多元化管理论文范文

今天小编为大家推荐《多元化管理论文范文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：随着我国经济的高速发展以及社会文明的不断进步，我国的企业取得了较为显著的发展和进步，为我国的社会主义现代化建设作出了重要贡献。但是由于经济体制的改革以及市场竞争压力的不断增大，企业所面临的经营风险和困难也越来越多。

第一篇：多元化管理论文范文

企业多元化经营管理的思考

[摘 要]为了紧跟经济全球化的步伐，企业都在探索发展壮大的路径。企业多元化发展就像一把双刃剑，如果把握好时机适时加以利用就能促进企业成功，如果在未能把握好时机的情况下盲目实施，会给企业带来不良的后果。本文主要对多元化经营的观念进行深入分析，探索企业推行多元化经营的发展目标和所需条件，最后提出了改进我国企业多元化经营战略现状的策略。

[关键词]企业;多元化管理;经济效率;时机;方向

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.16.057

经济全球化给企业带来机遇的同时，也带来了挑战。为了紧跟经济全球化的步伐，各类企业都在探寻发展之路。不少企业选择走上多元化经营管理这条道路，有些企业在这条路上惨淡经营，而有些企业则是如鱼得水。究其根源，多元化经营也有弊端，关键在于企业能否掌握多元化经营的时机与方向。多元化经营是指企业同时进行两种以上基本经济用途不同的产品或劳动生产的一种发展战略，是为了实现企业经济效益最大化，以及获取长期的稳定经营，开发和生产具有发展前景的产品;或通过对其他行业的企业进行吸收合并，对自身企业系列产品结构进行充实，或为了丰富产品组合结构的一种经营战略模式。多元化战略又称多角化战略、多样化战略、多边化战略等，其内容主要包括产品多元化、市场多元化、投资多元化和资本多样化。

1 企业多元化经营需具备的条件

企业推行多元化经营的关键在于分析和有效利用自身资源优势，使其具备相应的发展条件。企业为了推动多元化经营需要从以下几个方面入手。

第一，企业自身具有专业化的经营模式，在发展方面已拥有稳固基地，能夠给企业发展提供资金帮助，从而维持企业正常运转。

第二，企业需要资金帮助，并且具备相应的融资能力。因为企业不管使用什么方式开发新领域，都需要资金，并且在新环境中遇到问题时，也需要资金周转。

第三，对于即将步入的新领域，企业必须要有充分的认识和了解，对市场资料进行充分把握。而且在进入新环境后也要具备创新能力。

第四，企业需要在加强自身能力后，方可进入其他相关行业。企业进行多元化经营，不仅是对资金的扩张，实质应是核心能力的扩张。

2 现代企业实行多元化经营的特点

就总体而言，多元化经营有助于企业抵御风险、化解威胁，但是也有利弊之分。如若运用恰当，企业竞争优势必然大幅提高;如若运用不当，企业资源必将受损，无法合理配置，反而削弱企业竞争优势。

2.1 多元化经营的优点

2.1.1 分散企业单一经营的风险

企业经营范围单一，容易造成企业对某个市场产品过度依赖，如此一来，企业就不会有稳定收益。而企业多元化经营目的便是降低企业风险与被动收益问题，使企业在某一产品或者某一经营范围失败时，还可以通过其他产品和经营领域进行弥补，从而提高了企业的抗风险能力。

2.1.2 提高经济效益

一般情况下，联合生产的成本要低于单独生产的成本总和，通过这种多元化的经营模式，可以节约生产资金，使得企业获得更多经济利益，如在广告投入方面，就可以通过利用已有的顾客对企业的认知，而节约很多广告费用。

2.2 多元化经营的弊端

2.2.1 管理质量下降

由于企业在各种不同行业开拓业务，就会迅速增加多个分支机构，使得企业的管理变得复杂，协作能力下降，最终导致企业因管理负荷骤增而使企业管理质量下降。同时，多元化经营还会让不同业务单位的协作能力下降，导致集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价的复杂化。

2.2.2 企业资源分散

资源对一个企业来说是十分重要的，即使是大型企业所拥有的资源都是有限的，而多元化经营势必会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源分散使企业在每一个领域都难以得到足够的资源，导致在竞争中处于劣势。

2.2.3 企业的运作费用提高

一个企业在另一个不同行业的经营领域发展就必须要经历一个投入资源、开始经营、产出效益这个艰难而又漫长的过程，在这个过程中会消耗大量企业资金，企业从一个行业转入到另一个行业，就有可能增加顾客认知成本，从而提高企业的运作费用，所以企业在推动多元化经营的过程中需要加强核心竞争力。

3 企业实施多元化经营存在的问题

3.1 不重视培养企业自身的核心能力

很多知名企业，都十分注重培养自身的核心能力，基本上都是根据“创新—发展—巩固—再创新—再发展—再巩固”的模式进行的，并且获得了一定的发展。但我国企业在没有划分出清晰的主线时，便进行多元化经营，就会使得企业不能有效利用自身优势，在拓展新行业中也没有培养新的核心竞争力，导致企业经营出现问题，得不偿失。

3.2 多元化经营战略的时机与方向选择的失误

部分企业为追求自身多元化发展，也没有深入分析及研究政策、市场等具体模式，以拿来主义的心态抄袭其它企业模式，失败也就不足为奇了。失败因素也比较简单，没有深入分析市场环境，也没有结合自身实际状况，只是盲目照搬。这样容易丧失自己的发展特色，错失发展良机。

3.3 多元化经营过程只重速度而忽视质量

不少企业都错误认为加快多元化经营速度，就会有较好的未来前景。这种认识过度注重速度，产品只要畅销，就开始投资。实际上，这不是科学的多元化经营，多元化经营的实际意义是向多元化方向与项目进行发展，对企业经营要认真谨慎思考，需提升各个层面的水平，在多元化经营的过程中要更加注重质量。

3.4 企业在多元化经营中核心竞争力缺失

何为企业核心竞争力?简而言之，企业拥有别的企业较少或者是别的企业不具备的能力与资源。企业在进行多元化经营时，通常不注重培养核心竞争力，导致多元化道路走的越远，丧失的综合能力与资源就越多，对强化企业管理水平、科学安排资源都会造成消极影响。

4 改进我国企业多元化经营战略现状的策略探讨

企业多元化经营不仅仅是重组资产的重要方式，也是规避业务萎缩、缩小单一业务风险以及发挥整体规模效应的重要手段。从某种程度上来说，多元化经营成功与否，更多取决于开展多元化经营时企业自身是否有足够能力，是否有成熟的内外条件，能否根据环境变化选择合适的业务，能否对资源进行科学重组。

4.1 加强企业自身核心能力培养

当今是知识经济发展的时代，科学技术飞速发展。企业在进行多元化经营时，要善于利用科学技术。多元化经营涉及的范围比较广，相应问题也比较复杂，如果没有科学技术的帮助，就会不断产生问题，从而阻碍企业发展。因此，企业在进行多元化发展的过程中，需要培养自身核心能力，紧跟时代发展，善于利用科学技术。核心竞争力对企业多元化经营起到了至关重要的作用。所以，企业在进行多元化经营的过程中，需要全方位分析自身发展状况，找到适合自己的核心竞争能力，并且不断发展壮大，从而促进企业进一步发展，才能在市场竞争中占据有利地位。

4.2 正确选择时机与方向

多元化经营存在一定风险，如市场需求的不稳定性，损害企业原来产品形象的风险等。企业在进行多元化经营时，需要对这些风险因素进行全方位分析，不能冲动行事。如果确定进行多元化经营，企业就要把握时机和方向，并积极探索发展战略，这对于企业发展是十分重要的，这就需要对市场情况、经济模式、政策状况等外在环境因素进行分析，还要对企业的实际状况进行全面把握，寻求最佳方向，选取最佳模式，从而付出实际行动。

4.3 控制速度，完善企业管理

多元化经营不能过分追求速度，需要尊重其内在的规律性，根据实际状况。要把多元化经营的发展速度控制在合理的范围内，而且，多元化经营的各个环节，都需要管理。企业多元化要以自身优势为基础，多元化经营也应当是以新涉足的行业、产品能否增强自身优势为标准，以此判断当前自有优势是否能顺利过渡到想要涉足的行业、产品中。前些年在西方国家的兼并浪潮中，有一个明显特点就是从相关行业入手，最大限度追求行業关联度。因此，企业需要提高管理水平，只有进行科学管理，才能促进企业的长远发展。

4.4 明确企业核心竞争力

强化企业的核心竞争力，企业还需要构建标准的施行方案，主要包含以下几种：一是企业以现在的资本构造为基础，对内部资源进行调节，包括生产速度、资本控制、新产品研究、结构调整、提升管理水平等内容，把企业基础和能力有效融合到产品中，从而提高核心竞争力;二是企业要通过并购形式，来实现优势互补，增加核心产品的生产规模，从而提高核心竞争力;三是企业要利用虚拟经营模式，来提高企业的核心竞争力;四是利用集中化发展模式，企业要充分利用自身优势来发展企业的主导产业和主导产品，在这个过程中注重提升企业核心能力。

另外，在多元化经营的过程中，企业首先要确定其发展任务，不能漫无目的，要以战略目标为基础，满足自身需要。企业为了更好发展，需要按照以下程序进行：①划分衡量标准;②战略目标需要根据企业的实际状况施行;③施行战略目标;④评价战略目标：⑤在发展过程中对战略目标进行构建和设计。比如，在提高核心竞争力、战略选用、产品研究的时候，需要使用该标准对企业价值和效益进行评价和判断。

5 结 语

就企业而言，多元化经营管理的成败与否受诸多因素影响，既有自身管理因素又有外在环境影响。我国企业虽在多元化经营上略有成效，但问题也比较多。问题主要包括不重视培养企业自身核心能力，多元化经营战略的时机与方向选择失误，多元化经营过程只注重速度而忽视质量，在多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力。企业在进行多元化经营的过程中，需要以提高自身核心竞争力为基础，制定明确的战略任务，在适当的条件下，选择正确时机和多元化发展方向，并科学合理选用多元化的经营模式，这样才能促进企业长远发展，提高企业经济效益和核心竞争力。

主要参考文献

[1]李百吉，贾海涛，李征.企业多元化经营的问题及应对策略[J].中国商论，2016(20).

[2]黄正.多元化经营下的企业财务风险控制及防范分析[J].商，2016(14).

[3]袁志勇.烟草产业多元化发展问题探讨[J].中外企业家，2016(1).

[4]王轶.关于企业多元化经营战略的思考[J].中国市场，2013(41).

作者：王元

第二篇：加强多元化经营和管理思考

摘要：

随着我国经济的高速发展以及社会文明的不断进步，我国的企业取得了较为显著的发展和进步，为我国的社会主义现代化建设作出了重要贡献。但是由于经济体制的改革以及市场竞争压力的不断增大，企业所面临的经营风险和困难也越来越多。为了有效改善企业的发展状况，我们应当在企业中积极实施多元化的经营和管理策略，从而更好地增强企业自身的整体优势，进而能够有效应对企业外部环境的变化，从而促进企业的健康长远发展。

关键词：

多元化;企业;经营;管理;思考

文献标识码：A

随着我国现代经济的不断发展以及市场竞争的不断加剧，我国企业所面临的经营风险和压力变得越来越大，企业要想在当今社会中更好地适应周围的环境从而获得更好的发展就必须要选择一个多元化的发展战略。只有这样，企业才能更好地适应当今社会的发展变化，才能不断提高企业自身的市场竞争力，进而促进企业获得更快的发展。

1企业中多元化经营的相关概念

企业的多元化经营是由美国的著名经济学家提出来的，多元化经营也常被称作多角化经营或多样化经营。就当前时期来说，多样化经营涉及我国社会中的各行各业，因此它的相关经营范围是相当广泛的。多元化经营要求企业的管理者要能够尽力满足广大消费者不断增长的物质和文化需求，同时这也是当今企业多元化经营的主要核心。企业要想实现上述目的就要充分利用企业的经营能力来化解企业所面临的各种经营风险，充分利用企业的技术优势和资金优势来完善企业的多元化经营战略。在企业中实施多元化经营策略可以使企业很好地适应当今社会中的各种压力环境并能够促使企业积极提出合理化的解决措施。实施多元化经营策略能够帮助企业更好地适应当前的市场竞争环境。

2当前时期在企业中实施多元化经营和管理的主要动机和条件

2.1减少企业的经营损失，积极规避企业的经营风险

当前时期很多企业采取多元化的经营策略其主要目的是为了能更好地减少企业的损失，并能够在很大程度上规避企业所面临的各种风险。因为对于一个企业来说，企业的产品都存在着一个生命周期，尤其是随着当今社会生产力的不断向前发展，企业所面临的市场竞争越来越激烈，因而企业中相关产品所具有的生命周期也变得越来越短。当企业中的产品处于生命周期中的衰退期时，相应的市场需求就会变得越来越低，甚至会成为负数。因此对于企业来说应当在产品进入衰退期之前就要积极进行新产品的研发，从而以新产品替代旧产品。为了能够使企业所面临的经营风险变得更加分散，并能够顺利将企业的经营风险进行转移，企业应当要积极采取多元化的经营策略，从而使企业在一个产品的销售遭到挫折时可以通过其他的途径来积极开拓市场，这样就可以弥补企业经营的缺陷和不足，进而不断增强企业抵抗风险的能力。另一方面，当今的市场需求呈现出不确定性及多样性的特点，这也使得企业选择多元化的经营策略。企业通过多个市场可以有效分散企业的经营风险，这样可以实现企业的稳定、安全经营。

2.2积极培育新的经济增长点，从而使企业获得更多的经济利润，不断提高企业中资金的使用效率

在当今社会中，任何一个企业或行业都存在着一个对应的生命周期，当一个企业处于衰退期的时候为了能够获得更好的发展，企业常常会转向一个新的有希望的发展领域。多元化经营发展战略常常能够使企业找到经济增长点。一个企业经过长期的发展常常能够积累较好的有关经营和管理的知识，企业的形象和信誉以及企业的商标都是企业中的无形资产。企业若能够充分发挥这些优势必将能够为企业的发展带来更多的经济利润和成长机会。

3当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的现状

随着社会生产力的不断向前发展，我国在经济建设方面取得了显著的发展成果，但是企业也因此面临着更为严峻的经营风险和挑战。在这种环境下，很多企业选择了多元化的经营和管理策略，但是能够正确运用多元化发展战略并为企业带来丰厚利润的企业却少之又少，因此我国大多数的企业还没有成功转型为现代化的多元化企业。导致这种状况的原因就是很多企业只是在发展的过程中盲目进行模仿。有一些企业在转型的过程中没有充分考虑到自身的实际情况。另一方面，当前我国的市场经济没有较高的发育程度，一些企业也没有深入学习和挖掘多元化企業的发展轨迹和管理经验，只是过分关注企业的规模扩张却忽略了提高企业的管理素质。

4当前时期我国企业在多元化经营和管理中所面临的主要风险

当前时期我国的很多企业选择了采用多元化的经营和管理策略，这在一定程度上推动了企业的快速成长，但是在企业的发展过程中同样也面临着各种各样的风险。这些风险表现在很多方面。第一，企业在采用多元化经营和管理策略的同时开发了很多种类的产品，这些产品能够为企业的发展带来更广阔的市场和发展空间，但与此同时也会产生巨大的资金需求。但是从总体上来讲，我国资本市场上的资金供应还是有一定限制的。因此，企业要想从资本市场中获得巨大的资金数额还是相当困难的。企业中现有的资金难以满足企业的发展需求，这对于企业的长期发展来说是相当不利的。

一个企业要想在一个相对陌生的领域站稳脚跟就必须要积极提高企业的知名度，加强对企业品牌的宣传，对于企业来说相应的广告费和宣传费也是一笔不菲的开支。当企业面对一个新的市场时，开拓市场以及开拓产品都需要巨额的资金。有一些企业在实施多元化战略时，常常会选择短期战略忽视了长期战略，企业会在市场竞争中一味地追求经济效益而忽视对软件的投入。这样就使企业生产的产品难以获得良好的竞争优势。这样的企业实施多元化经营战略会使企业的日常经营和管理变得越来越艰难。就目前来说，在我国实施多元化经营和管理的企业多是一些跨国经营的企业或者是跨行业进行经营的企业，相对陌生的经营环境常常会导致企业难以形成有效的经营和管理体系。这样也无形中加大了企业的经营难度，最终使企业的经济效益受到严重影响。

5如何有效强化企业的多元化经营和管理

5.1根据企业自身的实际情况协调企业的多元化发展

企业在自身的发展过程中当采用多元化的经营和管理策略时，一定要平衡好一元化经营与多元化经营之间的关系，企业要根据自身的实际情况和相关特点对一些具体问题进行具体分析，并且还要做到因人而异，避免多元化经营的盲目化与无限制性。企业在自身的发展过程中一定要紧紧抓住市场和利润。另一方面，企业还要注重企业自身与外界之间的关联和融合，从而能够有效配置企业中的各种资源，并且使企业内的各个产业之间也能够相互协调、共同发展。企业要选择一个适合自己的多元化经营和管理模式，不断提高自身的技术水平和知识水平，进而提高企业的市场竞争力。

5.2注重抓好核心企业

当企业实行多元化的经营和管理模式时应当要具备属于自己的核心竞争力，企业也应当要在企业中积极进行培植，这样才能够有助于积极发展和维护企业的竞争优势。一个企业要想在当今激烈的市场竞争中确立自己的競争优势就要拥有自己的核心产品，并能够围绕这个产品积极采取多元化的经营策略。

5.3不盲目扩大企业的规模和市场，采取多元化战略

当企业实行多元化的经营和管理策略时应当保持一个适宜的度，同样企业的规模也应当要保持一个合理的度。如果企业的发展超出了适度的规模就会使企业内部的相关交易成本提高，与此同时企业规模的扩大也在一定程度上增多了企业的管理层次，其中企业个别部门的利、权、责也难以有效实现，同样企业中也缺乏良好的激励机制。因此，当一个企业的规模扩大时应当要严格遵照相应的市场价值规律。如果一个企业在实施多元化的经营和管理策略中没有顾及到资源、技术、市场以及资金等多方面因素，就会严重限制到企业的经营管理水平和企业的布局。企业一味地贪大扩张也不利于实现其规模效应，严重情况下甚至会对企业带来灾难性的影响。

6结语

随着当前时期社会生产力的迅速发展以及市场竞争的不断加剧，我国的很多企业都采取了多元化的经营和管理策略，但是却很难收到理想的效果。对于企业来说应当要积极遵循多元化经营和管理的原理和机制，在结合自身实际情况的基础上认真进行研究和探讨，从而促进企业在新时期取得更大的发展。

参考文献

[1]张楠，孔令艳.浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J].中国商贸，2012，(12).

[2]宋立秋，王菁华.浅析多元化经营战略下的民营企业管理[J].中国商贸，2011，(30).

[3]王武功.企业多元化经营战略浅析[J].现代商业，2009，(11).

[4]汪华斌.论企业多元化经营战略选择问题[J].商业时代，2008，(11).

作者：张秀芝

第三篇：多元化采购成本管理的思考

摘 要：传统制造型企业之间的竞争日趋激烈，企业期望通过对成本的控制获得市场竞争中的优势，因此，企业竞争很大程度上逐渐演变为企业成本管理的竞争。采购成本作为制造型企业的主要组成，也已成为企业成本管理中的重头戏，采购成本的高低直接决定企业未来的生存发展。本文通过对传统制造型企业采购成本管理中存在的误区分析，从设计优化入手，对产品集中采购、成本核算、招标竞价等具体方法的论述，指出对于不同企业、不同产品而言，只有考虑企业和采购产品的自身情况，从本企业的实际出发，走出采购成本管理的误区，建立多元采购成本管理模型，才能达成企业长远降低成本的目标，增强企业持续的竞争能力。

关键词：误区 多元化 采购 成本 竞争力

引言

对制造业而言，采购成本往往占生产成本的60%以上，采购成本的降低直接体现在企业现金流出的减少、成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此，有效的控制采购成本，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。现代企业下的采购管理与成本控制，是面向市场，按质、适量、准时，以降低成本来实现企业利益最大化的，这就为有效的控制和降低采购成本提出了更高的要求。

一、采购成本管理的四大误区

降低成本是企业经营的永恒主题，这个问题现在显得非常重要而紧迫，尤其是对于进入微利时代的制造业而言。根据相关报道，若以美国制造成本设为1的话，我国制造成本达到0.96，与美国相当接近。在实际运作中，把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。企业衡量成本优势的原则是：在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业的成本优势，有时甚至会得不偿失，适得其反。

在成本降低管理中，企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面降本等现象，它会削弱成本降低的效果，甚至将成本降低带入误区。因此，不断探讨成本降低的途径无疑是企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中，企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必须引起我们的警惕，企业成本降低的误区主要有以下几个方面。

1.采购成本降低靠“压价”的误区

为了降低原材料成本，企业将众多的供应商召集在一起，向其提出降价要求，如果供应商不答应企业方的要求，则立即中止合作关系。其实，这是企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况，很多供应商不得不勉强接受下来，但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出，最后，整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。在企业整个价值链中，各个环节之间都有着依存性，下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上，上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化，更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。

一些企业片面地追求在采购环节上成本支出最低，继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言，确实做到了成本最优化，但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售费用的增加、客户满意度降低，将这些问题汇总，就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者，由于采购价格下降，导致原材料出现以次充好现象，引发品质事故，从而导致公司品牌受损，更是得不偿失，即所谓的“没有错卖，只有错买。”

一般来说企业的管理层形成这种观念，主要源于企业决策者对成本管理的片面性理解，往往认为降低成本就是“采购压价”。企业的主管人员要求采购成本每年降价，而这部分自然而然地落到了可衡量的财务指标上。然而采购应注重的是采购总成本的降低，包括采购价格成本、质量成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面，这些方面相互串联后组成的采购总成本，因为相互串联的关系，所以不管哪个环节控制不好都会导致采购总成本的升高，而且其中的质量成本、处理退货成本、供货中断成本是很难反映在财务指标中的。因此，会造成产品价格越来越低，优质的供应商越来越少了[1]。

2.采购管理执行上一刀切的误区

采购是敏感的工作，企业都会制定明确的采购管理规范，采购管理规范的制定应和采购品种的市场情况以及供货风险相适应。常见的规定并不适合企业所有采购品种的采购，会无谓的增加企业的采购过程成本、加大供货风险。为了控制产品库存时，提出的“多批次、小批量”的订货模式，并不适用所有产品，例如：紧固件产品具有价值低、体积小、通用性强、使用频率高的特点，如果采用“多批次、小批量”的订货模式，会增加供应商的物流成本，从而会导致采购成本上涨;如在辅料采购上面，为了满足三家比价的要求，采购员需要耗费很大的精力去进行市场比价，由于辅料多为一次性采购，而且价值较低，投入这么大的精力最后完成了几块钱或者几十块的采购金额，可能投入的费用比采购金额还大。

3.采购成本只需采购部门考虑的误区

成本控制工作是一个系统的工作，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，需要公司其他部门的参与。采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它涉及到计划、设计、生产、销售和质检等部门。这就需要企业各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。假如计划部门物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高;假如设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势;由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。例如解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决，才能保证客户的正常需求。

4.忽略产品设计对采购成本的影响的误区

产品设计往往兼顾市场竞争态势、消费者需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的70%的成本就被锁定，具体运作上只能通过提升效率和投入产出比来降低成本，效果相当有限。因此，企业应将研发成本作为采购成本降低的首要一环，从原材料的容易获得、生产工艺的成熟、生产效率的稳定、产品配送的便利等方面综合考虑设计成本，全面兼顾，使企业成本领先战略赢在起跑线。

二、多元化采购成本控制的方法

1.设计优化

作为制造型企业，产品在设计之初就已经决定其70%的成本，这70%的成本足以决定企业命运。因此成本控制应在产品设计之初就提前考虑，通过优化产品设计建立平台化产品降低成本[2]。

2.集中采购

实现集中采购的前提首先是要建立统一的采购平台，体现集中采购的优越性：能够优化、开发供应商资源，维持供应商队伍稳定、可靠，形成供应商信息共享机制，统一组织采购，降低成本，缩短采购周期，为生产提供稳定、可靠的物资供应保障。建立集中采购平台应实现三个统一：

(1)主要物料的统一采购

依据企业对物料需求的强烈程度，和物料在市场供应的稀缺程度，将其分为战略性物资、瓶颈物资、重要物资、一般物资。通过集中采购平台对战略性物资、瓶颈物资、重要物资实施采购，可以大大节约采购成本，同时减少采购次数，节约采购开支;还可发挥规模和批量优势，享受较高的商业折扣，降低采购成本。集中采购能够统一订货渠道，从而可从源头上确保定点供应商的正规性，使采购质量和及时到货得到保证。按规划、有管理的集中采购，可以减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。有利于获得采购规模效益，降低采购成本和物流成本，稳定企业和供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作。

集中采购利于前三种物资的采购。一般物资品种多，而单个采购量较小。此类物资可以通过零库存管理的策略解决供应问题，零库存管理可以将需求的不确定性转嫁给合作商。

(2)统一生产技术标准

本着节约生产成本的原则，设计研发部门应统一设计标准，尽量选用或开发已成熟零件，发展通用零件，进而实现集中采购降低采购成本。

(3)统一信息系统

采购信息化系统能够提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对采购员的工作情况及绩效一目了然，对关键品种的价格变化随时监控，以便采购管理人员能够有依据地调整采购策略。只有工具配合采购管理模式、采购策略与软件系统功能相结合，才能够取得理想的实施效果。

3.成本核算

所谓成本核算，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说该方法适用于加工较为简单的钣冲、机加、注塑等行业，其中“含税单价=材料费+加工费+制造费+税金+利润等”、“ 材料成本=单价*耗用(净耗用+损耗)”。该方法加工费用的核算比较麻烦，利润则根据双方的共识设立比例或金额计算。在此基础上即可大体估计部件价格，但这种核算只是对部件价格的一个近似估计，主要是防止价格过高，而且有些加工工艺特殊的部件不适用此方法，同时计算公式根据经验和实际情况不断调整更新。例如铜/铝原材料采购价格采用当期“电解铜/铝锭+加工费”的计算方法，电解铜/铝锭价格为市场公开价，在官方网站有公布，加工费采用多家竞标的方法得出，采购价格构成一目了然，使供应商没有暴利可钻。另外，可通过网站了解相关物资的采购价格。

4.招标竞价

招标竞价就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降价。招标竞价法主要适用于通用件部分，有统一的技术标准，而且同种产品的供应商至少有2家以上，越多越好，利用多数供应商的竞争给我们带来价格的降低，而且可优化供应商队伍。

5.联合采购

所谓的联合采购是指汇集同行业或关系企业的需求量，向供应商订购，它是多个企业之间采购联盟行为，可以认为是集中采购在外延上的进一步扩展。联合采购优点可以统筹供需，建立产销秩序、获得价格优惠、促进同业合作。联合采购就是通过联合的方式集中采购企业的总量获得更大的议价能力，使得联合的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和。

6.委托采购

委托采购是指通过中间商实施采购行为的方式，也称中介采购。委托采购可以减少流动资金占用，增加资金周转率、分散采购风险，减少物品非正常损失、减少交易费用和时间，从而降低采购成本。委托采购在企业的采购活动中应用是非常广泛的，由于此类物资单次采购金额小、采购频次不固定、采购项目驳杂等特点，如果进行直接采购所投入管理的费用过高，造成采购成本上升。一般委托采购适用于非生产用的辅料产品上。

三、结论

除了以上提到的几种方法外，采购成本管理方法还有ABC分析法、市场化法、类比降价法等，没有任何一种方式是所有企业通用的，对于不同的企业、不同产品而言，需要考虑企业和采购产品的自身情况，从本企业的实际出发，建设多元采购模式降低成本。采购并不复杂，然而做好也并不容易，实施多元采购的长远目标是要降低企业采购总成本，增强企业持续的竞争能力。但要实现这个目标，无论是企业采购部门自身，还是供应商都还有一段很长的路要走。

参考文献：

[1]李群.《采购管理的三大误区和实施采购信息化的三项心理准备》。http：//www.chinabyte.com/222/8147222.shtml，2008年06月02日.

[2]周云.《采购成本控制与供应商管理》.机械加工出版社，2014年11月第2版P299.

(作者单位：上海财经大学国际工商管理学院 上海市 200082)

作者：孙博涵