇佣童工问题、职工的健康安全问题、差别待遇问题、惩罚措施问题、职工的劳动时间问题，还有报酬标准问题，这个体系要求企业对员工负责，对员工的权益进行评估。我们的打火机销价是几欧元，他们的打火机销价是几十欧元，在成本中，我们的产品人员工资的含量太低，而他们的产品成本中的人员工资含量是很高的。但目前我们国内只有三家企业运用了这个标准，比如青岛的海尔集团。那么，企业的产品在出口时就多了SA8000这样一个标准，在考察你的质量和环境之外，还要看你是在什么样的条件下生产的这种产品，你的产品质量是靠什么来保证的，是不是靠着非人性的、非人道化的方式取得的产品，如果是这样的话，对方就有权利拒绝你的产品进入他的国家。这就等于给我们的企业进入国际市场，增加了一层贸易壁垒。目前，对SA8000的敏感性要进一步加强，就是说要把企业文化、伦理、道德分解为可实施的、可操作的具体标准。因此，在遵守国际规则方面，我们应该占得先机，提高敏感性。SA8000、GIS9000和ISO14000都是为了使企业的产品符合人性化的标准，虽然中国的“以人为本”和外国的人道化是有所不同的，但怎样处理好中国特色和国际标准的统一关系，是摆在我们企业家面前的一道难题，谁能处理好这对矛盾的辨证统一，谁就可以迅速和国际规则接轨;如果处理不好，走过了，就只能是生搬硬套国外的东西了。假如你追不上国际的标准，你就不可能纳入国际化的轨道之中去，如果纳入不到经济全球化的浪潮当中，受到的制裁就会更多，该得到的待遇就会更少。

再比如前几年美国闹炭疽病，我们闹“非典”。为应对突发事件美国拿出15亿美元到世界各地去购买治疗药品，这种药品在中国已研制成功，当时就有专家预测，这15亿美元中国就是挣不到10亿，起码有50%是中国挣，因为在中国，这种药品的生产工艺已经成熟，原料也非常充沛，而且成品储量也很足，这种药品在中国市场上是7毛钱一片，到美国就是1美元一片，而一盒针剂就是327美元，相当昂贵。所以是一个非常好的发财机会，但结果咱们一片药也没卖出去。这么好的机遇，为什么一片都没卖出去呢?原因就是咱们的药品生产企业不是国际药品生产行业的组织成员，药品的生产过程没有经过国际药品生产行业组织的检验，人家一片药也不会要你的。由此可见，你不纳入到经济全球化这个行列中去，机会来了也会和你擦肩而过。在接受国际化标准的同时，一定要深刻理解隐藏在标准、条例、制度、技术、设备以及测量方法等背后的文化内涵是什么，如果解释不通或者理解不了，总是在浅层次徘徊，浅层次的东西即使都接上了轨，但到了深层次还是接不上，这就是遇到了文化障碍。

“以人为本”体现在产品上，就是使用功能、产品色彩、款式和人性化含量这么四个方面，而人性化含量主要体现在使用功能的不断扩大和文化增值上，如果只片面强调过去的单一的使用功能，那么产品就只有真的、善的含量，而没有了美的含量。没有美的含量，就没有文化含量，没有文化附加值。比如火车站的设计，德国、日本、法国的火车站起码在使用的第一年上体现真、善、美，让顾客以最短的距离和最快的速度能够登上火车，这叫人性化设计，从顾客角度考虑

产品设计，考虑款式布局。再看北京的西客站，路途又长，像迷宫似的，导向牌又不清楚，这样的设计就不懂得什么是“以人为本”，或者说人性化含量比较低，因此我们说在对“以人为本”这个问题上，既要有中国特色，又要能够和国际上的这些标准、条例结合起来。现在已经出来了SA8000标准，就是说如果你不认可它，它就不让你的产品进入，所以不接受，我们将来就会很被动，所以我想在整个企业文化设计的战略方针上，我们的基点应立足在国际化这个大背景下，才能够发展的更快。

第二个基点，针对我国的企业特点和国情，发挥我们的优势，结合中国的传统文化，建设具有中国特色的企业文化。

我国的经济还比较薄弱，企业还比较弱小，管理水平还比较差，这是不争的事实。就管理水平而言，差距就很大，世界500强企业全部用企业文化来管理企业，我国的大部分企业仍用制度来管理，即使是用企业文化来管理，也是表面文章，尚未落实到实处。既然企业文化是一种先进的管理思想、一种先进的管理模式、是企业的核心竞争力、是企业的灵魂，我们就应该去运用它和掌握它。我们怎样运用它和掌握它?去模仿它，追赶它，都不是一种好的方法，世界上好的企业文化是不可模仿和复制的，虽然他们的企业文化发展历史只有几十年，追赶起来也是非常困难的，因此我们只能迎头赶上。针对我们的企业特点和我国的国情，发挥我们的优势，结合中国的传统文化，建设具有中国特色的企业文化，同跨国公司进行竞争和抗衡。大家都知道，中华民族有非常灿烂、博大精深、丰厚华美的民族文化，这些民

族文化与企业经营结合起来就会形成一种优秀的企业文化。我们来看看日本，在上个世纪的八十年代，日本的经济为什么发展那样快?原因就是日本的企业很有活力，就是有一种先进的管理思想，运用先进的管理模式——企业文化来管理企业。当时日本的企业文化主体内容就是对中国儒家思想有益的汲取，对《孙子兵法》和《三国演义》的灵活运用。我们再看看当今世界著名的管理大师彼得·圣吉，他把老子的“无为而治”的观点做成企业文化，被当今世界称为没有管理的管理，是管理的最高境界，同时被联合国大会确定为未来管理的十大发展趋势之一。由此可见华夏文化是多么的优秀。我们有理解、继承和发扬中国民族文化的天然优势，而继承和发展民族文化又是我们的历史责任，因为华夏儿女身上流淌着先辈的血液，骨子里遗传着祖先的基因。民族要振兴，企业要生存、要发展就必须走在别人的前面，把我们优秀的民族文化和中国的实际结合起来，形成中国特色的企业文化，只有这样，我们的企业才能发展壮大，我们的民族才能屹立于世界民族之林。

第三篇：《文化融通——中国企业的跨文化战略思维》读后感

读书笔记

——《文化融通——中国企业的跨文化战略思维》读后感

思想政治教育郭亚琦

作为国家自然科学基金项目的成果之一，这本书主要立足于中国文化，同时以美国文化作为参照系，恰当的融通了中美文化，为中国企业人的战略思维构建跨文化的框架基础。全书分三篇，前两篇分别对中国企业的生存现实，中国企业人的生存状态做了状况描述，本人现主要以第三章为主，简要概括著作思想并阐述本人的一些思考。

全球著名跨文化管理专家G.霍夫斯坦得认为，文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式。而且，这种思维方式往往是长久历练与逐步沉淀的结果。企业领导者要对不同文化之间的差异及其思维方式建立认知，据此形成沟通能力。

作为全球最重要的代表东西方文化战略思维的中坚力量——中国企业和美国企业，构建这二者之间的思维框架，进而“知己知彼”，发展强大自我，中国企业完全有能力利用“全球思维，本土经营”，奠定企业的战略基础，从而在全球化市场中赢得胜利。

本书其实着重于强调一种“文化”——即“圆形文化”和“方形文化”之间的对照，深层次的将中美(欧)管理文化之间做本土化释解。书中用一些浅显的事例和恰当的比喻做了深入浅出的分析，可以让读者阅读变为轻松的享受。现将著作中一些独具代表性的思想见解做一件要列举：

一、中国企业实情而言，主要是指如何管理和开发那些在一定程度上有着儒家外表、道家思想、佛家信仰而且储量丰富的中国本土人力资源，尤其是如何内外兼顾这些任人的思想问题。从认知心理学角度，就是如何提升人的思维能力以及问题解决能力。这两种能力是企业核心能力之基。

二、„„中国企业人开眼看世界的历史并不长，所“知”所“行”注定支离破碎，而且在目前乃至未来相当长时间内都将如此„„

三、„„中国企业人需要“放血”，需要否定我们文化思想中的一些糟粕，但一直放血肯定也行不通。为此，这种严峻形势必须得到某种程度的坚决扭转，必须“造血”!

四、„„中国企业人唯有首先认同中华民族自己的优秀文化，才能真正走向国际。有句话，越民族，越世界。

作者还站在管理心理学的角度，利用首印效应原理分析了中美国家(企业)之间在不同民族文化的相互反思相互借鉴的必要性，例如，生活中的一个例子：中国人在信封上写地址时总是把地址按照从大到小的顺序书写，而以美国为代表的西方国家则习惯于从小到大的顺序书写。“从大到小”代表着中国自古以来的确是一个“自上而下”的一贯性国家，而美国刚好相反，这样的文化差异其实是不同文化心理的反映，就导致了彼此的行为差异：美国人往往先关注自身，然后才后把自己关注和影响的范围逐步扩大，具体落实到工作中就是他们办事不会推委、相互扯皮，而中国不是!

的确，不论从中国传统的思维方式抑或日常的诸多行为处事，在一定程度上会揭示国人一种潜在的弊病：“中国人是一盘散沙，大风一起尘飞扬”“一个中国人是条龙，、三个是条虫”„„细想国人确实有点“散而不聚”，这可以在当今中国的企业中略见一二：一个人的工作效率往往出乎意料的高于几个人的团队工作;许多企业中充斥着小集体主义等等。

书中的精华部分要算作者提供了基于跨文化框架的战略分析，主要表现在：以“外圆内方”运筹中的东方——以大中华为代表，和以“外方内圆”运筹中的西方——以美国为代表。“方”可以定义为“规律、原则、规则、制度、规范、规矩”为代表的制度范畴;“圆”可以定义为“平衡、变化、变通、人情、关系、特例”为代表的人为范畴。 无论对于国人还是美国人，制度范畴和人为范畴都会在他们身上交互体现，所不同之处就在两种范畴在不同人身上的比重的差异，而我们知道，人的心理统领人的行为，人的行为反应人的心理。

与美国人打交道，更多的会体会到制度范畴的影响力，公务交往尤其明显， 可他们的内心却非常善于“变化”：求新、对等;与中国人打交道，更多的会体会到人为范畴的影响力，无论公务，都要追求“左右逢源”。而中国人的内心是很看重“规范”，讲究“原则”，注重“伦理”的，这就是所谓的“外圆”和“外方”，与美国人截然不同，其实就是行事方式、实践手段。

两种不同的文化，不同的思维相互矛盾、相互统一，如果我们将两种文化兼而融之，做到“外方内圆，方中有圆，圆中有方”八面玲珑于行，外方内圆于心。中国企业人用这种思考范畴来指导自己的国际商务实践应该就可以排解文化差异，对取得商战胜利有益。

其实我想，中美之间的文化价值与战略思维之间虽然有差异，但是之间的沟通却是必要和亟需的，让这种沟通去释放中国文化的大气，显露中国文化的底气。中国目前首先要做的就是认清自己的实际，找到与国外优秀企业(文化)的差异，辩证的用两种不同思维方式思考问题、处理商务;其次要有一种紧迫意识，企业人，尤其企业领导人，应该有种危机意识，积极主动的用“逼上梁山”的气概和紧迫感应对国际竞争态势和预见全球竞争走向;再次，中国企业人不能盲目相信所谓的管理科学，要知道实践永远是战略的根本出发点，需要在经营实践中磨砺自己。

当前的中国国运处在上行时期，但中国却离昌盛状态还有距离，这段距离正是包括中国企业人在内的当代人需要努力的历程。而其中会有许多中国企业人却在努力过程中搞错了方向，他们会简单的认为按美国人管理的方式就可以胜券在握，殊不知中国文化母体时刻都在对植根于中的中国企业人施加着潜移默化的文化影响力，企业人如果没有认真去学习、去解读博大的中国文化，只是机械的照搬美国文化，试图复制其成功，这是不可能的。

总的来说，著作主要是关于企业管理和中美文化有关的零碎思想，因为作者葛存根自离开高校后就在跨国高企任职，他本人研究管理心理学知识，所以对中国企业的跨文化战略思维融通有着自己深刻而独到的见解。作者的写作意图是希望可以对部分的中国企业领导人的战略思维底色产生一些积极的影响，让大家都可以感觉到中国本土文化的重要与好处，有必要先去解读中国文化，再去感受西方文化，最后合理的融通中西文化。

对于中国企业，企业伦理是企业核心竞争力的最初发源地和最本质要素，随着我国社会主义市场经济的不断完善，以“工具理性”为特征的企业伦理还不足以适合企业的良性发展，尽管这种理性在一定的发展阶段起到非常突出的作用，但是它的缺陷是很明显的。要使得企业有更好的发展，在推进社会进步与发展中起到真正经济组织的作用，现阶段企业伦理应该实现转型，即从工具理性向价值理性的转型。

一、企业伦理——“工具理性”的生成及其缺陷

传统管理学从“经济人”的前提出发，认为利益是经济组织形成的唯一原因，要将追逐私利的个体组织起来，必须诱之以利。企业作为经济人，如果没有利益，也就失去其生存的价值了。正是从“经济人”假说出发，企业伦理的“工具理性”成为许多企业的普遍伦理特征。

所谓“工具理性”是指企业之所以讲伦理是由于讲伦理可以给企业带来好处。企业把讲伦理作为一种工具和手段，以此来增进企业的经济效用，企业看到了伦理的“工具效用”功能是一个更高级的阶段。纵观我国企业发展的历程，原来高度集中的计划经济体制下的企业，由于企业不是真正意义上的独立经济主体，带有明显的行政化特征，此时的企业伦理实际上不是其自身所拥有的，政府在其间打上了深深的印记。后来在我国改革开放的背景下，企业的效率问题逐步凸显出来，企业从后台走上了前台，效益成为企业必须面对的核心问题，尤其是随着社会主义市场经济的逐步建立与完善，企业的伦理立足于其工具性，即企业在社会主义市场经济的发展过程中认识到企业的良性运作不能不从自身与其他企业的关系、自身与

员工的关系、自身与社会的关系等不同层面上考虑其发展问题。

但是，如果从企业“经济人”假说的逻辑起点出发，我们来分析企业的“工具理性”不难发现：对企业和企业来说，把企业伦理视为一种“工具效用”，可以看做是一种理性选择，是基于一种“工具理性”的思路去看待企业伦理。即认为企业伦理的营建意味着对外能为企业塑造一种好的企业形象，而这正是企业发展所不可缺失的“社会资本”和“文化资本”。这样，企业伦理能辅助企业更好地契合市场。而对内，企业伦理的营建能节约企业的组织成本，提高企业的效率，能意识到企业伦理之于企业发展的经济意义并进行主动地遵循和营建。“工具理性”也暗含着只有企业伦理，才能帮助企业更好地适应环境，给企业带来更多的收益，以及能提高企业的运行功效，企业伦理才会提上日程。而一旦在某一时刻，企业讲伦理不能给企业带来好处时，企业就不会再讲伦理了。也就是说，企业与伦理之间的这种“工具理性”的利用关系注定了二者关系的不稳定。

更进一步分析，把伦理道德作为一种工具，本身就是反道德的。它无助于培养企业自觉的道德义务感和真正的道德意识。因为企业讲不讲伦理道德是同是否会给企业带来好处相连的，在这里起作用的原则实际上不过是商业中的等价交换。崇高的道德在这里受到了歪曲，异化为一种赤裸裸的利己主义。“工具理性”的反道德性在此昭然若揭，用康德的话说叫做“对道德源头性的玷污”。康德在论述个人与道德的关系时曾说：“人们是为了另外更高的理想而生存，理性所固有的使命就是实现这一理想，而不是幸福。”[1]这样，他就把道德的纯洁性和严肃性提到了首要的地位。康德反对那种把个人幸福作为最高原则的伦理学说，人之所以拥有尊严和崇高并不是因为他获得了所追求的目的，满足了自己的爱好，而是由于他的德性，德性是有限的实践理性所能得到的最高的东西。因为要使一件事情成为善的，只是合乎道德规律还不够，而必须同时也是为了道德而做出的。所以康德总结道：“道德学根本就不是关于我们如何谋得幸福的学说，而是关于我们应当如何配当幸福的学说。”[2]同理，由于企业也不仅仅是一个经济实体，同时也是一个伦理实体，也同人一样具有伦理本性。所以，企业也应该把伦理道德作为目的，而不应把伦理道德当成达到某种利益好处的手段和工具。正是从这个意义上说，企业伦理的“工具理性”仅仅只能成为企业在一定时期的特定理性，如果立足于企业发展乃至社会发展的高度看的话，它必须期待转型。

二、现阶段我国企业伦理转型的必然性

1.我国社会主义市场经济体制改革决定着企业伦理的转型

企业伦理的时代性在随着企业活动产生和发展的过程中，在不同的时代有不同的地位。“如果人们选择了某种经济制度，对于如此制度下的经济道德也就相应有了基本规定性。”[3]我国作为社会主义国家，所实行的市场经济必须是冠以社会主义的市场经济，由此而开展的市场经济就不是简单的以资源最佳配置为唯一目标，企业是市场经济的主体，它所肩负的责任也绝不是以纯粹的经济效益为唯一指标。企业还须承担社会责任，比如安全责任、环境责任和诚信责任等。任何企业均具有双重身份——作为经济人的企业，势必以追求利润为标准衡量自己的经营成果及决定自身的价值取向。同时，企业又是社会经济细胞，是社会财富最基本的创造者，企业的这种社会性决定了它是社会人，企业的生存与发展所需的各种资源(包括人、财、物等)及企业实现生产的条件都有赖于社会提供，因而企业应当承担一定的社会责任，其经营行为应当受到社会的约束和限制。

另一方面，政府制度的理念、奖励与惩罚政策等引导着企业的伦理选择。同时，企业经营管理者是在对政府政策感知和理解的基础上进行企业各种决策的。从这个意义上讲，现阶段企业伦理的转型是一种理性的被迫转型，如果说“工具理性”带有企业自发意识的话，那么“价值理性”则是企业的自觉意识，因为政府作为制度的设计者理应站在社会整体发展的高度上进行，以社会的发展与人的发展作为价值指归，企业遵循着这个理念才能有发展的足

够空间。这种转型实在是必需的，以总体企业的转型为特征而不是个别企业的独立自觉性行为。

2.以人为本为核心内容的科学发展观导引着企业伦理的转型

党的十六届三中全会提出了以人为本为核心内容的科学发展观，已经成为我们实践的科学指南，以人为本就是要以满足人、服务人、发展人为价值目标，人是目的而不是手段。无论是物质利益，还是道德等精神价值都是人的本质需要，所以，二者都要服从人的需要这一目的。

随着我国社会主义市场经济的发育和企业的不断成熟，一些优秀企业在20世纪90年代初便提出了“以人为本”，并且在企业的制度设计系统中，更多强调激发人的内在潜力，通过尊重人、关怀人、培养人，使人的创造性、主动性和进取心得到更大的发挥，通过实现员工的个人价值，来达到实现企业整体价值的目的，许多优秀企业家明确提出了原本只存在于哲学家和伦理学家思索当中的“终极关怀”。

3.环境的严峻现实促使着企业伦理的转型

毋庸置疑，我们今天已经饱尝了社会发展过程中所带来的环境问题的恶果。环境的恶化趋势仍然在持续着，已经到了应该唤醒全体民众的时候了。企业作为社会经济组织，它的前途与命运维系着自然资源的状况。从这个角度来说，爱护资源、保护环境是企业承担社会责任的核心内容。在与自然界的关系中，企业扮演着摄取者、影响者和改造者的角色，必须承担相应的责任。企业与自然的关系，本质是人与自然的关系。

人类文明发展的历史反复告诫人们，人与自然必须达成某种协调，才最终有利于人类自身，否则人类将会走向毁灭。我国正处于经济快速发展时期，环境问题特别突出，现代社会企业生产经营的理念虽然发生了一些变化，但有害环境的行为仍然很多，其中最常见的是利己主义行为和短期行为。如企业只考虑自己的利润而不考虑环境代价，只要能产生一点点利润，即便消耗大量的资源也在所不惜。利己主义的根源在于：对企业来讲，利润归自己享有，环境代价却由社会承受。但是，对社会来讲，环境代价是无形的，是无法计算的。

环境的严峻现实要求企业改变传统的伦理“工具理性”，树立新的伦理“价值理性”，即企业在经营过程中，不应只重视自己的利益，还应考虑相关利害关系人及整个社会的综合利益。社会经济的可持续发展是一场尊重自然、保护环境、关注人类共同未来的生态经济革命。企业必须在寻求可持续增长的基础上，为社会经济的可持续发展做出贡献。企业的生态伦理责任就是要求企业尊重自然，保护环境，降低消耗，减少浪费，开发绿色产品，实施绿色营销，实现自身的可持续增长，以推动社会经济的可持续发展。

三、企业伦理“价值理性”的实现

企业伦理“价值理性”的实现听起来似乎是遥不可及的，而且仿佛陷入了无力的“为道德而道德”、“为伦理而伦理”的劝善之中。不言而喻，企业单纯的“价值理性”伦理道德观是软弱无力的，毕竟企业还具有经济实体的特征，不言利、不计利是难以生存和发展的。我国现阶段企业时常会陷入这种“利”与“义”的两难之中，那么如何来解决这一矛盾?

1.政府运用其权威作为主持公道的转化器

就企业“价值理性”伦理道德观仅仅限定在也必须限定在企业自身的信念层面而言，即企业在自身的信念层面应该“为道德而道德”。那么，如何使企业的这种“应然”的信念得以在现实层面变为“实然”?这是使企业伦理在企业内部真正扎根并被普遍推广的关键。而实现这一转化的关键，就是在现实社会中找到一个主持公道的转化器。它能够使守德行善者得福，失德作恶者得祸。用一个术语表示就是保障“善恶因果律”的有效实施。所谓“善恶因果律”，最直接的解释就是品行的善恶和人的际遇之间的因果关系，具体内涵就是中国古典哲学中所揭示的“性善者得福，性恶者得祸”，亦即常言所说的“善有善报，恶有恶报”。这也就是说，只有当人们行善能得到报答，行善的人能有更多机会得到幸福时，道德才有被普遍

推行的机制，也才真正体现出道德的善的目的。虽然伦理道德具有善的结果并不等于以善的结果来评价人们的行为是否道德，因为这样一来就是功利主义的“工具理性”的伦理观了。而能够在社会总体结构运行之中只有国家的具体运作者政府才能以其权威充当主持公道的转化器，政府之于企业的关系是一种评价的关系，它必须综合地掌握社会各方面的信息，无偏见地平等对待所有企业。

2.企业实现其伦理“价值理性”的转型是通过“价值理性”为取向的制度来实现的政府的综合评价需要一系列制度作保障，否则又可能陷入随心所欲的境地。但是，制度不是万能的，我们已经看到，巨大变化的制度和体制所提供的社会生态在促进道德进步的同时，也存在着某种道德风险。“改革开放以来在摸索前进过程中所采取的诸如价格双轨制、政府行政事务部门的普遍创收制、一把手负责制、调动两个积极性制、客观上的效率至上评价体系及其事实上的一切向钱看价值指向，等等，虽然对解决一些具体问题起到了某种暂时的效用，但对人们心灵冲击、精神崩塌之无形影响，却是无论怎样估价都不会过分。”[4]但是，“在社会公共生活的管理中，寄希望于某些人的道德操守而不是制度体制本身，则是极不可靠的，具有极大的道德风险性。这种道德风险应当通过制度体制本身的建设而加以规避。”[5]企业伦理向“价值理性”的转型本身需要有“价值理性”为导向的制度为支撑，没有这个导向的制度安排，企业作为经济组织的个体实际上是无能为力的，它纵然有转型的要求，可是没有转型的客观环境，它实现“价值理性”的目的也不能达到。为此，制度的“价值理性”是极其重要的，政府与企业都应该以此为取向才能达成一致，既然政府制定的法律规章要做到“以人为本”，企业制定的制度也要“以人为本”，只有自觉的制度安排才能有利于企业自然的伦理转型。

3.着力塑造企业家的伦理人格

作为企业的决策者和领导者、尤其作为企业伦理责任建设的组织实施者，企业家的伦理人格在一定程度上代表着企业精神和企业形象，对企业员工个人伦理素质的提升产生着深刻的影响。企业伦理建设所能达到的境界，从某种意义上讲，很大程度上取决于企业家伦理人格的魅力。因此，要优化社会伦理环境，加大对企业领导人的伦理认同和道德自律的宣传教育力度，在企业经营模式和管理模式中牢固树立“以人为本”的管理思想，奉行经济目标与伦理目标、经济效益与社会效益、企业发展与人的全面发展协调统一的指导思想，使我们的企业成为真正的社会主义的经济实体和伦理实体。

部分内容摘自《文化融通——中国企业的跨文化战略思维》、《制度公平论》。

第四篇：企业战略思维(银行)

浅论农村信用社战略思维

农村信用社是我国金融体系中的一个重要组成部分，对发挥金融支持三农产业和地方经济特别是中小企业起到了显著的作用。与此同时，农村信用社也在伴随自己所支持的实体经济的发展得到较快成长。面对全国近8万个农村信用社营业网点这样一支庞大的队伍，我们会发现他们中间的差距是十分明显的，既有像北京、上海这样能与全国性股份制商业银行并驾齐驱的个体，也有不少仅局限于地级城市范围的真正意义上的小银行。为此，我们不得不面对一个需要深入讨论的话题，即各个农村信用社在自己的发展战略中如何明晰出一条有别与其他银行的成长路径，以改变在战略层面上相互照搬与完全模仿带来的"趋同困境"。

一、农村信用社战略发展模式。

金融发展的目标是促进经济发展，一个城市和地区的金融发展战略因此要适应当地一定时期内的经济发展战略，以满足经济发展战略对金融服务的需求。农村信用社作为服务三农和地方经济的重要组成部分，其发展战略应该与所在地的经济战略重点相吻合，这样才能不断夯实自身生存与发展的基础。

我国农村信用社经过60多年的发展，在化解风险中生存，在风险控制中壮大，在改革创新中发展。创新推出了一大批适应我国农业农村经济需要、地方经济需求，特点突出、深受百姓欢迎的金融产品。截至今年9月末，全国农村信用社资产和负债分别

为12.3万亿和11.6万亿，居银行业金融机构第二位;存贷款分别为9.7万亿和6.6万亿，分别居第四位和第二位。分析其中的原因可以发现农村信用社具有的特点有：

(一)市场反应相对较快。无论国有银行、股份制银行还是外资银行，都面临着决策链较长、分支机构决策权日渐上收的问题。相比之下，农村信用社对于客户需求可以给出最为快速的反应。对于资金需求频繁而急迫的中小企业来说，这样一种快速的反应具有强大的吸引力。

(二)资源集中优势。大型银行面对全国的市场，在政策制定、产品开发、资源配臵上很难完全照顾到不同地域市场的需求差别，在金融产品与服务上也表现出标准化、批发式的特点。而农村信用社对所在区域的市场需求信息把握得更为细致准确，也更容易集中优势资源提供有针对性的产品与服务。

(三)地方政府的关系优势。农村信用社一直秉持定位于“服务地方经济、服务中小企业、服务三农、服务城市居民”的理念，在经营发展中也更容易得到地方政府的支持与扶植，获得一定的优惠政策和便利条件。

二、郑州市农村信用社的发展现状。

郑州市农村信用社作为服务于地方经济的金融机构，在自身的发展战略中注重了抓好几个方面的"契合"，以发挥好地方银行已有的一些特色和优势。其一是地处省会城市发展的定位和机遇;其二是郑州产业结构调整变化的重大趋势;其三是郑州城市

框架拉大带动的巨大经济效益。郑州市农村信用社制定的自身发展规划实施以来，在理事会的正确决策领导下，上下共同努力实现了以下可喜的变化：第一，公司治理结构更加完善，进一步保证了决策的规范化和科学化。第二，经营业绩显著提升，业绩增长处于银行性金融机构队伍中的先进水平。第三，按照银监会的指引，成功解决了农村信用社发展普遍面临的"包袱"，即贷款不良率高，资产质量差。第四，精细化管理手段进一步增强。随着基础管理年、合规管理年举措的开展实施，郑州市农村信用社风险管理能力及水平进一步提高。第五，业务流程改革取得实质性进展，完成信贷业务流程更新。第六，产品与业务创新的探索不断加强。针对全市中小企业融资难问题，推出了适应这类企业的系列产品，对传统的信贷审批模式进行了有效的改革。

三、郑州市农村信用社发展的战略思维。

本来就处于弱势地位的农村信用社，面临的竞争显得尤为突出。因此要摆脱采用与国有银行发展趋同的老路，需要在以下方面进行战略部署，力求形成自身的竞争力：

(一)银行管理体系的不断再造。制度是效率的源泉，没有制度的变迁和转型，任何其他改革的努力，虽然也能带来一时效率的提高，但不会从根本上提升银行的竞争力。农村信用社应该不断改革自身的管理体系，使自身既有资源和优势被最大限度的动员起来，才能够实现向现代银行的实质性转变。要以价值链管理的科学观念推进银行管理体系的再造，推行完善的价值创造观

念，形成自身特色的管理文化。

(二)不断培育具备特色的商业营运模式。一是要坚持特色化战略定位。要通过对农村信用社地方一级法人、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高等优势，突出地依托地方经济，以服务涉农、中小企业、服务社区、推进零售业务发展为基础，努力发挥自身核心竞争资源。二是要在业务经营的制度设计和流程规范中维护特色。如切实落实中小企业客户设立专门的客户授信、信贷审批机制，形成区别于传统授信管理的制度方法，强化竞争能力。三是实行差异化发展战略。要寻求既能发挥自身优势，又能避开与市场强者的直接竞争，寻找自己的"利基市场"，即要在某一领域集中优势资源，并用金融产品创新、特色的金融文化等基础来寻求某一特定市场的绝对优势。四是要不断创新已有的特色产品，保持生命力，寻求不同于别人的金融服务之道。

(三)制定特定区域的业务发展战略。要更深入地支持地方经济的发展，尤其是县域经济发展的迫切要求，形成区域性金融平台，与地方经济形成良性循环。

(四)坚持不懈的品牌战略。要通过金融品牌的推广和宣传，在产品品牌与企业品牌之间建立积极和谐的关系，促进企业形象的清晰表达和不断强化。

(五)不断创新的科技战略。将信息技术与业务拓展、经营管理、风险控制等系统的建设有机结合起来，为业务的可持续发展和精细化管理提供强有力的技术支撑。

总之，建立在科学和可持续发展理念上的战略决策是指导农村信用社健康发展重要基础，只有立足于地方经济实际才能够走出一条独具特色的发展之路，从而走出趋同困境。

第五篇：强化战略思维 创新企业管理

当前，企业面临诸多机遇和挑战，如何能立足脚跟，正确把握和利用战略思维，才能实现高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜千里，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 战略思维，即为面对企业管理实际问题，对于运用抽象思维所形成的若干个相关因素，连续地、动态地、全面地度量这些相关因素的数量变化程度，并找出这些相关因素在数量变化程度上相互影响、共同变化的规律性。以发现的这些规律性为基础，以已形成的目标格局为导向，促使现实问题从当前状态向目标状态演化。

品牌战略强发展之基。企业要实现发展，必须有明确的战略定位和发展目标。自2007年以来，邯郸洗选厂以品牌战略为突破口，确立了建设“生态森林、数字高效、全国一流洗煤厂”目标体系，通过实施生产流程再造、管理机制创新、设备升级换代、厂区环境刷新等一系列举措，使一个50多年的老厂重新焕发出生机与活力。2011年，我们再一次掀起了企业发展进程中史无前例的技术改造革命浪潮，实施了脱泥无压三产品全重介选煤工艺技改工程，实现了洗煤工艺精细化、控制技术数字化、技术装备国际化、先进技术集成化、组织生产简单化，极大提升了企业核心竞争力。2013年，我们全面开启了煤炭储存区域生态环境治理工程，40多万平米的厂区全部实现了硬化和绿化，绿化率达40%，生态环境

建设实现了质的飞跃。一流的管理、一流的工艺、一流的环境，为企业实现可持续发展筑牢了根基。

转型战略蓄发展之势。转型是企业发展永恒的主题，企业必须根据国内外以及区域、行业发展环境的变化及时调整产业结构，用发展来实现企业的战略转型，在转型中实现更好、更快的发展。 在风起云涌、变幻莫测的市场大潮中，我们在完成内部技术改造、顺利实现年入洗量400万吨的基础上，毅然决然踏上了“走出去”转型发展的征程。在经历了“伺机前行、实战演习、开启运营”三个阶段后，2013年，我们成功注册了“邯郸市翰轩选煤技术有限公司”，启动了大远洗煤厂运营项目，接管了300万t新疆洗煤厂新建工作与90万t老厂管理工作，参与了五矿新建洗煤厂的工程预决算，完成了山东郭庄洗煤厂设备安装工程，运营了山西胡村洗煤厂。目前，正在积极推进山西隆泰洗煤厂招投标工作进度。前瞻性的战略谋划抢占了市场先机，使企业在当前严峻的经济形势下赢得了发展主动权。

人才战略聚发展之力。人才资源是企业发展的保证，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。邯郸洗选厂之所以能够在激烈的市场和行业竞争中立身树帜，正是得益于成功的人才战略。我们坚持对新入厂大学生实行“双导师”培训制度，即在管理和技术双重岗位上同时进行实践，安排年轻技术人员进入岗位“挂职带班”，使其将所学理论知识与生

产实践相结合。坚持开展多种形式不同时期年轻人的思想交流活动，让大家在一起碰撞智慧的火花,激发工作的热情。在“走出去”发展实践中，先后外派10余名年轻管技人员到外埠事业部进行实战锻炼，使其在最短时间内成长为业务骨干和优秀管理者。同时，我们用“大家文化”引领企业发展，凝聚职工力量，通过组织全厂职工开展技能培训、专业授课、岗位互学等活动，全面营造了干事创业的氛围，进一步增加了职工对企业的认同感，共同为实现“精简高效、生态环保、内精外强、跨越发展”新邯选而努力奋斗。

战略就是定位，战略就是方向，战略就是文化。只有品牌化的战略思维，制度化的管理思维，团队化的市场思维，才能积极应对未来市场的转型发展挑战和跨越式发展的机遇。