企业管理的战略思维

企业管理的战略思维（共6篇）

篇1：企业管理的战略思维

优秀范文:企业战略管理的战略思维

比较(一)

战略是什么？我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释，即战略回 答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企业长期存在及发展的基础是创造价值，价值的不同理解和定义构成了 前一个问题的答案，如何创造价值则是后一个问题的解答，至于价值如何分配则是企业各种 利 益攸关者之间的博弈结果。这样，我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是

企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代 以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实 际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔·波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从 外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的 挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波 特的竞争理论上进行发展，提出了

竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞 争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争 理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件 下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的 需求，从而实现价值的创造。这样，资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思 维

出发点。纵观各种战略管理理论，无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定，因此，形成了三种截然不同的战略思维，即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维。

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞 争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里·哈默尔和普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力，他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，并认为核心竞争力应成为 企业战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次 结构时，才能在竞争中取得持久的竞争

地位。波特也有一个类似的战略考虑，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来，从而在竞争

篇2：企业管理的战略思维

摘要：本文论述了不同战略思维在企业战略管理过程中明确使命与愿景、分析、选择、实施和调整的五个阶段的指导与推进作用，并简要探讨了战略管理过程的任务。

关键词：战略思维企业战略管理任务

引言：战略回答企业的两个基本问题：一是“Where do you want to go?” ；一是“How do you want to go there?”。著名战略管理学教授汤普森和史粹克兰德认为：“战略管理是管理者根据有关的内外部环境，确定组织长远方向，建立具体的经营目标，制定旨在达到哪些目标的战略，进而执行所选择的行动计划的过程。”企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，其目的在于：利用自身有效的资源，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现卓越价值的创造。所以以资源为本、以竞争为本和以顾客为本的战略思维必定始终贯穿整个战略管理过程，明确每个阶段的任务。

一：明确企业的使命与愿景：这是战略计划的起点，是指引组织各项活动的航标。其中，使命明确了一个企业对于全社会应实现的作用；愿景是组织未来期望达到的一种状态。

1、以资源为本的战略思维（以下简称资源思维），认识并充分利用企业的独特资源，明确自身使命的完成目标与愿景实现的支撑；

2、以竞争为本的战略思维（以下简称竞争思维），及时充分地了解到行业内竞争对手短期计划和长期愿景，使企业有准备地应对相关变化，与时俱进地明确使命和愿景；

3、以顾客为本的战略思维（以下简称顾客思维），准确把握顾客的需求，调整生产计划、创新研发计划，适应市场的新需求，科学明确愿景。

任务：制定战略愿景及目标体系。

在战略管理的过程中，利益相关者肯定会有所反应，这些反应或有利或有害、或大或小地影响着战略制定、评价和实施的过程；为实现愿景就要将其具体化—

—建立目标体系，使战略管理更具可操作性，所以企业高层管理要创造性地制定相应的战略愿景和目标体系

二：环境分析：

1、外部环境分析，对当前和未来的一般环境和产业环境进行分析，准确把握外部环境的变化和发展趋势及对企业的影响。

2、内部环境分析，客观评价企业的优劣势。

3、swot分析，分析企业的优劣势和面临的机会与威胁，在此基础上才有可能制定切实可行的战略目标，有效的战略方案，以便扬长避短，发挥经营优势，把握和利用外部环境的有利时机，促进企业的成长与发展。

资源思维更加注重对内部环境的分析，竞争思维倾向于对外部环境的分析，而顾客思维又部分综合于对内外部环境的分析，了解市场情况，并为企业提供一种新视觉来分析市场发展的现状、趋势，从而有利于准确把握机遇和规避风险。

任务：寻找愿景与环境的矛盾。

因为愿景构想充满了很多假设，其中或许与现实环境有很大出入，这就要求我们找出其中矛盾，分析问题所在并试着去找解决方法，以利于在后面的战略制定上予以照顾，预测在战略实施时可能出现的问题，用其他方面的资源弥补矛盾不足，还能减少战略实施的阻力。

三：战略的选择或制定：对经过设定目标、环境分析而提出的各种具有假设性、灵活性和模糊性的战略方案进行评价、选择。用不同的战略思维综合考量愿景和环境的矛盾，明确克服矛盾对我们的要求，也就给我们战略的制定确定了方向、主题和着力点。

1、保持思维活性和变通性，凭借经验和前瞻力，用克服矛盾的要求来激发创造性的构想，选择适合自身的增长、收缩或稳定的总战略框架。

2、在总战略框架内，制定企业的总战略方案，再分别制定事业层战略和职能层战略。在这一个过程中，战略思维最主要是提供多角度的立体构建，避免出现战略盲区，综合检验各个战略方案，选出最优方案并加以改进、规划化。

任务：战略制定与优化。

它主要解决：如何完成业绩目标；如何保持自身优势和改善劣势；如何提高企业在行业中的地位；如何优化所选战略并将其展望成实现。只有解决这些问题的战略制定才具科学性和实用性，这一标准起着检验战略方案的作用。

四、战略实施：充分运用各种资源，设计相应组织结构与控制系统以确保战略的有效实施。台湾学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略、40%靠执行力、30%靠运气。这就强调战略有效实施的重要性。而影响到战略实施的因素有很多，包括软性因素、硬性因素和混合因素（表二），因素复杂就要求用不同的思维分析不同类型的因素：

1、用资源思维来指导内部建设，加强企业战略管理制度的建设、不断寻找战略管理盲点并予以解决，只要持之以恒的改进，制度性的优势就会得到发展、加强。根据战略实施的要求，把具有相应技能和能力的人放到关键的岗位上；

2、用竞争思维来比较自己和竞争对手的战略实施状况，发现别人经营忽略点，例如沃尔玛的长期平价营销战略。另外，给予管理者适当的压力，防止工作怠慢的倾向，保持工作战斗力；

3、不断了解、满足顾客的需求，体现战略实施的紧迫性、重要性，发现战略实施的实用性，加强战略实施的创造性推进力。

任务：战略的有效执行。

没有有力的执行，再好的战略构想也是纸上谈兵，将战略构想放入现实环境去应用，环境的多变、目标对战略的检验、调整战略策略、利益分配和组织结构的适应性等都对战略实施提出了很高的要求，这也使得战略实施是战略管理中最复杂最耗时的步骤，在期间引导企业人员寻找锻炼舞台，让企业与员工共发展。所以说战略的有效执行很考验管理者的战略定力、战略智慧和有效沟通，防止在遇到困难的时候，做出不科学的妥协，也将导致战略方案的“四不像”。

五、战略调整：当战略不能适应环境变化或不利于实现目标时，要实行战略调整。在此步骤中，资源思维会引导人们对内部环境的再评估，及时判断企业对战略构想执行力并相应调整实施计划，将内部环境的不利影响降到最低；利用竞争思维监测外部环境的变化和把握新机会，不能用井底之蛙的方式来外部环境，那是固步自封、没有出路的；顾客思维则将顾客作为企业的一部分，充分相信顾客对于企业战略实施的反应，这也是很多大企业上市的目的，有利于及时真实评价业绩，融资能力，考察战略的实施情况，战略实施情况实时汇报使控制这一职能更加有效地行使。综上所述，三种战略思维在战略调整中各司其职，互相补充，使得调整更具有效性、完整性和延展性，整合后的思维整体作用大于部分之和。

任务：评价业绩，监测情况，调整措施。

评价业绩，考察企业的经营成果，审视战略的有效性和实用性；跟踪战略举措是否得到全部执行、是否在既定的时间内完成、是否在预算的资源范围内完成，还要监测环境变化、抓住新机会及时对战略策略进行调整，以保证企业在正确的轨道上运行，防止对其控制力的丧失。

总结：战略管理是一个不断循环、没有终点的动态过程，而且每个阶段没有严格的界限，也就有利于整个过程全局考量，灵活部署。无论环境的变化是否要求企业进行战略调整，企业的发展都要求管理者用灵活的战略思维监测环境变化、考核战略实施和评估战略绩效，及时掌握企业的发展情况，因为这是企业战略管理的本质要求。卓越的战略管理必须要有卓越的战略思维，因为战略思维能科学全面地指引战略管理分析、制定选择、实施、调整的整个循环过程。

参考文献：

1、韩伯棠，张平淡，郭怀刚《企业战略管理的战略思维比较》，《经济与管理研究》2001年第五期

2、张庆，胡宗武，夏军《企业战略管理的主要阶段和任务》，《工业工程与管理》2004年增刊

3、李桂芳《企业战略管理应关注的几个核心问题》，《中国机电工业》2007年第1期

4、夏江龙《战略管理过程的基本模式》，《决策借鉴》1999年第1期

5、邢以群、吴晓艳、胡强《企业战略有效执行的影响因素研究》，《科学与科学技术管理》第32卷第10期，2011年10月

篇3：企业资本运营的战略思维

从世界上著名企业发展史上看,资本运营是企业自身发展壮大的法宝。譬如,美国波音公司在创业阶段正是通过公司上市实现了飞速发展;运用资本运营手段不仅实现了企业分拆、专业化发展,而且为以后的整合并购奠定了基础。正如马克思所说“假如必须等待积累使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度,那么恐怕直到今天世界上还没有铁路。但是,集中通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”(1)资本化运营使金融和实业在产权上实现了血脉交融,为企业的健康发展提供了坚实的保障。虽然企业的目标是增强核心竞争力、发展壮大,但如果不具有资本运营的能力,就必然在竞争中处于不利的地位。

由于资本运营是一个具有多维度的系统工程,它与企业的未来发展息息相关,需要企业进行系统规划。本文从资本运营的战略内涵开始,通过对制定资本运营战略制定工具的描述和资本运营战略执行团队的组成,笔者试图为企业的决策者建立一种企业资本运营的思维模式,从而促进企业在资本运营的顺利实施。

一、资本运营战略的内涵

笔者倾向于战略是一种思维方式的观点,其核心是决定企业朝着哪一方向发展。因此,企业的资本运营战略应包含三个层次的内容:一是选择何种资本运营途径寻求发展;二是资本运营方式的实施;三是资本运营后的整合和有效的管理以达到预期的战略目标。从资本运营的实际操作过程来看,第一阶段制定企业的资本运营战略是关键。

企业的战略是确定和权衡企业优势和劣势的过程。企业的资本运营战略是企业总战略的一个分支,要服从总体战略的部署。面对竞争激烈的市场,企业的战略主要表现为扩张、收缩和转型等三种形式。为此,资本运营战略则围绕着这三种形式展开,其目的是通过资本运营后选择那些能够增加优势、弥补劣势的产业或公司。

扩张型资本运营战略是指企业处在一个良好的经营环境中,通过兼并和收购等方式,实现扩大自己的产能或巩固在市场中的某种地位。收缩型基本运营战略是扩张型资本运营的逆操作,通常是放弃规模小或贡献小的业务,放弃与公司核心业务无协同或协同较少的业务,其根本目的是为了提高企业的运行效率,实现企业价值最大化。收缩型资本运营战略的主要表现形式为资产剥离、业务重组、公司分立、分拆上市等。转型资本运营战略是运用扩张型资本运营战略和收缩型基本运营战略的方式,把企业的资本实力界定在多个主要产业内发展,形成多个核心事业,最终实现多元化发展。

二、资本运营战略制定的方法

由于企业资本运营战略分为资本扩张型战略、资本收缩型战略和转型资本运营战略三种类型,笔者挑选以下几种制定资本运营战略的工具进行简述,期待企业根据自身的实际情况综合利用,制定出适合自己的资本运营战略。

1. 波士顿矩阵(BCG矩阵)

波士顿矩阵是1970年美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)设计的,基本思路是把企业经营的全部产品组合作为一个整体来分析,从成长性和相对市场份额两方面考虑企业的产品是否合理,帮助企业确定战略。企业具体的战略模式是发展明星业务,稳定金牛业务,促使金牛业务成为明星业务,而瘦狗业务则应逐步剥离或关闭。

2. SWOT分析

SWOT分析是当前最实用也最流行的一种分析方法。所谓SWOT分析法,就是以分析企业内部的强项(Strengths)和弱项(Weaknesses),以及外部环境的机遇(Opportunities)和威胁(Threats)为基础制定企业的战略。基本思路是:企业的战略制定必须使其内部能力(强项和弱项)与外部环境(机遇和威胁)相适应,以获得成功。

同时,SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法,即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略是依靠内部优势去抓外部机会的战略;WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略;ST战略是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击;WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

3. 波特方法

美国管理学家迈克尔·波特创立了五力模型、价值链。

五力模型是迈克尔·波特对竞争环境结构作了研究之后,认为五种竞争力量决定某一行业的吸引力。这五种力是:进入行业的障碍;替代产品的威胁;买主侃价能力;供应商的侃价能力和现有竞争者的竞争能力。它是研究和检查企业竞争的结构化的方法。

供应链是迈克尔·波特用来弥补以往的竞争战略分析中只考虑了市场结构对企业赢利能力的分析,缺少企业对自身分析不足的缺陷。供应链由差额与价值活动构成,差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本之间的差值。价值活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。迈克尔·波特认为,竞争优势来源于企业的价值,它可能来自价值活动本身、价值链内部联系和价值链的纵向联系。因此,企业获得竞争优势的办法可以分为重构企业的价值链、重构上下游价值链、寻求战略协同、专一化等方法。

三、资本运营战略实施的保障

为了保障资本运营战略的有效实施,建立一支高效的项目团队必不可少。笔者认为,企业的资本运营项目确定后,应采取矩阵式的组织管理模式。

企业的董事会作为决策机构,在权限范围内按法定程序对资本运营事宜做出决策。企业的经营层受董事会委托,从战略层面与合作方高层进行合作项目的建设性规划商谈,指导和检查项目团队的工作。

企业经营层负责,根据具体项目的特点以及对相关专业背景和工作经历人员的需求,从其他业务部门和职能部门抽调人员组建项目工作团队,负责资本运营项目的方案策划、项目论证、商务谈判等业务。

项目团队具体可以从事以下四方面工作:第一,负责进行市场分析,提出资本运营方案;研究资本运营项目的组织架构和运营模式;对项目进行可行论证;起草必要的商业协议等。第二,负责对项目的技术方案的研究。第三,负责对项目效益评价、资金筹措、会计核算等工作。第四,与合作方进行法律事务的谈判。因此,成功的资本运营需要企业有一个好的资本运营战略规划和一个执行战略的项目团队。

总之,企业资本运营是一项复杂的交易过程,风险极大,在资本运营之前必须做到知己知彼确定战略,同时要有一个专业团队进行研究与实施。

参考文献

[1]尹伯成,袁恩桢.简明经济词典[M].上海:上海辞书出版社,2006.

[2]黄嵩,李昕旸.兼并与收购[M].北京:中国发展出版社,2008.

篇4：标杆企业大学的战略思维

什么是标杆企业大学

企业大学是通过学习型组织建设、文化再造、知识管理等管理手段和现代培训技术，有效提升企业的学习力、文化力和创造力，在促进员工成长的同时，持续推进组织能力快速成长、绩效大幅提升的战略驱动单位。标杆企业大学应具备以下特征：

1.能够把握发展趋势，引领企业大学发展方向。与当前国内几大机构评选的模块化的标杆企业大学不同，笔者认为，标杆企业大学特指综合运营管理能力强、经营效果佳的企业大学。除了能够快速提升组织和员工的成长速度、促进企业绩效和竞争力的快速、大幅提升之外，还需要不断研究相关技术，把握行业发展趋势，及时强化相关能力，不断引领企业大学发展方向。

2.标杆企业大学的角色为“二主六辅”。“二主”即成长顾问、绩效伙伴;“六辅”即培训管理专家、资源整合者、组织建设者、文化建设者、绩效挖潜专家、变革推动者。成长顾问即员工和组织的成长顾问。作为成长顾问，需要具备专业的培训管理能力、组织建设能力，其与“六辅”中的培训管理专家、组织建设者、文化建设者、资源整合者相对应。绩效伙伴即作为供应商、内部单位和外部客户等全产业链中各级经理的绩效伙伴。作为绩效伙伴，需要具备专业的绩效挖潜能力、变革推动能力、组织建设能力，以文化建设引领加强资源整合，提供专业的培训与咨询相关服务，其包含“六辅”中的全部角色。

3.标杆企业大学是能自主经营的自治体。企业大学要打造成为标杆，首先必须能够自主经营，能够以科学的激励机制激发员工的积极性和创造性，充分挖掘员工的潜能，共同打造标杆。

4.标杆企业大学随着能力的强化而扩充自己的业务边界。企业大学的发展应遵循客观规律。首先应做好企业内部培训工作，获得内部客户的认可。在此基础上，逐步延伸到整个供应链，通过培训、咨询、辅导提升供应链的运作效率。如果在此过程中能够积累出市场需要且具备号召力的品牌课程，可以进一步向社会大众提供培训服务，成为人才工厂。

企业大学建设宜本着效果导向的原则，先做出实际效果获得支持与认可，再进行系统化的建设，从而发挥出企业大学的最大功效。

首先，要成为令人喜爱的成长顾问。企业大学要成为令人喜爱的成长顾问，需要设计立体化的快速成长体系并把握关键节点重点运作，帮助员工和组织以较少的投入获得较快的成长速度。一是在企业战略的基础上明确企业的核心能力，并以此为基

础，梳理出组织能力地图，进而结合企业情况诊断组织能力，设计人机协同的组织能力开发方案，并通过核心人才队伍开发与管理机制完善两大环节来实现。二是整合标杆经验，制订岗位攻略，帮助员工轻松胜任岗位;通过学习型组织建设，强化员工学习能力，营造良好的学习氛围;设计学习地图和核心岗位成长任务包、晋级包，并通过推动职业规划、人才测评、个人发展计划等环节运作引导员工学习方向;构建有吸引力的学习分享交流平台，引导学员在自学中快速提升;构建有效的在岗学习方案，通过互助、转岗等帮助员工快速提升;开发简单、系统的培训课程包，帮助学员快速提升能力;协助构建人才盘点机制与继任计划，确保优秀人才脱颖而出、快速成长。

其次，成为经理人追捧的绩效伙伴。构建绩效挖潜系统，开发绩效挖潜工具，通过培训培养绩效挖潜人才，辅导经理人开展绩效挖潜活动，协助经理人快速大幅提升绩效，成为其追捧的绩效伙伴。需要注意：在绩效挖潜机制建立过程中须搭建运作平台和运作机制，在确保高效运作的基础上，充分激发员工的积极性和创造性;分析影响经理人绩效的关键因素，开发出简单易用的绩效挖潜工具并不断总结优化;注重挖潜过程中的士气管理，先小范围试点，再批量复制成功经验;通过内外、纵横、正反、原理对标等手段“集优补缺”，力争获得突破和绩效的大幅提升;设计好标准化的总结固化工具模板，抓好最佳实践总结推广工作。

企业大学的价值创造逻辑

企业大学通过绩效伙伴和成长顾问两大角色促进组织和员工快速成长，进而提升企业竞争力。而要从根源上提升企业竞争力，需从核心竞争力——文化力、学习力、创造力入手（如图1所示）。

以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升

作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具，协助经理人把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断、梳理、挖潜空间，选定挖潜项目，组织团队以行动学习法的方式，尽可能在最短的时间内获得绩效的大幅提升，并将业绩提升的方法固化下来，确保持续高效。作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长。

以打造核心竞争力为手段，从根源上提升企业绩效

竞争力是企业统筹运用资源获得超越对手的竞争优势的能力。笔者将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从而从根源上提升企业绩效和竞争力。

充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升

1.树立“四基”培训理念，整合多种培训手段（如图2所示）。业界总结出“三基”培训方式，即基于能力、基于任务、基于问题三种方式开展培训，部分单位为具体采用哪种方式效果更好争论不休。笔者认为，基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力，但往往容易陷入知识迷宫，成为基于知识的培训;基于任务开展培训，着眼于通过任务提升并检验员工能力，但往往容易陷入虚拟任务迷宫，学员积极性不高且造成时间的浪费;基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解决了局部问题却放任影响单位绩效的重大问题，对业绩改进帮助不大。应在上述三种培训手段的基础上，进一步开展基于绩效的培训——着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题。

通过立体化的“四基”手段来提高培训效果，一般应先通过绩效培训解决重大问题，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题。如果时间允许，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训，但培训前后必须安排相应的任务，确保学员将学到的东西转化为自己的能力。

2.以效果为导向，打造有效的培训模式。当前，有很多企业的培训管理者将大部分时间消耗在培训的组织事务上，并因这方面的强大能力被称之为“事务专家”，从旨在创造价值的培训目的来看，这无疑是个讽刺。培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，培训管理者可以抓大放小，将所谓的事务工作简化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始，到重大项目策划、具体项目调研策划（培训转化方案）、培训前筹备（重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备）、训中实施（学习文化塑造、调动学员参与）和训后转化（行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施）等各个环节寻求最优方案，打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。

3.以组织能力建设为导向，抓好重大项目，推进组织变革与绩效提升。除了极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其他培训一律以相关组织能力建设为目标;除了要系统提升团队而非个别英雄式学员的能力问题外，更重要的是优化相关机制如资源、制度、氛围等，通过人机协同切实提升组织能力。也就是说，重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享的条件和氛围，而且辅以学习型组织模式，打造团队能力的系统提升，避免传统人才模式下因精英流失而导致组织能力退步等情况。

篇5：企业管理的战略思维

摘要：战略思维，作为一种着眼于全局和长远来观察、思考和处理问题的科学思维方式，是企业管理者必须具备的基本素质。在对战略思维的概念和主要特征进行分析阐述的基础上，提出了新形势下培养和提高企业管理者战略思维能力的方法与途径。

随着我国改革开放的不断深化和经济全球化、信息化以及知识经济时代的来临，经济社会发展的步伐大大加快，企业管理者面临的经营环境日益复杂多变，这就要求管理者只有站在全局的高度进行战略性的思考和谋划，才能科学地把握时代的脉搏，预见其发展趋势，掌握工作的主动权，不断取得事业的辉煌。因此企业管理者必须建立和运用科学的战略思维方式，努力提高认识问题、分析问题和解决问题的战略思维能力，以有力地推动所经营事业的快速、持续、健康发展，更好地实现股东、客户、员工和其它利益相关者的福祉。

1.战略思维的内涵

一般说来，战略是指在整个政治、经济、军事等社会生活中，那些事关全局、具有根本意义或长远意义的重大问题的决策或方略[l］。就其广义而言，则是指研究全局性、长远性和根本性认识规律的思维方式，是人们分析和解决宏观性、前瞻性、政策性等重大战略问题的立场、观点和方法。古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。战略思维是指对关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、综合、判断、预见的理性思维过程，是对社会经济变化发展的运动规律的思考与把握，是管理者思维能力、思维水平、思维成果的高度体现。战略思维的成熟与否，不仅直接制约着管理者观察、分析、判断事物运动变化发展的立场、观点，而且直接制约着管理者的管理方法、管理艺术、管理绩效。因此，战略思维是企业各个层级管理者必须具备的思维方式。

战略思维的核心就是能够把握住事物运动变化发展的趋势，做到“运筹于帷握之中，决胜于千里之外”，这就需要管理者能够深谋远虑，具有战略眼光和洞察能力。事物的运动变化发展尽管是曲折多变的，但其内部总包含着一定的规律性，认识了事物发展的客观规律，把握了事物发展的趋势，才能做到运筹帷握，掌握主动权，就有了许多行动的“自由”，就能充分施展管理者的能动性和管理艺术。如果不了解事物的发展规律，洞察不出事物发展的趋势，即使绞尽脑汁，也难以运筹出正确的决策，只能是不合实际的主观臆想，拿它指导行动，是注定要失败的。因此，把握事物运动变化的趋势，发现事物变化发展的规律，是战略思维的基本要义。

2.战略思维的特征

战略思维作为企业管理者关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、综合、判断、预见的理性思维过程，既具有一般思维方式的共性，也具有其不同于一般思维方式的特殊性。其特征主要表现在以下五个方面：

(1）系统性。系统性思维作为战略思维的重要组成部分，其本质要求根据战略思维对象自身所具有的系统性质考察事物。战略思维按照事物自身所具有的系统性质分析、判断事物的运动变化与发展，必然使战略思维系统呈现三大特点：一是全方位整体性，即从各个侧面、各个角度、各个层次考察思维对象。战略思维就是立足全局，把思维触角伸向多方面、多途径、多层次，而不受僵化的条条框框的束缚，以制定出驾驭整体和指导全局的战略。二是时空统一性，即把对事物的时间考察（包括过去、现在和未来）与空间考察（包括上下、前后、左右等）统一起来，以形成立体的战略思维结构。三是协同性，由于战略思维所分析的对象具有全局性的特点，涉及诸多方面，而这些方面又不能各自为政，必须处于相互协调的状态中才能推动工作进展，因此，各方面的相互协同、相互促进，是战略思维必须加以重视的问题。

(2）超前性。超前性思维是指面向未米、超越客观事物实际发展进程的思维，其特点是思维过程发生于思维对象实际变化过程之前，即在思维对象实际发生变化之前，就预见考察到其未来可能出现的各种趋势、状态和结果。需要强调的是，超前性战略思维是以对客体未来发展趋势和规律的科学把握为基础的，绝不是管理者的主观臆想或凭空幻想。一般来说，管理的空间越广阔，所涉及的因素越多，变化幅度越大，影响越深远，就越需要加强超前性战略思考和可行性论证，不对可能引起的一系列问题和后果进行充分估计，显然是不行的。此外，现代社会的经济、技术发展速度日益加快，由此导致管理节奏大大加快。在这种情况下，任何一个国家、一个地区、一个单位甚至每一个人要制定自己的发展战略，都必须

事先考虑到这种迅速变化的环境，使思维走在环境变化的前面，科学预测变化发展的前景。

(3）开放性。战略思维的开放性思维方式，是由于思维对象的开放特性所决定的。所谓开放性，是指客观事物或系统同其周围环境，即其他事物或系统的相互联系、相互作用。任何事物或系统都同其周围环境相互联系、相互作用，进行着物质、能量或信息的交换和转换。不同的只是开放的程度大小有所差别罢了，根本不存在与周围环境完全隔绝的、孤立的事物或系统。由于战略思维面对的是全局性的重大问题的思考，因此，其思维活动必须是在一种大开放的思维状态下展开。新形势下企业管理者的战略思维必须面向全国、面向世界，加强同其他地区、其他国家的经济联系和科学文化交往，在为社会和人类的进步做出贡献的同时，善于从外部世界中吸取先进、美好的东西，以加速自身的发展。这就迫切要求管理者的战略思维从封闭性转向开放性，以更好地顺应时代发展的大趋势，从而抓住机遇，促进发展。

(4）创造性。由于战略思维主要是对未来发展问题的思考，而未来发展问题又大多是面临的新矛盾、新问题，其思维活动就绝不能囿于传统的、陈旧的、教条的局限，而应当有所创新。关于继承和创新的关系，当然继承是首要和必要的，而创新则更为重要。因此，创造性思维就必须成为战略思维的一种重要的思维方式。因此，在当今复杂多变的环境下，企业面临着许多新的发展机遇和严峻挑战，企业管理者制定新的发展战略，开拓新的工作局面，必然面临着许多复杂的新矛盾和新问题，就必须实现思想观念上的不断创新。而思想观念的创新，又离不开思维方式的创新。只有善于超越思维常规，勇于求异创新，将带有创见性思维活动付诸战略实践，进行商业模式创新、产品创新、技术创新、管理创新和流程创新，才能不断开创企业发展的新局面。

(5）自觉性。由于战略思维绝不是一种盲目的、下意识的思维活动，而是一种充分发挥管理者主观能动性、积极性和创造性的思维活动，因此，自觉性也是战略思维的又一个重要特点。企业管理者的战略思维必须是有意识地、自觉地进行的思维活动。这是因为：第一，管理者只有以一定的发展战略问题作为自己的思维对象，才能自觉地去思考和解决这一问题；第二，管理者只有自觉地把握和运用新的理论、观点、方法和手段，才能把发展战略问题的思考引向深入；第三，管理者只有自觉地遵守一定的科学的思维规则，才能保证在对战略问题的思考不犯逻辑错误。此外，管理者要用形成后的战略思维成果去指导发展实践，也必须自觉地把它转化为实践思路或决策方案，然后才能将其付诸实施。战略思维中的自觉性思维的结果，就是通过概念抽象、分析判断、逻辑推理等思维活动，使管理者在战略思维中对发展战略问题的认识越来越深入，从而有利于提出科学的发展战略目标和规划。

3.提高企业管理者战略思维能力的方法与途径

当前在改革开放不断深入和全面建设小康社会的历史条件下，面对复杂多变的新形势和日益繁重的新任务，要培养和提高企业各级管理者的战略思维能力

[2]，需要从以下几个方面入手：

(1）加强理论学习。首先，要学习哲学理论知识，增强哲学思维能力，尤其强调要学好马克思主义哲学，努力掌握唯物辩证法。只有学好唯物辩证法，才能在大是大非面前有主心骨，才能透过现象看本质，才能在千头万绪中抓住主要矛盾，才能不纠缠于一时一地的得失，从容应对重大问题，牢牢掌握好领导工作的主动权。其次，要学习改革开放和社会主义现代化建设所必需的各种知识。当今世纪是知识经济的世纪，新学科、新知识层出不穷，如果企业各级管理者不注重加强对新知识的学习，孤陋寡闻，学识浅薄，战略思维就会沦为空谈。且不说充当领导企业经营的战略家，就连自己的本职工作都将难以胜任。因此企业各级管理者都要加强学习，努力学习经济、科技、管理、法律等知识，努力使自己成为本职工作的行家里手。第三，既要学习我国古代堪称经典的战略思维方法，也要以开阔的视野借鉴和吸收国外一切优秀的文明成果。我国优秀的传统文化留给我们大量的宝贵遗产，诸如《孙子兵法》等经典著作中闪烁的智慧和真知灼见是特别值得企业管理者学习和借鉴的，认真学习和领会将对培养和提升管理者的战略思维能力大有裨益。另一方面，西方发达资本主义国家在创造高度发达的科学技术和生产力基础上，积累了更为科学的管理方法和技术，更加注重战略思维的培育和应用，也代表着现代化大生产的发展方向和趋势，这对我们在全球化时代进行战略思维能力的培养和提高具有重要的现实意义。

(2）注重信息扩展。在当今知识爆炸、信息充斥的时代，信息已成为最重要的战略资源，它可以被提炼成知识和智慧，因而在战略问题的研究中越来越具有

突出的作用。事实也证明，管理者要对事关全局的重大问题进行战略思维，必须以了解和掌握大量的信息为前提，这样方可开阔眼界、启发思路，作出具有远见卓识的行动决策。“没有调查就没有发言权”这句格言，就充分说明了一个管理者如果不知道或不重视信息就会在战略上丧失管理主动权。鉴此，各级管理者必须通过多种途径和手段，在信息的广知、真知、深知上下功夫，力争了解和掌握多方面的信息，如国内外政治、经济、文化、科？ 肌⑹谐〉确矫嫘畔？？舶?括各国、各地方和部门创造的各种经验类信息。事实证明，一个管理者了解和掌握的信息量越大、知识面越广，其战略思维能力就越强，工作起来就更能得心应手和应对自如。必须指出的是，为了增加信息源，扩展各类信息，企业要积极创造条件，推进企业信息化建设，构建知识共享和管理平台，让各级管理者运用企业门户信息网较为方便地查阅各种资料和信息。

(3）善于借用外脑。战略思维作为关于全局性、根本性、长远性重大问题的思维形式，其所涉及的面极广，且信息量大、影响因素多、变化快，任何管理者仅凭个人的智慧和能力仍难以胜任。因此，就必须要善于借用外脑，即利用自身以外的智力。随着生产力的发展，生产社会化程度越来越高，社会分工也越来越细。现代决策系统也分化为信息子系统、咨询子系统、决策子系统、执行子系统和监控子系统等功能部分。管理者要提高战略思维能力，就必须善于管理决策系统的各个子系统，使其充分发挥功效，尤其是咨询子系统的功用，从而把一些日常的事务交给各子系统处理，而集中精力思考和研究一些长远、全局和根本性的重大问题，并且把目光转向各个领域的专家学者，寻求智囊团的智力支持，从中吸收和采纳科学的建议，从而激发和启迪管理者的战略思维。

(4）勤于工作实践。常言说，实践出真知。实践是一切真知的最终来源，也是提高战略思维能力的可靠基础。战略思维是对关系全局性、长远性、根本性重大问题的分析、综合、判断、预见的理性思考，这种理性思考绝不仅仅是为建立某种新的思想观念，也绝不仅仅是为建立某种新的理论认识，而是将新的思想观念、新的理论认识用于指导企业生产经营实践活动，因此，战略思维功能和作用的发挥，必须与实践活动紧密结合，在实践活动过程中实现战略思维所确定的发展战略目标和规划。因此，提高领导干部战略思维能力，最终还要靠崇尚实践、勇于实践和善于实践。只有注重在自己的工作中自觉地用战略思维分析和解决实

际问题，才能不断提高管理者自身的战略思维能力。

(5）要走群众路线。在一般情况下，由于对发展战略问题的思考主要表现为企业最高管理层的战略思维，企业最高管理层是战略思维的主要角色。但是，这并意味着企业最高管理层就是战略思维的惟一角色，并不意味着战略思维只是最高管理者的个人思考。战略思维功能和作用的发挥，必须与群众路线相结合，充分尊重、切实调动与发挥群众的积极性、主动性和创造性。这主要表现为两个方面：一？ 钦铰运嘉？?极成果的形成，是最高管理者对群众中所产生的对有关发展问题的新想法、新建议的抽象和综合，即是个体思维与群体思维的结晶。美国著名企业家雅科卡在总结成功经验时也说“酝酿想法的最佳办法是同其他经理人员交流。我本人之所以成功，很大部分是靠这一条。”二是战略思维积极成果的落实，不仅要求各级管理者按照确定的发展战略目标，实施其管理行为；而且更加需要广大员工来贯彻执行，才能切实而全面实现发展战略目标。

(6）勇于开拓创新。创新不仅是一种工作方法，也是一种与时俱进的精神状态。敢闯敢干才会成大事、敢做敢试才能立大业，必须要增强创新意识，靠创新破解难题，打开新局面，实现大发展。任何战略思维成果都是在某一时期、某一阶段形成的，随着时间的推移、空间的转换，必然会出现一些新的情况，产生一些新的矛盾和问题，应当有所调整和创新。也就是说，战略思维功能和作用的发挥，也必须与不断创新相结合，在与时俱进之中进一步充实、完善发展战略目标和规划。当然，战略思维功能和作用的发挥与不断创新相结合的方式和途径，也有其特点。在一般情况下，针对解决新矛盾和新问题的需要，表现为对战略目标和规划中某些细节的修改、充实。而在特定或非常时期，如时局形势发生重大转折、组织内部出现重大改组等，针对适应新的内外形势巨大变化，则体现为对发展目标和规划的根本指向、基本原则、重要步骤展开新的战略思考，进行重大调整与创新，以确定新的发展战略思路，开创新的发展局面。

篇6：企业家战略思维语录

企业家战略思维语录篇一

1，比尔盖茨：如果你觉得你的老板很凶，等你做了老板就知道，老板是没有工作任期保障的。

2，噪诸葛亮事必躬亲而后无能人，导致蜀国因诸葛亮兴也因诸葛亮亡，太平洋建设集团也不能对我个人过于依赖。

3，先天决定了企业家的成长。

4，真正的企业家需要锐气藏于胸，和气浮于面，才气行于事，义气施于人。必须做到委屈中平衡，妥协中前行，虚怀中充实，放弃中收获，谦卑中完善

5，比尔盖茨：科学技术的进步将会给人们的生活带来巨大的影响，而人们要不断适应这种时代的变化，而不要坐等未来，失去自我发展的良好机会。

6，成功人士的三个阶段：

一、先做事后做人；

二、先做人后做事；

三、只做人不做事；成功人士的三要素：智商、阅历、灾难。

7，用人风尚：用人之长，容人之短；六分人才，八分使用，十分待遇；一流人才是天生的，二流人才是发现的，三流人才是培养的。

8，马云说:很多时候创业者因为自己搞不清楚而不去创业，实际上等你搞清楚以后就更不会去创业了。

9，马云说:只为成功找方法，不为失败找理由。

10，产业第一：企业的竞争，管理第一的时代过去了；经营第一的时代也过去了；企业家第一的时代也过去了；产业第一的时代已经到来。

11，企业应尽可能先做大，再做精，最终做强。大是前提，精是保障，强是目标。

12，在阳光下挣钱，在月光下挥金如土。我这个人从来都是视金钱如粪土。

13，用人之道：心胸（高管）、道德（中层）、才华（基层）。

14，马云说:每个人都应学会认真做事，大度做人。

15，我们企业高管班子中，必须有一名女性，才能和谐。

16，任何人、任何家庭、任何企业、任何城市乃至任何社会都是先私而后公的，没有私就谈不上公。大私则公，私到深处必为公。

17，马化腾说、对我来说，现在QQ不是工作，是兴趣。

18，马云说:男人的长相往往和他的的才华成反比

19，比尔盖茨：微软公司雇用工作狂真是眼光独到。

20，企业治理的要害在于两个字：管人，管人的要害在于用人、育人，而管人、用人、育人的要害在于做人，先做人再做事。

21，马云说:永远把别人对你的批评记在心里，别人的表扬，就把它忘了。

22，市场化程度低的产业是好产业。

23，马云说:创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。

24，讲企业如数家珍，做企业行云流水，站着是一座山，倒下是一座碑。

25，比尔盖茨：一个人想要成功，就要学会在机遇从头顶上飞过时跳起来抓住它。这样逮到机遇的机会就会增大。

26，企业家分为三类：资本家思维定势围绕钞票转；实业家思维定势围绕企业转；企业家思维定势是围绕社会转。

27，严介和自评：严谨的张扬、内敛的霸气。

28，马云说:如果有两种选择：一是一流的团队，三流的执行能力；二是三流的团队，一流的执行能力。我情愿选择后者。

29，无知的简单、有知的复杂、大智慧的简单。

30，领袖素质：宽容、沟通、果敢。宽容最重要。

31，马云说:有时候把自己长项藏起来，弱项暴露出来没关系，这是我的建议。

32，马云说:聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。所以永远记住，不要把自己当成最聪明的，最聪明的人相信总有别人比自己更聪明。

33，比尔盖茨：每项事业成功都离不开选择，而只有不同寻常的选择才会获取不同寻常的成功。

34，马化腾说、我认为腾讯的成功，首先就是技术、产品和用户感这个要非常强。第二，团队稳健、股东架构稳健很重要。

35，他宣称，自己不做“老板”，要做“企业家”。在他看来，围绕“钞票”运转的人是“老板”；围绕“企业”运转的人是“资本家”，他们“谈企业如数家珍，做企业行云流水”；“资本家”再高一个层次就是“企业家”，企业家是围绕“整个社会”运转的人。

36，伟大是熬出来的，小成靠朋友，大成靠敌人；小成靠苦难，大成靠灾难。

37，马化腾说、工作5、6年的时候，我花的钱不是买书就是买电脑。

38，马云说:如果你看了很多书，千万别告诉别人，告诉别人别人就会不断考你。

39，马云说:有结果未必是成功，但是没有结果一定是失败。

40，数据只看政府发布的。

41，马化腾说、我很多年没有写代码了，但做一些主要决策的时候，你要是写过代码，你就知道，主要是系统分析、决策、要做什么，但是你要有技术底，否则不能做判断。

42，不打官司，总当被告，无赖；总当原告，无能。

43，比尔盖茨：人生是不公平的，习惯接受吧。

44，马化腾说、我们原来也没想过要成什么样。我们只是想觉得有机会去做，发挥所长。也有点回报。

45，马云说:人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。

46，中小企业要“小而专”，小富即安。

47，天才是考不上北大、清华的。

48，企业家必须经历过三千三万:吃尽千辛万苦，承受千委万屈，经历千风万险。

49，马云说:记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。

50，违法的底线是不能犯罪。

51，做人做事皆有度，适度必收。有人说严介和这个人很傲，但是，我尽量做到自信而不自傲，坚决而不武断，自尊而不自负，严谨而不拘谨，知足而不满意。

52，我这个人是比较感性的，但也是理性的，从感性到理性，再从理性回到感性，感性是发动机，理性是刹车。

53，马云说:当你成功的时候，你说的所有话都是真理。

54，爱财的君子们取之有道呀！爱财的本来就是君子，不爱财的往往是小人。

55，我们不断地打倒自己，是为了不让别人打倒。

56，严介和的名字：对己严，对人和；做人做事严，处人处事和。

57，马云说:我当年学英语，我没有想到后来英文帮了我的大忙。所以，做任何事情只要你喜欢，只要你认为对的，就可以去做。如果你思考问题功利性很强的话，肯定会遇到麻烦的。

58，企业三个“零”：“零血缘”：没有一个亲戚在企业中；“零情缘”：没有一个同学、战友在企业；“零地缘”：没有来自老家的人在企业。

59，企业家要扮演好六种角色：企业战略的执行者；企业文化的传承者；企业变革的推动者；沟通平台的构建者；管理效益的承载者；团队力量的凝聚者。

60，比尔盖茨：幸运之神会光顾世界上的每一个人，但如果她发现这个人并没有准备好要迎接她时，她就会从大门里走进来，然后从窗子里飞出去。

61，马云说:一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。

62，马化腾说、有时候不辛苦但是压力大，有时候是辛苦但是压力不大。

63，比尔盖茨：最有希望的成功者，并不是才华最出众的人，而是那些最善于利用每一时机发掘开拓的人。

64，我不赞成学生毕业之后创业，现在做小企业真的就是别人的“孙子”，甚至是“孙子的孙子”。还是到大企业里做个白领的好，可以积累自己的人脉、情感、资历资源，牵着“巨人的手”更好走路。

65，马化腾说、做公司要对股东、投资者负责任。所以现在看新兴公司大量烧钱看不惯。

66，谈到财富，严介和说，“我觉得中国遍地是黄金，想怎么赚就怎么赚。”

企业家战略思维语录篇二

1、“有心人”擅长“三大做”：做事，做势，做市。——牛根生

2、做了销售你会发现，最先相信你的是陌生人。最先屏蔽你的是好朋友。最先删除你的是酒肉朋友。最看不起你的是同学和亲人。——马云

3、一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。——牛根生

4、有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。——牛根生

5、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。——柳传志

6、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。——李嘉诚

7、我们长江要生存，就得要竞争；要竞争，就必须有好的质量。只有保证质量，才能保证信誉，才能保证长江的发展壮大。——李嘉诚

8、生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。——马云

9、我就怕说我好，说我不好没关系，去哦脸皮厚。如果说我好就糟糕了，说我不好倒没事儿，这两年一直被人家说不好，所以习惯了。我是外练一层皮，内练一口气。我就是脸皮厚，别人怎么骂你，你也要厚着脸皮不理会。——马云

10、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。——张瑞敏

11、人生和爱情一样，错过了爱情就错过了人生。——马云

12、喜欢的东西自己努力赚钱买。——马云

13、致不想奋斗的女人们：如果你感觉到累了，不想再奋斗了，那么我建议你做三件事情，第一，照照镜子，看看自己有没有倾国倾城的花容月貌？第二，看看自己银行卡上的余额，明白自己是否有足够的遗产可以继承？第三，去看看新婚姻法，它会告诉你，靠嫁一个高富帅脱贫致富的年代已经结束了。所以告诉我们女性们，没有一劳永逸的事情，只有像个男人一样的去奋斗才是我们最可靠的选择！选择自己比任何人都会可靠的多！——李嘉诚

14、冬天寒冷的时候，我们提出的口号是：“坚持到底就是胜利”。只要我们活着，不死就有希望。——马云

15、你想过普通的生活，就会遇到普通的挫折。你想过最好的生活，就一定会遇上最强的伤害。这世界很公平，想要最好，就一定会给你最痛。——李嘉诚

16、开端决定终端，入手决定出手，势能决定动能。——牛根生

17、我老是在说一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。——李嘉诚

18、领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。——马云

19、对自己所喜欢的人，要看到他的短处，对自己所厌恶的人，要看到他的长处。——牛根生

20、美好的生命应该充满期待、惊喜和感激。——李嘉诚

21、我认为勤奋是个人成功的要素，所谓“一分耕耘，一分收获”，一个人所获得的报酬和成果，与他所付出的努力又极大的关系。运气只是一个小因素，个人的努力才是创造事业的最基本条件。——李嘉诚

22、我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。——马云

23、企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉、光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。——马云

24、假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。——李嘉诚

25、获致幸福的不二法门是珍视你所拥有的、遗忘你所没有的。——李嘉诚

26、世界上最不可靠的就是关系。——马云

27、我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。阿里巴巴的“六脉神剑”就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。——马云

28、人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。——李嘉诚

29、不义而富且贵，于我如浮云。是我的钱，一块钱掉在地上我都会去捡。不是我的，一千万块钱送到我家门口我都不会要。我赚的钱每一毛钱都可以公开，就是说，不是不明白赚来的钱。——李嘉诚

30、世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。——牛根生

31、有理想在的地方，地狱就是天堂。——李嘉诚

32、有时候，打败你的不是技术，可能只是一份文件。——马云

33、生活中若没有朋友，就像生活中没有阳光一样。——李嘉诚

34、对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去扛。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。——马云

35、太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。——牛根生

36、小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。——马云

37、我想引用美国历史上唯一位连任四届总统的罗斯福的名言来回答你：“我们唯一害怕的只是我们自己”。——张瑞敏

38、作为一个领导人，应该控制自己的情绪，很多时候发脾气是无能的表现，合理的情绪控制对于团队的和谐、稳定军心有大作用。——马云

39、当别人叫你疯子，你已经离成功不远了！——马云