通信行业的国企与外企

通信行业的国企与外企（通用6篇）

篇1：通信行业的国企与外企

大学的时候，我就一直梦想着能到一个世界500强的外企工作，为什么想？其实我也说不清楚。工作几年后，发现外企并不一定如我想像般美好，而国企（不谈国有垄断企业的灰色收入）也不一定比外企

差。今天就来总结一下吧。

背景：

小弟通信行业，如果你也是通信，IT，互联网等相关行业，那可以讨论一下了。06年6月本科毕业于国内一所名校，电子系

1，薪酬

以通信行业3年工作经验的本科生来说，外企Ericsson，NSN，SBS，Cisco，Genband，Nortel，年薪在110~160K，国企有Huawei，ZTE，Ruijie，Maipu以及其他集成商，代理商等，范围在90K~150K（不讨论地域差别），薪水范围其实相差不大了。

所以，现在找工作我觉得不一定非要进外企，毕竟钱是最重要的。撇开国企外企不说，现在我所知道的待遇比较好的大公司主要有Cisco，EMC，Google，Tencent，Baidu，而大家熟悉的华为，中兴现

在工资一般，年终奖可能会多一些（3-6）个月。但是有一个现象，就是如果你能进一个外企本身很大，比如500强，或者在国外某个行业比较NB的，但是在中国不是大规模招人设点的，一般工资会比较

高，3年经验跳槽150K~200K也不少吧，这种机会在上海和北京多一些。

评分：外企：8-10分国企：6-9分

2，福利

这个是因公司而异吧，不太好概括，总的来说。

1）4险1金：这一项基本正规的公司都缴，但是有些国企比较恶心，只按照当地的平均

工资缴，比如你工资8千，公司按照每月当地平均工资，却只给你上240的公积金。当然，个税又是给你全额扣，我进的第一家福州的公司就是这样的。而外企一般是全额缴的2）奖金：好像华为，中兴这种公司更多，有3-6个月。其他公司和外企，大致一般在1-3个月吧。

3）其他福利，比如过节，生日什么的，国企可能会多一些，因为外企没有中国的节日，有些国企还会有补充公积金，外企一般不会有。但是外企可能会有一些旅游基金或者其他可以报销的费用，这

些国企好像比较少。

评分：外企：8-10分国企：5-9分

3，工作环境

这里只讨论硬件环境，一般来说大公司比小公司做的好一些，特别是实验室，其他方面我觉得不太重要。

评分：外企：8分国企：8分

4，出国机会

这一项不太好说了，很多国企也有出国的机会，而进了外企也不一定能出国。打平吧，但是总的来说，国企里边的出国，像华为，中兴，可能出去会很辛苦，多是落后的国家，时间一般比较长，1

年-3年。而在外企可能会多一些短期出差或者培训的机会，而且多是去发达国家，还是有一定吸引力的。

评分：外企：8-分国企：7分

5，培训机会

这个我觉得也是大公司比小公司做的好些

评分：外企：8-分国企：8分

6，英语环境

不是所有外企都有很好的英语氛围，特别是那种国内人数很多的外企，你不能指望一幢楼里边全是中国人的Office有很好的英语环境吧？所以，如果真是为了学习英语进入外企，你一定得找那种

Site比较小，需要经常和老外沟通的职位。当然，一般外企里边，各种资料，邮件以及自己写文档还是需要使用英语的。

评分：外企：8-分国企：6分

7，工作压力

在我们通信行业来说，基本上外企工作是天堂，国企是地狱吧，据我和朋友的交流，一般来说，外企的工作强度只有国企的1/2，甚至1/3。所以，如果你是0-3年工作经验的同学，可能工作强度大

点好，这样可以更快更多的积累技能和经验，所以国企更好一些，比如华为。但3年以上工作经验的，已经要拖家带口了，已经开始品位人生了，当然不能天天忙得不行，这时外企会好一些。

评分：外企，3年以下想多学东西的年轻人：6-分外企，3年以上想多陪家人的同志们：8-分

国企，4年以下想多学东西的年轻人：8分国企，4年以上想多陪家人的同志们：6-分

8，加薪和升职前景

分两头说吧，国内的大公司和外企流程比较成熟，一般是每年定期加一，两次，幅度在5~15%之间（金融危机降薪不谈），但在外企，基本上很难有机会成为真正的Manager，基本上大家都是帮老

外打工的，这就意味着可能干5年你还是一个Engineer，最多是个Senior的。而国内的大公司，这方面的机会我认为比外企好。小公司则流程不太成熟，老大看你爽了就加，不爽就不加，或者公司员工离

职多了就加，反之不加。而对于升职。

评分：外企：8国企：8

篇2：通信行业的国企与外企

个人信息

外企：简单的个人信息：姓名、性别、地址、email、电话、爱好

国企：丰富的个人信息：除了基本的联络信息，还要提供民族、身高、体重、政治面貌、婚否

教育经历

外企：学校、专业、学分绩、班级排名

国企：一般不需要提供学分绩，通常要求罗列主要的专业课程和成绩。对于研究生师从著名导师也是一个加分因素

实习经历

外企：简历中最重要的项目，根据应聘者过去的经历判断其是否具备需要的素质和能力，并判断其个性特征是否符合企业文化。要求用详细的文字或数字化的语言描述在实习中的具体工作及成果。一般不要求实习经历与申请职位有很强的关联度。

国企：与申请职位相关度很强的实习经历是一个重要的加分因素

校园活动

外企：作用略低于实习经历，只有校内活动的简历很难让外企满意。关注在某个职位上的工作而不是职位本身

国企：国企最为看重的部分。重要的学生干部会受到青睐。一般关注职位的高低，而不是具体工作内容

学术活动

外企：一般不看重，仅作为学习能力的一种印证

国企：十分关注，一般明确要求在简历中注明发表的论文、参与的学术研究项目。借此评价应聘者的专业素养和文字表达能力。有相关的学术论文发表会让企业产生极大的兴趣

奖励

外企：不仅关注奖励本身，更关注获得奖励的难易程度，比如在一个班级有多少人可以获得，评奖的标准是什么

国企：一般来说，奖励越多越好

语言风格

外企：通过细节的描写反映人的基本素质和综合能力，用词可以富有激情、领导、推动、发起等动作性词汇受欢迎

国企：踏实简朴的语言描述是申请职位相关的经历和能力，带有感情色彩和强调个人能力的词汇不受欢迎

结构要求

外企：基本固定的格式：联络信息、教育经历、工作经历、奖励、英语计算机水平

国企：格式不固定，不同的企业有不同的要求

篇幅要求

外企：一页最好

国企：一页或两页都可以

语言要求

外企：中英文简历都必须提供 国企：可以只提供中文简历

总之，国企喜欢的简历

格式美观大方，看起来舒服

内容全面，覆盖所有的重点内容

具有丰富的与申请职位相关的实践经验 展现应聘者深厚的专业能力

突出的文字水平

外企喜欢的简历

篇3：国企与外企合作水土不服怎么办?

6月6日,国资委主任肖亚庆会见了诺基亚集团总裁兼首席执行官苏立一行。肖亚庆在会见中指出,国有企业是独立的市场主体,国资委支持中央企业与有实力的跨国企业加强合作。

仅两天时间,肖亚庆会见了数位跨国企业高管。诺基亚、力拓、美铝等知名跨国企业的高管悉数在列。

今年以来,肖亚庆多次会见外企高管。不难看出,国资委鼓励国企与外企加强合作,提高国际化竞争力和经营水平。

国企与外企的合作早已不是新鲜的话题。在全球化条件下,国际化成为企业成长的一般方式。有国企“走出去”,也有外企“走进来”,但是两种完全不同的企业的合作,如果遭遇水土不服难题怎么办?

怎样克服国企“走出去”水土不服

公开数据显示,2015年,我国境内投资者共对全球155个国家/地区的6532家境外企业进行了非金融类直接投资,累计实现对外投资7350.8亿元人民币,同比增长14.7%。2015年,我国对外承包工程业务完成营业额9596亿元人民币,同比增长8.2%,新签合同额13084亿元人民币,同比增长9.5%。

近年来,在国家“走出去”战略的指引下,国有企业扮演着先锋者的角色。但同时,“走出去”的国企会面临各种挑战。比如,经济形势、监管环境、语言文化等,不同地方存在较大差异,使得外部环境的不确定因素增加。

中化集团董事长宁高宁在任中粮集团董事长的时候,曾在一次论坛上表达了对国企“走出去”的看法。“中国企业走出去很困难,在技术、品牌、市场能力上你哪一点比别人强?都不如人家。你要向别人学习,但是又把别人买了,这就是个问题。”

更多的国企高管认为,国企“走出去”需要解决的最大问题是“水土不服”。

去年年初,由中国铁建承建的中国第一条海外高铁安伊高铁全线通车。历尽艰辛的是,这条只有158公里的高铁线路,足足修了8年。

中国铁建土耳其分公司总经理郑建兵在接受采访时坦言,当年,参与建设的中国铁建职工或多或少地存在不理解的情况,认为被当地人刁难了。但经历了10年的时间,己方终于找到了对方的“频道”——一方面,高铁对于土耳其是新事物,当地铁路局做的前期地质勘测不够扎实精确,导致项目不得不边勘测、边设计、边施工;另一方面,与中国市场相比,欧洲市场更重视过程管控,因此也特别讲究“慢工出细活”。

中国铁建下属中国土木工程集团有限公司董事长袁立亦认为,在海外做项目,真正困难的不是技术门槛,而是商务文化。中资企业在国内外的资源调配能力完全不同。“一个项目,也许在国内3个月就能干完,但在国外,一年都干不完很正常。比如说,我们在国内可以从全国各地调配工人,这和从国内向国外调配工人,完全是两个概念。护照、签证、路费全是负担,施工装备和材料调配也大不同。”

所以,袁立认为,“走出去”还应储备一批真正的海外人才,“不光要有外语人才,还要有精通当地国际贸易规则、当地宗教文化、国际法及地域法律法规,并深谙专业知识的复合型人才。”

“不同的文化,不同的监管法规,不同的营商环境,都需要企业和企业家花上一段时间去学习适应。”跨国咨询公司波士顿咨询(BCG)全球主席Hans-Paul Bürkner这样认为。

破解外企的“中国化”难题

相较于国企走出去,国外企业也热衷于来华投资与合作。一家医药企业的高管表示,对于市场化程度较高的医药行业来说,更愿意选择与办事效率高,管理规范的跨国企业合作。

国企“走出去”会遭遇挑战,反过来,外企“中国化”同样会遇到难题。

中石油一位高管曾针对中石油与一家外企长达30年的技术合作做出分析和总结。其中,外企的“中国化”是不可回避的现实问题。外国企业与本土公司合作所面临的多文化境地,必然导致文化交叉与文化冲突,从而给双方带来一定的困难和挑战。

这两家公司之间的合作就经历了中国政治法律体系体制的变革,经历了中国经济体制的变革等,特别是文化的差异较为突出。例如,两家企业对待工作的态度不同,对企业制度的认知不同,对上下级关系的认识也存在差异。据该高管介绍,外资企业就曾抱怨中国企业部门多、效率低等。

“在两家企业合作的过程中,国企与外企最关键的是要做好跨文化沟通。”该高管表示。

经过多年的磨合和沟通,两大公司还是跨越了价值观差异、思维方式差异、生活方式差异、社会制度、意识形态差异等文化差异所带来的冲突,顺利合作了30多年,在合作过程中双方都实现了各自的利益。

无论是“走出去”还是“走进来”,都需要因地制宜选择合适的拓展方式和策略。有观点认为,在全球化条件下,国际化成为企业成长的一般方式。在经济全球化的新时代里,企业要解决的已经不是能否跨国化的问题,而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。

因此,有专家建议,加大国企与外企的合作,可以通过多种形式探索国际化拓展方式。例如,可根据情况,采用网络与业务延伸、参股控股、全资收购等不同形式,不断拓展国际化视野,培养全球化运作思维,提高国际化运营的整体实力。

外企“中国化”

篇4：国企与外企面试之比较

又到了应届大学生毕业应聘的时候了，每当这个时期，大量的用人单位开始寻觅合适的新人加盟，其中既有国企，又有外企。想起前年的我，参加了几十次面试，总结出了两者面试的一些不同之处，今天列举如下，希望可以对即将踏上社会的莘莘学子有所启示。

首先，在面试之前，外企总是让你等待更长的时间，直到你望眼欲穿，顺利通过了多层筛选，几近绝望，才会收到面试通知。一些好的外企，通常在面试之前，会安排一轮或者多轮笔试，笔试的内容大多为文学、数学、逻辑、智力和实事。题量极大，且监考严格，在参加这种笔试之前，你最好先复习一下古代的名句，高中数学里面的数列问题，再看看最近一个月的实事新闻，然后搞清楚诸如“意大利总理是谁?”、“古巴首都在哪里?”、“什么是蓝筹股?”之类的问题。最好再看几本智力测验的书，这样，通过笔试的几率会比较大。特别需要注意的是，试卷上面的字迹，一定要清楚美观，否则，阅卷试官的法眼很可能就不会青睐于你了。就外企的录取比率而言，通过笔试比通过面试难得多，如果你可以顺利通过一家优秀外企的所有考验，可以说，你就是百里挑一，甚至千里挑一的人才，这决不是耸人听闻。而在国企，只要人事经理认为你的条件合格，通知你参加面试了，那么你就基本上成功了80%，也就是说，在国企，基本上参加面试的5个人可以留下4个。同样的比例，在外企，可能10个人只能留下1个，甚至1个都不留，宁缺勿滥也。

第二，面试的形式两者也大不相同。外企的面试，形式多样，花样繁多，我曾经参加过一些外企的面试，有的让我和竞争者辩论，有的让我去仓库估算存货价值，有的`当场测试打字速度，更有的让我说服面试官买下我的一支钢笔，实在让人防不胜防。当然也有很大一部分仅限于口头交流。而国企，一问一答的形式几乎是100%的。在外企，通常是一个面试官对一个应聘者，甚至一个面试官对多个应聘者，而在国企，通常是多个面试官对一个应聘者，让人应接不暇，顾此失彼。当然，外企的面试官很有可能是老外，即使不是老外，面试官也通常会用一半的时间让你用英语和他交流，所以你的英语口语太差就意味着失败，而在国企的面试中，基本遇不到讲英语的场面，你的普通话太差也不行。

第三，面试中的问题角度和难度不同。外企的问题，通常是“旁敲侧击”型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，举个例子，“你有什么缺点?”如果你简单的回答诸如“粗心”、“交际能力不强”等等，那么我告诉你，完了，这个问题你的得分是0。面试官其实对你的缺点不感兴趣，他们只是希望了解你通过什么方法克服缺点，最好，你能够展开说一些和问题无关的东西。你如果不能听出面试问题的潜台词，那么，宝贵的面试机会就会被浪费。而国企的问题，可以说是“两个极端”型，他们的开场问题通常是问你是不是独生子女，家里有几口人，住在什么地方，喜欢干什么等等，然后急转直上，问你对业务知识了解多少，对一些业务问题如何解决，还有怎样把工作做的更好等等，最简单的和高难度的都会问到，你要做好思想准备。

第四，价值取向不同。外企的面试官希望找到一个成熟，活跃，聪明的新员工，最好你了解最新的时尚资讯，个性突出，精力充沛，思想跳跃，富有创意。对于只会服从上司，没有思想的下属，外企的老板是不喜欢的。而国企的面试官则更多的把目光聚焦在对企业忠诚，政治上上进，遵守规章制度，乐于付出等方面。外企的人事主管，很多都是年轻人，如果你和他志趣相投，一见如故，第一次见面就有朋友的感觉，成功就唾手可得了。而国企的人事主管大多年长，如果他在你身上找到了自己子女的影子，或者觉得你像刚刚参加工作的自己，那么录取的几率也会大大增加。怎样才能找到“共同语言”，就看你是不是会“见风使舵”了。据个例子，同样一个问题“进入我公司以后，首先应该做到的是什么?”外企的面试官希望听到：有创意。而国企的面试官则希望听到：遵守公司制度。兴趣爱好广泛人人喜欢，但是外企的面试官希望你爱好蹦的、上网、驾驶等新玩艺，而国企的面试官则希望你精于书法、围棋、民歌等“传统项目”。价值取向的不同或者因为年龄，或者因为文化背景，面试官的喜好不同决定了你必须“投其所好”，这点尤为重要。

篇5：通信行业的国企与外企

图为“雇主品牌与人才吸引-----外企、国企、民企的决胜之道”论坛全景。

由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。

图为当当网人事行政副总裁陈宁参会。

图为阿里巴巴集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明参会。

图为诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳参会。

图为北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德参会。

图为中国人民大学劳动人事学院教授程延园主持论坛。

程延园：非常高兴也非常荣幸来参加商学院的第四届中国人力资源管理年会，我是中国人民大学劳动人事学院的老师，参加这个会议也非常荣幸。这个年会办了四年，确实也办出了品牌，特点就是理论和实践的有机的融合和整合，品牌办的非常好，吸引到来自方方面面的朋友。今天下午第二场论坛谈论的一个问题也是品牌，雇主品牌，雇主品牌与人才吸引这样一个主题，首先有请四位重量级对话嘉宾，当当网人事行政副总裁陈宁女士，阿里巴巴集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明先生，诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳女士，北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德先生，对话嘉宾都是重量级的，他们所在的企业也是顶尖级的，也是非常有品牌，雇主品牌这样一个话题，应该说在中国这些年也逐步的被人们所熟悉，在国外，由来已久，在工业革命时期就出现了雇主品牌，当今业界也在评雇主品牌，过去比较熟悉的是什么呢？产品的品牌、企业的品牌、服务的品牌，如果说产品品牌、服务品牌关注的是企业产品在消费市场上的定位和竞争力的话，那雇主品牌实际上更加关注的是企业在人力资源市场上、在员工心目中的定位和竞争力的问题，国外学者在讲我们以后找工作实际上未来将不再是寻找工作，而是寻找雇主，打造雇主品牌，实际上是人力资源管理发展的一个重要的趋势，这个话题完全是实践当中非常热点的问题，有请在座的企业界的嘉宾分享他们在雇主品牌建设方面的一些心得和经验。

郑为德：我先抛砖引玉，刚才程老师已经介绍了，论坛题目叫做“国企、民企的决胜之道”，很高兴有这样一个机会跟在座各位同行交流，跟今天到会的各位董事、各位讨教。这个话题对人力资源部门的人员来讲应该说是我们工作的一个部分，不管我们平时意识到没意识到，哪怕这个概念有没有在自己脑子里，实际上我们工作时候都能够接触到这样的话题，我想不仅仅是概念性的东西，有这么一个难度的机会，结合我个人所做过的一些实践谈一谈，跟大家分享。按照我的 理解，雇主品牌建设这样一项工作，应当说很早就有了，当然它的概念90年代才有，实际上很早就有了，我以前是在一家外资企业工作，在日本企业工作，在日本企业工作，从我一开始进公司接触到的比较多的两个概念一个顾客第一和我们企业是什么样企业，制造差别之前先造就人，当时我们不知道它的含义，后来逐渐清楚了，顾客第一有另外一种表述方式，企业不管怎么什么情况下，就是一个商人，商人是靠顾客生存的，为什么强调“一”呢？因为作为一个商人，你始终得意识到你得靠每个人每天每时的努力达成业绩，而不能够想着自己背后有很大的团队在支持你，你后面顶着非常大的公司品牌或者公司的组织架构，在我工作的那家企业里特别强调这点，用我们的话来讲，实际上就是不能够把组织的力量当做自己的力量，这样容易变成以大欺小，会不注意小节，会出现这样一些倾向，顾客第一方面是这样的要求。另外制造产品之前先造就人，日本企业有早会制度，每天重复，把理念贯彻下去，贯彻下去结果就是员工接受公司理念以后我们企业在员工心目中的地位也就确立起来了，我所理解的雇主品牌，是员工对企业文化、企业产品、企业相关制度的各种认可，而这种认可需要通过每天每时细致耐心的工作来实现。

我现在在国有企业工作，给我另外一种感受，因为我们现在所处的行业，属于比较热门的行业，上升的行业，前段时间我有幸到人大这边进行校园招聘，我问同学们一些问题，其中一个问题是为什么想进国有企业，而且想进入汽车行业，同学们给我的印象是说企业有发展机会，我再进一步问为什么有发展机会？同学平时是考虑过的，他说国有企业跟原来我们所认知的国有企业不一样了，他们已经是在市场竞争领域中，已经得到了新生，经过几年徘徊以后，国有企业已经厚积薄发，已经走上上升发展道路，是这样一个阶段，这样一个阶段对我们来说会讲能够提供发展机会的平台，只要做到公平公正，能够有合理的工资报酬，能够有解决进京户口指标，他们认为具备这些因素就可以。在实践中，所谓雇主品牌，很多都是实实在在的东西，由此我也理想到我们做雇主品牌建设，没有必要追求完美的体系，然后一个一个去分解、去实施，应该针对企业实际来做，做成功以后就固定下来，应该作为企业一项战略去实施，不会因为人员的变化这方面活动就中止。另外一点，是不是所有企业或者所有企业的领域都需要推广这样的东西？这是我个人平时思考的一个问题，我也希望能够得到各位的指教，是不是所有的都需要？因为真要建立这套东西，意味着是一种承诺，企业对员工的承诺，需要投入资源，需要真金白银，需要投入人力，如果没有的话，就像前几年那样，前几年企业文化热，很多企业都找一些咨询公司、找专家一起帮助建立企业文化，然后都标出来，但是不可否认，很多企业文化只是挂在墙上、写在纸上，根本没实施。作为企业来讲，要建立雇主品牌，绝对不要走这个老路，绝对不要追求完美体系，然后不去做真实的兑现，不做认真投入，那样的话反倒会损害雇主品牌。

概括起来讲，从实际出发，尽可能的能够发挥企业的优势，能够用企业的现有资源去做。

程延园：谢谢郑部长，他刚才讲的三点非常好：一方面他从从人力资源角度来讲雇主品牌建设是公司向员工推荐的重点方式，包括文化价值观、制度建设，文化因素是维系企业和员工之间关系的最深刻的纽带；另外对雇主品牌做了界定，认为雇主品牌实际上就是企业对员工的承诺，到底什么叫做雇主品牌？大家的认识不一样，有的认为是反映度，有的认为敬业度，有的还认为员工关系指数、幸福指数，包括现在讲的和谐劳动关系指数，他的一个体会就是界定为雇主品牌实际上是企业对员工的一种承诺。第三，分享了他们企业做雇主品牌的一些实际经验，要实事求是，要注重实效。感谢郑部长精彩观点！

陈宁：大家好！我是当当网人事副总裁陈宁，今天非常高兴在这里有这么好的机会看到了很多同行、前辈和新朋友，来到这我看到这段主题论坛是国企、民企、外企，我们可能都比较感兴趣管理的差异在哪里？有什么样的窍门和什么样的致胜之道？开始今天这个话题之前，我也回顾了一下自己的职业生涯，我自己在想，我一共有近16年的人力资源经验，其中前4您是在国企，我最早毕业时候在北方航空公司，在那样的一个大型的体制和机制下，现在回想起来青春年代的我，我也很感激那样一个辽阔的空间和平台，对组织的沉淀和让人成熟和认可，在职业生涯早期看到了很好的管理的大的机构，增强的是自己的眼界和视野。之后在日本公司和美国公司还有欧洲公司都做过，尤其是在沃尔玛有过五六年管理实践，在人力资源领域。回想起来，我会觉得那是我职业生涯很宝贵的财富，因为外企的文化、价值观、管理工具和理念会让个人职业得到成长和增长，我想这也是外企管理之道中的精华所在。

说回来，大家也知道，我们也有很旺盛的民营企业的经济在腾飞，我和邓总都是来自民营企业，四年前，我加入了当当网，也很高兴这四年和当当网新兴的电子商务互联网公司一同走过了新老人才融合、新老团队搭建，包括去年我们成为中国互联网第一家在美国成功上市的电子商务公司，去年记者采访我时候很调侃的说一句话，他说很羡慕您，很牛，我说怎么了？他说多少外企职业经理人到民企都死掉了，你在这里活下来了，然后跟着成功上市，这是很多人梦想，这里包含了挺深的话题，其实这是挺好的时代，在中国民营企业中我们有着非常非常鲜活的管理需求和管理实践，比如说当当网，我想它和其它很多民营企业共性问题是它是由企业创始人在十年前建立的这样一家公司，他的团队如何上台阶，如何在新兴经济蓬勃发展中使它的团队和它的人员跟得上管理的需求。

我自己愿意简单分享一下在当当网这样飞速发展的民营企业中有哪些管理实践，简单地说，去年当当网获得中国人才管理创新大奖，给我们颁奖的理由有三个：第一，这样的一个新兴管理需求，如果民营企业要想走出来，在竞争中脱颖而出，在当当网我们推行的是把跨国公司管理机制、管理体制和专业的职业经理人团队引入到这家公司，这样才能给这家公司从老的体制和机制下带来方法论、带来工具，所以我们很骄傲地说，在之前四年包括整个上市过程中，我们从夫妻店的管理走向了职业经理人的管理体制，在管理中，我们有自己的雇主品牌建设，我们有自己的接班人计划，同时，也有我们的长期激励，比如如何进行股权分配这种长期的人才挽留计划，用跨国公司的理念、机制、人才、团队，用制度去管理，使民营企业走出来。我们一直在说一句话，我们不要找职业经理人，我们要找事业经理人，含义是说我们甄选的人才要具有创新精神，有激情去做事，比如说在公司会流行一句话，我们会说：红灯停、绿灯行、黄灯也抢行，什么意思呢？在民营企业很多制度和管理还不完善，可是竞争存在，我们要找到的人才一定是认同公司的价值观，敢于抢资源、占资源，没有那么多现成的资源，我虽然也从外企出来，但是我特别害怕找跨国公司机器人，因为他真的是一个小小螺丝钉，我会问你来公司会给我带来什么？比如你是采购，你有什么供应商资源吗？快速的推行，我们招的是事业经理人，不是简单的君臣下面的等级制度，这是民营企业快速发展在人才策略方面另一个独到之处。再有，我们比较注重的是如何在管理中突出我们的学习和创新、拥抱变革的能力，大家会知道，中国电子商务大盘子增长非常快，可能很多传统精英们也会加入，包括零售业也都在转型，很多传统精英们也会加入这个电子商务和互联网，没有既懂线上又懂线下的人，我们的管理战略是从组织架构上要搭的是混搭的策略，我会从标杆企业中找匹配的人才，然后搭建出配合生意增长的组织形态，同时，我们要甄选的人一定是能拥抱变革，能容忍战时的混乱，以前在沃尔玛时候HR做一个制度，我们经常会说调研三个 月，运行三个月，再试推行三个月，现在不行，时不我待，有时候待商的政策也要推行，要求对事物的理解、学习能力、判断能力、甚至面对障碍时候像推土机一样的去工作，面对变革时候能拥抱变革。

时间有限，我就讲这么多，谢谢！

程延园：感谢陈总精彩的观点！她真的非常牛，不仅她本人很牛，她所在的企业品牌也是非常牛，企业高管团队行为，包括企业战略、制度建设、价值观对雇主品牌形成起了非常关键的作用，通过品牌的形成，对内部员工实际上有一种承诺，而且对外部的人才吸引也是非常重要的关键点。感谢她的精彩观点！下面有请洪总发言！

洪朝阳：大家好！我叫洪朝阳，在诺华中国总部负责三部分工作：人力资源、企业社会责任和职业道德。我们会发现这三方面是相关的，昨天我在参加公关协会大会，分享我们企业社会责任案例时候，有很多人问我说你是HR为什么跑到我们这来？我们真的发现都是相关的，运动和人是结合的，否则人就和你没有关系，今天在座的大部分人来自于外企，包括戴倩、高岚、邓总都来自于外企，我第一个感触是我们真的发展很多优秀人才，第二是他们有好机会时候进一步发展他们的职业，我们的体系中会有一些特别侧重人才发展的方面，但另外一方面可能有很大挑战，尤其是经济危机之后会发生更大的挑战，我很感谢大会给我这样一个机会，让我自己反思一下外企、民企和国企有什么区别，想的过程中，其实不是对决，是各有各的挑战，然后各有各的方式，想办法让自己可以成功。2000年刚回国时候，其实公司已经非常好了，外企有个特点，有很多东西是总部直接推下来的，你直接做就可以了，尤其早期时候，基本上总部下来什么我们就直接做什么，大家觉得直接做隔一层，员工经常觉得好是好，但是和我有什么关系，第二，在别的国家好使，在中国不一定好使，这是中国，我们是不同的，当时我觉得我们公司这么好，为什么人员离职率还这么高，我们问医药代表，说你两年为什么换三个工作？他说没有区别，但是我们知道是不同的，怎么样让不同表达出来？后来我们说我们要差异化，发觉我们自己不同的地方，并且把这些东西拿出来说，是不是说出来大家就信呢？好象就不是，大公司两边都挂着战略，好象有战略，真的有吗？你问问他们的企业文化、行为准则是什么，有时候HR都背不出来，即使背出来，也不一定知道什么意思，怎么把这些真实化，让它和个人之间产生关系，公示，我们把我们企业价值拿出来给大家看看，然后每一个都讲很多故事，做新员工培训时候，大部分讲故事，讲工作意义，讲怎么救死扶伤，讲的大家真的很感动，就会觉得我在这是不一样的，是不同的，文化真的是方方面面，我们会发现我这边使劲做，然后执行经理很粗暴地对待他，非常正常的现象，怎么解决这个问题呢？后来我们发现一定要整合起来做一个全方位的，这件事情一直对我们是很大挑战，2008年底时候，当时我们离职率比行业低两个百分点，我9月份在总部时候总部开一个紧急会议，说中国有一个危机，人员离职率这么高，我们还挺不服气的，我们算成本，算方方面面，后来做了一个非常大的决定，感谢有一个总部真的会投资这方面说我们做一个大的项目，中国人才保留计划，专门为中国设计的，做的过程中我们从五个方面做：第一就是品牌，当时我们还觉得EVP这个词太陌生了，HR自己先学一遍，叫雇主价值定位，我们想半天什么意思，就问我自己我是谁，我有什么价值，人家为什么来？问我们自己时候发现什么都好，后来和外边人谈，和内部人谈，员工骄傲什么，问外部人才对我们什么东西感兴趣，有五条内外人才都认为是重要的，其中包括企业社会责任和职业道德，居然在前五名，甚至在前三名，大家认为很重要，如果说人力资源的客户是谁？人才，内外部的，客户认为重要的我们就放里面，做完之后我们发 现原来这是我们的情况，然后开始交流，外企还有一个挑战，总部很多东西整合，整合的好处是形象很一致，缺点是灵活性会有挑战。后来我们跟总部说，这是我们的EVP，我们口号叫不断成长，有一个小太阳花，上来晃晃悠悠就开始张大了，拿给总部看，总部说这个太活泼点了，这个不像制药公司专业严谨的风格，他们做了一个稿子，我们拿给人才看，外部人才说我们不会看，实现本土化对我们市非常大的挑战，总部一百多个国家，你和别人不一样，要争取一种特权是很不容易的，好在中国变得越来越重要，所以更多时候他们也发现我们确实不一样，所以要给我们一些特别的机会。第三，差异化整合，另外一个真的要一致，2008年做完这个项目之后，我们要开始上2009年项目，突然碰到经济危机，很多公司裁员或者人才冻结，我觉得国贸有一个公司办公室二百多人都被解散了，总部当时有个争论，既然已经经济危机了，大家都不想找工作了，我们还保留干吗呀，我们不需要花那么多钱做，最后讨论的结果是毕竟是文化的一部分，不能是急功近利的事情，必须是价值观的一部分，我们说即使经济危机我们也做，2009年1月1号上的项目叫中国人才保留计划，所有员工都很吃惊，没想到要保留我们，最有意思的是3月份在上海做了非常大的职业招聘大会，在这个时期反而表现出了我们的价值观，反过头来员工认可度非常非常高，更有意思的是结果，到2009年底的时候，我们都以为即使不做这个项目也一样会掉下来，结果到2009年底整个行业人才离职率比前一年高2个百分点，我们人员离职率比前一年减了一半，等于我们比行业低一半，比我们自己还低一半，大家觉得非常非常高兴，得到的结果非常好，2010年行业要加大发展，这时候发现我们前面做的是对的，人员离职率提高了，我们也提高了，在减一半的情况下提高，品牌中更重要的是你真的要相信它，做的时候要有一致性，刚才说到品牌中一共有五个方面：第一方面是EVA，第二方面是人才和招聘的；第三人才发展，我们六年前建立中国诺华大学，这个大学不断加入各种各样课程，现在每年上两千多人次，和哈佛商学院三年课，和北大一年半，和中欧是两年的，保留人才，签了一个课程协议，有猎头说我要给你们人打电话，他说他刚上三年课程，觉得非常好，说让我上完再说，上完这个课还有三年的课程，流水线式的，这个方式对于人才保留有很重要。还有很多人才跟我说你们人才发展很好，能给我多讲过，我在北大见过诺华中国大学牌子，我们把这个东西做真实了，真正是人才需要的，然后做成很实际的，它自己就会说话了，就不用我们拼命地说大学有多好。几方面加在一起，不仅是吸引人才，包括吸引人才、保留人才、激励人才。

程延园：非常感谢洪总非常有见地的、深刻的非常有色彩的带有朝阳的描述，她是从企业的社会责任角度切入，讲了她们企业品牌的建设，给我印象非常深刻的一个观点就是企业的品牌建设怎么量化、怎么审计，怎么测量价值，讲的非常深刻，企业品牌价值，一个是对外，能够吸引员工，降低招聘成本，是员工应聘的风向标，对内，对人才的保有，包括对降低离职率非常有意义，国内很少量化离职率成本，在国外一个合格的胜任工作的员工如果离职以后他能给企业带来的损失成本有多少，经验数据实际上是员工整个年薪的1.5倍，在国内，我们很少做这种量化，国外无论是政府还是企业还是行业，都非常关注对员工离职率的测量指标，包括成本，品牌的价值确实对外有吸引力，对内对降低离职率、保有率、激励员工有非常重要的作用，再次感谢洪总精彩观点！下面有请阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明发言！

邓康明：我来自于阿里巴巴，过去我工作的所有公司可能因为我运气比较好都是最佳雇主，我在时候微软是亚洲最佳雇主，排名第二，还有前面的甲骨文，也是CCTV最佳雇主，现在的阿里巴巴已经在不同场合都是最佳雇主。还有一个是西安杨森，也是最佳雇主，我估计我运气还是可以的。最佳雇主这个事，最佳雇主是综合的效力，所谓最佳雇主，不但是HR的事，HR再 努力，如果公司的声誉、商誉、产品、服务不行，HR再努力也是没有用的，虽然叫做最佳雇主，好象看上去跟人事、领导有关系，但实际上这是另外一个层面的企业竞争力的综合指标的体现，过去有所谓的满意度调研，到现在的敬业度调研，逐渐在演进着，最佳雇主也好，什么也好，其实是买方市场，买方市场逐渐向卖方市场演进，以前给你个工作，你就老老实实给我干吧，工业时代，给你个工作，你有份薪水，别跟我谈其它事，你就好好干，雇员们在企业满意不满意，工业时代后期信息化、互联网，逐渐在从买方市场向卖方，此处不留爷自有留爷处，真正好的员工、好的雇员有无穷的选择，呆在这可以，你对得起我，我就呆在这，你对不起我，我有很多地方可以选择。我呆在这的时候，我是不是愿意为你这个企业调动我的一切资源，把知识跟脑力激情结合起来贡献，我能不能达到这个状态，是不是愿意，人一辈子没几个幸福的时候，订婚时候可能是比较幸福的时候，企业要解决的是是不是员工能够像自己选择一生伴侣那一刻的状态，这是为什么很多逐渐的变化，从工业化时代给你一个工作你要好好干，还有大批人等着找工作呢，到今天为止能不能把我的全身心调动起来为你工作，而且愿意跟你走很长的路，这里面就已经有重大分别了，今天应该到另外一个境界了，员工自主的心态是不是幸福，加入了这家企业，不管领导是王八蛋还是非常优秀的领导，也不管公司是好的公司还是不好的公司，我是不是很开心，80后、90后，他们所谓的独立性，他们所谓的生活、工作的不同的看法跟我们完全不同，我们那一代服从、贡献，这些在他们身上已经看不见了，我们可以批评他们有这个问题、有哪个问题，就像阿里巴巴现在有90后的人，有做主管的，他身上有无穷缺点，但世界终究是他们的，他们终究要掌握着这个企业未来的命运，能不能让他们开心的工作，在我过去工作的企业里，我觉得微软有国际品牌影响力带来的华而不实的东西，没有那么好，反过来看杨森，看阿里巴巴，我工作时间最长的公司是阿里巴巴，其次是杨森，在阿里巴巴已经七八年了，我2004年去杭州呆七八年，很多人说民营企业进去就死，我还好，全尸还在，而且还能坚持下来，我第一份工作在首钢，是国营大中型企业，看外企和民企，在中国，各有各的特点和好处，我是最佳雇主，你是雇员，我吸引你，或者你选择我，互联网时代，这些东西慢慢都会消亡，最终是人在这个企业里能不能学习、成长、发展，除了出卖时间跟知识以外，换取应得的工资，他在这个里面，能不能继续学习成长发展，第二跟他一起工作的人是不是一群有意思愿意可以一块工作的人，所谓最佳雇主，企业千万不要试图媚俗讨好员工，不需要，企业要做的事是把自己的使命、理想想想清楚，如果想抓住机会赚点钱的公司，你也坦白地说我们就是这么一个公司，如果你在这之上还有一些更长远的想法你也告诉员工，选择适合你的人，选对了，就长远，结婚一样的，你告诉他实情，他相信这个东西，他的利益跟你的利益绑起来了，我自己觉得像离职率、上下级关系这些都不是问题，企业把自己的事想想清楚，能够真的相信自己所做的事，不要讨好别人，告诉员工我相信这些，我准备这么做，然后我可能给你的就是这些东西，你觉得满意我们就一块往前走，如果您觉得不满意，您告诉我您想要什么，如果您想要的东西我没有，那您就找别的公司，别在一家里面浪费时间，雇主也不需要浪费时间讨好员工，想清楚自己想干什么，然后也告诉你的干部，让干部们在他们管理人中间就按照这个东西管理人。所有东西都是上善若水、至柔至刚。最佳雇主对我今天的挑战就是怎么让这两三万人首先觉得有学习发展机会，除了每天工作十几个小时以外，还天天发展着、进步着；二是有一帮良师益友的管理者跟他一起，有一帮跟他志同道合的兄弟姐妹们一块开开信心做事。

程延园：邓总是雇主品牌建设的大家，非常简要地阐释了对雇主品牌独到的深刻理解。下面给在场观众留两个提问的机会。

提问：在你们公司，工会的地位和作用是什么？有没有像国外一样的员工停工权和罢工权？

邓康明：我们应该学习国外的做法的时候一定要有开放的心态去学习，但是我们不要简单的拷贝跟妄自菲薄，适合我的就用，不适合我的尽可能不用。按照国家的法律法规，到了一定程度，必须建立工会，这点我们应该遵守，该交的工会费一定要交，不要做违反法律法规的事情，但是每一家企业都有它自己的哲学，如果你的哲学实现以后，员工干吗要罢工，员工很开心，干吗要去罢工，你赋予他权利，当然可以，我不知道我们今天的实践中间是不是我们的工会法律赋予员工罢工的权利，我可能要请教更多人，东方的很多东西是不需要像西方人那样什么事都变成流程，然后变成流程中间一部分和谈判，所有事情都需要通过谈判解决，不谈判利益没法维护。谈判、罢工那是最笨的办法，不到不得已不要做的事。

提问：如果现场有一位程老师非常优秀的学子，四个公司都想要，请四个人说一句怎样打动学子的话？

邓康明：我们是比较相信侠义人情以及革命的浪漫，如果你喜欢这些东西，你在这个地方会活的比较好，谢谢！

洪朝阳：通常我们不抢人才，我们大家要志同道合，面试时候好象我是面试官，但其实不是，我经常有两个帽子，我愿意和你谈谈职业设计，你将来的梦想是什么，你的梦想是什么，决定了你下一步要往哪里走，无论国企、民企和外企，对客户来说我们像不同菜，不同菜可以给你不同营养、不同味道、不同快感、不同满足，如果对邓总那特满足，我们可能就很高兴，我推荐你去。我们有我们的梦想和体系，比如诺华，我们经常跟大家分享我们的LOGO叫做关爱和治愈，我们关爱所有的人，包括患者，包括医生，包括我们的员工，关爱中落实到真实就是要发展你，要给你机会，哪怕你上完我们的MBA就去跳另外一个槽，没关系，我们让你进入诺华就也职业飞升，我们各取所需，各有激励。谢谢！

陈宁：我觉得人和企业的选择可能要考虑到更匹配，说到行业，我记得好象电影毕业生里说30年代的美国说如果你不能错过的一个行业当时应该是塑料、塑料，在今天的互联网大潮中，我想对毕业生说的是虽然电商有很多泡沫，但是不能错过的一个行业就是电商。每一家电商DNA都不同，阿里巴巴说的让我也很想望，说到当当，这里有天才的企业家，我们自己在今年校园招聘时候我们打了一句话，叫电商精英想当就当，我的生活响当当，我也希望我的职业响当当。

郑为德：前面几位说的非常精彩，在我的日常实践中还没有过用一句话就把一个非常难千里挑一的人才留下来了，我没有这样的本领，真的没有，如果有的话那是故事，而且很大程度上故事是编的。一般说来，我们会告诉他我们这是制造业，给大家什么印象呢？大家都清楚，尽管我们生产汽车，有奔驰的，有现代的，还有商用车，我们会告诉他这些车并不是跟变戏法一样变出来的，制造业有各种各样领域，有的领域像重工业一样非常累，另外我们会让他们我们这个行业的发展趋势，我们会非常坦诚告诉他我们这有很多地方估计你适应不了的，这是我亲身实践过的，到现在为止，我只有这样做了以后我发现应聘人员的反映都非常积极，我深知可以拿出我自己亲身的体会跟他沟通，我说如果能拿出这种坦诚态度的话，做人力资源应该说不算掉价，人力资源尽管离顾客比较远，但是也不能忘了我们是在企业里，我们也应该遵循顾客第一，上午说到顾客第一还是员工第一，我们永远都是顾客第一，没有顾客的话，你这个团队本来就不存在。

程延园：感谢四位嘉宾发自内心的为雇主品牌富有天才和创意的经典的阐释，再次感谢四位嘉宾！也感谢台下嘉宾的互动！我这一节的主持就到这，谢谢！

篇6：外企和国企的本质区别

在西方，无论是国家权力，还是企业权力，权力之间都强调制衡。制衡的目的是监督，防止滥权，避免决策出现重大失误。在西方投资者看来，如果企业的利润，是依靠“权力征服”得来的，他宁愿不要这个利润，因为企业内部的权力泛滥和流程失控，迟早会毁掉一切。

因为意识形态，我们习惯于把这个世界砍成东、西两半。中国企业和西方企业在管理理念上的差异，实际上是相互敌对的“意识形态”，对企业管理思维长期渗透的结果。比如：西方强调权力委托，政府的权力是选民委托的，企业的权力是投资者委托的，无论是在政府与选民之间，还是在企业投资者与管理者之间，都存在一种契约关系。中国企业内部不存在契约关系，只有人脉关系，整个企业以权力为纽带。这实际上是企业集权而形成的意识形态。

我们以媒体企业为例，来说明意识形态对企业经营的影响。

西方媒体的传播理念，总是维护于西方民主价值，为此不惜与政府抗争，与权势对抗，处处揭短；而东方媒体却与政府立场保持一致，以宣传为目的，不管对错，处处护短。不同的意识形态，产生不同的企业经营理念。在企业的管理模式和管理风格上，西方企业有明显的“分权”和“制权”意识，中国企业则存在明显的“集权”和“人治”意识。

这两种不同的企业管理模式各有利弊，不能简单地判定孰优孰劣。这两种管理方式原本互不相干，井水不犯河水，但随着全球经济一体化，市场已经没有国界，中国企业走向国际，国际企业抢滩国内，两类企业双向对流的速度日趋加快。东西方企业之间的体制交锋、模式之争，不可避免地出现在我们的视野当中。

西方企业进入中国，我们习惯于称之为“外企”，它代表中国境内的一种新型企业管理模式。外企管理模式对中国本土企业的冲击无疑是巨大的。这种冲击，不仅指市场占有率，也指管理意识形态。

按照投资主体划分，中国本土企业有“国企”和“民企”之分，我们习惯于把国家投资占主体的企业称为“国企”，以民营资本占主体的企业称为“民企”。目前国企年产值高达8万亿，仍是中国经济的主导力量。国企管理模式代表另外一种企业管理模式，它与外企的管理理念格格不入，就象国家政体之间的意识形态冲突一样，是一种非此即彼的关系。两者之间没有辩证，唯有对抗。

“民企”的管理模式，则介于“外企”和“国企”之间。在经营和管理理念上，民企更倾向于外企，但骨子里仍残留不少国企思维。为了便于分析企业内部的权力状态，我们暂时选取“外企”和“国企”两个样本，来分析企业内部的权力布局和制衡原理。

国企与外企面试之比较

又到了应届大学生毕业应聘的时候了，每当这个时期，大量的用人单位开始寻觅合适的新人加盟，其中既有国企，又有外企。想起前年的我，参加了几十次面试，总结出了两者面试的一些不同之处，今天列举如下，希望可以对即将踏上社会的莘莘学子有所启示。

首先，在面试之前，外企总是让你等待更长的时间，直到你望眼欲穿，顺利通过了多层筛选，几近绝望，才会收到面试通知。一些好的外企，通常在面试之前，会安排一轮或者多轮笔试，笔试的内容大多为文学、数学、逻辑、智力和实事。题量极大，且监考严格，在参加这种笔试之前，你最好先复习一下古代的名句，高中数学里面的数列问题，再看看最近一个月的实事新闻，然后搞清楚诸如“意大利总理是谁？”、“古巴首都在哪里？”、“什么是蓝筹股？”之类的问题。最好再看几本智力测验的书，这样，通过笔试的几率会比较大。特别需要注意的是，试卷上面的字迹，一定要清楚美观，否则，阅卷试官的法眼很可能就不会青睐于你了。就外企的录取比率而言，通过笔试比通过面试难得多，如果你可以顺利通过一家优秀外企的所有考验，可以说，你就是百里挑一，甚至千里挑一的人才，这决不是耸人听闻。而在国企，只要人事经理认为你的条件合格，通知你参加面试了，那么你就基本上成功了80%，也就是说，在国企，基本上参加面试的5个人可以留下4个。同样的比例，在外企，可能10个人只能留下1个，甚至1个都不留，宁缺勿滥也。第二，面试的形式两者也大不相同。外企的面试，形式多样，花样繁多，我曾经参加过一些外企的面试，有的让我和竞争者辩论，有的让我去仓库估算存货价值，有的当场测试打字速度，更有的让我说服面试官买下我的一支钢笔，实在让人防不胜防。当然也有很大一部分仅限于口头交流。而国企，一问一答的形式几乎是100%的。在外企，通常是一个面试官对一个应聘者，甚至一个面试官对多个应聘者，而在国企，通常是多个面试官对一个应聘者，让人应接不暇，顾此失彼。当然，外企的面试官很有可能是老外，即使不是老外，面试官也通常会用一半的时间让你用英语和他交流，所以你的英语口语太差就意味着失败，而在国企的面试中，基本遇不到讲英语的场面，你的普通话太差也不行。

第三，面试中的问题角度和难度不同。外企的问题，通常是“旁敲侧击”型，通过一个看似普通的问题来考验你的个人能力，举个例子，“你有什么缺点？”如果你简单的回答诸如“粗心”、“交际能力不强”等等，那么我告诉你，完了，这个问题你的得分是0。面试官其实对你的缺点不感兴趣，他们只是希望了解你通过什么方法克服缺点，最好，你能够展开说一些和问题无关的东西。你如果不能听出面试问题的潜台词，那么，宝贵的面试机会就会被浪费。而国企的问题，可以说是“两个极端”型，他们的开场问题通常是问你是不是独生子女，家里有几口人，住在什么地方，喜欢干什么等等，然后急转直上，问你对业务知识了解多少，对一些业务问题如何解决，还有怎样把工作做的更好等等，最简单的和高难度的都会问到，你要做好思想准备。

第四，价值取向不同。外企的面试官希望找到一个成熟，活跃，聪明的新员工，最好你了解最新的时尚资讯，个性突出，精力充沛，思想跳跃，富有创意。对于只会服从上司，没有思想的下属，外企的老板是不喜欢的。而国企的面试官则更多的把目光聚焦在对企业忠诚，政治上上进，遵守规章制度，乐于付出等方面。外企的人事主管，很多都是年轻人，如果你和他志趣相投，一见如故，第一次见面就有朋友的感觉，成功就唾手可得了。而国企的人事主管大多年长，如果他在你身上找到了自己子女的影子，或者觉得你像刚刚参加工作的自己，那么录取的几率也会大大增加。怎样才能找到“共同语言”，就看你是不是会“见风使舵”了。据个例子，同样一个问题“进入我公司以后，首先应该做到的是什么？”外企的面试官希望听到：有创意。而国企的面试官则希望听到：遵守公司制度。兴趣爱好广泛人人喜欢，但是外企的面试官希望你爱好蹦的、上网、驾驶等新玩艺，而国企的面试官则希望你精于书法、围棋、民歌等“传统项目”。价值取向的不同或者因为年龄，或者因为文化背景，面试官的喜好不同决定了你必须“投其所好”，这点尤为重要。最后，还有一个小问题，就是在问及你的薪资要求时，面对国企的面试官，你切不可要求过高，1000元足矣。以显示你乐于付出，不计报酬。如果你要求较高，即使企业准备支付你所要求的工资，老总也会不太开心。如果企业真的只能给出1000元的月薪，而你认为太低，最多“拒签”。而面对外企的面试官，你千万不要自贬身价，要求尽可提在2500元以上，以显示你对自身能力的自信和对方企业的财大气粗，面试官如果认定要你，而你的要求稍高于企业所准备支付的，他一定会和你商量的，放心。（文／张振翼）

资料来源:《中国贸易

报·前程招聘专版》