下面是小编精心推荐的《成本控制论文范文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!摘要：战略成本控制作为提高竞争力的有力手段在现代集团企业中的地位越来越重要。本文通过分析战略成本控制的特点和优势，探析成本控制在集团企业的实施路径。
第一篇：成本控制论文范文
ERP成本控制与传统成本控制的比较
成本控制的好坏直接关系到企业成本费用的高低和经济效益，关系到企业的生死存亡，传统成本控制方法又暴露出一定的局限性，因而，研究企业成本控制无论在理论上还是在实践中都有重大意义。ERP 作为一种强大的流程式管理模式将物流、资金流、信息流紧密地结合起来，引发了企业管理的深刻变革，对财务管理也产生了较大的影响，尤其是对成本管理理念和方法的革新。
一、ERP系统进行成本控制的特点
ERP系统是目前世界上最为先进的管理系统，它体现了先进的财务会计、管理会计和成本管理思想。ERP系统对企业成本控制产生巨大的影响，它从供应链范围去优化整合企业的资源，能高效地集成企业的各种信息，强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一，促使企业实现规范化、标准化管理，对企业改进业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
(1)成本数据实时性
通过系统中BOM(物料清单)，可查看构成产品的全部物料和生产成本形成的结构。借助ERP系统的信息技术平台，可实现在生产进程中自动跟踪累计产品的实际成本， 管理者可随时获取实际成本信息，及时采取对策。
(2)财务与业务一体化
ERP系统规范整合了财务与采购、销售的流程，各业务系统之间数据高度共享，财务部门与业务部门密切合作， 实现对资金流和物流的实时监控和同步管理。在ERP系统状态下，数据信息随时联动更新，每个用户都可随时查询即时信息。
二、传统成本控制的局限性
(一)只着重产品生产成本的控制
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。
(二)使部门对相当一部分成本不可控
由于传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。价值流经常没有被命名，也大多未被管理。
(三)传统成本控制与市场脱节
我国现行企业成本核算采用制造成本法，这种做法忽视了市场经济的规律，从而导致企业无视产品的市场需求变化，片面地追求高产量以降低产品成本，通过增加存货，将生产过程的成本转移或藏匿于存货之中而达到短期的高利润。这样的成本信息容易误导管理层的决策，也不利于成本控制。同时，传统成本控制的目标很可能与顾客的目标并不完全一致。
三、 保利协鑫能源公司的成本控制简介
为更好地说明ERP成本控制与传统成本控制的差别，现以保利协鑫能源公司的成本控制为例进行阐述。
(一) 公司简介
保利协鑫能源控股有限公司(下称协鑫能源)2006年10月在香港成立，2007年11月在香港上市，股票代码3800.HK。公司的经营范围是太阳能级及电子级多晶硅片、单晶硅片的研发与生产，销售自产产品并提供相关技术服务。
(一)公司传统环境下成本控制存在的问题
实施ERP之前，仅有财务部门因为网上报税的需求，实现信息化，其它方面都采用传统管理方式，企业无法及时有效地获取产品生产信息，对成本的监控主要釆取事后控制的方式，采购成本控制、生产管理、财务核算方面存在很多的问题。
1.库存问题
产品工序复杂，备品备件多，规格型号容易造成一定的混乱;没有明确的采购标准和领用标准，一些物料釆购过多造成积压，而另一些物料由于釆购不及时，物料领用混乱，没有准确的领用数量，生产过度浪费，甚至存在一定的物料偷盗现象。
2.生产计划方面存在问题
企业管理人员不能及时准确编制生产计划，也不能根据订单需求和技术文档调整计划。由于计划的变动频度高，后期的生产工艺文件无法及时下达，影响车间的生产作业。
3.成本核算方面存在问题
公司生产工艺复杂，数据信息量大，采取手工方式进行成本核算，各部门业务单据较多且混杂，公司核算人员只能在月底根据手工单据粗略核算生产成本，而且由于人员有限，核算时间较长，不能为企业经营决策和产品定价提供及时的成本信息。
(三) ERP实施概况
协鑫能源公司的ERP系统涵盖了企业所有的业务管理，在成本控制管理方面可主要列示为以下几个方面
1.在产品设计阶段，ERP根据产品设计方案中的物料清单和生产工艺路线制定标准成本，并和产品定额数据进行比较，可以及时发现各工艺作业是否存在消耗浪费情况。
2.在库存物资管理方面，把企业的所有库存产品都纳入库存模块进行管理，所有的来料都必须入库，所有的领用都必须经过系统审批后领用，仓库现场科学存放、精细统计，实现精细化管理。
3.在成本核算方面，财务模块和管理会计模块结合供应链管理模块按照实际耗用归集和分配成本，在生产过程中，成本核算模块根据物料领用情况和作业发生情况实时更新产品成本。
(四) ERP成本控制在企业中的表现
协鑫能源公司运用ERP进行成本控制主要取得以下成效
1.在产品物料清单编制方面，使用ERP系统前，员工手工编制整理，需要花费3-4天时间，采用ERP后，系统根据产品设计方案，生成可视化的产品结构，管理人员一目了然就可以编制定额清单，3-4小时就可以完成。
2.在库存管理方面，使用ERP前，企业釆购物料没有明确的釆购计划和依据，常常出现库存积压，大量占用现金的现象，使用系统后，ERP系统根据需求计划、结合定额消耗数据、现有库存、生产耗用周期等主生产计划自动生成釆购计划，有效地降低了库存成本。
3.在库存物料领用方面，传统环境下，员工领用物料没有明确的数量标准，容易造成物料浪费和物料失窃，使用ERP后，ERP根据定额和计划数据生成物料领用清单，库存管理人员完全按单发料。
1. 生产制造环节成本控制
对于生产作业领域的成本控制，在ERP精益管理思想中体现的尤为惊喜，一般而言成本的损失在作业层面都体现在各种各样的浪费中，因此，减少物料耗费、降低次品率是企业生产作业阶段的成本控制目标。
生产过程中产生的很多异常成本，体现在企业制造过程中的每一个职能部门。企业需要有效采取各项措施严把产品质量关，第一、确保生产使用的物料质量，第二、产品生产技术规范、正确。ERP系统制定目标成本的同时，设立相应的KH体系，实行全员绩效评价与考核，在过程中能有效地控制质量成本，降低次品的发生，这是传统环境下的生产控制所无法实现的。
2. ERP成本控制优化策略
(1)虽然协鑫能源公司在全国乃至全球光伏材料市场上占据了很大的份额，并且在行业内部成本上有很大的优势，但整体上整个行业还属于低利润的行业，公司应尽快引入战略成本管理的理念，对企业各项环节进行分析，进行持续改进，战略成本管理所带来的是一种全新的管理理念，它将管理者站在一个更高的角度去分析成本行為，帮助企业形成自己独特的竞争优势。
(2)企业还应当关注质量成本的控制，并考虑质量成本控制与ERP管控手段的结合，质量成本能从成本效益的角度评价质量管理体系的有效性，为质量管理人员决策与控制提供标准的质量成本控制信息，通过质量预防成本的分析评估，采取有效的防控手段，带来更大的质量损失的减少。
作者简介：
张雁(1973-)，女，汉族，河北省定州市人，单位：新疆生产建设兵团第四师会计核算中心，本科，会计师。
作者：张雁
第二篇：集团企业成本控制的战略成本控制路径
摘要：战略成本控制作为提高竞争力的有力手段在现代集团企业中的地位越来越重要。本文通过分析战略成本控制的特点和优势，探析成本控制在集团企业的实施路径。
关键词：战略成本 控制 优势 路径
key word: Strategic cost Control Superiority Way
作者简介：朱宝忠（1964.-）,男，河南长垣人，经济师。
成本是影响企业竞争力的重要因素。随着经济全球化进程的加快，企业国际化趋势日益明显，全球性竞争激烈。集团企业竞争力的强弱很大部分取决于对成本的控制上。集团企业要想在成本的竞争中取得胜利，达到抢占市场的目的，必须把成本的控制上升到战略性的高度，将短期局部的成本控制上升为长期全局性的控制，以适应市场竞争的要求。这就要求集团企业实施战略成本控制。
一、战略成本控制概述
战略成本控制以提高企业竞争优势为目的，把企业战略与成本控制结合起来，将成本控制提升到集团企业战略的层次上，站在战略的高度对集团企业生产运作的总体成本进行全面的了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业长期竞争优势。与传统成本控制相比，战略成本有其自身的特点和优势。
1.1 战略成本控制的特点
（1）长期性
集团企业的战略实施和成本控制过程都是长期性的，构筑在两者之上的战略成本控制贯穿于整个经营活动的全过程，也必然是长期性，加之战略成本控制的目标是使集团企业能够长期保持持久的竞争优势，因此战略成本控制具有长期性的特点。
（2）全局性
战略成本控制是站在战略的高度，以集团企业全局为对象，从全局出发，综合分析企业的内外部环境，把成本控制延伸到价值链的各个环节。
（3）竞争性
战略成本控制区别于传统的成本控制，并不是单纯的降低成本，而是把企业战略和成本控制结合起来，寻求在整体上增强竞争力，获得长久的竞争优势，使企业能够在竞争中立于不败之地，获得生存和发展。战略成本控制的最终目标便是提高竞争力，因此具有竞争性的特点。
（4）时效性
集团企业所处的内外环境不断发生变化，战略成本控制要能够根据形势的变化而适时的作出战略调整，保证集团企业的战略成本控制与环境变化保持一致性，适应环境变化的需求。
1.2 战略成本控制的优势
正是由于战略成本控制有长期性、全局性、竞争性、时效性的特点，与传统的成本控制相比，有以下的优势：
（1）克服了成本控制目光短浅的缺陷。
传统的成本控制局限于局部的控制并且立足短期，一味追求降低成本而忽视了集团企业整体竞争力的提升，具有短视性的缺陷。而战略成本控制立足于全局，能够进行长期的成本控制，一些战略成本控制的措施在短期内可能无法看出其成效，而长期发展之后最终能够达到降低企业相对成本的目的，能够保持企业长期持久的竞争力，这些都是传统成本控制无法实现的。
（2）扩大了成本控制的范围
传统成本控制因着眼于单纯的资源消耗量，控制范围局限于生产环节。而战略成本从集团企业全局出发，根据企业的发展战略，将成本控制的范围向外扩展到研发设计、售后服务等整个过程。同时，战略成本将集团企业的成本控制放入整个市场环境中进行全面考察，重视与上游供应商和下游客户的的联系，而传统的成本控制的对象局限与集团企业的内部生产环节，忽视了集团企业外部的价值链。
（3）将事后控制转变为事前控制，有利于提高集团企业未来的竞争力
战略成本控制从战略的高度进行整个过程的控制，其实施措施必然与集团企业的战略相适应，这些措施能够立足于长远，如引进最新技术和设备、增大科研投入等，虽然短期来看会增大企业成本，但是其带来的效益会大大降低事后成本，对于提高集团企业竞争力，增大影响力有很大作用。
（4）有利于进一步扩展成本动因
成本动因即导致成本发生的因素。随着现代科学技术的不断应用，自动化的程度不断加深，传统的直接材料和直接人力成本比重日益降低，同时，与自动化相关的多因素的成本大幅度增加。因此，采取传统的着重控制直接材料和直接人力成本的传统成本控制是不合适的。而战略成本控制能够通过对各种成本动因及其之间的联系进行分析，将单一的分配改为按成本动因的多标准分配。从而能够更准确的计算成本。
二、实施战略成本控制的路径
2.1 战略成本控制的实施思想
实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：
（1）控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。
（2）与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。
（3）融入到集团企业经营业务中去。战略成本控制的具体措施最终会落实到集团企业所经营的业务上，其控制成果也将通过业务绩效反映出来。因此，要发挥战略成本控制的作用，必须将战略成本的战略目标、具体方法、思想理念等融入到业务中，变成切实可行的措施。
（4）全员参与。战略成本从全局出发，涉及到集团企业的方方面面，仅仅靠管理者的控制是不够的，必须要全体员工树立战略成本控制的意识，全员参与到战略成本控制的环节中去，才能够真正发挥战略成本控制的作用。
2.2 战略成本控制的实施步骤
（1）战略成本控制框架
制定战略成本的实施步骤，必须要了解战略成本控制的框架。战略成本控制的框架由三部分构成：战略定位分析：战略定位即采取什么样的竞争战略去和竞争对手抗衡。就战略成本控制而言，可采取的战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中战略。成本领先战略即采取有效手段使集团企业的整体成本低于竞争对手。产品差异化战略即集团企业形成与竞争对手与众不同的产品优势以获得收益。集中战略即集团企业把竞争目标重点放在某一特定产品、特定地区、或特定客户上以形成竞争优势。 价值链分析：价值链分析主要是从原材料供应商开始到最终产品消费者止, 其间通过一系列相关整合来控制成本。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。企业内部价值链分析主要体现在集团企业内部基本活动之间的联系上。行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。竞争对手的价值链分析是指通过分析竞争对手的相关信息, 做到“ 知己知彼”，找出并充分发挥本集团企业的竞争优势, 进而加强集团企业在市场中的战略地位。成本动因分析：成本动因分析即分析引起成本发生的因素。成本动因分析主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因即企业规模、经营范围、技术水平及产品服务等决定组织基本经济结构的成本动因。执行性成本动因即人力资源、生产能力、产品设计、上下游联系等实施集团企业发展战略的成本动因。
战略成本控制的三个构成部分是相互联系相互影响的，也是战略成本控制步骤实施必须贯穿始终的原则。
（2）战略成本控制的步骤
根据既定的战略成本控制思想和框架，本文认为战略成本控制应该遵循以下步骤：制定集团企业的竞争战略：集团企业要保持长久的竞争优势，首先必须制定适合自身的竞争战略。制定竞争战略是进行战略成本控制的开端，要综合考虑集团企业所处的行业环境、竞争对手的情况以及顾客的需求。行业环境即集团企业经营业务所属行业的基本信息和相互之间的联系。行业环境对竞争战略的选择有很大影响。应根据行业环境的变化采取不同的竞争战略。竞争对手情况即采取必要手段获得并分析竞争对手的信息，分析竞争对手的价值链，做到知己知彼，扬长避短。满足顾客需求是集团企业赢得市场的关键，集团企业应利用一定手段，寻求满足顾客需求的最佳途径。赢得顾客也就取得了竞争优势，因此，顾客的需求是制定成本战略时必须着重考虑的因素。根据既定的竞争战略，进行战略成本控制：战略成本控制不仅要在全局上进行控制，还要落实到集团企业经营活动的各个环节，对研发成本采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本等采取具体的控制措施，并根据集团企业的竞争战略和市场环境的变化进行控制侧重点的调整。业绩评价：战略成本控制的业绩评价不仅仅是结果的评价，还包括过程的评价。从集团企业战略全局出发，对战略成本控制的过程进行适时的监控，既要重视财务指标的计量也要重视非财务指标如集团企业信誉等的评价。集团企业整体成本的降低时业绩评价的目标。
2.3战略成本控制的必要准备措施
战略成本控制的具体实施措施
（1）普及成本控制理念
上到企业的高层管理人员，下到普通员工，都要树立成本控制的观念。集团企业高层管理人员应该起先锋带头作用，通过学习、宣传、培训等途径，向集团企业推广战略成本控制理念，使普通员工认识到战略成本控制的重要性。普通员工应该积极学习战略成本控制的理念，了解集团企业的战略目标，切实实践战略成本控制的具体措施。
（2）依托先进的信息技术手段，实施战略成本管理。电子商务的发展，为实现战略成本控制提供了先进的技术手段。在电子商务环境下，实施战略成本控制所需要的信息可以突破地域、人员的限制而得到充分挖掘，并能有效的实现信息的检索、传输、存储和处理，从而有助于战略成本管理的成功。
（3）改进完善会计信息系统，取得并支持战略成本控制所需要的信息。为使战略成本控制顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，使之与各项价值活动相匹配，并全面正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还需拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息。
在全球化竞争日益激烈的当今社会，实施战略成本控制无疑是集团企业增强自身竞争力的有效手段，有利于改善集团企业的经营管理水平，在竞争中取得长久持续性的优势，获得生存发展。
参考文献：
[1] 蔡晓蓉.战略成本管理在企业中的应用探讨[J].商业研究，2004（5）
[2] 刘玉凤.战略成本管理及其实际应用分析[J].现代会计,2005年（3）
[3] 刘松颖, 贾志芳.实施战略成本管理，提高企业竞争力[J].企业天地,2006（9）
[4] 杨玉英.谈战略成本管理[J].包钢科技，2007（6）
[5] 李帅红.浅析企业应用战略成本管理方法[J].管理纵横,2010（3）
作者：朱宝忠
第三篇：价值链成本控制与其他成本控制的比较
摘要：在市场竞争日益激烈和环境变化快速莫测的今天， 企业若想立于不败之地，就得不断加强自身的竞争优势，因此成本管理就显得比以往任何时候都要关键。从价值链角度来看,由于受到传统成本观念的影响和缺乏先进的成本管理手段,大多数企业的成本管理仍停留在传统的以成本核算为核心和事后控制的模式上,在日趋激烈的新经济环境下表现出诸多不足。
关键词：价值链理论;成本控制;竞争优势
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
一、与传统成本控制的比较
(一) 成本控制观的比较
1.不同的成本动因观
传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。
2.不同的成本控制范围
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。
3.不同的成本控制思路
传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。
(二) 成本控制程序的比较
1.出發点不同
传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。
2.控制的标准不同
传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。
3.控制的基本思路不同
传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位——价值链分析——价值链控制——价值链优化。
(三)成本控制方法的比较
传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准——核算成本——计算差异——控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。
1.控制的策略不同
传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。
2.控制的具体方式不同
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。
3.控制的主要手段不同
基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统;建立内部市场化的综合控制体系;建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。
二、与作业成本控制的比较
(一)成本控制观的比较
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignment View)，它可以概括为：资源——作业——成本对象;二是“过程观”(Process Analysis View)，它可以概括为：经营过程分析——作业——持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。
1.视角不同
作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。
2.范围不同
作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角;其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。
3.层次不同
作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。
(二)成本控制程序的比较
1.切入点不同
作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。
2.分析重点不同
作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析;区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。
3.控制思路不同
作业成本控制的控制思路是：识别作业链——确定作业中心——分配资源成本到成本库——计算作业成本——分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。
(三)成本控制方法的比较
1.控制主客体不同
根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。
2.控制的角度不同
作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应;從工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。
3.控制的特点不同
就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。
参考文献
[1]乐艳芬等.成本会计[M].北京:清华大学出版社，2005.
[2]王燕.价值链下的作业成本控制[J]. 财会通讯,2007,(8).
[3]罗绍德. 基于价值链的成本控制研究[J]，财会月刊，2007,(1)
[4]万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连:东北财经大学出版社，2004.1,235- 250
[5]韩址清，王洪漠. 基于现代价值链理论的成本控制[J].中国农业会计，2005,(2):20-22
作者：王 洋