集团档案管理工作计划（共6篇）
篇1：集团档案管理工作计划
集团绩效管理工作会议要求
加强绩效管理
深化内部协同
提升管控水平
本报讯
（邹隆轶）集团绩效管理工作会议日前召开，集团副总裁余莉萍出席会议并对绩效管理工作提出要求；集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健对绩效管理工作进行布置。
余莉萍指出，做好绩效管理工作，是体现总部部门间配合和协同的重要方面，是提升本部的协同工作能力，提升管控水平的重要手段。随着集团战略规划的不断推进，集团的规模不断扩大，每个经济单元的经营能力、管理水平、盈利能力、风险控制等各方面都面临着挑战，急需我们把管控措施渗透到日常管理当中，及时发现问题、解决问题。总部各部门要根据集团本经济工作会议精神，把握工作重点，拟定恰当的考核指标，把重点工作分解落实到绩效考核协议书当中。要通过绩效管理工作的深化，督促总部各部门进一步深入基层，加强调研，使绩效管理发挥出强激励、硬约束的作用。
会上，马勇健就总部绩效考核情况作了通报,还对子公司绩效考核工作进行了部署。
集团部署2012组织、人力资源工作 把握发展趋势
明确工作重点
努力突破瓶颈
本报讯（岳磊）“组织和人力资源工作要准确把握集团发展的需要，不断突破人才瓶颈，为集团持续发展提供强有力的组织保证和人才支撑。”这是集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健在2012年集团组织和人力资源工作会议上提出的要求。会议听取了各子公司2012年组织和人力资源重点工作的汇报，并对集团2012年组织、人力资源工作重点作了进一步的安排部署。
一是组织和人才工作要把握集团发展趋势。要用战略的眼光去谋划组织和人力资源工作。必须统筹规划，全面谋局，做好人才工作，为集团的转型发展提供人才支撑和组织保证。首先要完善体系建设；其次，要做好人才的培训和引进工作；其三，在人才开发工作内容上要突出“三个着力”：即着力提升领导能力，打造高绩效的领导团队；着力提升专业能力，打造专业人才队伍；着力提升岗位技能，打造高技能的员工队伍。
二是进一步加强基层党组织建设。首先，要正确把握党建创新和继承传统的关系，既要在工作中善于总结经验，不断创新，提高企业党建的针对性和实效性，又要坚持和继承企业党建优秀的传统，对于有效的做法和好的经验要通过建立机制、制度加以固化，促进党建工作的规范化、制度化和常态化。其次，要明确重点，要围绕市委提出的“五个更加关注”，全面落实工作要求；其三，要进一步深化创先争优工作，要突出窗口单位，以服务群众、服务社会为重点，不断深化活动内涵，取得扎实成效。同时要做好经验总结推广和表彰先进工作，巩固活动成果，推进活动常态化；其四，有针对性地提高党建工作质量。要推进党建和经济工作的“双向考核”，使企业党建和经济工作相互渗透，同安排，同考核。同时，要切实做好关注民生工作，尤其是在企业高速发展的过程中，要更加关注一线员工的收入问题，建立和完善员工关爱机制、快速反应机制，维护好企业和谐发展的局面。
三是坚持理念创新，加强组织、人力资源队伍自身建设。在新形势下做好组织和人力资源工作，必须创新工作理念，要把人力资源管理的观念向经营人才资源的观念转变，把人才当客户，我们的工作要围绕人才的需求，提供工作支持和服务；要不断促进干部工作的标准化，重视干部选任的标准化流程，提高工作质量；要勤于思考，树立大局观，使组织和人力资源工作成为推进企业转型发展的动力和推手，提高工作的主动性和创造性。
牛奶集团强化班子学习教育 推进“警示教育月”活动开展
本报讯
为了进一步加强组织领导，提高认识，落实措施，积极推进牛奶集团2012加强管控“警示教育月”活动的有序开展，牛奶集团警示教育活动主题明确“以警示促规范，以督查促执行”，在第一阶段为动员部署和宣传警示教育阶段，组织好案例分析教育和文件制度学习要求，组织领导班子学习讨论。
大家结合实践交流了体会，提高了五个方面认识：一是以案明纪，防微杜渐，警钟长鸣、加强对反腐倡廉建设重要性认识，二是对牢记宗旨，正确行使权利，执政为民的重要性认识，三是正确对待个人利益，弘扬奉献精神的重要性认识，四是正视法规法纪，提升执行纪律守法能力的认识，五是养成良好作风，自觉接受各方面监督的认识。
牛奶集团“警示教育”活动将贯穿2012全，牛奶集团班子人员通过自学、工作例会、党委中心组学习多种方式，认真对照学习光明食品集团规章制度汇编第三册中重点内控制度，并集中对牛奶集团现有制度中“关于执行“三重一大”集体决策制度的管理办法等进行自查和检查，并进行修订完善，明确责任追究，提高企业管控水平和“警示教育”活动成效。
2012年是牛奶集团发展的由“新三年”向“后三年”挺进的交替年、转型年，攻坚年，集团“警示教育”活动将贯穿到企业的各项经营管理工作任务中，牛奶集团将努力坚持“两手抓两手都要硬”的原则，在经济快速发展同时，做好相匹配的风险防范和管理工作，将重点对2012年施工项目、采购设备、兽药和冻精、淘汰牛、小公牛等资产处置的管理进行严格监管，强化内控体系建设，推进集团经济保持健康有序发展。
（沈水娟）
统一思想
部署落实
形成合力
星联公司党委积极开展“警示教育月”活动
本报讯
在加强企业管理“警示教育月”活动中，星联公司党委结合公司实际，精心组织，周密安排，扎实推进以“强化制度的穿透力，提升管控的有效性”为主题的“警示教育月”活动。
一是召开动员统一思想。1月17日，按照集团的统一部署和要求，公司党委召开了由公司总部各部门经理、所属各子公司党政和财务负责人参加的“警示教育月”动员会议。二是认真学习部署落实。计财部在动员会上就公司开展“警示教育月”活动作了具体的部署，要求各单位财务负责人认真学习公司文件精神，并结合公司在历年审计中存在的问题，落实整改措施，加强企业内控机制；同时，各单位对执行“三重一大”制度、企业财务制度建设、财务岗位设置以及企业资产管理等方面工作进行一次自查，要进一步完善企业财务管理制度，对公司所属的关键岗位、重大项目等方面的财务人员要进行提示和督促。三是加强宣传形成合力。公司党委利用公司内部局域网，将领导干部廉洁从政若干准则、廉洁规定以及光明食品集团2011年领导人员廉洁从业专项教育材料汇编等放在公司OA网“党建窗口”中供大家学习，让广大员工了解集团和公司开展“警示教育月”活动的重要意义，在思想上形成共识，活动中形成合力，充分发挥员工监督作用，使活动真正取得实效。
（王继华）
学习对照
整改提高
东旺塑料制品厂党员干部深化“警示月”活动
本报讯
长江总公司所属东旺塑料制品厂党风廉政“警示月”活动日前进入了重要阶段，该企业的全体党员和干部都主动结合活动精神要求，纷纷开展强化自我学习、主动自我对照、注重自我整改、实现自我提高的“警示月”活动实践。
东旺塑料制品厂党政班子在组织专题会议，集中学习胡锦涛总书记在中央纪委十七届七中全体会议上的重要讲话、集团和长江总公司纪委关于加强2012年元旦春节期间党风廉政建设的通知以及在元旦春节期间开展“讲党性，重品行，做表率”主题警示教育有关文件的基础上，组织党员干部结合分管的部门和条线工作，开展自我对照、自我检查和自我整改，进一步提高对开展“警示教育月”活动重要性和切实做好元旦、春节期间企业稳定工作重要性的认识。大家查找在贯彻执行有关规定方面存在的不足，切实增强抵御各类腐败侵蚀的能力。（魏晶一）
篇2：集团档案管理工作计划
你们好！首先感谢你们在百忙之中审阅本人资料！
下面是我对集团公司行政管理工作的粗浅认识，定有不妥，望包涵！
一：集团公司行政管理工作的内容
公司行政管理广义上包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。具体包括相关制度的制定和推行、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料、印章管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。
日常办公事务管理包括日常事务的计划安排、组织实施、信息沟通、协调控制、检查总结以及奖励惩罚等方面的管理工作；办公物品管理包括办公物品的发放、使用、保管及采购以及相应制度的制定；文书资料管理包括印信管理、公文管理、档案管理、书刊管理；会议管理包括会前准备、会中服务、会后工作；其他事务视公司具体情况而定。
为了做好纷繁复杂的行政工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎忙，或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西，结果不知道自己整天都忙了些什么，费力不讨好。行政部门应该有“泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”的定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己的主见，能够根据事情的轻重缓急，做好安排，指挥若定。为达到这种境界，必须建立健全各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“法治”秩序。更重要的是，要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少的场合才需要部门领导和上级领导辅以“人治”。
二：如何理解集团公司行政管理？
一个集团公司的行政管理体系并不局限于公司的专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），因此集团公司比较理想的行政体系是全面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到公司的各个部门和分支机构内部的方方面面的一个完整的系统、网络。它的作用就是承担着公司的全部行政管理工作，推动和保证着公司的研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。
公司行政工作是整个行政系统的工作，而不仅仅是行政部门的工作。人们在这个问题上普遍有一个认识上的误区，以为行政工作就是行政部门的工作，技术工作就是技术部门的工作，销售工作就是销售部门的工作„„。由此在集团公司内众多的分支机构就顺理成章地成立单独的行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。这种认识和安排将导致了一系列弊病。首先是各个部门或分支机构互为“独立王国”，站在自己的立场说话和思考问题，没有大局观念和长远眼光。这就使整个集团的协调、协作变得十分困难，动辄要请集团总经理或董事长出面才勉为其难。其次是重复劳动的增多、资源的闲置和浪费、对外口径和内部工作标准的不一致、工作效率的低下、权力与责任的过分集中、公司主要领导人的压力过大、中层管理人员及员工无全局感、无责任感、无积极性、无创造热情、作风疲塌，得过且过。集团公司的行政、人力资源、技术、市场、财务都应是在总公司的领导下、统揽涉及全公司各部门、各分支机构；不管涉及到哪个部门或哪个分支机构，只要是“行政方面”的事，都由行政统一领导和出面协调；只要是“市场方面”的事，都由市场部门领导和协调，以此类推；大行政、大市场、大财务等等不管“部门” 或“分支机构”，而只管“方面”（即某一方面工作）。总公司则负责“大行政、大市场、大财务”所代表的“各大块”工作（即几个“中系统”）之间的协调。这样，行政工作真正得到了成长。行政部门工作的效率及成果直接影响公司的职能发挥，公司行政工作水平的提升决定公司转型成败与否，尤其是公司在向由小而大的转变中，行政水准的提升是非常重要的。
三：如何全面提升集团公司行政管理工作 ？
首先是行政制度建设的问题，制度化在今天好象已经是过时的东西了，更多更新的管理思想是讲求通过“公司文化”、“组织”等来实现，制度管理似乎是陈旧的古董，已鲜有人提，但不争的事实是，制度在公司的管理中确是基石，“没有规矩不成方圆”还是有道理的。公司在发展中必定会积累若干文字资料，这些文字资料本身就是公司文化的一种载体，承载着公司制度化建设的基础。因此，集团公司更应注重公司行政制度的建设与加强,通过制度正本清源。
其次是全面实行工作流程化管理，行政工作总是千头万绪，更多“人治”的色彩，制度只是基础，光靠制度是达不到目标的，行政上的许多环节需要靠流程图来实现，流程图的好处就在于它能够简单明了地说明工作的关键点，做到“分工清晰、责权明确”，使行政的各项工作条理清楚，有利于工作效率和工作质量的提升。再次是表格化管理在行政工作中的实施，工作流程有了、责任权利明确了，具体的实施就靠表格实现，表格是行政工作中的一个非常好的工具，许多复杂的工作只要用表格完全能说清楚，特别是一些需要有追溯性的工作，通过简单的表格就可以实现。
最后是提倡“服务和合作”。这已经不是简单的方法问题了，“服务”实际上是行政工作的定位，行政工作永远是为公司其他工作服务的，行政部门的定位一定是服务部门，这种观念应该深入每一个行政人员的意识中，定位准确了，工作方法和方式就清楚了。“合作”是一个高效率的公司行政工作质量的衡量标准，行政有没有合作、合作的如何可以界定公司是否“健康发展”，公司要发展，行政部门必须有良好的高效率的合作意识。
按照“大行政”的思路来建立集团公司的各个系统之间的分工体制，能克服部门分割、行政无力等问题，充分、有力地发挥其全局性、统摄性的管理功能，较大地提高公司的行政效率和行政素质，彻底改变行政在公司中的形象和地位，真正实现其在公司中应有的作用，有利于加强公司内部协调、树立全局观念，增进团队精神；有利于建立科学合理的分权体系、充分合理利用资源，减少内耗；有利于减少重复劳动，提高工作效率、统一内部工作标准；有利于公司领导摆脱冗务烦扰，提高统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋员工精神，激发员工的积极性主动性和创造热情。
四：集团公司行政管理工作还须注意的问题:
首先按规范化要求，适当调整公司行政机构（行政机构臃肿、人员配置紊乱、管理渠道冗余复杂）。其次是健全公司行政管理的领导体制，以加强和提高行政管理工作。
再次定期评价业绩，择优使用行政管理人才。公司人事部门虽一直以业绩评价作为行政管理人员晋升的标准，但长期缺乏科学性和准确性，人为因素干扰太多，也有技术欠缺因素，对于前者可用部门监督方法逐步消除，而对于后者则须从人才学角度，综合运用定量分析与定性分析等科学手段，准确作出评价。总之建立和完善公司行政管理是一项系统工程，需要外部环境(政策法规及相应的社会机制)和内部条件(公司自身努力、先进的管理技术和优秀的管理人才)两方面的结合。
2010.11.03
篇3：集团档案管理工作计划
一、人事档案管理的范围发生了变化
医院集团的建立, 使得医院人事档案管理不仅局限于其总院以及其各个分院的本单位、本部门的单一管理, 而是扩大为多医疗机构的多方位管理。同时由于医院集团的整体规模化扩张, 相应的人事档案信息量也因此倍增, 同时, 医院集团内部的工作需求, 人才的集团内部流动的数量和频度均增加, 使得医院人事档案管理出现多部门、多变动、更新速度加快等复杂局面。人事档案的载体除了纸质文件、胶片外, 还包括微缩胶片磁盘、光盘、优盘、移动硬盘、互联网等新的档案载体形式。
二、人事档案信息的内容和数量发生了变化
随着医疗市场竞争的日益激烈, 医疗机构必须逐步转变服务方式、拓展服务领域、改变服务模式, 医疗服务项目逐年增加, 服务对象逐步扩大。如:导医导诊、方便门诊、设立VIP病房、社区服务、健康教育、计划生育辅导、双向转诊、网络会诊、网络病例讨论、巡回医疗、医疗下乡等, 这些新的医疗措施和内容为患者提供多方位、深层次的优质服务。随着服务项目和服务内容的不断增加, 医务人员的数量和岗位也不断增多, 因此, 人员的所属形式也出现了多种形式并存的局面, 包括由医院接管的事业单位正式职工、合同制职工、人才市场代理职工、短期合同工、借调职工等。这些变化都为医院人事档案管理的内容和思路带来新的变化和新的课题。
三、人事档案的电子信息化以及实现信息资源共享是医疗集团化管理的特点
只有医院集团内部的档案信息的传递实现网络化。如:电子病例、双向转诊、网络会诊、网络病例讨论、医疗信息发布, 上级医院专家对下级医院医师的技术指导以及与科研机构、境外医疗机构的联络等都离不开网络。因此, 只有实现网络化管理, 才能够及时掌握上述工作以及其相应岗位职工变动情况, 以便保障上述医疗工作的有序进行。
同时, 档案信息利用网络化给医疗集团内部各医疗单位各档案室的软硬件配置及档案管理人员的专业素质提出了新的要求。
四、深化医院人事档案管理工作, 建立适应医院集团化运作的档案管理模式
改革原有的档案管理制度, 适应医疗集团化管理需要根据《中华人民共和国档案法》、《中华人民共和国档案法实施办法》, 以及我省档案管理实施条例, 结合医院集团化运作的新情况, 及时制定和更新切实可行的档案管理制度, 如除了纸质档案归档保管外, 还应更新和制备电子文档备份, 并刻制成光盘或写入移动硬盘并进行分类保管, 同时建立起相应的电脑检索系统;建立统一的档案管理人员工作守则, 制定科学的档案工作者素质评价体系, 主要包括基本素质评价、职责评价与绩效评价等。确保档案管理队伍的高素质、高水平。
并在此基础上, 构筑一个人事档案信息查询平台, 使档案查询更加快捷便利, 并且不受时间、空间限制, 真正实现网络化的即时查询和远程查询。使之成为人才交流和人才资源共享的桥梁。
参考文献
[1]倪红, “集团化”模式下医院档案管理工作设想[J].医学信息, 2010, 23 (8) :2561-2562.
[2]曾雪兰.医院人事档案管理中的现状分析与改革设想[J].广东档案, 2009, 28 (4) :85-86.
篇4：浅析集团公司计划的统一管理
关键词：集团公司；计划；管理
《礼记·中庸》云：“凡事豫则立，不豫则废”。不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。明刘伯温《百战奇略·计战》中提到：“用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜”。毛泽东在《论持久战》中同样指出：“没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利”。计划的重要性可见一斑。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以充分调动大家的工作积极性、能动性，保证工作各环节有条不紊地开展。同时，计划本身既是对工作进度、质量和费用的考核标准，又能对大家产生较强的约束和督促作用。搞好工作计划，是建立正常的工作秩序、提高工作效率的重要手段。
计划是为创造独特的管理活动、有形产品、服务或可交付成果而进行的一系列临时性工作。计划的这个概念具有丰富的内涵，从空间上理解，计划是对具有逻辑空间位置的一组“产品”的管理；从时间上理解，计划是对人们生产活动时间（日、周、月、年）的依次安排；从人的角度理解，计划又是人对责任、权利、利益的优化组合。以上概念，均是在单一计划范畴内进行探讨的。作好单一计划的管理，通常是由计划长（又称作项目经理）来完成的，其思考问题的出发点是计划成果。而公司的情形不单单考虑一个计划的执行，还要综合考虑不同计划间的组合关系问题，集团型公司更是如此。从集团的角度来看，单一计划的管理是微观的，除做好单一计划的执行外，还应考虑一组计划、一系列计划、一批计划的排列组合问题，这就是集团公司计划的统一管理。在管理实践中，计划还是其他管理职能的前提、基础和标准，无形之中渗透于其他管理职能之中。列宁指出过：“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。”它是集团管理过程的中心环节。
集团公司的计划有很多种。按范围分类，包括母计划、子计划和单计划。按性质分类，包括战略计划、目标计划和执行计划。按界面分类，包括集团内部计划、集团外部计划、集团内外一体化计划等。按粒度分类，包括计划群、子计划、工作等。按管理权限分类，包括集团计划、中心计划、公司计划和部门计划。按类型分类，包括经营计划、项目计划、本职计划和个人计划。按时间分类，包括远景规划、中期预测目标、年度目标、季度计划、月度计划和日计划等。这里重点解释一下母计划、子计划和单计划。如图所示，最好理解的就是单计划，单计划就是前面所述普通的单一计划，单计划中只有具体工作，要有具体的负责人、占用时间、消耗资源，单计划中不包含任何的其他计划，单计划的执行成果目标是具体的。子计划是下级子计划、单计划和具体工作的集合，子计划与单计划相比较复杂，是对目标的层层分解并最终落实到具体工作上。母计划是下级母计划、子计划和单计划的集合，母计划往往从更高的战略层面筹划战略目标的分解问题，并不具体安排人员、时间和资源等。
计划的种类有如此之多，大型集团一年运作下来，如果把所有计划都罗列出来可能有千项之多。计划本身具有一次性、临时性的特点，计划的100%执行必定消耗一定资源（如人力资源、财务资源、时间资源等）、产生一定的成果。但如果所有计划只考虑独立执行的必然性，而不考虑与其他计划一起服务于集团战略的问题，就会存在争夺资源、互相打架的情况，势必会对集团整体利益造成伤害，轻则错失良机，重则给集团带来资源流失的严重威胁。
计划的统一管理是指为了实现集团战略目标，集中在一起以便于进行有效管理的一组计划体系或相关工作。我们可以形象地把计划在集团总部层面进行统一管理的作法叫做“计划群管理”。计划群不像普通计划一样具有临时性、一次性的特点，它不深入考虑计划执行的过程，而试图从计划的工作细节中跳出来，站在一个更高的视角去审视所有的计划，思考计划整体占用的时间和消耗的资源。计划群的类型包括集团群、中心群、公司群、部门群四级，每个群都有其独特的业务领域和目标，但所有计划都要为集团战略的某个或某些目标或子目标服务。
计划群管理同集团战略联系在一起的最终目标是建立平衡的、可执行的计划体系，帮助推进实现集团愿景。计划群对集团战略的影响如下。
1.计划群应支持一个或多个战略目标，否则视为与战略目标脱离。
2.每个计划或工作的优先级为财务分配资金提供决策。
3.每个计划或工作的优先级为人力资源规划、招聘投入以及时间和培训投入。
4.应该评估每个计划或工作的风险及风险如何影响集团战略目标的实现。
计划群管理是为了实现特定的组织目标，对构成计划群的内容进行统一管理。对于一个公司来讲，计划群是一种决策机制，能控制或影响实现某一特定结果的一组因素（如子群、计划集、计划和具体工作）的方向。计划群管理的目标是确保组织在做正确的工作，而不侧重如何正确地做工作。
计划群管理确保计划与计划之间的关系并根据组织的优先顺序分配资源，如人力资源、资金等。计划群的效益由集团的战略目标决定。普通计划则主要涉及实现支持具体公司或中心目标的具体交付成果。
在金途集团，计划群由集团运营管理中心计划经营部负责管理。计划经营部负责人负责落实集团整体的战略目标的实施，监控整体绩效和价值评定指标，根据群的整体绩效来度量成功，管理或协调各计划负责人，制定并维持必要的流程和流通制度，在较广的范围内对计划变更进行持续监控。计划经营部的负责人必须理解自己的管理过程对集团计划群期望交付的成果有哪些影响并力图能起到发酵、打群架、矢量和的作用，而不是简单的计划成果的总和。如果不能精确度量给组织带来的效益，那么就不可能通过选择目标、细化目标、优先级设置等过程来实现集团的愿景、使命和战略。
如何对经营计划部的计划群管理工作绩效进行考核呢？通常可以通过以下几个方面来衡量计划群管理的效果：（1）带来集团整体收入增加；（2）带来新的不同的市场板块开发和客户数量增加；（3）带来集团整体成本降低；（4）投资回报率（ROI）；（5）内部收益率（IRR）；（6）组合风险和商务风险得以减少；（7）交货周期缩短；（8）质量改进；（9）和战略的一致程度；（10）对法律法规的符合性。
最后，再次提醒那些正在努力做好集团战略与集团管控的管理者们，应将集团公司计划的统一管理上升到集团战略的高度来看待。计划是纲，纲举目张，计划是经营发展的主线，通过建立计划体系与预算体系来落实集团战略，将会更有力地推动集团事业的可持续健康发展。
篇5：集团各职能部工作计划管理规定
3.2 集团企划部负责集团年度工作规划，各中心、各子公司、分厂月度工作计划的汇总、检查、送审和下发，对完成情况实施检查、汇总、通报，数据上报。
3.3 集团各中心总监、各子公司、分厂负责人负责组织制定本单位年（月）度工作计划，根据总裁审批的计划组织实施，检查下属各职能部门、科室工作计划执行情况，确定其完成率。
3.4 集团各专项工作小组组长负责组织制定本小组工作计划，企划部负责对实施情况进行检查，确定其完成率。
3.5 各中心、子公司、分厂的文员、行政部、办负责与集团企划部对接，负责上报本公司、分厂年度、月度工作计划。
3.6 各中心职能部、办，各子公司职能科室负责人负责编制本部门工作计划，按上级审批执行，跟进各责任人计划落实，及时处理协调计划执行中遇到的问题、采取有效措施达成计划，跟进实施效果，记录完成情况。
3.7 集团人资部、子公司（分厂）人资部门按月度计划检查结果落实考核责任。内容 4.1 工作计划分类 序 号 分类 制定依据 负责部门 周期 形式 牵头部门 1 年度 工作规划 集团中长期战略规划 集团公司 年 书面 总裁办 2 年度 工作计划 集团年度规划 各中心 各子公司 年 书面 企划部 3 月度 工作计划 年度工作计划 各中心 各子公司 月 书面 企划部 4 周 工作计划 月度工作计划 部、办 科、室 周 书面口头 各中心 各子公司 5 日 工作计划 周工作计划、日临时工作安排 部、办 科、室 日 口头 书面 部、办 科、室 6 专项 工作计划 专项工作指示：如项目、营销、财务、生产、人资。
根据需要 根据 需要 书面 总裁办 各中心 企划部 7 临时 工作计划 临时下达或追加的事项。
根据需要 根据 需要 口头 书面 总裁办 各中心 企划部 4.2 工作计划制定 4.2.1 工作计划制定要求 4.2.1.1 各中心、各子公司、分厂编制工作计划时，应据集团下达的工作目标，结合本单位实际情况，分解出本单位实现目标所应完成的工作计划。
4.2.1.2 集团各部、办及各子公司、分厂科、室编制工作计划时，应根据集团和本单位的工作目标，分解出本部门所需完成的细分计划。
4.2.1.3 各中心、子公司计划在周期分类基础上再根据职能和管辖范畴细分。
4.2.1.4 工作计划制定关键项目：工作项目、计划内容（实施步骤和要求）、达成目标（成果验收标准）、完成时限（工作日）、责任部门（人）、配合部门（人）、需配合和协调资源事项、备注等栏目。
4.2.1.5 工作计划制定，必须围绕年度经营目标责任书的关键指标和上级领导工作指示、本部门工作职责制定，工作计划为重点计划，日常工作不列入工作计划。
4.2.1.6 各单位在编制工作计划时，应提出需要配合、协助工作开展的相关单位，将完成的工作要求（包括时限、质量等）书面提供给配合人员，以考评其配合工作的完成情况。工作计划管理职责如下表：
步 骤 部 门 型 类 制订 汇总 审核 评审 上报 批准 下发 检查 考核 年度 制订 各部门（企划部牵头）各中心 各子公司 总监、主任（副）总经理 企划部 总裁 企划部 企划部 人事 部门 调整 部门 申请 月度 制订 各部门(企划部组织)各中心 各子公司 总监、主任（副）总经理 企划部(备案)（副）总裁 调整 部门 申请 专项 制订 各部门（企划部牵头）各中心 各子公司 总监、主任（副）总经理 企划部(备案)调整 部门 申请 4.2.2 集团年度规划，中心、子公司及分厂年（月）度工作计划编制 4.2.2.1 集团年度规划由总裁办根据控股集团、织带集团中长期规划制定。经总裁办公会讨论后确定，报总裁批准，作为年度工作的总纲，每年10月份之前完成。
4.2.2.2 集团各中心、子公司年度工作计划每年11月份根据集团年度战略规划纲要、年度目标来制订。由总裁办组织各中心及子公司（分厂）相关负责人、专业技术小组充分论证企业面临的内外部形势、充分讨论评审集团年度工作计划的可行性后，经企划部汇总编制后报总裁审批下发。
4.2.2.3 集团各中心、、子公司、分厂根据集团下达的年度规划、目标要求，编制本单位月度工作计划，明确所属各部门的工作重点及要求。报企划部组织评审、修订，报总裁审批下发。
4.2.3 部门月度工作计划编制 4.2.3.1 各中心职能部门根据本中心月度工作计划的内容，结合部门职能职责进行工作细分，制订本部门月度工作计划，报中心总监审核，企划部备案、报批。
4.2.3.2 各子公司（分厂）的下属科、室根据本单位月度工作计划，结合部门职责职能对工作进行细分，制订本部门、科室月度工作计划，报（副）总审批。
4.2.4 周工作计划编制 4.2.4.1 各单位、部门根据本部门月度工作计划的内容，结合时间进度，制订周工作计划。
4.2.4.2 各中心周计划与总结严格按总裁办公会要求执行。
4.2.4.3 其他部门周工作计划具体形式集团不做统一规定，由各中心、子公司、分厂负责人根据具体情况定，推荐使用《工作计划完成记录表》，直接在计划表上记录结果。周工作计划作为本部门计划自控和上报主管领导的依据。
4.2.5 日工作计划安排 4.2.5.1 各中心职能部门、各子公司（分厂）下属科、室根据本单位周计划、结合上级当日安排，从职责和职能对工作细分，在当天落实并跟进日工作计划。
4.2.5.2 日工作计划不拘形式，可采取口头落实，对重要、紧急和关键事项，宜采用书面形式，双方确认，过程跟进，完成后立即口头或书面汇报。
4.2.6 专项工作计划编制 4.2.6.1 凡涉及多部门配合且有完成时限的工作，由总裁任命项目小组负责人，各部门指定专人或由部门负责人协同配合完成工作。
4.2.6.2 项目小组负责人负责项目任务分解，编制专项计划，经总裁审批后，报企划部备案。各相关部门要将专项计划纳入本部门工作计划的落实中。
4.2.6.3 企划部负责总裁安排的专项工作计划总汇编、督导落实，检查。
4.2.6.4 各中心、子公司（分厂）内部制定的专项工作计划，自行安排，跟踪进度。
4.2.7 临时工作计划的编制 4.2.7.1 如遇计划中未详列、未考虑周全的工作，部门提出申请或企划部依职权根据总裁指示追加（包含月度总结大会、总裁办公会追加计划、专项会议指示推进计划），责任部门须将工作计划加入到本部门的年度或月度工作计划中去。
4.2.7.2 各中心、子公司（分厂）一级责任人追加工作计划，经当事部门负责人确认，报（副）总裁审批后才有效。
4.2.8 工作计划审批下发 年工作计划、月度计划的上报和审批下发时间见下表：
单位 年度计划 月度计划 上报时间 审批下发时间 上报时间 审批下发时间 各中心、子公司各部门 每年12月26日 每年12月31日前 每月26日 当月底30日前 4.2.9 计划调整 4.2.9.1 工作计划经批准下发后，计划执行部门必须切实组织实施。未经批准，任何单位和个人不得擅自修改和拒不执行。如发生下列情况之一，可进行调整：
a)经营情况发生显著变化，公司须做重大决策调整；
b)工作计划中预测的情况已发生重大变化；
c)受其他内、外部客观因素影响，计划不再实施的。
4.2.9.2 除特殊情况外，每年7月15日前各中心、各子公司依据年度规划、计划执行情况，召开会议，进行年度规划、计划的调整（含补充、修改、删减）。调整的年度计划，由集团企划部汇总审定，报集团总裁组织会议评审，批准下发。
4.2.9.3 各中心、子公司、分厂一级责任人月度工作计划的调整（延迟、取消、变更），必须自行申报（副）总裁审批后，报备企划部才能生效。部门计划调整，各中心、子公司、分厂一级责任人签批即可。
4.3 工作计划沟通 上级必须与下级就工作计划进行充分沟通，明确计划内容、达成目标、重要措施、推进时间、配合部门。涉及集团指令性计划，下级必须无条件服从。
4.4 工作计划执行 4.4.1 计划必须落实到每个具体工作岗位，责任到人，结果到人。
4.4.2 各岗位上级是下级计划完成的监督岗位，对下级计划必须明确工作要点，进度，标准；
在下级实施计划时进行跟进，通过资源调配，进度掌控，引导、支持、服务下级完成工作计划。
4.4.3 流程上道工序须为下道任务完成提供充足条件，明确工序交接时间节点。
4.5 工作计划检查和计划考核 4.5.1 企划部对各中心、子公司（分厂）一级责任人月度计划进行检查，编制《月度计划检查通报》；
总裁办公会周计划落实情况由总裁办安排专人负责跟踪《周工作计划跟进表》。一级责任人《月度计划检查通报》列入绩效考核，由集团人力资源部门执行。
4.5.2 各中心、子公司（分厂）负责人负责对所属部门月度计划检查，计划检查结果报企划部备案复查。集团职能部门月度计划经企划部复查，按《月度计划检查通报》列入绩效考核，由集团人力资源部门执行。
4.5.3 各职能部门、职能科室负责人对下属工作计划进行检查、监督，提报考核数据，经一级责任人审批，报本单位人事部门考核。
4.5.4 单项计划检查量化考核按优5分、良3-4分、及1-2分、差0分判定，最终根据综合完成情况汇总评价月度计划完成率。集团企划部每月7日前完成计划检查通报。
4.5.5 工作计划完成绩效的考核标准：
4.5.5.1 成果导向：是否按时完成计划规定的各项工作任务，达成目标成果。
4.5.5.2 完整记录：有完整工作过程记录、成果记录，包括进度方案、审批文件和数据分析总结、改善措施和验证结果。
4.5.6 工作计划执行的四类结果 4.5.6.1按时完成；
4.5.6.2 推迟完成，须注明原因（内/外部），由（副）总裁审批为准；
4.5.6.3 取消计划，须注明原因（内/外部），由（副）总裁审批为准；
4.5.6.4 未完成计划，须注明原因（内/外部）。
4.5.7计划完成率计算 4.5.7.1计划完成率 = 完成计划项数 ÷（月度计划数-推迟计划数-取消计划数）*100%。即工作计划完成率得分=各项计划实际总得分/总计划分。年度计划完成率：∑12月完成计划项数÷∑（月度计划数-推迟计划数-取消计划数）*100%。
4.5.7.2计划完成率应公正、公平，双方签字为准，若计划人提供不出完成证据的，而又拒不签字确认的，按企划部意见执行。
4.5.8 工作计划绩效考评申诉 总裁办及审计稽查委员会负责工作计划绩效考评申诉管理。各中心、各子公司、各职能部门在计划检查通报之前如对工作计划完成情况评价结果有疑义，可将实际情况书面报企划部，经企划部调查核实后经总裁办审定，报总裁批准，调整考核结果。附表 附图 《工作计划（目标）绩效管理流程图》 附表1 《______(单位) _____年重点工作计划》 附表2 《______(单位) _____年工作总结》 附表3 《______(子公司/分厂) _____年___月份工作计划》 附表4 《_____（中心）_____年___月份工作计划》 附表5 《______(单位) _____月份工作总结》 附表6 《_____（中心）总裁办公会周汇报材料》 附表7 《_____（中心）总裁办公会周工作计划推进表》 附表8 《____(单位）_____年 月份第____周工作计划/及完成情况记录》 附表9 《月工作计划、制度执行情况、标准化作业检查表》 附表10 《各单位____月份工作计划完成情况检查通报》 附表11 《各部门___月份工作计划完成情况汇总表》 6 其他 6.1 本规定由企划部负责解释和修订。
6.2 本规定自2011年5月份首次发布，本次为第二版，对全文做较大改动。
6.3 本规定经总裁批准后，自2013年6月15日开始实施，同时原《计划编制和计划检查规定》Q/SDZG 01.02.03-2011即行废止。
版次 批准人 日期 2013-06-17 有效期限 2013-06-15至2014-06-14 审核部门负责人 日期 2013-06-14 分 管 领 导 日期 2013-06-14 起草部门 起草部门负责人 日期 2013-06-14 附图：
附表1：
（单位）年重点工作计划 SDZB 01.02.03-1 序号 工作项目 具体工作内容、实施步骤和措施 目标成果 完成时限 责任部门（人）配合部门（人）需协调 配合事项 备 注 编制：
审核：
审批：
日期：
附表2：
（单位）年工作总结（模板）SDZB 01.02.03-2 一、年工作回顾。
要求：
（1）按职能分类，如生产方面、品质方面等。
（2）描述的内容尽量有数据量化。
（3）要求抓住重点，突出亮点。
二、年主要存在的问题及不足。
……（从主观出发，从自身找问题，不要扯客观）三、年主要工作思路。
（可用一段话简要描述，150字以内）四、年工作改进意见和建议 ……（简明扼要即可，4-5条即可）五、年重点工作计划 要求：
（1）目标清晰，重点突出、措施可行。
（2）可以按职能分类，分开描述。
（3）避免使用“加大、加强、进一步、夯实、树立”等模糊词语。
（4）统一按《 年重点工作计划》模板填写。
编制：
审核：
日期：
附表3：
(单位）年 月份工作计划 SDZB 01.02.03-3 序号 项目 计划内容 成果 完成 时限 工作日(天数）责任人 配合 部门/人 备注 1 生产 管理 2 品质 管理 3 设备 技术 4 人资 行政 5 财务 管理 6 其它 编制：
审核：
审批：
日期：
年 月 日 备注：月工作计划不是日常事项简单罗列，而是每月重点工作，每大项具体项数没有要求，但总计划项数要控制在15项以内。
附表4：
(中心）年 月份工作计划（模板）SDZB 01.02.03-4 序号 项 目 计划内容 成果 完成 时限 工作日(天数）责任人 配合 部门/人 备注 1 2 3 … 编制：
审核：
审批：
日期：
年 月 日 说明：月度计划不是日常事项简单罗列，而是每个月的重点工作。项目按部门分类，每月总计划项数要控制在12项以内。
附表5：
（单位）月份工作总结 SDZB 01.02.03-5 序 号 项 目 关键KPI指标 目标值 完成值 差异值 差异原因分析 改善/对策 责任人 完成时间 1 2 3 4 5 下月重点工作计划：
1、2、3、4、5、附表6（中心）总裁办公会周汇报材料 SDZB 01.02.03-6 单位：
负责人：
时间段：
年 月 日-月 日 序号 上 周 工 作 内 容 完成时限 工作日 部门 责任人 进度结果 完成等级 优 良 及 差 5 3-4 1-2 0 1 2 3 4 5 6 7 检查结果：
周计划完成率 % 附表7（中心）总裁办公会周工作计划推进表 SDZB 01.02.03-7 单位：
负责人：
时间段：
年 月 日-月 日 序号 本周重点工作计划（思路、方案）预期目标 完成时限 工作日 部门责任人 配合部门（人）需协调事项（需求计划）1 2 3 4 5 附表8(单位）月份第 周工作计划/及完成情况记录 月 日—— 月 日 SDZB 01.02.03-8 序号 工作计划内容 完成时限 责任人 配合 部门/人 完成情况 检查人 编制：
审核：
审批：
日期：
注意：此表格对中心以下部门建议使用，不做强制要求。
附表9：
月工作计划、成本超标改善、制度执行情况、标准化作业 检查表 SDZB 01.02.03-9 被检查单位：
确认人：
检查时间：
工作分类 序号 计划项数 计划分数 经检查需要整改内容 不符合项数描述 不符合每项扣分标准 严重 5分 一般3-4分 轻微1-2分 月度工作计划 当月计划项数 100 上月未完成项数 成本超标改善 100 制度执行情况 项 100 标准化作业检查 项 100 合计 检查人: 时间：
附表10 各单位 月份工作计划完成情况 检查通报 SDZB 01.02.03-10 集团各中心、各子公司、分厂、各职能部门：
集团各单位 月份工作计划的完成情况已检查完毕，现将各单位计划完成情况的检查结果通报如下：
本月计划检查包含上月未完成计划、本月计划、追加计划、年前重点计划，计划完成率纳入绩效考核，《计划检查报告》经过单位负责人确认，并作为整改依据。
各子公司 月份计划项数共计 项，经专案委员会检查核实完成 项，平均完成率 %，各子公司总体上计划完成率比上月 %相比，升/降了 %。各子公司计划完成情况如下：
一、各子公司综合月计划完成情况 部门 名称 计划 项目 计划 项数 实际 完成 完成率 与上 月比 改善较为显著 未完成计划 三鼎 公司 月度 计划 成本 改善 制度 检查 标准化检查 环鼎 公司 月度 计划 成本 改善 制度 检查 标准化检查 印花 分厂 月度 计划 成本 改善 制度 检查 标准化检查 环球 公司 月度 计划 成本 改善 制度 检查 标准化检查 金鼎 公司 月度 计划 成本 改善 制度 检查 标准化检查 苏鼎 公司 月度 计划 成本 改善 制度 检查 标准化检查 重磅带 综合 计划 计划完成率 合计 二、集团各中心综合月计划完成情况 部门名称 计划 项目 计划 项数 实际 完成 完成率 与上 月比 未完成事项 总裁办 综合 计划 人资中心 综合 计划 行政中心 综合 计划 生产中心 综合 计划 营销中心 综合计划 财务中心 综合计划 研发中心 综合计划 中心计划合计 三、专项工作计划检查完成情况 四、计划检查、专项检查存在重点问题整改建议 附件：
集团各部门 月份计划完成情况表 附表11：
篇6：集团财务管理工作思路要点
※ ※近期目标：梳理纠偏、建立体系与模式、提高业务能力
中期目标：把集团财务中心建设成为“经营数据中心、财务规则中心、财务知识中心、资金及融资中心”
※ 远期目标：待定
一、资 金 管 理
1、资金调度：采用“权限调度+网银控制+超余额即刻划拨”，集团总部的资金调度重点在：整体监管、内部灵活调剂、提高资金使用效率，应将部分的逐笔网银付款审核权下放；为便于融资多渠道拓展，不建议采用“集中资金池管理（集中到某一个银行账户）”；
2、3、资金审批：采用“授权审批制”，详见具体流程；
收支两条线：仍采用目前的模式，收入集中划拨到集团指定账户，按资金计划集中划拨到用款单位，数据及时与资金报表互动，相互核对；
4、5、资金监管：采用“预算计划管控+定期审计”模式； 资金报表：采用“日报+台账”管理模式，事前采用资金月度申报，事中采用日报，事后采用周报及月报，集团制定业务标准及业务模板；
6、以上1～5项内容均在《资金管理制度》中明确。
二、会 计 核 算1、2、财务人员委派：详见《财务人员全员委派制》
核算体系：由集团总部会计核算部统一制订基本核算体系：会计核算业务框架、核算流程、核算范围、核算成果清单、岗位职责、会计科目设置等统一的业务标准；各总公司财务制订与生产经营情况相适用的详细制度，报集团财务中心审核实施；
3、基本会计制度：集团财务中心对会计要素六个方面（收入、成本、费用、资产、负责、权益）的科目、内容、标准等进行强制性规定，下达到各总公司分解执行，制订《万元集团基本会计管理制度》；
4、费用审批及权限：根据集团“费用充分放权，总公司总经理一支笔审批”原则，制订统一的费用管理制度模板、费用审批流程模板，各总公司根据具体情况制订具体管理制度及审批流程报批后实施，审计部定期对费用及权限情况进行审计，改进、纠偏；
5、会计报表、会计报告、财务分析：制订《会计信息管理制度》，明确会计信息报告的分类、报表流程（编制、审核、节点要求等）、披露审核及权限、财务分析的基本模板（数据由各总公司定期提供，文字分析由集团总部在各总公司的基础上编制）；
6、会计检查：定期实施内部业务交叉检查，将检查结果用于：业务培训、内部考核、融资及涉税方案纠偏；建议每季度检查一次，第一季度与上检查合并，尽量不影响日常管理工作，具体时点宜选择在月中；
7、财务人员业务培训：制订全年培训计划，每月（内部培训与月度例会相结合）实施一次培训，区分内部培训与外部培训，业务培训与管理培训，其他培训由集团统一安排，财务不单独安排；
8、财务例会：制订《财务例会制度》，建设成为财务人员工作与团队建设的平台，核心内容包括但不限于：解决工作问题、交流工作心得、检查汇报工作任务与进度、提升个人能力、讨论重要业务课题。
三、融 资 工 作
1、项目确定：本以：房地产新项目融资、贸易融资、抵押物价值释放、新融资渠道拓展四个方面的具体融资项目为重点；
2、3、融资主体：略
融资计划：以资金计划为基础，制订融资计划，从项目维度、主体公司维度、承办银行维度、耒阳与长沙维度编制融资实施方案计划；
4、息
5、银行跟踪与关系维护：分耒阳与长沙两个区域，每个区域设立资料编制：建立融资台账，每周刷新，动态掌握全面的融资信一个跟踪对接负责人（银行对接任务、编制融资台账、融资资料
维护、第一层次融资关系维护），具体人员待定；根据重要性将银行关系维护划分为三个层次，第一次层次为支行副行长级别以下人员，第二层次为支行副行长至（待定）,第三层次为对口银行的（待定）,地域上划分为长沙与耒阳，最高一级的关系由董事长维护，不在以上三个层次以内；
6、渠道拓展：建议以“房地产以项目股权+农业公司发展私募与风投+贸易”，梳理调整股权和法人治理结构，调整组合出两到三组优质资产作为融资拓展的方向。
四、涉 税 管 理1、1.1 政策研究及利用：
定期与税务上层保持沟通，及时知晓最新税务政策，结合集团实际情况对相关政策进行分析，以书面的形式汇报到决策层，以拓宽决策层的税务知识面，利于提前防范决策税务风险； 1.2 通过上述分析研究，提高财务人员对最新税务政策的理解能力；及时制订新的税务筹划方案，并对公司相关经营提出税务建议，避免税务风险； 1.3 暂定为每季度一次，名称暂定为《税情咨文》，由集团财务中心主编；
2、纳税及审核管理：
2.1 由集团财务中心根据资金计划，统一编制纳税资金计
划，下达到各总公司执行（待定），根据经营情况、市场情况、融资进度每半调整一次；
2.2 每半结合内部会计交叉检查执行一次税务审核（税务风险健康体检），出具检查报告，由集团财务中心整体安排和指导进行涉税纠偏，及时调整相关税务筹划方案，并将检查报告及纠偏方案作为内部业务培训案例；
3、税务筹划：“五个层面，三大手段”
3.1 股本结构层面：调整梳理结构
3.2 经营层面：产品符合税务优惠政策、开发模式使整体成本平衡，销售定价税务策略、成本支出模式税务策略、计价临界点靠近等 3.3 财务技术层面：会计核算税务导向、涉税审核、成本平衡节点控制、分税种策略、纳税申报无瑕疵、入库节奏控制、征收方式策略等 3.4 关联关系层面：分业务板块建立关联平台（公司），作为利润分流中心
3.5 税企关系层面：（略）3.6 会计账务处理技巧手段：（略）3.7 关系协调手段：（略）
3.8 重大事项风险第三方转移手段:稽查应对、整体税负率承包、节税共享
4、税企关系管理：划分区域、分层次对接、各总公司为主体、重要时间节点统筹，（详略）；
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