绩效管理的应用研究

第一篇：绩效管理的应用研究

绩效评价在行政事业单位财政支出管理中的应用研究

【摘要】随着我国社会经济快速发展和市场经济体制的不断完善，行政事业单位面临着新的发展机遇。在这样的背景下，如何更科学、更规范地评价行政事业单位各项工作绩效显得尤为重要。目前，我国行政事业单位绩效评价工作开展过程中还存在一些问题，对绩效评价成效发挥造成了不良影响，因此积极分析及解决所存在的问题对进一步促进行政事业单位绩效评价工作具有重要意义。本文分析了财政支出绩效评价工作存在的问题，并有针对性地提出了解决措施，以供参考。

【关键词】绩效评价 行政事业单位 财政支出管理 应用

目前我国国家层面尚未建立完善的法律法规制度，大部分行政事业单位缺乏健全的绩效评价制度，对财政支出绩效评价工作造成了严重影响，而且对绩效评价工作的权威性、科学性造成一定影响[1]。完善的财政支出绩效评价系统，应从支出项目绩效目标设立、执行情况分析以及目标实现情况评估等各个环节进行规范，从而推动财政支出管理工作全面发展。因此，及时分析绩效评价在行政事业单位运用中存在的问题并且提出有效对策，对促进国内行政事业单位的可持续发展具有重要意义。

一、绩效评价在行政事业单位财政支出管理运用中存在的问题

(一)缺乏完善的管理体制

为保证我国行政事业单位顺利开展绩效评价工作，就要保证其向着规范化、制度化、法制化方向发展。但现在我国行政事业单位中的财务支出管理工作仍处于上升或发展阶段，尚未形成较为完善或健全的法律法规。行政事业单位财务管理部门对资金的管理具有一定话语权，财务部门严格按照以往制定的绩效评价方法进行评价。然而因该评价方法在制定过程中有很大程度的随意性，导致行政事业单位财务支出管理无法准确发挥其效果[2]。行政事业单位财务支出绩效评价工作，主要目标是不断提高资金监督管控力度。但是因没有完善的管理体制，导致行政事业单位绩效评价管理制度无法正常实施，从而对财政资金有效利用造成不良影响。

(二)绩效评价方法不科学

我国行政事业单位绩效评价工作强度大、技术性强，在实际工作中的系统性能也较强。行政事业单位中财政支出的绩效评价管理工作，主要内容是对有限资金的使用从经济、政治和社会效益三个维度进行评估，但是现在行政事业单位绩效评价工作在实际工作中缺乏科学性、规范性的评价指标。即使部分单位内部设有绩效考核评价制度，评价指标仍然无法从全局出发且缺乏严密性，无法对整个资金运行的效果进行科学分析。

(三)绩效评价工作效率低下

在我国行政事业单位中开展财政支出绩效评价工作的主要目标是保证单位在财务支出、资金使用方面中具有合理性、科学性，从而使财务资金的使用效率有效提升。但是现在我国行政事业单位中的财务支出绩效评价工作仅表现在形式中，无法科学使用财政支出实际绩效评价对结果进行评估，导致行政事业单位中绩效评价工作效率低下[3]。此外，现在行政事业单位对资金使用过程监督、使用效果评价等内容均没有完善的认知，各个层次对绩效评价工作的重视和关注程度较低，从而对财政支出绩效评价工作效率造成了不良影响。

二、完善行政事业单位财政支出管理绩效评价的措施

(一)建立、完善绩效评价体系

完善的行政事业单位财政支出绩效评价要求建立适合本单位发展的绩效评价制度，保证单位中所有的工作人员均可充分认知财政支出管理绩效评价工作，从而使绩效评价体系在单位运用中有良好效果。这就要求单位决策人员对绩效评价体系加强重视，对单位中的内部监督职能全面执行，在单位中加大宣传，使绩效评价体系得到单位工作人员的充分理解和认同，从而充分落实到行政事业单位内部管理工作中。

(二)建立绩效评价专项部门

我国大部分行政事业单位均没有在内部建立财政支出管理绩效评价专项部门，从而无法保证行政事业单位绩效评价工作合理、科学。这要求我国行政事业单位要迅速建立由财政部门、审计部门等共同组成的资金使用绩效评价机构，并且要求绩效评价专项部门在工作中坚持独立性、科学性、公正性原则进行绩效评价，积极制定科学的财政支出绩效评价方式，从而保证绩效评价管理结果的权威性、专业性[4]。保证绩效评价部门的约束效果在日常工作中充分发挥，从而使得事业单位在财政支出绩效评价管理中更加合理、科学。

(三)完善信息化建设

在行政事业单位中建立健全财政支出绩效评价管理系统要保证财政支出中绩效评价信息的完善、全面，建立财政支出绩效评价中的基础信息工作。完善信息化建设要做到下述内容：第一，充分使用现代化信息技术建立绩效评价数据库和网络库，保证绩效评价信息得到全面开展。第二，在行政事业单位中建立健全财政支出绩效评价的网络动态管理系统，从而保证行政事业单位各个部门对有关绩效评价工作加强交流与沟通。

三、结语

行政事业单位的财务管理支出绩效评价工作水平和质量会对财务管理造成直接影响[5]，因此加强绩效评价工作并建立完善的绩效评价制度，对行政事业单位的绩效评价水平有效提高有重要意义。行政事业单位要不断增强绩效评价工作管理水平，制定合理、规范的财政支出管理制度，加强预算合理性和透明度，使绩效评价在行政事业单位财政支出管理中能合理的应用创造环境，保证绩效评价结果具有权威性、科学性，从而确保单位的良性发展。

参考文献

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[2]余一慧.绩效评价在行政事业单位财政支出管理中的运用探析[J].交通财会，2013，(5)：11-19.

[3]蒋正华.行政事业单位财政支出绩效评价的不足及对策[J].新财经(理论版)，2011，(6)：361-361.

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[5]陈才贵，欧东晓.关于财政支出绩效评价的思考――以张家界市为例[J].行政事业资产与财务，2010，(8)：32-33.

第二篇：绩效计划在绩效管理中的有效应用

摘 要：绩效计划是绩效管理中的一个重要环节，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动，强调对工作行为产生结果的承诺。对绩效计划的层级、存在问题和解决问题的方法进行详细的阐述，通过一系列过程管控活动，提高绩效结果的可控性。

关键词：绩效管理;绩效计划;应用

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2018)18-0125-02

本文所讨论的绩效计划，是广义上的绩效计划管理活动，是绩效管理中的一个重要环节，是一种设定了清晰工作成果的工作任务计划，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动。绩效计划与一般的工作计划不同点在于，绩效计划特别强调了对工作行为产生结果的承诺，不仅对做什么进行确定，同时还对做到什么程度、产生什么结果进行明确设定，是在工作计划基础上，结合绩效管理进行改进的产物。

绩效计划按层级分为部门绩效计划、员工绩效计划。部门绩效计划，是部门将公司目标进行分解后形成部门工作目标，再梳理建立完成这些部门目标的对应的任务和行动计划群集，而形成的详细的部门工作计划。员工工作计划是部门经理组织员工分解部门绩效计划，进行分工、确定协作关系、细化员工工作任务和行动计划形成的指导员工的工作计划。绩效计划按时间周期划分可分为、季度、月度绩效计划，部门绩效计划周期一般设定为和季度，员工绩效计划周期一般设定为季度和月度。

绩效计划处在绩效管理中段，是绩效管理有效发挥作用的基础工作。绩效计划的相应工作包括绩效目标的确定、分解，工作任务分解和确定、行动计划编制，工作职责的清晰界定、配合协作关系的确定，工作成果检验办法的确立等内容，绩效计划的执行与检查，绩效计划执行问题反馈等工作。在绩效管理整改过程中，绩效计划的作用主要是提供了衡量绩效的标准、工作任务指引、确定分工协作关系，绩效计划工作包含了绩效管理最核心的部分，是绩效管理最重要和关键的活动。但不幸的是，在大多是企业，实施绩效管理过程中，绩效计划的开展存在很多问题：一是重视绩效目标和关键业绩指标的制定、执行和考核工作，但不重视绩效目标的分解和绩效计划的编制，导致绩效过程管理缺位，绩效目标和经营压力不能有效分解、层层传递至每一个员工;二是绩效计划的编制粗略、不重视绩效标准确立、绩效措施制定和岗位间的分工协作，导致绩效计划无法执行或执行偏差较大;三是各部门编制绩效计划不进行跨部门沟通，部门绩效计划之间不能无缝对接，没有发挥绩效计划跨部门沟通，推进协作的价值;四是缺乏绩效计划执行和过程监督机制，在绩效计划执行偏差时不能及时纠正，导致绩效计划在执行过程中降低指导性，影响绩效考核时的评价客观性。绩效计划发挥应有的作用，应着手解决以上四个问题。

一、规范运用绩效计划工具，有效防范绩效过程管理缺位

企业在推行绩效管理活动时，常犯的错误是重视绩效目标、指标确定和绩效考核，不重视绩效过程管理。有的公司高管甚至认为：“只要组织确立了合适的绩效指标和目标，与中层管理人员的绩效工资紧密挂钩，公司中层为了自己的收入，自然会想尽办法完成目标任务。”这样的观念表面上逻辑很简单清晰，实则是建立在错误的假设前提上的，即“合适的绩效指标和目标是可以确立的，中层管理人员是具备实现目标的能力的”。现实中，这两个假设大多数都是不成立的。所以，必须通过规范的绩效计划工作，来弥补绩效指标目标确立不合理、不全面和中层管理人员能力不能满足实现目标要求可能造成的绩效管理失控。具体的操作为：在制定了公司目标后，人力资源部门组织各部门分解公司目标，找出能与公司目标连接的部门关键业绩指标，分解指标时应注意平衡部门短期目标(特别是财务指标)和公司长期战略的冲突，比如研发投入作为战略性指标和公司利润目标有较大冲突，要找到一个平衡点;注意消除各部门间指标和目标的冲突，使各部门的指标保持高度一致性，比如财务部成本指标和人力资源部人才储备招聘指标、营销部门营销费用指标、采购部门采购费用等指标容易产生冲突，需要部门间充分沟通，以合理的全面预算作为基础确定一致的目标，发挥部门间的协同效应。部门得出合理的指标和目标后，应梳理支?握庑┲副昴勘甑墓ぷ魅挝瘢?并在部门员工间进行分工、确定协作关系，检验员工的横向工作量、工作难度的平衡问题，适当评估每个员工的胜任能力的情况，通过这些活动，找出部门的重点工作并确定难点、风险点，充分发挥部门内部协作效应。部门绩效计划要运用好《部门绩效计划表》《员工绩效计划表》等工具，人力资源部门应根据公司实际情况设计合适的表单，提供给各部门使用，以避免不必要的文字工作占用工作时间、消耗资源。《部门绩效计划表》一般包含以下要素：部门指标名称、目标值、部门重点工作项目、每一项重点工作的起止时间、绩效标准、责任人、监督人、占部门工作的权重、工作成果检验方法、重点工作推进纪律、考核统计情况等要素;《员工绩效计划》一般包含以下要素：工作项目、工作内容、工作措施、起止时间、工作质量标准，协作关系、工作完成情况记录、工作中存在的问题、工作改进计划等要素。结合企业实际将表单相关要素整合设计到一个表格内，形成一个绩效计划和跟踪检查的计划加记录的工具，通过搜集绩效计划执行相关数据和情况，来开展绩效过程管理工作，能取得较好的过程管控效果。

二、绩效计划重点突出、标准清晰，与实际紧密结合

“凡事预则，立不预则废。”除了一些内外部环境变化过快或需要极大创新性的行业(如互联网行业)外，对工作的预见性，是控制工作效果的重要前提。在制订绩效计划时，各部门因对绩效计划的态度不一，制订出的计划质量差别巨大。人力资源部门应对绩效计划的制订过程进行充分的辅导，积极参与到各部门绩效计划过程中，绩效应重点突出、标准清晰、贴合工作实际。绩效计划并不是将工作项目事无巨细的罗列出来，要遵循“28原则”，20%的重点工作占80%的篇幅，重点工作项目适当细化，非重点工作可以适当粗略。绩效计划中，要清晰地列示对绩效目标的数据，没有数据的要清晰地定义和描述。例如对于业务部门，指标一般都是定量指标，如销售额、利润等，围绕完成销售额或利润的相关工作活动，是部门绩效计划的核心内容，市场营销竞争策略分析、市场营销策划、营销成本控制、营销人才培养、营销活动开展等推动完成销售额任务的工作是重中之重，要仔细分析并在部门绩效计划中列明。在每一项具体的工作任务中，分解出具体的目标，能够量化的尽量量化，不能量化的要清晰描述。例如营销活动的开展，要列明营销活动的方式，每种营销活动开展的场次和计划时间，每次营销活动达到什么效果，吸引多少顾客参与(或经销商)，产生多少营业额，每次营销活动的成本控制在多少数额以内，责任人是谁，确保营销活动顺利开展的主要保障措施是什么等，内容应详细列明。

三、确保绩效计划的一致性，提高部门间、员工间的协作效率

在绩效计划中，还要考虑部门和其他部门的协同，营销部门的绩效计划中，应包括至少两个方面的反馈：一是顾客在使用过程中对产品的相关反馈信息，如何真实及时地反馈给生产制造部门和产品开发部门;二是在营销过程中发现与产品相关的顾客需求，如何筛选并有效反馈给产品开发部门。除了这两个方面，营销部门与财务、人力资源等专业支持部门的协作机制也应在绩效计划中列明。所以，制订绩效计划的过程，不仅是部门将目标分解，统一部门行动和目标的过程，而且是部门与部门间密集沟通，就目标和相关联行动达成一致的过程，各部门通过在制订绩效计划过程中对跨部门工作任务的审视，确立合作关系，明确相关部门职责权限和冲突解决原则，减少在绩效计划执行过程中的冲突，提高部门间协作效率，降低沟通成本。对于员工的绩效计划，制订过程中需要有部门主管领导的辅导，员工除了按“28原则”详细列明工作任务和目标外，同样应注重清晰地界定员工与部门内外部员工的分工协作关系，达到既分工明确又协同一致的目标。

四、适时检查和调整，确保绩效计划与时俱进

绩效计划作为指导工作的文件，是在事前根据目标和对工作任务的评估制订出来的，对执行过程中客观情况的变化，并不能完全?A见，也不会完全符合。这就需要对计划的执行进行定期检查和不定期抽查，重点检查计划是否按时间节点执行，工作任务是否完成，绩效结果是否达到，客观情况是否与制订计划时的预期有重大变化等。同时根据检查的情况，一方面，要记录下相关数据，对没有客观情况变化但制订不到位的，要分析主观原因并查找原因，要求责任人员进行改进完善，必要时也可以适当调整绩效计划;另一方面，要发现与制订计划时预期发生重大客观变化的事实，及时找出应对措施并加以完善。只有在执行过程中加强检查监督和比对分析，及时调整绩效计划不符合客观情况的部分，才能确保绩效计划与时俱进，并发挥出指导作用。

综上所述，在实践中，绩效计划是连接绩效指标目标核定和绩效结果考核间的纽带，企业应当高度重视绩效计划工作，防止绩效确定的绩效目标在具体实施时无法落地，造成绩效目标被束之高阁，等到年底绩效考核的时候，才发现原来早就有很大的执行偏差，那个时候为时已晚，绩效结果已经固定下来，没有办法改变了。运用好绩效计划的关键，首先，要教会各部门适应绩效计划的管理工具，通过充分的跨部门沟通，制订出具有部门间高度一致性的各部门绩效计划;其次，在部门经理的统一指导下，制订出责任清晰、协作共进的员工绩效计划;最后，要适时检查绩效计划执行情况，查找相关问题，根据实际情况制定改进措施并适当调整绩效计划，通过一系列过程管控活动，提高部门与部门、员工与员工之间的协同，提高绩效结果的可控性，最终在绩效考核时，才能依据充分、客观公正地评估部门及员工的绩效成绩。

第三篇：分析绩效管理在医院的应用

医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常，随着医院计划的变化，绩效评价的主要内容要进行调整。绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具，医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效方法。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。

一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具

1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。

2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。

3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神使个人奋斗目标和医院的战略目标一致 医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

二、当前医院绩效管理中存在的主要问题

1.将绩效考核和绩效管理相混淆无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段;绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估;绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期;绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。

2.医院绩效管理的考评内容不全面全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核(评价)和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作，主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系，很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等，医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。

3.绩效管理过程中沟通缺乏离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式，在整个管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通，沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差，导致个体绩效与部门绩效相脱节，造成个人和部门业绩良好，医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位，甚至不沟通，单靠行政命令强行让员工执行，这样的绩效管理对员工没有任何影响，谁也不会重视，考核就会流于形式。

三、医院绩效管理改革的对策建议

1.正确理解绩效管理的含义

成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，所以要使全体员工理解绩效管理的含义，认识到绩效管理给他们带来的好处，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。

2.制定医院绩效考评的原则

在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。

3.以公益绩效为基础经济效益和社会效益兼顾

事业单位的绩效大致可以分为经济绩效与公益绩效。经济绩效予人印象深刻，特别容易操作，即付出了更多劳动、创造了更高价值的劳动者，理应获得与之相匹配的报酬。公益绩效注重的不是经济利益得失，而是具体行为是否更有利于实现社会公平和促进社会公平。

4.实施立体考评，促进医院，患者，医保部门共赢

由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理体系时，更应注重社会效益、医疗服务品质、病人满意度、学习与成长等这类指标。也可以通过医保管理部门、物价管理部门及病人回访等对医院进行考评，促进绩效管理工作的持续改进。

5.加强绩效沟通反馈，促进工作绩效持续改进

绩效管理的过程也是沟通反馈的过程，有效的反馈可以提高职工重视程度和参与绩效考评的主动性，进而帮助职工改进工作绩效。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准，更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此，持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。

四、结语

综上所述，绩效管理在医院管理中至关重要，是一项应常抓不懈的管理工作，需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。虽然作为一种新生事物的探索，绩效管理在医院管理过程中的发展还刚刚起步，但是我们坚信它终究会成为现代医院一种科学的管理思想、方法和工具，最终形成社会、医院、病人多方共赢的良好局面。

第四篇：绩效考核研究综述及典型案例应用分析

摘要

近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓，经济发展步入新常态，但我国企业数量却不断增长，可想而知，企业间的竞争会越来越激烈。随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用。这也正是尽管绩效考核作为"世界级管理难题"，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。

然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识，尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。

本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性，从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。 【关键词】：绩效考核 案例分析 理论综述 绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟。2000年，美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业，都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效。过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。

一、国内外绩效考核理论研究综述

(一)国外研究综述

1、大型企业绩效考核体系

正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。工业革命之后，企业规模不断壮大，一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。例如，作业成本法与基础的绩效考核模型(ABC模型)、"杜邦公式"模型;第二个阶段的绩效考核实践研究开始侧重于平衡的发展。例如SMART考核模型、平衡计分卡(BSC)考核模型;第三个阶段绩效考核体系体现了广泛的创新，绩效核柱模型、盈利能为分析(APBA)模型。

2、中小企业绩效考核体系 相比相对成熟且多样化的大型企业绩效考核模型研究成果，中小企业的绩效考核体系研究还有待进一步完善。上个世纪90年代中期以前，中小企业的绩效考核大多依赖ROI、ROE等直观的财务性指标。直到平衡记分卡的改良模型到商业流程改善及经营考核模型(BPI/PAM)发展到现在的中小企业绩效考核模型。

(二)国内研究综述

1、大型企业绩效考核体系

上个世纪90年代末，我国学者才开始对企业综合表现评价模型进行讨论研究。池国华(2003)、韩东平(2004)等学者均提出企业应在传统的财务数据定量化的指标中加入非财务定性化的考核指标，以此形成更为全面综合的业绩评估体系。王炳成、王显清(2007)指出大型企业更适用特质类绩效考核方法，即大型企业的绩效考核更侧重于员工的个人特质，如沟通力、创造力、领导力等。胡中文、夏洪胜(2010)以KPI和MBO绩效考核法为基础，针对中兴移动的研发人员构建了知识、态度、业绩、能力以及团队五个维度的绩效考核模型。张川、杨玉龙等(2012)在分析了我国企业采用非财务指标考核存在的种种问题后，构建了包含影响要素、非财务绩效考核模式以及经济行为后果三个要素的基于非财务绩效的考核框架。郑晓明等(2012)以海底巧为案例研巧对象，从服务敏捷性视角闻述了海底捞行为为导向的公平公正的规范化绩效考核体系，该体系战略目标为前景，以顾客需求为导向，同时十分注重员工的个人诉求，其设计理念充分包含了以人为本的思想。崔日强(2014)通过实例分析陕西医药控股集团绩效考核的实践情况，提出了基于KPI的多层次的绩效考核管理体系，将集团区分为高层、中层、部口负责人以及员工四个级别，并且就每个不同的级别设计不同的KPI指标。章凯等(2014)通过对海尔集团的实地调研，总结了海尔基于战略损益表的动态考核体系，战略损益表体现了为用户创造的价值。其中海尔员工的绩效考核

包含了四个维度，分别是;目标、团队、流程及机制，并将考核结果与员工激励紧密联系，形成动态的竞争机制。

2、中小企业绩效考核体系

鉴于国内绩效考核概念引入较晚，我国的中小企业绩效考核体系也尚处于建设阶段。曾德明等(2003)曾以我国50家中小企业为样本，提出了适用于中小企业绩效考核的改良因子分析法。李晴(2004)通过将关键绩效考核指标法及平衡计分卡融合，为中小企业构建了一种基于战略的新型绩效考核模型。公艳等(2010)以人力资源能为成熟度模型为基础，将绩效考核划分成准备、诊断、设计、论证、实施运用及总结7个阶段，构建了适合我国中小企业的绩效考核模型。顾幼谨、郭梅(2011)利用生命系统理论(LST)及ERP系统对KPI绩效考核方法进行改良使之适用于中小企业，该考核模型首先通过生命系统理论确定具体员工的岗位职责，再通过企业ERP系统提取该员工相关的有效数据进行具体的KPI考核。该考核模型克服了传统考核模型的及时性问题，并且利用ERP数据集成提取的KPI指标更为科学合理。王瑞花(2014)知识共享为理论基础，从知识共享能力、知识共享态度两个维度出发，构建了用于评价中小企业员工的知识共享的定性绩效考核模型。

二、绩效考核理论概述

(一)绩效考核基本概念

1、绩效

尽管对于绩效的研巧已有将近百年的历史，然而直至今日，理论界对绩效并没有形成统一的看法。国外有专家提出，应从多个维度构建绩效概念，并且不同的测量因素会导致测量结果的差异。从研究对象区分来看，学术界对于绩效的研巧分别从组织到团体再到个体层面。就个体层面绩效而言，目前学术界的研究成果又大致可以分为三类：绩效结果论、绩效行为论

、绩效结合论。分析研究上述三种绩效观点，不难发现，绩效结果论更具存量的概念特性，看重员工在某一时点上对企业的贡献成果;而绩效行为论则更具流量的概念特性，注重员工为达到工作成果所付出的努力过程。结合论则是将两者有效的融合在了一起，这种论断似乎也更受企业的欢迎及认可，毕竟在企业的实际生产发展过程中，过程与结果是并重的，但结合论中提及的周边绩效如何界定范围、量化衡量又成为企业在实践中运用绩效考核的一大难题。

2、绩效考核

在西方国家，绩效考核思想最早可追溯到16世纪，当时就出现了根据绩效表现来支付薪酬的做法。在我国，秦代就已经出现了官吏考核，在《史记》、《资治通鉴》等著作上均出现了"考课"、"考绩"、"核真"等词汇记载。现代以来，国内外学者研巧不断深入。尽管目前绩效一词还没有形成统一标准的定义，但绩效考核的大致思想却是殊途同归，即组织依据一定的标准，以生产经营的战略规划为根据，采用行之有效的方法评价企业全员在一段时间内的工作行为内容和工作结果，并将考核结果作为员工技能培训、职位变动、岗位薪酬调整等人力资源决策的依据。绩效考核具有以下下几点特性：

(1)多因性

个体的结果表现受到组织内外部多重因素的作用，绩效考核在进行衡量评估时，也需要将这些因素变量纳入考核模型中，以免产生考核偏差。正如余凯成等(2010)指出员工的绩效结果同时受外因和内因影响，其中内部因素包括了技能、激励因素;外部因素则是指环境、机遇因素。

(2)多维性 绩效考核的多维性是指考核评价员王存在多个维度，不可仅从一方面进行考核，可以将个体绩效划分成了工作绩效和周边绩效两个部分。公司在设计构建绩效考核体系时，也应该全面的考察被考核人员的各个方面，避免以偏概全、形成考核盲点。

(3)动态性

企业的发展日新月异，因此企业的管理工具也应保持与时俱进。绩效考核的动态性正是指企业需要根据外部环境和内部发展具体阶段，不断的调整考核，使得绩效考核能够满足企业管理的需要。

(二)绩效考核目的

1、理论基础

企业为什么需要使用绩效考核这项管理工具?对这个问题的回答决定了企业能否成功运用绩效考核工具从而提升管理水平。目前关于这个问题的探讨大多是基于X-Y理论研究。基于X理论，大多数人天性懒惰、不负责任，他们工作仅是为了满足基本的生理需要和安全需要，企业需要对他们进行指导、并通过一定的激励或惩罚手段来鼓励他们，促使员工单一个体目标与整体组织目标保持一致。而Y理论正好与X理论提出的"巧本恶"理论相对，Y理论认为组织应该充分相信和尊重员工，并为员工的工作劳动和职业发展创造良好的氛围，组织能够采取各种手段鼓励鞭策员工以期改善其工作状态和行为，最终实现个体和组织两者的目标。

2、研究结果

总结归纳当前理论界和实务界的代表性理论成果和实践经验，从讨论角度看，绩效考核的目的可划分为以下三种：

1)两维度

Meyer等19化年提出企业实行绩效考核体系包括了两个主要目的，一是为薪酬调整提供依据;二是通过绩效反馈结果为优化员工工作行为和提升组织效率提供依据。此外，他们在实践调研的基础上，提出了薪酬调整因素可能导致绩效反馈大打折扣，组织为同时这到这两种目的，需要采取隔离的手段，即在讨论绩效反馈时不应提及薪酬调整。后来又有人提出基于量表研巧成果提出了绩效考核的评估式目的和发展式目的。评估式目的侧重于对员工过往工作活动和成果的考量，主要是通过回顾被考核者的工作行为、工作结果，并将之与其职位说明书、工作目标进行比较;发展式目的则是关注如何通过调整员工的工作方法或采取何种培训使得员工未来能够得到更好的发展。

2)三维度

此类理论认为绩效考核目的包括了三块内容，首先是通过绩效考核培养发展下属，通过绩效反馈、培训系统提升下属的工作能力;其次是通过绩效考核让下属明晰职业发展路径，绩效考核结果使得下属明确当前职业位置，并为今后的发展努力;最后，管理层以期通过绩效考核带来短期和长期的管理信息，以便进行更好的管理。Huber(1983)提出了绩效考核的评估、发展和员工保护目的，其中的员工保护目的主要是指通过绩效考核上下级之间进行更有效的沟通，从而消除管理障碍。

3)四维度

Cleveland等从四个角度阐述了绩效考核目的。分别如下;人际评估主要是指组织通过绩效考核进行不同的员工比较，从而形成薪酬、职级调整的依据;自身评估则是指员工个体通过绩效反馈对自身的优劣势进行分析，便能实施针对性培训、开发员工剩余价值;系统维护则指通过绩效考核更新调整实现人力资源管理系统的优化完善;文件管理则是指企业避免主观印象的管理，通过记录、分析员工的考核行为，使得管理规范化、标准化。

(三)绩效考核基本原则

绩效考核在实践运用中应遵循一定的原则以确保绩效考核能够达到预定目的。具体来说，绩效考核原则有如下几点：

1、"三公"原则

三公即公平、公开、公正。公平是指绩效考核不可因人而异，而应一视同仁，否则易造成员工的逆反也理，导致考核无法顺畅运行。公开原则是指考核制度、考核指标以及考核结果等公开透明，企业内部每个员工都可以知晓考核的各个环节，透明化的考核有助于员工正确对待绩效考核，促进考核制度的标准化程度。公正原则是指考核体系设计者、考核者保持客观公正，不惨杂任何个人情感因素，保证考核过程的公正，考核结果无偏差。

2、标准化原则

标准化原则一方面是指企业在运用绩效考核时应就考核流程、考核方式等考核要素形成标准规范化文件，另一方面也是企业在运行绩效体系时依据相关标准化文件进行操作，如按标准固化的时间周期进行考核、按统一预先制定的考核指标进行考核。绩效考核的标准化原则能够有效避免绩效考核的主观性偏差，从而更能促使绩效考核得到全员的认同。

3、适用性原则

企业在设计绩效考核体系时应充分考虑企业发展阶段、人员素质、资源等企业个体因素。选择合适的绩效考核方法、设置切合实际的考核指标、制定合适的考核标准，确保考核有据可依，这样才能够避免考核在后期流于形式、束之高阁。此外，适用巧原则也指企业在针对不同岗位设计考核指标、考核方法时应采取不同的方法，使绩效考核更加匹配企业的实际情况。

4、及时性原则 绩效考核是对企业员工在某一定时间段内(如一个月、一个季度等)工作行为表现、工作成效的评估，自然而然的绩效考核结果便具有了时效性特点，企业应及时对员工的绩效考核结果进行反馈、运用，以便能够更充分发挥绩效考核原先设定的目的。

(四)绩效考核指标体系

纵观绩效考核发展历程，绩效考核指标经历了从传统财务指标考核到综合指标考核阶段。绩效考核出现伊始，财务指标便以其直观性、客观性、简易性等特点深受青睐，例如传统的ROE考核等。然而随着细织生产的复杂性给绩效考核挑战性增大，财务指标也由于其滞后性、历史性等固有缺陷深受垢病，而非财务指标的超前性、价值性等特点恰好能填补财务指标本身固有的缺陷。目前概括总结来说，理论界对于当前的综合评价指标体系主要持有如下两种观点;代理理论学派对综合评价体系持有肯定的态度，该学派认为非财务指标能够为企业提供有助于改善经营业绩的指示信号，并且这些信号是财务指标不能够反映出来的。因而在考核指标体系中十分有必要包含这些非财务指标。权变理论学派则认为因企业而异，综合评价体系无法适用于所有的企业。不同的企业面临的发展环境、设定的战略目标不尽相同，因此企业在设计考核指标时无须如出一撤的采用综合指标，单独的财务指标亦可以适应企业的发展需要。

(五)绩效考核方法

绩效考核方法在整个绩效考核体系中有着举重若轻的地位，纵观理论界及实务界研究成果，目前常用的绩效考核方法可归纳为以下几种：

1、排序比较法

排序比较法主要体现了对比评估的思想，例如企业可以比较员工实际工作成绩与设定的目标差异程度、同一个岗位的不同员工的工作状态和能力，得出优劣排序结果再对员工分级。按照在实务中具体操作方法的差异，排序比较法又可细分为：强制分布法、等级鉴定法、斤为错定法。

2、表单考核法

企业针对内部的岗位设置编写制作岗位说明书、业务流程图等类似的行为手册，考核评估便以这些手册为依据。企业具体操作方法又可分为：根据清单考核的清单法，以及依据量表考核的量表法。

3、关键指标考核法

关键指标考核法也称KPI考核，其中的关键指标是指对企业生产经营有着关键影响的指标，也指不同岗位、工作流程中的关键环节指标。企业通过对这些关键指标的监控、考核，能够有效把握企业价值驱动的关键因素，根据二八原则，在关键绩效指标考核法下，企业能够将有限的资源投入到关键环节，因而关键指标考核法也是企业常用考核方法之一。

4、综合考核法

综合法指考核内容的全面性和考核维度的覆盖性，代表性的综合考核法有平衡记分卡(BSC)考核以及360度绩效考核。其中平衡记分卡主要是从财务等四个维度对企业进行财务与非财务的综合性评估。360考核则是全方位覆盖考核主体，确保被考核者能够得到360度评价。

虽然目前学术界形成了多种考核方法，但各种方法之间也存在着显著差异。为了对绩效考核方法有更为直观的认知，本文对几种常见的绩效考核方法的适用范围、优缺点进行了分析比较，具体参见下表。

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四、典型案例分析

(一)案例介绍

1、某运输公司简介

某公司成立于2010年，专注于物流运输行业，按照企业类型划分标准，属于中小企业类别。公司共有员工250多人，下设8个部口，其中3个业务部口，分别是运作部、市场部、业务部，5个职能部口分别是调度部、财务部、客服中心、人事部以及仓储部。

2、某公司绩效考核现状介绍

随着公司规模的不断扩大和人员结构的复杂化，为了进一步提升公司的市场占有率、増强公司的核也竞争为。某公司于2011年针对内部八个部口开始构建了基于平衡记分卡的绩效考核评估办法。

(1)考核主体及流程简介

某公司仅仅对部口进行考核，为了体现考核的民主性以及全员性，公司的考评人包括了总经理化及全体普通职员。同时由于公司的成立时间较短、管理基础薄弱、人员素质较差等种种现实原因，某公司绩效考核以—年为周期。

某公司每年于年终举办年度总结会，在该会议上，公司的总经理和各个部口的负责人分别就全年工作进行总结汇报。待总结完成之后，人事部专员向参会的全体职员发放测评打分表，会后统计计算普通员工对各个部口的打分情况，结合总经理对部口各项考核指标的打分，最终汇总年度部口得分，交由总经理审核。

(2)考核内容及指标

某公司总经理和人事专员利用平衡计分卡四个考核维度设计了一套全部口的考核指标。其中，财务维度主要考察部鬥的利润贡献度;客户维度主要考察部口的客户维护率;内部流程维度则主要是考核部口的流程遵循、产品研发、售后管理等;学习与成长维度主要评估部口的培训、工作氛围、学习能力以及创新为。

根据上述的考核评估内容，某公司设计了如下的考核指标体系。

(3)考核结果运用

对于考核结果，某公司采用了"强制分布"的处理方法，即部口考核分数出现相近情况，通过人为方法进行调整以拉开考核差距。部口考核结果与部口年终奖直接联系，而部口年终奖则是由部口负责人直接分配至部口内部员工。

(二)案例启示

然而，看似理想华丽的绩效考核方案却在实际运行时遭遇了重重障碍。首先，公司的信息系统不能够为BSC考核提供有效数据，同时某公司设置的考评指标过多，导致数据统计延时，普通职员在进行打分时更是无法准确把握标准;其次，绩效考核指标存在争议，被考核的部口及员工认为指标设计不合理，某些主观评价缺乏公平性;最后，强制分布的做法引来了部口员工更大的怨言，公司内部甚至出现了越级投诉，员工对绩效考核的抵触情绪逐渐蔓延。原先红红火火的绩效考核方案最终只得不了了之。

近年来，BSC、KPI、EVA、MBO等绩效考核模型作为管理工具在我国企业中受到了热烈的追捧，然而这些管理工具应用的效果却与管理层的预期相去甚远。根据有关机构(国务院发展研巧中也企业研巧所)调查结果显示，在将近1050家接受调研的样本企业中，仅有21.7%的样本认为绩效考核取得了显著成效，与此同时59.11%的样本企业认为绩效考核效果一般。上述某运输公司的绩效考核实践正折射了当下国内多数企业在实行绩效考核时举步维艰、进退两难的困境。

结合某运输公司在考核中出现的问题，本文总结了国内企业就绩效考核出现的常见问题：

1、绩效考核缺乏事前沟通。企业在拟定、实施绩效考核时未能与全体员工进行实时、有效、详细的沟通，导致企业内部员工对绩效考核内容、考核指标一知半解，甚至存在理解偏差，最终容易导致员工对绩效考核产生抵触情绪，绩效考核难推动维系。

2、绩效考核指标设置主观性、随意性较强。由于信息不对称、个人理解偏差等因素的存在，使得完全客观、公正、准确的绩效考核指标成为天方夜谭，但是企业可以通过全员参与、流程标准化等方式提商绩效指标的客观性。

3、无法执行的绩效考核只能说是纸上谈兵，就如某公司在挑选考核方法、设计考核指标时，都没有考虑公司内部资源配置情况，便贸然采用了BSC考核，设置了如此繁多的考核指标，最终导致考核难以为继。人事部口应综合判断企业的信息化程度、业务流程、员工素质等要素，制定契合企业实际情况的绩效考核体系，否则再完美无缺的绩效考核也只能束之高阁、流于形式。

4、绩效考核结果应保持客观，避免人为影响的偏差。得到企业内部全员认可的绩效考核体系运行出的绩效考核结果应该是客观的、公正的，管理层应避免对绩效考核结果进行人为的修改，应严格按照考核制度的条款运用考核结果，对于员工的申诉异议、争议应及时受理处置，并公布处理结果，而不能够敷衍了事。 参考文献

[1]池国华，迟旭升.我国上市公司经营业绩评价系统研究[J].会计研究.

[2]顾英伟，李娟.关键绩效指标(KPI)体系研究[J].现代管理科学.

[3]顾幼逵，郭梅.基于LST的中小企业绩效管理模式探巧[J].科技管理研究.

[4]韩东平.论经营者业绩评价指标的选择[J].管理科学.

[5]蒋春燕，赵曙明.人力资源管理实践与姐织绩效的相关分析[J].经济管理.

[6]李春艳.建立以EVA为核也的国有企业经营者绩效考核体系——以江苏扬农化工集团有限公司为例[J].经济研究导刊.

第五篇：论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

020209201 吴凡

摘要： 自从1992年哈佛大学Kaplan和Norton首次提出平衡计分卡(BSC)的概念之后，平衡计分卡已经成为当今广为接受的管理工具之一，本文就平衡计分卡在企业中的实际应用情况以及存在的问题进行分析，以便平衡计分卡在企业中起到更好的作用。

关键词：平衡计分卡，企业， 存在问题

1、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

借着财务、客户、内部运营、学习这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡所包含的五项平衡：

财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

2、平衡计分卡的应用

平衡计分卡是有效的执行战略的工具，针对已经确立愿景及发展出战略的企业来说，平衡计分卡的导入将使企业迅速的向既定的方向发展。企业通过BSC的多种角度所获得的信息，能够加深管理人员对企业近况的认识，并促使其作出适当的反映，通过对这些绩效考核指标的定期报告和讨论，管理者可以急事了解企业所发生的多种情况，一旦这些绩效驱动指标发生异常，管理者就可以有针对性的采取行动。

平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

出了对企业日常管理有着巨大的推动作用之外，BSC还对企业的战略管理有着很好的推动作用，这就是平衡计分卡的新发展：战略地图。在平衡记分卡的导入过程中，往往会因为因果关系未理清，或是因为关系没有加以连接，而导致平衡计分卡的导入收益受到影响，而将目标以及因果关系加以描述，这些就构成了“战略地图”。战略地图提供了统一的方法去描述战略，使得目标以及衡量的指标得以建立和管理，使企业可以将战略地图的组成因素及其之间的相关关系做检视。

平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体

系强调管理者希望下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

3、平衡计分卡应用中的误区

3.1企业实施平衡记分卡应当循序渐进

先从个别的业务单元开始，逐步推行到企业全部的业务单元或者职能部门。循序渐进，就有更多的时间来面对实施BSC过程中发现的问题。有利于全体员工逐步了解BSC，并积极地支持推行BSC的实施。

3.2 错把销售计划当战略，把实施战略BSC当成目标层层分解 战略要处理的问题是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。把销售计划当战略，用平衡计分卡层层分解，主要是体现在战略的层层落实上，而不是衡量指标的分解上。的销售计划是运营层次的目标，也是短期的目标。战略层次的目标更远程长，战略的管理应该关注的是企业内外部环境的变化，主动利用机会、避开危机，实现企业使命。不弄清楚战略与计划，理解BSC就无从谈起。

3.3 BSC不但是绩效评价，更是战略控制

把BSC单纯的考核工具来应用，大材小用。试图通过新的业绩考方式能解决考核和奖金的问题是极其错误的想法。根据平衡计分卡的考核结果，进而建立

相应的薪酬，金钱奖励等制度可能会造成逆向选择，事与愿违。员工的行为会变成“公司考什么，我做什么”。与此同时，为更好的服务的企业的战略，平衡计分卡更需要配合企业战略的其他要素，比如：企业组织结构、企业构型、企业设计。

3.4 BSC的指标越多越好

一些管理者认为, 平衡计分卡的指标越多越好。这在某种意义上来说是正确的, 但应该认识到BSC指标过多, 不仅导致信息过载, 不符合信息的成本与效益原则, 更重要的是可能导致指标之间主次不分, “ 因果关系” 不清企业组织在设计绩效评价指标是, 需遵循战略性前瞻性激励性、全面性和可持续发展性, 选择那些能测量管理者和雇员直接关注的因素的策略指标, 从而可以导致企业竞争能力的突破和战略管理的成功实施, 最终带来企业业绩的提升.

4、平衡计分卡使用过程中的启示

企业应当定期或者不定期对实施平衡计分卡的效果就行评估，并且据此不断修改平衡计分卡。BSC工程不可能一劳永逸，因为不同的企业处在不同的生命周期，不同企业的战略，不同的内外部环境，其平衡计分卡的实施当然不会相同。对企业而言，实施BSC，需要量身定做，并不断更新。特别对于中国的中小型企业而言，机动性强、灵活性大的是企业的优势所在，但战略观念薄弱、绩效管理简单化、信息化程度低等不足是中小型企业的硬伤。引入平衡计分卡是一个不错的选择。通过平衡计分卡在业绩评价中实现财务与非财务指标的结合;为企业战略保驾护航。先确定战略，后有BSC。正确理解BSC，才会有BSC效果达到最佳，最终实现企业战略目标。

参考文献

1. 《平衡计分法在企业战略管理中的应用》杨淑华山东经济学院会计系

2. 《企业绩效评价方法--平衡计分卡法》 李武企业经济2002, (12)

3.《析平衡计分卡:一种新的企业绩效评价方法》-冯丽霞 湖南社会科学2001, (4)