集团计划生育管理制度

在人生的旅途中，我们总是在不断的征程之中，一项工作的结束意味着新的工作的开始，而只有好的计划才能让我们在新的工作中找准方向，那么什么才算一份好的计划呢？以下是小编精心整理的《集团计划生育管理制度》，供大家参考，更多范文可通过本站顶部搜索您需要的内容。

第一篇：集团计划生育管理制度

万科集团经营计划管理制度

万科集团经营计划管理制度(MHKG-JH-ZD-003)

经营计划制定流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E中长期发展战略制定流程总裁组织收集/提供上经营总结、下经营情况资料总结上经营情况/预测下经营情况组织务虚会，讨论下工作思路获取战略规划分解下来的目标和计划结合集团中长期发展战略提出每年1月20日前完成项目开发整体计划制定流程提出分管各项工作的要点对经营目标及经营计划框架提供参考建议组织讨论/分解目标，下发经营计划框架模版提出经营目标及框架思路每年2月5日前完成编制本部门/职能计划(草案)编制本部门计划(草案)审核、汇总子公司经营计划(草案)N总经理办公会审议Y审核/平衡/汇总编制计划(草案)召开总裁办公会审议整理下发总裁办公会讨论意见组织讨论/修订子公司计划修订、提交本部门计划(修订案)修订本部门计划审核、汇总编制子公司计划(修订案)N审核Y审核、编制集团经营计划(修订案)N审批每年3月15日前完成下发经营计划(确定案)Y季度经营计划制定与执行流程预算编制流程经济责任制制定流程 季度经营计划制定与执行流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D总部其他部门E总裁F经营计划制定流程项目开发整体计划制定流程一般每季度末25日前开始;可根据实际操作需要对计划编制周期进行调整组织各单位编制季度经营计划提出分管各项工作的要点编制本部门季度工作计划编制本部门季度工作计划审核、汇总编制子公司季度经营计划N审核Y审核、汇总编制集团季度经营计划N下发季度经营计划，监控计划执行审批Y执行部门季度计划，反馈执行情况执行本部门季度计划，反馈执行情况广华轩/万泰荣达/国信万维三家子公司参加季度经营例会，不参加月度例会一般每季度结束后10日内完成，将计划完成情况提交人力资源部作为绩效考核数据汇总、反馈子公司计划执行情况N审核Y收集计划执行数据，组织召开月度经营例会总结上季度计划完成情况是否有重大调整事项(目标或项目关键控制点)NY结束经营计划调整流程经营计划调整流程子公司其他部门A子公司综合管理部B子公司主管副总/总经理C总部经营管理部D季度经营计划制定与执行流程中长期发展战略执行与调整流程一般每年7月初开始，当有重大调整事项时才予以调整总部其他部门E总裁F收集、识别重大计划调整事项提出调整意见组织收集本公司重大计划调整事项根据重大差异事项，提出计划调整申请根据出现的重大差异事项，提出计划调整申请审核、汇总编制计划调整申请审核YN审核NY提出计划调整建议方案组织重新调整或结束N总裁办公会审批Y下发调整后的经营计划预算调整流程季度经营计划制定与执行流程经营责任制制定与考核流程

1. 目的

确定集团及各子公司经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实经营计划。 2. 适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。 3. 定义

3.1. 经营计划：指根据公司发展战略规划及工作重点编制的一个内的公司经营计划。用于指导公司内的各项经营工作。 3.2. 季度工作计划：根据经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。 4. 职责

4.1. 总裁

4.1.1. 提出经营目标及框架思路; 4.1.2. 召开总裁办公会审议计划;

4.1.3. 召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结; 4.1.4. 对集团经营计划进行审批。 4.2. 集团主管副总

4.2.1. 提出分管工作的工作要点; 4.2.2. 审核集团工作经营计划草案;

4.2.3. 审核分管部门季度工作计划，并监督实施。 4.3. 集团经营管理部

4.3.1. 组织务虚会，讨论下工作思路;

4.3.2. 根据总裁提出的经营目标及框架思路，组织讨论分解目标，下发经营计划框架模板;

4.3.3. 审核、编制集团经营计划并下发;

4.3.4. 组织各单位编制季度经营计划，下发季度经营计划并监控计划执行; 4.3.5. 收集计划执行数据，组织召开双周经营例会;

4.3.6. 总结上或上季度经营计划完成情况;

4.3.7. 收集、识别重大计划调整事项，提出计划调整建议方案，并下发调整后的经营计划。 4.4. 集团其它各部门

4.4.1. 编制、修订、提交本部门计划;

4.4.2. 编制本部门季度工作计划，执行季度计划并反馈执行情况。 4.5. 子公司主管副总/总经理

4.5.1. 各主管副总提出各项工作的要点; 4.5.2. 子公司总经理通过办公会审议并审批子公司/季度经营计划; 4.5.3. 审核子公司经营计划调整申请。 4.6. 子公司综合管理部

4.6.1. 根据子公司各部门计划，审核、汇总子公司经营计划; 4.6.2. 审核、汇总、编制子公司季度经营计划;

4.6.3. 监督各部门经营计划执行情况，并通过总经理经营例会督促经营计划实施;

4.6.4. 审核、汇总编制经营计划调整申请。 4.7. 子公司各部门

4.7.1. 负责编制本部门的与季度工作计划，并根据子公司的总体经营计划进行完善与修订; 4.7.2. 负责分解本部门的工作计划，并开展实施; 4.7.3. 在年中时根据环境变化提出计划调整申请。 5. 程序与内容

5.1. 经营计划体系

5.1.1. 公司经营计划体系分为经营计划、季度经营计划和月度计划。 5.1.2. 其中经营计划和季度经营计划是公司一级计划，各部门、子公司月度计划是公司二级计划。 5.2. 计划编制依据及原则

5.2.1. 经营计划应依据公司战略规划、经营目标和管理目标、各项目的整体开发计划及董事会决定进行编制，应满足上述指标、计划要求。 5.2.2. 经营计划的编制应本着“量力而行，充分酝酿”的原则制定。 5.2.3. 公司各部门、各子公司季度工作计划应依据经营计划以及季度工作重点进行编制，应满足经营计划要求。

5.2.4. 公司各部门、各子公司月度工作计划是与季度计划的分解，也是月度总裁办公会汇报与工作安排的重点。

5.2.5. 编制计划所需资料由各子公司各部门提供，任何单位不得拒绝。

5.2.6. 各部门负责人要亲自主持所负责业务的经营计划编制工作，计划草案应在部门内充分听取主管领导的意见，并按规定的时间报计划主管部门。 5.3. 经营计划编制

5.3.1. 经营计划编制时间要求

计划期指经营计划编制所覆盖的经营期间和经营计划的实际执行期。本公司计划期为每年的1月1日至12月31日。

计划编制期指实际编制经营计划的时间期限。公司经营计划应在计划期上一的12月份开始着手编制。

5.3.2. 集团经营管理部收集基础数据

5.3.2.1. 集团经营管理部每年12月初，与集团战略发展部沟通，掌握《集团中长期发展战略》对经营工作的目标要求，同时掌握公司所有项目的整体实施计划;

5.3.2.2. 集团经营管理部每年12月初，下发下经营计划编制通知，组织子公司、集团各部门总结上经营情况、预测下经营情况，要求各单位在12月25日前将相关资料提交集团经营管理部;

5.3.2.3. 集团经营管理部每年1月中旬，组织集团高层管理人员、子公司、集团部门主要负责人召开务虚会，讨论下经营目标及工作思路;

5.3.3. 经营目标的确定

5.3.3.1. 集团经营管理部汇总、分析各方面提交的经营情况基础数据，提出经营目标、经营计划的框架建议(明确计划的编制格式，深度，完成时间，汇总讨论时间等)，报集团总裁;

5.3.3.2. 集团总裁结合《集团中长期发展战略》和经营管理部提供的基础数据及建议，提出集团整体及各子公司经营目标、经营工作的框架思路;

5.3.3.3. 集团经营管理部根据总裁提出的目标和框架思路，细化编制经营计划框架模版，并于1月20日前下发到各子公司和集团部门。

5.3.4. 子公司经营计划的编制

5.3.4.1. 各子公司高层每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，提出分管各项工作的要点;

5.3.4.2. 子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，编制本部门工作计划(过程中应征询集团对口部门的意见)，经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部。其中，项目公司各部门的分工如下： A. 工程部编制完成下一施工进度计划、施工图设计计划(含费用); B. 销售部编制完成下一销售计划(含费用); C. 造价部编制完成下一招标采购等工作计划; D. 其他各部门完成各自工作计划(含费用);

5.3.4.3. 子公司综合管理部将以上的下一各种计划进行整理，汇总成下一《子公司经营计划》(草案)，于1月30日前，提交子公司总经理办公会讨论。

5.3.4.4. 经子公司总经理办公会讨论通过后，子公司综合管理部于2月5日前将《子公司经营计划》(草案)报集团综合管理部。 5.3.5. 集团部门计划的编制：集团部门每年1月25日前，根据下发的经营目标和计划框架模版，编制本部门经营计划，经主管高层审核后，报集团经营管理部;

5.3.5.1. 战略发展部编制完成下一前期拓展计划(含费用);

5.3.5.2. 创策部编制完成下一各项目的规划设计计划(含费用); 5.3.5.3. 营销部编制完成下一集团品牌营销推广计划(含费用); 5.3.5.4. 其他各部门完成各自工作计划(含费用); 5.3.6. 集团整体经营计划的编制 5.3.6.1. 集团经营管理部审核以上各单位上报的经营计划(草案)，并组织相关单位进行讨论、平衡和修订;

5.3.6.2. 集团经营管理部汇总各单位经营计划，编制《集团经营计划》(草案)，于2月20前，提交集团总裁办公会讨论。

5.3.6.3. 集团经营管理部整理下发总裁办公会讨论意见，各责任单位根据意见在7个工作日内完成相关经营/工作计划的调整，交集团经营管理部;

5.3.6.4. 集团经营管理部汇总形成《集团经营计划》(修订案)，报集团总裁审批签发。

5.3.6.5. 集团经营管理部在总裁签发后，将《集团经营计划》(审批案)发给各子公司、集团部门，作为各单位制定季度经营计划和月度经营计划的依据。 5.4. 季度经营计划管理

5.4.1. 季度经营计划的编报、审核和颁发

5.4.1.1. 集团经营管理部依据总裁要求、年初或年中调整的《经营计划》，组织各子公司、集团部门编制季度经营计划;

5.4.1.2. 集团各部门编制本部门的下季度工作计划，经分管高层审核后，于下一季度10日前提交经营管理部。

5.4.1.3. 子公司高层提出本季度工作要点，子公司各部门根据主管高层提出的工作要点，结合《项目开发整体计划》，编制本部门季度工作计划(过程中应征询集团对口部门的意见)，经子公司分管高层审核后，报子公司综合管理部;综合管理部审核后，汇总编制子公司《季度经营计划》，经子公司总经理审核后，报集团经营管理部;

5.4.1.4. 集团经营管理部对各单位报送的季度经营计划进行核查，核查无误后，汇编集团《季度经营计划》，于本季度末前报总裁审批。

5.4.1.5. 集团经营管理部将总裁审核后的季度经营计划下发各子公司、集团部门。

5.4.2. 季度经营计划的执行与控制

5.4.2.1. 各子公司、集团部门执行季度经营计划，定期召开本单位例会落实季度经营计划的执行情况，及时解决出现的问题;

5.4.2.2. 集团经营管理部可随时检查各单位季度经营计划执行情况，发现问题应向有关部门负责人提出，要求责任单位分析原因，提出改进措施，能够弥补的组织进行赶工或采取补救措施，不能弥补的应在下一阶段计划中采取措施加以调整，以确保整体计划完成，并在经营例会或计划执行情况中报告;

5.4.2.3. 各子公司、集团部门在每季度结束后5日内，总结本单位上季度经营计划的完成情况，并将相关数据和总结资料提交集团经营管理部;

5.4.2.4. 集团经营管理部每季度结束后10日内，对各单位报送的季度经营计划总结资料进行核查，核查无误后，汇编集团季度经营计划完成情况总结，主要包括上季度主要完成工作、存在问题及建议、主要成绩等，并将相关资料报送集团高层领导;

5.4.2.5. 集团经营管理部组织召开集团季度经营工作例会(与最近的一次月度经营例会合并举行)，检讨、评估前期的计划执行情况，并对后期的计划提出新的要求。

5.4.3. 月度经营计划的执行与控制

5.4.3.1. 各部门及各单位(房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门)每月底向经营管理部及主管领导提交月度工作总结，并上报下月的工作计划;

5.4.3.2. 集团经营管理部每月组织召开集团经营工作例会，以推进季度经营计划的执行。(月度经营例会由总裁主持，总裁不能参加时，由其指定的人员主持;房地产项目公司、百达行、物业公司及集团部门负责人及相关高层参加;各单位负责人在例会上汇报上期工作进展，下期工作计划)。

5.4.3.3. 每双周由集团经营管理部组织集团领导及各部门负责人召开经营例会，以推进季度及月度计划的执行。

5.5. 经营计划执行、调整

5.5.1.经营计划分解为季度经营计划，主要结合季度经营计划执行，并通过季度经营计划的完成情况反馈计划的执行效果;同时季度经营计划通过月度工作计划和月度工作总结进行落实。

5.5.2.经营计划一般不进行修订，除非有重大调整事项(客观、不可抗力原因，将对目标或项目关键控制点产生较大影响，将导致已制定的经营计划出现重大偏差)，已明确的计划都应确保按时、保质完成; 5.5.3.每年7月上旬，集团经营管理部结合前两个季度经营计划的完成情况、外部环境变化，组织各单位收集、识别经营计划重大调整事项; 5.5.4.各子公司、集团部门如果发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部;集团经营管理部对上报的调整申请进行核查;

5.5.5.集团总裁根据对内外部环境变化的判断，可直接提出计划调整要求; 5.5.6.集团经营管理部汇总各方面意见，编制经营计划调整申请，提交总裁办公会审批;如果是过程中出现的重大调整事项，也可以由经营管理部提出调整建议，总裁办公会审批后，以补充说明等形式下发执行，待半调整时予以正式调整; 5.5.7.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。 5.6. 经营计划执行情况的总结与考核

5.6.1.房地产项目公司、百达行、物业公司及集团各部门每月度进行工作总结，并制定下个月的工作计划，并在月度经营例会上进行汇报; 5.6.2.集团所有子公司、集团各部门每季度进行工作总结，并制定下个季度的工作计划，并在季度经营例会上进行汇报; 5.6.3.每年年末由经营管理部组织，各个部门与子公司对本的经营情况进行总结，并编写集团的工作总结;

5.6.4.各公司经营计划的考核通过内部经营责任制的方式进行，年初根据经营计划，编制各子公司的内部责任制合同，年终进行考核，具体见《万科集团内部经营责任制合同管理办法》;

5.6.5.集团各部门通过工作责任状的方式来体现，年初根据各部门的计划，编制各部门的工作责任状，年终进行考核，具体见《万科集团部门工作责任状与员工工作责任书的制定实施细则》，

5.6.6.总结与考核的结果与各子公司、各部门的年终奖金挂钩。 5.7. 附则

5.8. 本制度自发布之日施行。

5.9. 本制度由集团经营管理部解释并修改;

6. 支持性文件

6.1. 《项目开发总体计划管理办法》

6.2. 《万科集团经营责任制管理办法》

6.3. 《经营计划制定流程》

6.4. 《季度经营计划制定与执行流程》

6.5. 《经营计划调整流程》

MHKG-JH-ZD-002 MHKG-JH-ZD-004 MHKG-JH-LC-003 MHKG-JH-LC-004 MHKG-JH-LC-005 7. 相关记录

7.1. 《万科集团子公司/部门总结》

7.2. 《万科集团子公司/部门计划》

7.3. 《万科集团经营计划》

7.4. 《万科集团子公司/部门季度总结与计划》

7.5. 《万科集团子公司/部门月度总结与计划》

7.6. 《经营计划变更申请表》

MHKG-JH-BD-004 MHKG-JH-BD-005 MHKG-JH-BD-006 MHKG-JH-BD-007 MHKG-JH-BD-008 MHKG-JH-BD-009

第二篇：超越集团经营计划管理制度final

集团经营计划管理制度

集团

二零零一年十一月

第一章 总则

第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。

第二条 公司经营计划横向划分为经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部(超市视同事业部)计划、事业部下属部门计划等多个层次。

第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整与考核)循环实施管理。

第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。

第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。

第六条 集团公司职能部门根据集团、季度、月度经营计划分别制定本部门、季度、月度计划并组织实施。

第七条 事业部依据集团、季度、月度经营计划分别制定各自、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。

第八条 计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。

第九条 统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

第二章 经营计划编制

第十条 根据集团发展战略与上经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团经营计划。

第十一条集团每年11月下旬组织编制下一经营计划，具体程序如下： 第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一经营计划提出建

议;

第二步：企业管理部根据集团发展战略、本经营计划执行情况、各

部门经营计划建议编制集团下一经营计划草案;

第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行

综合平衡、调整补充;

第四步：董事局审议确定集团经营计划。

第十二条企业管理部根据董事局确定的集团经营计划指导事业部、职能部门编制事业部经营计划、职能部门工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。

第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门计划。

第十四条董事局根据集团经营计划与总裁就集团经营目标签订经营目标责任书。

第十五条 总裁与事业部总经理就事业部的经营目标签订经营目标责任书。

第十六条 集团季度经营计划由企业管理部根据经营计划与上季度计划完成情况编制，经计划预算与考核委员会讨论通过后实施。

第十七条 事业部、集团公司职能部门根据集团季度经营计划、本部门计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门季度计划并组织实施。

第十八条 集团月度经营计划由企业管理部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制，经总裁办公会讨论通过后实施。

第十九条 事业部、集团公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。

第二十条 如遇特殊情况集团经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。

第三章 计划指标管理

第二十一条 经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。计划指标是集团在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。

第二十二条 计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。

第二十三条 计划指标应当尽量量化、具体。

第二十四条 集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。

第二十五条 集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。

第二十六条 集团计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。

第二十七条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须经计划预算与考核委员会讨论通过。调整集团经营计划指标须报董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。

第二十八条 调整计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。

第二十九条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。

第三十条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。

第四章 检查与考核

第三十一条 企业管理部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。 第三十二条 事业部、集团职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。

第三十三条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。

第三十四条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三十五条 集团每月对事业部计划执行情况考核一次。企业管理部组织考核并提出初步意见，计划预算与考核委员会讨论后作出考核结论。

第三十六条 事业部的考核指标，一律以计划预算与考核委员会所确定的计划指标为依据。计划预算与考核委员会决定的考核结果直接与事业部的薪酬挂钩。

第五章 附则

第三十七条 修改、补充本制度由企业管理部提出，经总裁审核报董事局批准。

第三十八条 集团公司企业管理部负责解释说明本制度。

第三篇：大型汽车集团生产计划管理办法

集团公司生产计划管理办法 1.目的与适用范围

1.1 为保证生产计划的严肃性，规范生产计划以及生产保证配套计划的编制、发布、执行管理，特制订本办法。

1.2 本管理办法适用于集团公司各生产单位的生产计划及生产保证配套计划的编制、发布、执行管理。

2.引用文件

《生产停工管理办法》

《订单评审管理办法》

3.职责

3.1 生产管理部是生产计划编制、发布、执行的归口管理部门，负责按订单评审结论编制、报批、发布生产计划，并负责生产计划发布后各部门对生产计划执行保障情况和计划实施情况的跟踪、检查、督办、调度协调，有权对影响生产计划执行的责任单位和责任人提出限期 整改意见和责任追究意见。

3.2 仓储部是生产计划发布后《生产物资需求计划》的编制单位和《生产物资配送计划》的编制执行单位，负责生产计划需求物资的统计、核对工作和物资配送的保障工作。

3.3 采购部是生产计划发布后《生产物资采购计划》的编制、执行单位和《采购资金需求计划》的统计、核对、编制单位，负责生产计划需求物资的采购执行和到货保证工作。

3.4 财务部是资金需求计划的保证单位，负责按《采购资金需求计划》准备资金，保证生产物资采购的资金需求;跟踪生产计划并进行成本核算。

3.5 各车间是生产计划发布后《生产作业计划》的编制、执行单位，负责按《生产计划》要求分解编制、报批《生产作业计划》，并负责保证《生产作业计划》的执行工作。

3.6 技术中心是生产计划执行的技术保证单位，归口负责生产计划执行所需各类技术标准的编制、发布，负责生产计划执行所需各类技术文件的规范、完善，负责各类技术工艺的组织编制、修订和执行检查工作。

3.7 品质管理部是生产计划执行的质量管理部门，负责生产计划所需部品质量检验工作和生产装配过程质量检验工作，负责质量控制管理体系、流程的建设和实施监管工作，确保质量控制管理科学、合理，部品、产品符合质量标准。

3.8 生产管理部设备管理科是生产设备、工装、动能的点检、维护、维修归口管理单位，负责生产设备、工装、动能的点检、维护、保养、维修工作，负责保证生产设备工装、动能的有效正常运行，确保生产设备、工装、动能的完好满足生产计划执行要求。

3.9 各职能部门是生产计划执行的支持单位，在必要时接受生产管理部调度，为生产计划的有效执行提供调度要求的职能支持。

4.生产计划编制、发布管理

4.1 按《订单评审管理办法》要求的评审结论形成并生效后，由生产管理部计划调度科在 1小时内转化编制完毕《生产计划》，在编制完毕后 30 分钟内报送生产管理部经理审核、生产副总(或权限领导)批准。

4.2《生产计划》批准完毕后，由生产管理部计划调度科在 1 个小时内按《生产计划编制执行流程(试行版)》要求把经批准的《生产计划》传递仓储部、采购部、财务部、各车间、技术中心、品质管理部、销售部等相关部门，并同步报送供应副总、技术质量副总、常务副总、 总经理，并抄送经管部备案。

4.3《生产计划》通知单模板由生产管理部负责编制完善，在本制度经批准发布后一周内形成固化方案，作为本制度附件标准表单之一，由生产管理部抄送经管部备案。(注：《生产计划》通知单必须明确的项目有：车辆型号、规格、数量、车辆配置号、车辆颜色、整车下线日期、合格入库日期等，需求客户在车辆标准配置之外有选装配置和特殊配置要求的，生产管理部必须在《生产计划》通知单上备注说明。除以上项目外，有需要增补完善的项目由生产管理部根据实际情况予以增补完善)

4.4 未按 3.1、3.2 条款规定时限完成《生产计划》的编制、报批、发布工作的，每延误一小时考核生产管理部 100 元，由生产管理部明确分解考核责任人。

4.5 未按 3.2 条款规定把经批准的《生产计划》传递到位的，每少传递一个部门考核生产管理部 100 元，由生产管理部明确分解考核责任人。

5. 生产计划编制执行流程所要求配套计划的编制、发布管理 5.1《生产计划》发布传递后，由仓储部在 2 小时内编制完毕《生产物资需求计划》，并经仓储部经理审核，供应副总批准后，由仓储部传递采购部。

5.2 采购部签收《生产物资需求计划》后，在 2 小时内编制完毕《生产物资采购计划》和《采购资金需求计划》，并经采购部经理审核，供应副总批准后，《生产物资采购计划》由采购部在部门内分解给相关采购员执行，《采购资金需求计划》由采购部传递财务部。

5.3 生产作业部门签收《生产计划》后，由车间计划员负责在 2 小时内分解编制《生产作业计划》，《生产作业计划》经部门经理审核后，由生产作业部门报送生产管理部，经生产管理部经理复核的《生产作业计划》由生产车间在审批后 10 分钟内传递仓储部。

5.4 仓储部在签收《生产作业计划》后 2 小时内编制完毕《生产物资配送计划》，经仓储部经 理审核批准后，由仓储部组织仓管员、配送员执行，并把《生产物资配送计划》传递生产车间，作为生产车间清点、签收配送上线物资的依据。

5.5 未按以上条款规定时限完成《生产计划》发布后配套计划的编制、报批、发布工作的，每延误一小时考核责任部门 100 元，由责任部门明确分解考核责任人。

5.6 未按以上条款规定把经批准的配套计划传递到位的，每少传递一个部门考核责任部门 100元，由责任部门明确分解考核责任人。

6.生产计划调度管理

6.1《生产计划》生效发布后，由生产管理部计划调度员按《生产计划调度工作流程要求及本办法规定时限要求逐项检查相关配套计划的编制、发布、执行情况，对未按本办法规定要求、标准执行的责任单位，计划调度员有权提出限期整改要求，并按制度规定提出责 任追究、考核意见。

6.2 各部门在执行生产计划及配套计划过程中，对影响生产计划和配套计划执行的问题，经

与对口责任单位沟通达不成一致意见和沟通未果的，受影响部门可以口头或书面形式提请生产管理部计划调度员予以调度协调处理。

6.3 生产管理部计划调度员对受理和处理的调度问题，有权形成调度指令，调度指令经生产管理部经理审核、生产副总(或权限领导)批准后生效。对拒不执行调度指令的责任单位和责任人，由生产管理部计划调度科提出，予以每次考核 500 元;对调度指令执行不到位的责任单位和责任人，由生产管理部计划调度科提出，予以每次考核 200-300 元。

6.4 对调度意见和调度指令，非主观原因执行有困难需要调整的，由责任部门提出调整方案，经生产管理部许可后按调整方案执行，未经生产管理部许可调整的，视为违反调度意见和调度指令，按 5.3 条款予以考核追究。

6.5 生产调度员未按《生产计划调度工作流程(试行版)》要求和本规定时限要求检查相关配套计划的编制、发布、执行情况的，每缺少检查和延误检查一个流程环节，考核生产调度员200 元，并连带考核直接主管和生产管理部经理各 100 元。 7.生产停工管理

7.1 生产停工管理依据《生产停工管理办法》执行。

8.延误发交管理

8.1 经评审通过的订单，因生产计划执行未按计划时间节点完成，导致发交延误的，按以下规定予以责任追究。

8.1.1 未按订单评审交付期结论交车的，由销售部门按每台每延误一天考核 50 元的标准核算考核金额，并提出书面考核意见交生产管理部计划调度科，由生产管理部行使生产计划、调度归口管理职能，对影响生产计划执行导致延误发交的责任单位予以明确，并分解考核金额，考核责任分解意见经生产管理部计划调度科主管审核，生产管理部经理复核后报经管部进入考核落实程序。

8.1.2 因延误发交导致市场需求单位索赔的，由销售部门根据销售合同约定条款核定索赔金额，编制《延误发交索赔通知单》，经销售部经理审核、销售副总审批后，由销售部传递生产管理部，由生产管理部行使生产计划、调度归口管理职能，对影响生产计划执行导致延误发交的责任单位予以明确，并分解考核金额，考核责任分解意见经生产管理部计划调度科主管审核，生产管理部经理复核后报经管部进入考核落实程序。

9.其他

9.1对影响生产计划和配套计划执行,在以上条款中,尚未明确和涉及到的情况,由被影响单位视其情况提出对责任单位和责任人予以每次 100-500 元考核 10.附则

本制度由生产部起草，由生产管理部行使归口管理职能负责本制度在执行过程中的优化、修订和完善工作。

第四篇：2012 年集团物业管理处工作计划：

2012年物业管理处将在稳步发展的基础上着重于“精细化”服务，从点滴小事、细节入手积极配合集团经营的战略方针，团结一心，增强大局意识、责任意识和协作意识，同心同德，努力完成工作并以此为2012年的工作重点和亮点，其计划如下：

一、主导思想

以服务业主为

重点，规范物业服务行为，推动物业管理行业精神文明建设，结合本部大楼实际情况创建物业管理模式，努力探索企业内部管理机制，将规范化物业管理服务深入每个“工作细节”的指导思想和“善于主动”的服务精神。

二、工作目标

紧密围绕提高物业管理水平、展现“服务领先”的工作作风，并继续贯彻执行节能降耗和为业主服务好的企业宗旨，以国优新标准提高自身工作，努力做到：工作细节“精”，设备设施“准”，保卫工作“实”的目标。

三、工作重点

一、内部管理

1.人员控制及企业凝聚力在新的一年中，管理处将减少人员的流动性，积极补充新员工，以评选、表彰优秀员工增强团队的凝聚力，从而提高员工工作的积极性，促使员工彼此之间互相鼓励、支持、学习、合作，同时倡导员工用团结协作、开拓创新、务实进取的信念去为公司的发展奉献自己的力量。

2.规范库房管理严格根据库房管理制度执行库房管理，库房里的杂物需及时清理，做好各项防范措施，做到库房整齐干净整洁。

3.建立档案室根据国优的要求建立档案室，各部门档案需要统一整理归档管理，并建立档案室巡查制度，严格按照档案管理规定进行存档、借阅及销毁，遵守保密制度，做好防鼠防潮等各项防范措施。

4.绩效评价体系的完善与运行绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成业务量和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法，建立公平的竞争机制，提高工作效率，培养员工工作的个人意识和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

5.建立长效的消防安全机制，提高中控室值班员业务素质。

(1)健全消防档案，各类消防记录、档案分类归档。

(2)增强中控室值班员业务素质的提高，提高突发状况下的应急反应能力。

(3)总结以往消防演习中发现的问题，有重点的进行演练。演练重点如下：

☆应急灭火措施(灭火器、消防栓、正压呼吸器)的使用操作，进行现场模拟操作培训;

☆对跑点人员向中控报警用语的准确使用;

☆对中控值机员接报后使用消防主机开启失火现场区域消防排烟机、正压送风机、消防广播及空调/新风机关闭、电梯归首、非消防电源切断等相应设备的熟练程度进行培训;

(4)根据中控室倒班的特点，合理分配人员，采用以老带新的方式，增强各班的业务能力。

(5)在坚持每日巡视检查的基础上，加强对楼层工程机房、餐厅后厨、热力站、冷冻站、人防等重点区域的安全巡视检查，做到发现问题，及时处理，将隐患消除在萌芽。

(6)积极配合完成上级主管单位提出的各项工作要求。

二、外部管理每月对各分包单位按合同规定检查工作质量，定期与分包公司负责人召开工作会议，落实相关工作布置。加强对入室清洁、绿植养护、维修等项工作的监管力度，并优化入室服务流程;总结各分包单位出现的常见问题，提前布控，减少客户投诉，提高服务质量。

各部门计划：

物业部

1.不断学习理念注重服务细节，服务精益求精;

2.优化工作流程，提高工作效率，确保业主满意度;

3.加强细化服务、提高员工专业水平;

4.加强全方面培训，提升员工素质，增强部门凝聚力，从而使整体管理水平进一步提升。

5.严格做好各项成本控制;

6.及时更新“国优”标准，并按照新标准严格要求内部工作，优化服务管理，与时俱进。

工程部：

1.加大节能减排力度，对大厦重点机房设备、空调，照明设备采取自动控制、日程管理，最大限度降低能源消耗。

2.根据大厦设备、设施的运行状态，与专业节能公司配合，进一步实施大厦节能工作的进行。

3.为了保证大厦冬季供暖、防冻，做好冬季换季热力站设备检修工作，检查防冻设备及各重点防冻点情况。

4.为了保证大厦夏季供冷、防汛，做好夏季换季检修、更换润滑油、滤芯、添加制冷剂，清洗冷凝器、水泵过滤器等保养检修工作，检查防汛设施及各重点防汛点情况。

5.为了保证大厦制冷设备正常运行，需要对冷却水系统进行预膜、加药保证水质，节约大厦用水量，保证循环冷却水温度，确保机组正常运行。

6.大厦vav系统已运行七年，

为保证大厦各房间末端空调送风设备正常运行，加强对大厦vav设备经行全面的维护检修。

7.为了保证大厦供电系统正常使用，工程部将对配电室高低压柜、变压器，及各楼层强电竖间设备进行停电检修。

8.为保证大厦消防安全，联同消防为保厂家对大厦进行消防设备进行测试。

9.会议室设备已使用七年，为了保证会议

设备正常使用，加强对会议室设备保养检修，发现故障及时维修更换配件。

10.工程部配合电梯维保厂家对大厦电梯进行彻底检查，针对以往发生的故障及存在隐患的设备零配件全部进行维修更换，降低故障率，确保电梯的正常运行使用，并经常演练紧急故障处理方法。做到快速实效。

11.工程部配合厂家对大厦各系统设备进行培训，每个员工都要了解本专业重要设备的具体情况，要求做到遇到事故时，应有条不紊的按程序操作，每个员工做到了解掌握。

保安部

1.加强内控机制，强化大楼治安管理，严格执行门禁管理制度.加强中控室与门岗外保之间的监管和工作配合力度。

2.着重培养外保各岗之间相互配合、呼应的工作协调能力，使外保各岗相互配合，形成合力，共同做好人、车的管控工作。

3.对进出大楼人员进行严格的管理和登记。

4.强化对进出大楼车辆的管理和登记，扎扎实实做到可控在控。

5.加强外保队伍形象与素质的建设，培养，提高队伍的整体凝聚力。

在送旧迎新之际，物业管理处在回顾工作开展的基础上，总结经验，持续改进服务工作质量，2012年将通过推行“精细化服务”，促进“零缺陷”管理的工作进程。以更加务实的工作态度为业主服务好、为公司谱写出更加辉煌的篇章!

……物业管理处12月

第五篇：在全洲集团五月份经营管理及 下半年工作计划会上的讲话

全洲集团董事长 孙芳洲

尊敬的各位经理、各位同事：

刚才，全洲集团绩效管理考核领导小组通报了五月份关键指标完成情况，各中心、各单位负责人汇报了下半年的工作计划和好的建议。在大家的共同努力下，2015年前5个月的工作取得了一点进展，多数没完成任务，是多方面原因。扁平化管理还在适应中，还存在着不适应、看不懂、来不及的情况，现在的时代不是一成不变的时代，我们必须时刻调整步伐，紧跟市场变化,再也不能迟疑观望。部分项目工程进展顺利，全员营销和网络营销对接仍未看到希望。集团5亿元企业债券成功发行，为全洲集团的持续发展提供了资金保障。为了快速适应新常态，适应扁平化管理，确保完成全年经营管理目标，下面，就上半年存在的问题进行通报：

1、孝昌桃源E区、B、D区土方工程：现场管理人员没有履行应尽职责，在土方工程开工前没有严格执行集团关于“人、物、尺”三合一影像资料的规定取证，仅简略进行了场地原始标高取样，未留下工程管理人员跟踪管理数据，造成无法对开工前后的状况进行对比，失去现场管控的目的，是一起典型的失职事件。

2、中百和府东维修工程：部门对维修工程的责任主体没有搞清，合同条款不够完善，部门之间缺乏应有的沟通等，造成开发商承担了本不应该由其承担的责任，导致集团额外费用支出。是一起典型的乱作为的事件(此人已离职，但问题还要讲)。

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3、工程质量保修期保修金申请审批事项：栋号承包人投机取巧，提供复印件送审，误导后续审核人员，后续审核人员不经严格核实就予以签证，是一起典型的不作为事件，失职案例。

4、香澳物业考勤不认真把关：多报考勤，未交病假条就私自按照病假处理，这是典型的乱作为事件。

5、扬子江综合经营部工作不认真：在制作孝感市强制隔离戒毒所建设项目配套工程标书时失误，将第一标段说明放入第三标段，造成此次投标失败，是一起典型的工作失职事件。

6、香澳物业协管员上班做与工作无关事情：上班时间喝酒，迟到，睡岗，严重违规违纪，影响极坏。

7、扬子江存在的问题：

⑴ 管理费收取不及时。

⑵ 代付维修费，手续不规范。

⑶ 收取管理费未按协议约定分配。

⑷ 外部个人借款期不能归还。

⑸ 多年来反复强调建立“三合一”台账，到目前“三合一”核对仍不及时(工程施工，内部责任书，管理费)。

8、民工工资发放存在的问题：

存在工作不扎实，面上布置工作较多，深入班组较少，管理措施操作性差，达不到控制风险效果，主要表现在以下几方面：

⑴ 项目经理与班组劳务合同不规范，管理人员未尽到审核之责。

⑵ 扬子江所组织的综合检查或联合检查没有达到检查效果。

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⑶ “工程款支付申请表”中对农民工工资发放审核时把关不严，签字表达意思不清或实际情况不符。

⑷ 管理中的一些做法操作性差，管理手段主要是收集统计报表，未建立民工欠薪更新台账，数据前后不能保证连续性和一贯性。

9、有些项目存在的问题：

⑴ 退质保金流程不规范。

⑵ 擅自批准借款支付项目经理。

⑶ 未经集团批准，报销不属于本项目承担的费用。

⑷ 有些需报批事项呈报流程不到位等。

以上问题，已做处理，以此为界。今天做会议案例，希望再不能犯同样的错误，如再出现类似错误，将追究经济和法律责任，毫不客气，决不心慈手软。

下面，就2015年下半年工作提出以下要求：

一、下半年重点工作：

1、加快一路(云梦316国道竣工结算)、两城(全洲盛世北城竣工、权金城开工)建设，要按制定的时间节点完成，加快六项目(孝昌全洲桃源、云梦全洲桃源、东山头创新产业园、全盛食品产品园、中实建材二期、全洲盛世城写字楼)的营销，下半年的营销可打绿色牌，将二星级绿色建设设计标识装在销售部，进行宣传，加快销售回款，促进资金有效运转。

2、加速两个市场(孝昌“三农”市场、孝南汽配市场)手续办理工作。发展外联部要将各项目手续办理工作责任到人，分解到月，奖惩到位，争取项目尽快启动，办理手续的人和事要超常规地工作和办理，按正常上班

3 时间是无法完成办理工作的，仅靠某一个人也是办不了的，要综合利用人和关系，调动一切能办成事的因素去办理，才能办成，才能为全洲集团转型升级培植新的利润增长点。

3、加强三个(老澴河、城际、临空)BT项目外围协调工作。项目部要承担起工作的主体责任，多和政府的联系沟通关系。发展外联部和三个项目对政府的对接要联动起来，形成闭环沟通，财务要参与进去，熟悉所有项目情况，以便后期项目和政府结算。项目和外联部要想尽千方百计，争取从政府部门多要回资金，为BT项目建设提供资金保障。

4、加强工程建设管理。

一是工程管理人员要树立“依法依规开发建设管长远，真抓严管过程控制保品牌”的管理理念，全面落实《全洲集团2015年工程发包方案》，东山头在宣贯方面做得比较好，其他各公司一定要宣贯学习，确保参建各方责任主体管理人员配置到位，责任范围到位。

二是加强工程建设现场监督管理。完善集团工程管理中心和全洲扬子江公司联合巡查责任制，突出工程建设为销售服务。对项目部、栋号安全质量隐患未发现、整改事项未落实、现场签证“人、物、尺”三合一影像资料不真实等问题要做到“三铁”(铁面孔、铁心肠、铁手腕)，发现一起，查处一起，通报一起，决不姑息迁就。

三是严格执行《劳务分包与农民工工资发放工作方案》，落实《农民工工资支付保障制度》，实行痕迹化管理，杜绝代领工资、拖欠工资现象。对因拖欠农民工工资群体上访、闹事的突发事件，相关公司、项目部主要负责人要快速反应，妥善处置，对反应不及时、处置不得当造成负面影响

4 的，在考核中实行一票否决。扬子江在农民工工资上没有做实，流于形式。

5、加强对财务工作的管理力度，财务要担当。今年财务集中办公后，虽然对财务人员带来了工作的不便利，但是节约了成本，各项管理有些进步。通过财务管理来促进项目管理，财务人员要主动履职和担当，特别是要将ERP的运营和上线录入基础数据和资料做好，必须真实、负责，在资金回笼上要和方方面面沟通想办法，达到应收尽收、为公司当好家、理好财、管好帐、收好钱的目的。目前有1亿多元的保证金和按揭款，财务和营销要想办法尽快要回。各项目要清理各类应收的帐款，不留露点。

6、做好全润达建设工程股份有限公司的设立工作。为了实现公司资质申特，员工合作共赢，集团决定设立全润达建设工程股份有限公司。一是公司组织机构严格按照股份公司规范运作，独立运行，将股份公司做实做优。二是战略目标为“一年保分红，两年升二级，三年上新三板”，让员工享受工作收益(工资福利)、股份收益(股票分红)和项目收益(绩效奖金)。三是公司财务单独建帐，独立核算，自负盈亏，做实项目成本帐，提升利润空间。实行股东全程监督，对年提出有效(或产生效益)的合理化建议3条以上的股东提高分红比例，实现股东与公司共同成长。这个公司股份改制成功后，全洲集团将逐步改制成立N个股份公司，让有能力的人都参与管理，真正让每个入股者受益分红。

二、下半年工作要求：

1、加强作风建设。各中心、各单位要结合半年工作总结，集中时间、集中精力，开展作风整顿活动。当前，要重点解决三个问题，即解决心不

5 齐、气不顺、劲不足的问题，争做真抓实干的模范;解决“脑袋不装事、心里不想事、上班不干事”的不作为、“能推就推、能拖就拖、能敷衍就敷衍”的慢作为、“不守规矩、不按流程、不讲道德”的乱作为的问题，争做敢于担当的模范;解决服务项目不够及时、不够主动、不够到位的问题。

各中心、各单位都要围绕工作重点，采取自查自找的办法，把问题找准、找实、找具体，要针对存在的问题，制定接地气、有操作性的改进措施，进行自查自纠，立行立改，尤其是中高管要坚持以身作则，带头整改到位，务求取得实效。

2、坚持真抓实干。在我们的经营管理工作中，不缺好项目，不缺好思路，不缺新理念，缺的是认真负责的态度，缺的是主动工作的精神，缺的是雷厉风行的作风。我们不能搞“开会议，发文件，提要求”的形式主义，也不能搞“一张光嘴、两边讨好、三面溜光、四处哄人”的好人主义，更不能搞“一端茶杯，扯是绊非，香烟一点，专说人短”的自由主义。今年我批评人的次数较以往多，请大家理解。我看到的事和工作做不了，完成不了，就没有好话讲，也不可能讲好话。你们干出点儿成绩后，我也会讲好话。我们要通过半年工作总结，针对存在的问题，制定改进措施，抓住不落实的事，追究不落实的人，确保各项工作落实到位。

3、增强服务意识。各中心、各单位要一切围绕项目转，围绕工作转，围绕效益转。各位一定要认识到我们不是主管领导，不是甩手掌柜，而是同事，是战友，要想项目所想，解项目所难，帮项目所需，为项目办实事。

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4、加强团结协作。俗话说：“人心齐，泰山移”。大家在一起共事，真是个缘份。我们要像爱护自己的眼睛一样爱护团结，在工作中多沟通，多理解，多补台，做到求同存异，资源共享。传播正能量，不能讲一些负面的话、风凉话、阴阳话，不要拿着全洲的工资，吃着全洲的饭，还干着砸全洲的锅的事，要想人不知，除非己莫为。有则改之，无则加勉，好自为之。不要当面一套，背后一套，做人要光明磊落，要做一个品德高尚的人。

5、弘扬担当精神。顺境逆境看胸襟，大事难事看担当。敢于担当，勇于负责，是一种高尚的品格，更是一种过硬的作风。一个人敢于担当，最重要的是敢于承担难事、乱事、棘手的事、得罪人的事，名利面前不伸手，问题面前不推责，困难面前不回避，是每位中高管应有的觉悟和品质。

6、坚持廉洁从业。依法依规经营，企业才能持续发展。我们大家要增强法制意识，严守法律，严守纪律，严守自律，守住“底线”，不踩“红线”，在原则问题上不要出问题，自觉做到常修从业之德，常思贪欲之害，常戒非分之念，自警自省，做遵纪守法、廉洁从业的表率。今年上半年，审计督查部沈部长工作认真负责，及时发现问题，严肃查处问题，在此特提出表彰，颁发奖金，希望大家向沈部长学习，敢抓敢管，尤其是对顶风违纪的，要发现一起，查处一起，通报一起，对渎职违法给企业造成损失的，要通过检察院依法追究法律和经济责任，决不姑息迁就。送给大家三句话：“世上没有免费的午餐”，“世上没有无缘无故的爱”，“世上没有不透风的墙”，请大家共勉。

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7、人资部对半年人岗进行核查。扁平化运营半年，人资部将下半年各公司、各中心、集团各部室的人员进行工作量的论证，以确保工作在正常情况下运转，要组织人员考试，举办技能比武和专业考试，提高工作人员的素质和能力，实行优胜劣汰，岗位工作量不饱满的减岗或调岗，整合人力资源综合利用。 各位经理、各位同事：

当前，孝感市争取到棚户区改造资金45个亿(开发区15亿，孝南5亿，临空25亿)，东山头创新产业园6月份摘牌，可以回资金1-3个亿，为全洲集团持续发展提供资金保障。我们集团正在和多个公司洽谈合作，为全洲转型升级提供平台，为全洲集团提供新的利润增长点。全洲扬子江公司申特和设立全润达建设工程股份有限公司的工作正在有序推进，为全洲集团持续发展培植后劲。只有我们大家加强作风建设，统一行动，统一步调，令行禁止，才能形成强大的正能量，压倒邪气。只要坚持真抓实干，就一定能全面完成2015年各项经营管理目标，全洲集团的明天一定会更美好。

谢谢大家!

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