集团班组建设工作计划

集团班组建设工作计划（共6篇）

篇1：集团班组建设工作计划

关于加强班组建设工作的通知

各部（室）、所属单位：

为切实提高集团公司安全生产水平和经营管理水平，认真抓好基础工作，各单位要把班组建设作为集团基础工作中的一项长期而艰巨的任务常抓不懈,抓出成效。为此，集团公司要求各有关单位在2010年开展班组建设工作的基础上，理清思路、解放思想、认真落实，力争在新的一年里将班组建设工作抓出特色、抓出成效。

具体要求如下

一、强化班组建设的管理

（一）班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高员工素质和管理水平的活动。班组建设的内容主要是文化建设、组织建设、制度建设和业务建设。班组是一个集体，如何有效合理地把职工组织动员起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，最终要实现的是文化管理。班组应该有持之以恒的学习制度。除了学科学、学文化、学技术、学管理外。要坚持学习党的基本路线和基本方针，加强思想道德建设，与本质安全体系接轨搞好班组文化建设。同时以创建“五型企业”的战略目标，培育“四有员工”，强化班组基础管理。

（二）班组的组织建设主要指班组长的选配、班组核心的形成以及科学合理的制度。一定要选拔思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、会管理、作风正、干劲足、有威信的人担任班组长。班组民主管理是企业民主管理的重要组成部分，一是要建立健全班组民主管理制度，如思想政治工作、岗位经济责任、安全生产、安全技术培训、民主生活会等制度。二是要开好班组民主管理会和民主生活会，是班组倾听员工呼声，讨论决定班组重大问题，实行公开、公正的考核和公平的奖金分配。三是重视对后备班组长的培养，建立后备人才库，为企业发展作必要的人才储备。要求每个单位选拔2-5名素质好、业务精、作风正的人员作为后备班组长人选，严格班组长选举程序。

二、完善班组的制度建设

建立健全班组的各项规章制度的过程，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。班组要结合自身的特点制定一系列规章制度。这些制度要在对本班组的各项工作进行深入、细致、有针对性的研究之后，通过集体的智慧制订成册，所订出的制度应切实可行、非常细化、具有可操作性，并在执行的过程中不断完善。

班组规章制度，主要包括安全管理制度、各工种安全生产责任制、各工种安全岗位责任制、各项考核和民主管理制度、各部门专项管理制度、其他管理操作规范六大项管理 制度。其中安全管理制度主要有班前会、安全教育培训、安全活动日、以及班组安全生产检查及安全措施方面的制度(含隐患排查，自检、互检，自保、互保制度)以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等一系列制度，班组经济责任制考核制度含安全生产全过程的考核、经济责任制考核，班组评优、员工评优、班组长评优等考核办法，有助于实现班组的科学和精细化管理，消除班组工作中的混乱管理和不必要的消耗，保证班组生产工作的顺利进行。其中本单位组织结构图、班组长岗位安全生产责任制和权利、义务上墙上牌管理，其它打印成册。

三、很抓班组的业务建设

在安全生产活动中通过不断学习掌握各项专业技术，增强班组长计划、组织、指挥、协调和控制的能力，使各项业务管理的要求在班组得到落实。其次要抓好现场管理。班组长围绕班组安全管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备、工具管理、文明生产等现场管理内容完善班组现场管理制度。班组当中最主要的是人员管理，实现人员的精细化管理就要对班组人员做到以人为本，全面了解、合理调配，以理服人，树立班组管理理念，增强班组凝聚力。

四、制定班组建设活动安排

全年生产区队以创建本质安全型班组为目标、生活公司、宾馆创建文明窗口型班组、汽车队创建安全服务型班组、菱镁制品厂、煤碳管理科创建质量效益型班组为目标开展班组建设创建活动。

第一阶段1-3月份，重点工作是加强班组制度建设，完善各项管理制度、养成照章管理的习惯，实现班组规范化管理。避免管理上的随意性、奖罚上的暗箱操作和情绪化管理等不良现象的出现。这一阶段是地面班组建设体系的创建阶段。参照《磁窑堡煤矿班组建设管理办法》创建体系。

第二阶段4-6月份，班组长素质提升阶段。开展班组长强化学习阶段，以提高班组长管理水平为目标，定学习资料和学习任务，为班组逐步实行精细化管理打好基础。

第三阶段7—11月份，班组建设竞赛阶段。开展班组建设创建竞赛活动，竞赛要求另行制定。

为加强班组建设的管理和指导，现将班组建设管理规范和考核办法下发给各单位，遵照执行。

附件：1.班组建设管理规范 2.班组建设考核办法

3.班组建设月度班组考核汇总表

4.班组建设考核细则

二0一一年二月二十二日

陈召一矿2012年班组建设工作计划

为了进一步规范陈召一矿班组建设工作，陈召一矿安监部制定了2012年班组建设工作计划，强化了班组长的工作责任，加大了考核周期和奖罚力度。2012年主要是要做好以下几方面的工作：

（一）加强制度的制定、学习与宣传。各单位要结合本单位工作实际，尽快理清班组建设的工作思路，制定切实可行的实施细则和达标规划，坚决将此项工作纳入各级党政工团工作的议事日程，高标准、严要求地从头抓好各项工作。

（二）强化班组建设的组织领导。班组建设是各班组日常工作的主要考核项目，它即作为综合管理体系考核又于机电等各项考核殊途同归，应作为班组日常工作的核心来抓。厂部将对班组管理进行宏观把关，各班组各司其职，自行操控，明确分工，落实责任，其心协力，共同抓好日常各项工作。

（三）抓好班组的思想建设。各班组长要将班组建设作为思想政治工作的重要任务来抓，不断分析和解决班组员工的思想问题，掌握班组员工的思想动态，深刻洞察影响班组建设的主、客观因素，用正确理论和先进理念统一班组的思想，采取灵活多样的方式引导员工提高对抓好班组建设的重要性和必要性认识，为班组建设创造有利条件，激发和保护职工参与班组建设的积极性，为提升班组建设水平奠定坚实的思想基础。

（四）建立健全并严格执行班组安全生产管理制度。班组应依照有关规定，建立健全以下安全管理制度：

1、安全生产责任制度；

2、安全目标管理制度；

3、风险评估管理制度；

4、班前会制度；

5、现场交接班制度；

6、现场带班制度；

7、安全质量标准化检查验收制度；

8、安全隐患排查与整改制度；

9、安全结构工资考核与分配制度；

10、班组安全活动制度；

11、安全举报制度；

12、班组认为需要制定的其它制度。

（五）坚持开展培训教育工作。各班组要将提高员工素质作为班组建设的基础工作和长期任务来抓。必须强化教育培训，教培工作要按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，制定包括劳务工在内的全员安全教育培训计划，明确培训人员、内容和目标。坚持从实际、实用、实效方面进行操作。让大家学得懂、记得住等原则出发，采取集中培训、现场实训、实际操作演示等形式方法，组织培训，突出应知应会、岗位规范操作、安全技能、业务水平、安全综合素质和动手解决问题等能力的提高，并加强培训效果的检查评估，提高培训的针对性和实效性，为班组建设提供素质保障。

（六）组织好班前会，努力提高会议质量。各班组长在开班前会前，应提前到场，与厂部领导碰头，先行安排好当日工作要点，捋清思路，布置好当班安全和生产任务及各岗位协调注意等事项。有计划地安排1－2名员工进行本岗位的风险辨识。组织开展案例教育、每日一题、每周一评、每月一考核等形式多样的活动，做好辨识和会议记录，落实当班人员会后签名制度。

（七）抓好标准化和上标准岗工作。积极推进安全质量标准化建设，推行作业现场精细化管理，做到上标准岗、干标准活。贯彻现场 “五达标”要求，即“现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标、工程质量达标”，保证按程序操作和上标准岗。严格过程管理和每班质量验收，严把质量关，创造良好的工作环境。每月底，各班组可依据自己岗位所属性质，向厂部申报 “精品工程”、“亮点工程”，如：今日检修304刮板，用时多少，怎样作业，人员分工等进行详细记录，自行评定为厂部同类作业之典范，即可申报“精品工程”，此项对机电管理系统工单制作亦有一定帮助。另如此项工作实为厂部未曾做过，或同类工作之楷模，可申报“亮点工程”。如获厂部认可的，均可获得奖励，申报“亮点工程”成功的班组，可于当月班组考核评分中获得+10分的奖励，申报“精品工程”成功的班组，可在月底考核中获得+2分的奖励。

（八）抓好班组成本核算工作。厂部要根据中心要求及时制定全的工作计划。分配好人员职责。依照中心今年下达的生产任务规定，吨煤阴离子消耗为2克/吨，吨煤阳离子消耗为7克/吨，吨煤介耗按生产情况而定，过断层及灰份较高的时候为0.6kg/吨，正常生产介耗为0.4kg/吨，吨煤电耗0.49元/吨。加药系统设备的完好情况、相关要求部件的完好情况如：水系统、暖气上的“跑、冒、滴、漏”，点检牌、各保护的完好等也列入考核，具体考核项目依考核表打分。对厂部另行要求的各项需保护项目的考核，如接地线、牌匾、五小电气牌、按钮等设备的考核依照相关考核明细打分。另外，在此项考核中对有意缩减材料、介质等消耗，不及时加药的，造成水系统 7 整体影响的，按班组总体得分的15%扣除当月考核分数。具体考核项目将在相关考核表中体现。

（九）努力创建学习型班组，全面提高班组队伍整体素质。建立和完善以提高班组员工文化水平、安全知识、操作能力、专业技术为基础的学习支撑体系，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班组创新能力不断增强”的要求，组织好班组内部的学习培训。积极开展“创建学习型班组，争做知识型职工”等活动，努力打造素质强、技能精、作风过硬的品牌职工队伍。建立班组学习小组，开展读书沙龙、演讲比赛、学习研讨、岗位知识互帮互学、技能竞赛等活动，鼓励职工“精一门、会两门、懂三门”，争做一专多能、知识型、技能型、专家型的复合型人才。

（十）建立健全创新激励机制。鼓励班组成员围绕安全生产，广泛开展小发明、小革新、小改造、小建议、小设计和技能大赛等群众性创新实践活动，并进行评估、奖励，努力营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围，培养创新型班组。在这一项上，厂部各班组可根据班组活动经费自行安排奖励，但应做到公正、公开。

（十一）加强班组安全文化建设，努力创建和谐型班组。积极开展切合实际、各具特色、行之有效、形式多样的群众性安全文化活动。如“面向全家福宣誓”、“典型案例分析”、“事故现身说法”、“ ‘三无’班组”（安全无事故、职工无‘三违’、工程无‘劣质’）和“四有职工”（有知识、有技能、有品德、有责任心）等竞赛活动，强化员工的安全责任意识。推进亲情化管理，不断培养班组员工的团 队协作精神，鼓励积极争当“安全标兵”、“技术能手”、“岗位明星”等，厂部也会积极组织“十佳班组长”评比等活动，大家共同努力使安全理念和要求，得到大家的认同，并逐步转化为自觉遵守。党群部门要在安全文化建设、营造安全文化氛围、渗透安全理念上发挥引导、策划和保障作用。

（十二）建立健全班组考核机制。根据厂部指定的班组考核办法，考核分为综合考核和明星班组的验收两部分，并分别建立了对应激励政策。各班组要根据相关文件精神，制订适合本班组的考核细则，及时兑现奖罚。特别杰出的成绩可申报厂部、乃至中心、公司给予奖励。

总体来说，希望大家能够共同努力，真正参与到这项工作中来，在中心能够先行、先获利，能够成为中心范围乃至公司范围的表率。为自己争光，为厂部争光，为集团争光。

集团公司工会 2011年2月18日

篇2：集团班组建设工作计划

自10月份公司颁发《集团公司加强标杆班组建设工作实施意见》以来，各主体生产厂（部、辅业分公司、独立建制分厂）按照要求，认真开展工作，积极指导辖属班组加强自我管理。基层班组根据班组建设主管部门的统一安排，从11月份起正式启用新版班建管理台账，并按照标杆班组建设的九个方面要求，逐步推进班建工作。

人力资源保障部按照《实施意见》的要求，根据各单位报送的自查情况，将各主体生产厂（部、辅业分公司、独立建制分厂）考评得分前两名的班组（共计66个）确定为11月份“月度诚信班组”和“月度标杆班组”的候选班组，利用两周的时间，通过实地检查、台账审核等形式，结合公司生产经营情况，对上述66个班组的班建工作开展情况进行综合检查，并组织公司相关职能管理部门对其进行专业审核评价。

现将11月份标杆班组建设工作情况报告如下：

一、班组建设工作总体情况

1、通过公司前期对标杆班组建设的宣传和培训，基层班组对班组建设的重要性和积极性普遍有了全面的认识，加强了对班组管理理论知识的学习，班组管理工作得到规范和细化。尤其是广泛的参与度，激发了广大职工的积极性，让更多的职工围绕本职工作，从不同角度去认识和理解标杆班组建设，从不同的层面去丰富和改

进标杆班组建设，使班建工作有了更广泛的群众基层。

2、大部分班组能够根据本班实际情况设立班委会，班组成员分工明确，班组重要事项由全体人员讨论，并内部公示；能够定期召开班组会议，班组成员团队意识和参与民主管理的意愿有了明显提高。

3、班组安全管理工作普遍得到加强，制定了班组安全工作目标，班组成员与班长都签订内部安全责任书，能按要求组织安全学习与培训；对班组的环境因素、隐患整改和应急预案等都有一定的了解和记录。

4、班组成员物料管理和节能意识得到强化，对本班组的生产成本、物料消耗和辅助材料消耗有一定了解，有些还能做一些简单的分析，增强了节约意识，能够保管、使用好生产工具。

5、推动了班组长管理职能的转变：从过去重形式、轻内容的粗放型，向以人为本关爱员工的人本管理型转变；从过去不注重提高自己综合素质的能干苦干型，向懂技术、会经营、重管理的复合型转变；从过去凭经验干活、靠手艺吃饭的经验为主型，向注重学习、研究技术、还会做员工思想工作的能力主导型转变。

二、存在问题

1、公司标杆班组建设工作启动已经3个月了，面对新的情况和新的要求，很多班组在管理模式、管理内容、管理方法和管理理念上仍然没有发生根本变化，沿用传统做法的习惯未见较大改观，不能积极主动的适应需要，以致班组管理手段单一，班组管理粗放，管理手段仍然滞后。

2、公司要求班组进行工时定额管理和薪酬分配管理，对于大部分班组而言，目前还没有可借鉴的标准或模式，因此造成许多班组存在等待观望的现象。特别是劳动定额，绝大多数班组没有结合自身实际情况，对每项工作制定合适的劳动（工时）定额。大部分班组制定的薪酬分配方案不够细致，或者不能按照所制定的薪酬分配方案进行绩效工资分配，仍然执行以前的分配方式；有些班组的薪酬分配与劳动定额脱节，没有充分体现多劳多得，也没有拉开差距；很多班组没有张榜公示或工作成果透明度不够。

3、班组标准化建设工作还需加强，各项班组规章制度还需建立和完善。公司虽然出台了《实施意见》和《考评细则》，对班组建设工作进行了规范、统一，但本单位对班组建设的责任度提高不够，单位负责人在班组建设上的主体责任体现不足，部分工作要求只是体现在宏观层面上，缺乏有效的、切合班组工作实际的管理制度进行约束。绝大多数班组没有建立或健全班组内部的管理制度，没有建立职责明确的岗位责任制，工作中没有规范的工作流程。有的班组即便有一些管理制度，也仅仅停留在表面的记录和形式，没有认真执行。

4、基础资料管理较松散。部分班组对基础资料的管理不重视，班组业务范围内的资料严重不齐，如图纸资料未按要求分类归档，生产技术资料零、散、乱等，不但不利于查找，而且还影响工作效率。部分班组月度工作计划和总结不具体、不详细，甚至有些班组的工作计划和总结流于形式。

5、各班组普遍存在组员对本岗位产品的原材料、能源消耗定额没有熟练掌握，没有准确统计和核算，不能对本班物料消耗准确分析，还存在很多物料消耗没有计量，无法统计的现象。

6、绝大多数班组没有结合公司、单位的培训计划，制定班组自身、月度安全、业务技能、文化等培训计划。

7、部分班组长惯性思维强，虽然实际工作经验丰富，业务能力较强，但在管理上仍然习惯于按传统或习惯办事，难以接受并使用先进的手段进行班组管理。有些班组没有选定后备班长，现或对后备班长还没有形成培养和考核机制。

8、有些班组的工作环境有待改善，材料、工器具定臵定位管理有待加强。

9、许多班组的台账填写不规范、不具体，或记录不全。

三、下一步工作重点

1、按照公司关于班建工作的总体要求，全面、扎实地开展班组建设工作。各主体生产厂（部、辅业分公司、独立建制分厂）要进一步加强领导，注重实效，增强对班组的管理和指导，真正把班组管理纳入到企业管理的重要组成部分，加大对班建工作指导的力度，切实解决班组的实际困难，营造人人关心、参与班组建设的良

好氛围，充分调动和保护好广大职工的工作热情。

2、加强分类指导，鼓励各班组结合劳动定额、安全环保、遵章守纪等方面因素，制定符合班组实际、科学合理、有效激励的薪酬分配方案，争取形成百花齐放的局面，总结好的、成功的经验，在更大的范围进行推广。

3、建立健全班组的各项规章制度，完善班组标准化工作流程，使班组成员在生产活动中的各项行为有法可依，有章可循，按规矩办事，实现班组管理制度化、流程化、标准化，使班组建设真正内化于心、固化于制、外化于行，做到形神统一。

附：集团公司管理人员下班组每月度次数最低规定

1、公司级正职：（董事长、总经理、党委书记）≥2次

2、公司级副职：（生产系统副总≥8次、经营系统副总≥4次、其它副总≥4次；党委系统副职≥8次）

3、准公司级含董秘、总助及副三总师（工程系列≥8次、其

它系列≥4次）

4、正部级（生产系列≥12次、分党委、独立总支系统≥8次、其它≥4次）

5、副部级（生产系列≥12次、分党委、独立总支系统≥8次、其它≥4次）

6、正科级含主任工程师等非领导职务（生产系列≥12次、党

总支、独立支部系统≥8次、其它≥4次）

7、副科级含副主任工程师等非领导职务（生产系列≥12次、党总支、独立支部系统≥8次、其它≥4次）

8、业务主管主办级（生产系列≥12次、党支部系统≥8次、其它≥4次）

9、办事员级（生产系列≥12次、政工系统≥8次、其它≥4

次）

10、见习员级（生产系列≥12次、政工系统≥8次、其它≥4

篇3：集团班组建设工作计划

受国内“原油与成品油”定价机制的影响, 曾经是地方财政支柱企业的齐化公司, 自2007年起生产装置被迫停产, 企业陷入长达两年多的低谷之中。2009年在中国化工集团公司和油气总公司的大力帮助和支持下, 2009年3万吨/年离子膜烧碱装置和2万吨/年聚丙烯装置先后顺利实现复产, 30万吨/年离子膜工程和30万吨/年聚氯乙烯工程实现开工建设。经历市场经济大潮洗礼的齐化, 痛定思痛, 倍加珍惜这次千载难逢的历史机遇, 认真研究新时期化工行业班组建设的发展趋势, 在借鉴国际一流企业的先进班组建设和管理经验的同时, 根据自身班组建设的特点和规律, 努力做到班组建设科学化、制度化和规范化, 应对化工企业更高层次、更高水平、更加激烈的国内外市场竞争对班组建设的新要求。推行安全班组打造企业发展的安全基础;推出星级员工树立榜样形象;通过交流实行动态化管理;重视细节拓展多元化管理;通过绩效工资改革实现岗变薪变;实施二次分配提高员工工作积极性;采取技术比武激发员工学习的主动性;通过竞聘上岗激励员工的发展潜力;在实践中不断探索出适应企业自我发展的一种班组管理模式, 为实现企业“二次振兴”奠定良好的发展基础。

第一、重安全, 推行安全班组建设工作

班组是企业的基本细胞, 班组安全就是企业安全, 班组就是企业安全生产的第一道防线!

首先, 明确班组安全生产的第一责任者——班组长的地位。班组长对班组的安全生产负主要责任, 自身应当有较高的安全意识和丰富的安全知识, 对班组的安全情况要心中有数, 及时消除影响班组安全建设的不安全因素, 及时掌握和传授新的安全技术, 不定期组织安全培训。

其次, 发挥班组成员的安全责任“重担众人挑”的作用。2010年公司实行了交纳安全风险抵押金制度, 让每个员工明确自己肩上的担子, 通过交纳安全风险抵押金方式让大家时刻绷紧安全这根弦。安全风险抵押金年终考核达到80分以上, 企业按1:2进行返还, 这样把压力分解到每个员工身上, 实现安全生产就不再是纸上谈兵。“众人拾柴火焰高”, 只有全员参与, 变专职安全员到全员安全员的格局, 从而形成人人想安全、人人查安全、人人重安全的良好的安全基础。

第三, 安全措施贵在落实。实践是宝, 安全贵在落实。动力车间在全车间范围内形成全盘统筹、全员上阵、全天候跟进, 以检查不虚晃、防范不空场、整改不漏项密控了安全防控网;氯碱车间从眼勤、脑勤、腿勤、嘴勤、手勤五方面入手确保生产能够安全平稳正常运行;储运车间不断强化班组内部管理, 把安全生产的宣传教育和检查活动进行量化考核, 并结合自身贮有盐酸、烧碱、聚丙烯等产品的生产实际, 有针对性地开展各种安全活动。

班组安全建设是企业安全生产管理的一项重要内容, 好比是一盘棋, 一着不慎可能会全盘皆输。每位班组长要兼顾全盘, 不仅要想到更要做到, 做到凡事超前决策, 时时防患未然, 团结带领全班员工, 并肩携手, 共同筑牢安全生产的第一道防线, 为企业二次振兴提供可靠安全保证。

第二、提素质, 推进星级员工建设工作

班组是提升员工素质的基地。2009年公司组织员工认真学习《中国化工石化班组建设与借鉴》, 随着振兴步伐的加大, 结合公司绩效工资总体分配精神, 化验车间和炼油车间成立了考核小组, 推行星级员工考核方案, 实行日清月评日常工作管理考核体系, 对劳动纪律、工作数量、工作质量、工作态度、安全、环境卫生、定置管理、员工培训、设备保养、记录仿宋化、宣传等十一个方面每日进行考核, 每天进行公示, 每周汇总, 并进行综合评比, 按参评比例评出三星、二星、一星级员工。使绩效工资二次分配有了可靠详实的依据, 并取得显著效果。

氯碱车间形成了六大点、三十六个小点细化绩效考核方案内容, 从工艺指标、生产记录、厂房卫生、劳动纪律等几个方面将工作做得更细致。储运车间根据自身实际制定了包装时间、放料准确度、废料量, 缝包质量、码盘工整度五个方面细化了考核内容。同时各部门也根据实际执行情况不断完善, 以期达到促使员工素质全面提升的目的, 为企业二次振兴创造条件。

第三、学知识, 打造技术过硬的员工队伍

比技术, 班组是每位员工展示作为的平台。2010年4月公司在七个车间九个专业开展了首届职工文化艺术节活动之一青工比武活动, 为优秀人才的脱颖而出创造公平竞争的机会。第一届青工比武参加人数达到了380人, 公司对于取得荣誉的员工, 不仅给予了一定的经济奖励, 还以光荣榜的形式进行风采展示, 既激励了其它员工的工作热情, 又树立了工作榜样, 使全体员工学有所依, 做有所据, 一种不甘落后、积极进取的学习氛围正在二次振兴的齐化内部形成。

第四、比责任, 增强班组集体荣誉感

班组是企业组织生产经营活动的基本单位, 是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行, 所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败, 只有班组充满了勃勃生机, 企业才会有旺盛的活力, 才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞, 只有人体的所有细胞全都健康, 人的身体才有可能健康, 才能充满了旺盛的活力和生命力。

公司领导意识到企业的生存发展, 成在班组, 败也在班组, 进入2010年, 随着新项目的快速推进, 大横班制度和日清月评考核制度就由车间推向班组执行, 并在推行星级员工考核的基础之上, 又推出了优秀班组的评比活动。并提拔了一批长期工作在生产一线、业务过硬、心理素质高的优秀人才充实到班组长的队伍中, 以带动班组成员快速融入现代企业生存和发展的主流当中。

在具体实施过程当中, 在化工分厂和动力分厂实行两个大横班, 由大班长来统筹生产管控运营, 内部小班组进行横向有机联合成大班组, 强化生产现场管控、实现系统内整体最优化运营、实现效益最大化的管理方式变革, 促进专业化管控水平的提升。

同时各车间工段长带领班组长根据各岗位实际工作情况, 详细制定岗位考核细则, 并在班组管理中逐步推行制度约束下的自主管理机制, 使各项规章制度更加人性化、个性化, 充分发挥了每一名员工的积极性和主动性, 使每个人都能够认真做好自己的事, 在为企业二次振兴做贡献的同时, 不断进行自我完善, 并逐步完成自我提升。

如今走进各生产及装置车间, 首先映入眼帘的就是一张张灿烂的笑脸, 那是粘贴在光荣榜里优秀班组和星级员工的大红照片, 那笑容充满了齐化人特有的自豪。然后你会看到班组考核结果公示板, 上面详细记载着每个班组和每个人每周的工作量, 以及考核的详细动态, 具体到每增减0.5分的原因及事由, 充分体现了考核的真实、公平和公正。

班组考核制度的建立及执行, 有效的增强了各班组人员的荣誉感、责任感, 也有效的加强了班组凝聚力, 达到了提高班组竞争意识和竞争本领的目的。

第五、促交流, 实行动态班组管理

对班组实行动态管理就是在整个生产过程中, 对生产的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测及控制, 使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证, 以有效地控制事故和危险部位及危险因素, 提高班组安全管理水平。在现有条件下, 加强班组动态管理是企业加强安全生产管理的关键, 也是减少伤亡和各类灾害事故最切实、最有效的方法。

随着车间考核制度的逐步完善, 动态化管理也被提到了考核指标中, 即在具体的指标设定方面实行动态考核, 既看工作环境和客观条件的优劣, 又看员工的主观努力, 而不是单纯的以数字论“英雄”, 让每个员工真真切切的知道自己在做什么, 怎么做能够做的最好。

为了更进一步抓好班组建设, 各车间还不定期召开班组建设经验交流会, 将先进的管理理念贯彻到工作之中, 以促进每个车间的共同发展, 为公司的二次振兴奠定良好的基础。

交流内容主要是从工作实际出发, 由各车间领导牵头, 组织各班组长集中学习, 就班组建设中的班组文化、班组管理及班组考核的方式进行详细阐述, 并由这些“兵头将尾”在工作中具体落实, 同时就工作中遇到了各类问题进行剖析, 总结经验, 将可行可用的方式方法进行交流, 以达到相互学习相互进步的目的。

通过联合加强班组建设这一活动的展开, 不仅很好的诠释了打好班组基础是安全生产、产品质量、节能降耗、经济效益的保证, 也进一步完善了班组管理制度的举措, 同时深深懂得班组建设工作任重道远, 是一个长期的过程, 要不断深化、不断强化, 懂得班组建设的意义是有利于个人成长、有利于团队建设, 有利于打造勇于奋进、无坚不摧的团队精神。

班组建设经验交流不仅使公司班组建设工作再上新台阶, 同时这种自主管理的方式, 也充分体现了以人为本, 为加强企业文化、提升企业核心竞争力注入了新的力量。

第六、做细节, 推行多元化管理

老子说:天下难事, 必做于易;天下大事, 必做于细。而齐化人却被直观的告知, 我们要克服的就是懒惰、敷衍, 一个桌子每天需要擦五遍, 日本人会坚持三年如一日, 而中国人也许只能坚持擦三天, 为什么?这就是我们与成功失之交臂的最好说明。而我们整天面对的都是那些看似琐碎、简单却最容易被忽略、最容易错漏百出的事情, 如果人人都以差不多就成的态度对待、处理这些事, 那么, 到最后每一个环节都会变得面目全非。所以在细节上下功夫, 一直是齐化人孜孜不倦的追求。

首先, 不断改进和完善员工意见反馈体系。

化验车间在每月的员工培训考试中增设金点子栏目, 鼓励每位员工参与班组、车间建设, 为车间乃至公司的发展献计献策, 提合理化建议, 此项措施也将在公司范围内推广。班组合理化建议的开展, 大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议通过个人及小组形式提出, 对可采纳的金点子予以奖励, 最大限度的发挥了班组成员的积极性、主动性和创造性。时刻关注员工的潜能发挥, 使尽可能多的人参与到管理工作中来, 不再把一线的生产员工当成“只会干活的机器”, 使员工有自我实现的成就感。

其次, 重视沟通, 班组管理多元化

在班组管理中, 沟通也起着这样一个不可估量的桥梁作用。而班组长既是承上启下的桥梁, 又是员工联系领导的纽带。所以班组长作为生产的直接组织者和生产的劳动者, 必须明白倾听是沟通的基础、换位思考是沟通的关键、互动是沟通的决定因素, 并能在具体工作中切实可行的运用, 让班组成员能够在沟通中感到集体的幸福和温暖, 从而提高班组的凝聚力和战斗力, 为互相沟通架起桥梁。

第三, 节能降耗成为班组建设的长期任务

节约能源、提高能源利用率, 既是保障企业正常生产经营, 实现公司健康可持续发展的长久之计, 也是企业适应市场需要, 降低成本、增加效益、改善环境, 提高企业竞争力的必然选择。节约水资源, 养成随手关水龙头的习惯, 避免长流水的情况发生。日常工作时经常检查用水用电设备情况, 发现坏损、故障的水电设备及时报告、及时检修。

氯碱车间电解工段两台重要阴极液泵, 因使用年限长久, 出入口阀门不严, 出现不同程度渗漏, 若不及时更换, 严重时会造成停车。但此阀门为日本白钢阀, 市场价6万余元, 本着既保证生产又节约资金的原则, 维修人员自检自查, 终于在最短的时间内将四个大阀门修复如新, 保证了电解装置在第一时间内开车。

化验车间在复产伊始, 也自行加班加点的修复了一台使用23年之久的原子吸收光谱, 不仅及时保证了复产装置的生产需要, 还为公司节约了几十万元的资金投入。公司在提倡节约能源、提高能源的同时, 公司生产经营处组织专业人员对各车间每年节约情况进行评估, 根据节约进行适当奖励, 这样每位员工都积极投身企业班组管理当中。不断激发广大员工的主观能动性, 从而提高班组的凝聚力、向心力, 最终创造企业利润的最大化, 打造优质高效的班组文化。

第七、展文化, 营造优秀健康的企业文化

2009年是齐化公司发展史上的一个重要的里程碑。

4月12日, 停产一年半的3万吨/年烧碱装置成功复产, 标志着公司解困工程正式的启动。

7月18日, 停产二年半的2万吨/年聚丙烯装置成功复产, 这是继3万吨/年烧碱装置复产后第二个实质性振兴举动。

8月9日, 公司历史投资最大15.7亿元的30万吨/年烧碱工程和30万吨/年聚氯乙烯工程开工建设, 标志公司二次振兴的全面启动。

11月19日, 公司绩效工资改革顺利出台, 标志着公司薪酬制度改革迈出了可喜一步。

12月28日, 公司原机修车间和运输公司改制后的齐齐哈尔鑫泰设备安装有限公司成立, 标志着公司主辅分离迈出实质性的一步。

12月29日, 公司迎新年联欢会成功举办, 标志着经过长达二年低迷的人气开始恢复。

企业二次创业的成功, 既需要公司决策层的高屋建瓴, 也要有基层员工的热情与实干。班组是凝心聚力的团队。班组是员工之家, 员工的荣誉感也往往是通过班组来体现。班组建设的水平提高了, 员工的主人翁责任感和使命感就会增强, 就会把企业利益和自身利益紧紧联系起来, 自觉投身到企业改革与发展中去, 企业的凝聚力和战斗力也会明显增强。所以引导班组成员转变思想观念, 接受职业生涯规划都将势在必行。同岗同酬的推行、二次分配的实施、末位淘汰机制的建立、持续培训机制的引进, 是企业走出困境的关键所在。

在实施企业“二次振兴”过程中, 齐化公司决策层本着“求真、创新、务实”的工作作风, 不断探索加强班组建设新思路, 努力营造员工工作学习的良好环境, 拓展员工的发展空间, 充分发挥员工的创造活力。2010年3月启动了“首届职工文化艺术节”, 一股全新的企业文化理念正在形成, 搭建班组员工与企业共同发展的平台, 营造良好的班组文化建设氛围, 通过班组开展的各项管理活动形式多样又非常灵活, 给人一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受, 使员工们也真切的体验着“高兴上班和快乐工作”;重实践, 比学习, 通过开展岗位培训、技术比武、科技创新等活动推动整体业务水平不断提高, 全面提升员工科技攻关和自主创新能力, 为企业“二次振兴”提供强有力的安全支撑、人才支撑、技术支撑和管理支撑。

篇4：浅谈班组长如何搞好班组建设工作

关键词：班组;管理;企业文化

1 班组是企业安全生产管理的基础，班组长对班组建设起着决定作用

班组工作开展的好坏，首先要看班组长素质的高低。班组长是工作开展最前沿的指挥者，也是安全生产各项规章制度的践行者，他们能自觉在各方面起到表率作用，整个班组的战斗力就能得到有效的提升。班组长最好是由职工选举产生，企业要有意识的把文化素质高的大中专毕业生安排到班组，让他们多了解一线工作，多接触一线职工，打下良好的群众基础，积累更多的工作经验，让职工从中选举他们信得过的班组长，以提升班组管理水平。更换班组长不能过勤，班组人员管理需要投入感情，如果班组长职务得到提升，职工和班组长都会有一种成就感和归属感，若非提升职务而频繁更换班组长，班组就容易涣散，不利于团结和搞好安全生产工作。

2 班组长要切实起好带头作用

职工需要一个好的班组长。班组长对自己的重要性也要有充分的认识，在各方面都要起到带头作用。那么，怎样才能当好班组长呢？作为一名班组长，首先必须要有高度的责任感，对手下的职工负责，对安全生产负责;其次还要明白每一个生产环节，熟悉本班组业务知识，技术操作水平要过硬，会使用班组里的各种设备，不懂的要及时搞清楚，避免瞎指挥，导致在职工中丧失威信。作为班组安全的第一责任人，要有高度的安全意识，平时要加强对安全管理知识的学习，对职工也要不断进行安全知识的宣传和贯彻，认真执行班组长工作标准，各方面都起好带头作用，班组建设水平就能得到有效的提高。

班组长要善于发挥集体作用。笔者曾认识这样一个班组长，他力气大，平时总想在职工面前显示自己，一次竟独自将减速机油包用刹杆拆了从井下扛到地面，且有时还讥笑老弱职工，因此职工都不喜欢他，也不太配合他的工作。还有一个班组长，平时尊重年纪大的职工，要求职工干的活自己先带头干，禁止职工做的事情自己首先就不做，所以他那个班不但团结，而且各方面工作都开展得很好。

班组长要起到旗鼓和引领作用。春秋时晋齐《鞍之战》中这样一段文字很能说明旗鼓和表率的关键作用：“郤献子伤，曰：‘余病喙。’张侯御，曰：‘三军之心，在此车也。其耳目在于旗鼓。车无退表，鼓无退声，军事集焉。吾子忍之，不可以言病。受命于庙，受脤于社，甲胄而效死，戎之政也。病未及死，吾子忍之。’乃左并轡，右援柎而鼓之，马逸不能止，三军从之，齐师大败。”班组长如果对本身的重要性认识不足，是管理不好班组的。

3 班组长要能打造团队精神增强班组凝聚力

加强理念引领，好的班组长固然重要，但班组是一个集体，每一个职工在其中都起着重要的作用，职工队伍不团结，好的班组长也就无由产生。因此，班组长有责任教育职工树立团队意识，互相帮助，各自发挥作用，朝一个共同的目标而努力。如“要想多挣钱，必须保安全”、“要想全家福，必须常敲安全鼓”、“上班不违章，大家都沾光”、“遵章光荣，违章可耻”等，都是很好的理念教育材料，让每个职工入脑入心，在安全生产管理中就能起到很大的促进作用。

班组长要发自内心的关心自己的“兵”，关心他们的工作、生活、学习，这样才能建设一支作风优良，团结奋进，能打硬仗的班组。春秋时的吴起带兵，跟最低级的士兵吃同样的伙食，穿同样的衣服。“卧不设席，行不骑乘，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。”有一个士兵生了肿瘤，吴起给士兵吸脓血。那个士兵的母亲听说后就哭了，有人就说：“你儿子只是一个小兵，吴将军亲自给他吸出肿瘤里的脓血，你怎么倒哭了？”士兵的母亲说：“不是的。往年吴将军替我丈夫吮吸肿瘤，我丈夫出战时奋不顾身，以致战死。现在吴将军又替我儿子吮吸肿瘤，我不知他将战死在什么地方了，所以才哭的。”正因為关心爱护士兵，所以吴起所带的部队不会打败仗，那是士兵与将军同甘共苦，团结一心的结果，这充分说明了“上下同欲者胜”的道理。

4 班组长要注重加强班组文化建设

任何一个班组都会有不同于其它班组的工作特色，制度要求及安全保障规章制度、措施等，因此就有必要形成共识，共同搞好班组文化建设。安全生产是各项工作的重中之重，班组安全文化建设要通过各种方式，把先进的安全管理理念、安全规程等灌输给每个职工，潜移默化地形成各具特色的班组文化。

要对职工加强培训教育，充分发挥班前半小时安全知识教育，将本班组需要掌握的规程、措施及岗位职责、工作标准等方面的内容不断灌输给职工，建立培训、学习档案，将成绩与个人的工资、奖金以及班组长选拔任用等挂钩，以促进安全生产管理工作的开展。

5 总结

篇5：集团班组建设工作计划

某煤矿是集团主力生产矿井之一，年产煤炭180万吨左右，全矿28个单位设立成建制班组144个，共有272名正副班组长。近年来，某煤矿高度重视基层班组特别是班组长队伍建设问题，努力探索载体，大胆实践创新，先后制订实施了《某煤矿班组建设规定》，《关于深化学习型班组建设的实施意见》、《某煤矿班前会标准》等一系列规章制度，千方百计提高全矿班组长综合素质。涌现出了“全国优秀班组长”某某等一批政治上强、作风上硬、工作上实、技术上精、管理上严的优秀班组长，在2005被表彰的“学习型标兵”中，有90%是基层班组长，“兵头将尾”们为提高企业经济效益、推进技术进步、加强精神文明建设、深化基层民主管理、推动管理创新等工作发挥了举足轻重的作用，使企业活力的源头清澈如许。截止2006年8月18日，已连续实现安全生产2590天，创建矿以来最长安全生产周期，企业始终保持着持续健康稳步发展的良好势头。

一、建立健全规章制度，明确班组长的责权利

为全面掌握了解我矿班组和班组长的实际情况，探索班组管理的新途径、新方法和新措施，2013年，我们安排专人用一个多月的时间，通过144份问卷调查和对28个单位272名正副班组长走访了解，发现全矿班组长的业务素质亟待提高，以生产线(采掘及井下辅助)为例，168名正副班组长从事班组长3年以下的占49％，参加过正规班组长培训的仅占10％左右；文化程度初中以下达70人，占生产一线班组长总人数的41.7％。呈现“两多一少”的现象。两多：即文化程度低的多，从事班组长时间短的多；一少，就是参加过正规班组长培训的少。从调查中我们感觉到，某煤矿班组长队伍政治素质培养有待加强，党员班组长所占比例比较低，大部分班组长没有一技之长，在被调查的272名正副班组长中，个人有一技之长，且与工作性质相关的仅有80人，占班组长总数的29.4%，这说明一专多能，一岗多责在班组长的队伍中还比较欠缺。同时全矿班组长年龄也普遍偏大，45岁以上的班组长占全矿班组长总数的58%左右，存在“青黄不接”的现象，导致工作按部就班多，开拓创新少，出经验成果少。

为切实解决班组长队伍现状，我们从抓制度建设入手，2013年研究出台了《班组建设管理规定》，对班组中的人、财、物进行合理地组织、有效地利用，在制度上加以规范，明确了加强班组建设的主要途径和方法，规定了班组长的职责、权利及基本条件。全矿各单位认真贯彻落实《班组建设管理规定》，实现了班组长管理工作的“三个标准化”。一是班组长日工作标准化。班组长在班前到工区领取生产任务并参加矿生产调度会议，查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，按班前会七个程序召开班前会。二是班组长周工作标准化。每周召开一次班组民管会，总结上周工作，研究下周工作任务；三是月工作标准化。每月至少召开一次班委会，回顾月度工作完成情况，分析班组职工思想动态，研究文明职工人选和月度班组公开项目。《班组建设管理规定》明确要求：班组长应由区队集体研究提出候选人进行任命并公示。对不称职的班组长，区队党政应召开联席会议进行研究撤换，职工代表也有权建议区队撤换。区队党政领导未经集体研究和公示，不得任意撤换班组长。班组长有负责组织和指挥班组的安全生产、在技术上指导每个工人安全规范操作、关心班组职工的思想、学习、工作和生活等6大主要职责。《班组建设管理规定》为维护保证班组长权益，发挥班组长作用提供了有力的保障。

二、以“创争”活动为契机，在强基固本上寻求突破口

班组长素质的高低，直接影响一个班组的战斗力。打铁先需自身硬，为充分发挥班组长的排头兵作用，近年来，我矿不断加强对班组管理者的培训力度，从根本上强化基础建设，专门为基层班组订购《如何当好班组长》、《如何当好工会小组长》等专业书籍，下发基层单位，做到人手一册。每年本着“急需什么、掌握什么”的原则，举办班组长培训班，开设企业形势分析、创建学习型班组、班组长管理艺术和方法、创新学沟通技巧等课程，邀请有关专家、相关部室负责人、优秀班组长代表进行授课，提高班组长管理水平。开展内部交流活动，分批组织班组长到运搬工区机电班、煤车班，洗选厂电工班等优秀班组参观学习，并组织班组长就班组管理经验进行座谈和研讨。同时，以张北平实用技术创新室为平台，组织落实班组长、生产骨干与创新室结成帮学对子，开展技术讲座、示范操作，在管理和提高个人技能上为班组长提供学习的平台。目前，某矿272名班组长中，有82人拿到了大专文凭，103人已经中专毕业，75名同志正在进修更高一级的学历。

大力实施《班前会标准》，不断深化“创争”工作。《某煤矿班前会标准》明确了班前签到、班前排查、讲任务、讲安全、讲培训、安全生产任务确认和安全宣誓七大程序，2005年在全矿全面推行，提高了会议质量、学习效果和安全意识，班前会成为提高职工素质的第一课堂，安全管理的第一道防线。近年来，我们坚持以车间班组为单位，大力实施书架工程，2005年全矿30多家单位完成了书架工程建设任务，根据职工不同文化层次需求添置专业书籍，有《电工基础》、《井巷工程》、《岩体开挖与维护》、《煤矿安全必读》、《计算机基础知识及运用》等，洗选厂、运搬工区还专门成立了机电学习室，机电工区建成了机电实习基地、多经管理中心建成了张伯平实用创新基地，进一步满足广大职工学习实践需要。在实施书架工程的同时，全矿先后成立了140个班组“读书会”，其中洗选厂、供应管理科、物业总公司、医院、学校、运搬工区的班组读书活动红红火火，一大批班组读书会要求每学完一课都要写出读书心得，单位还进行不定期讲评和奖励。

积极实施“51010”工程，即：选树5个学习型车间工会、10个学习型班组、10个学习型标兵典型，总结推广经，以点带面，推动“创争”活动的深入开展。2005涌现出供应管理科单体车间、洗选厂机电班等10个取得显著成效的学习型班组；涌现出的10名学习型标兵中，有9名同志担任班组长职务。洗选厂车间主任某同志以大胆管理、技术革新成果突出，被评为全国优秀班组长。积极实施“一区一品”工程，力争每个单位、每个车间班组都有创新点，形成品牌效应。修备工区结合单位实际，2006年实施了“星级平安班组”创建活动，各班组依据考核细则，比学赶帮超，奋勇争先，形成了浓厚的创争氛围。

三、创新班组管理载体，千方百计调动班组长工作积极性

班组是企业实现安全生产的基础，是生产经营任务的直接完成者。因此，能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是实现企业安全生产，创建本质安全型矿井的关键。我矿不断创新班组管理载体，提高班组的安全管理水平，先后在采掘和井下辅助单位开展以“工伤、非伤亡事故、工程质量、重大安全隐患、‘三违’”等五项为内容的“五星”评比活动，对五项竞赛内容全优的单位授红旗，并给予工区党政主管奖励，对两项内容以上不合格的单位授黑旗，并按有关规定给予罚款或曝光。每月评选“安全不放心班组”，激发班组成员做好安全工作的主动性和积极性。

实施“温馨工程”，调动班组长工作积极性。2006年，矿工会在全矿范围内开展为职工集体过生日活动，要求基层单位为职工、特别是班组长送去精致的生日礼物，共同点燃包含真情的生日蜡烛，用实际行动让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖。当生日祝福歌响起时，透过融融的烛光，班组长们感受到了浓浓的情意，许下的是“开采光明、奉献才智”的誓言。为充分调动班组长工作积极性和主动性，矿坚持选拔骨干班组长外出学习考察，组织优秀班组长到一些风景区参观旅游，给予班组长精神上的鼓励，让他们放松身心，以饱满的热情投入到安全生产工作中。

实施班务公开，凝聚班组力量。我矿班务公开突出“热点难点”，不做表面文章。为做好班务公开工作，单位每月研究工资奖金分配时，必须有民管会主任、车间工会主席、生产骨干、班组长、3～5名职工代表轮流参与。会议形成的单位月度分配方案和经费使用情况，经矿工会组织民管部审核确认后，在单位的公开栏公示，给职工一个明白。各车间班组长根据区队集体研究意见，组织召开班组月度班务会，向全体组员公布班组当月奖励情况，考勤情况，材料消耗盈亏情况、月度生产任务完成情况，下月生产任务分配情况等，让每个组员都有充分发表自己意见和建议的机会。对合理的、好的意见积极采纳并当面做出答复，一时不能当场答复的提交下一次班务会讨论，不搞一言堂。每名职工的出勤考核情况、工作任务完成情况每天在公开栏公示，运搬工区机电班、煤车班、通风工区通防班等都制作了班务公开栏，及时将评先、奖金分配等情况进行公开，一大部分区队还把“班务公开”的执行情况作为班组长是否称职的重要考评内容，把考核结果作为班组长评先选优，班组升级的重要依据；生产准备工区生产班在召开班务会前，都要请区队领导参加，帮助指导、规范会议的内容和程序，同时也避免了走过场的现象。班务公开坚持以职工关心什么就“公开”什么，想明白什么就“说明”什么的原则，不回避热点、焦点问题。对重要工种的调整、班组长的选拔，必须广泛征求班组职工的意见，去年6月，掘进六区采用公推公选的形式选拔了6名维护员；生活服务中心以无记名投票的方式选出了2名班组长，均赢得职工的支持和信任。综采工区针对职工的意见和建议，率先在全矿公开了安全隐患、工伤事故等内容。全矿各单位还积极将民主管理工作与创建“劳动保护示范工会”工作相结合，对职工参加培训情况、劳动保护用品发放情况、安全隐患情况、3A职工评比结果等进行及时公开，突出落实职工民主权益。

基层班组长队伍建设的进一步加强，切实提高了班组的战斗力和凝聚力，激发了广大班组长工作的积极性、主动性和创造性。全矿性的技术比武、合理化建议、安全生产劳动竞赛活动开展的红红火火，在去年5～10月份开展的“爱岗、敬业、创新、成才”车间技术比武活动中，全矿共有26家单位完成技术比武项目112项，有1619人次参赛。在今年5月份开展的全矿性“心系企业”合理化建议征集中，我矿共有27个单位356人提合理化建议161条。仅今年上半年我矿就设立月度劳动竞赛项目102项，兑现劳动竞赛奖金41.6万元。矿先后被表彰为“全国企业管理创新示范单位”、“全国用户满意企业”、“全国诚信服务优秀示范单位”、“全国煤炭系统文明煤矿”、“全国产品质量售后服务双保障企业”、国家一级安全质量标准化矿井、省文明单位、省学习型企业示范单位、省煤矿安全生产先进单位、市先进党组织和集团公司双文明单位。

篇6：集团班组建设工作计划

高扬华电旗帜

加强班组建设

——在集团公司班组建设工作推进会上的讲话

集团公司党组成员、副总经理 辛保安

2013年8月14日

同志们：

在集团公司全面启动党的群众路线教育实践活动，全力推进‚双提升、创一流‛工作的重要时期，集团公司首次班组建设工作推进会召开了。这次会议的主要任务是：以党的十八大精神为指引，总结回顾公司系统近年来的班组建设工作，安排部署今后一个时期班组建设重点任务，动员公司系统各单位高扬华电旗帜、加强班组建设，不断提升班组建设工作水平，为建设世界一流能源集团筑牢基础。

下面，我讲两点意见。

一、班组建设工作的基本实践

几年来，集团公司高度重视班组建设，坚持把班组建设作为抓基层、打基础的重要工作，健全机制，完善体系，强化措施，扎实推进，取得了积极成效。

（一）加强领导，完善班组建设机制。2008年，集团公司成立了班组建设工作领导小组，制订并印发了《关于加强班组建

— 3 — 设的决定》和《班组建设管理规定》，建立了班组建设工作责任体系。系统各单位认真贯彻落实集团公司的部署要求，全力推动班组建设工作提水平、上台阶。基层企业普遍建立了行政主要领导负责，生产、工会、企管等部门协同推进的班组建设工作格局，形成了比较完善的管理制度、明确的工作目标和健全的考评体系。山东分公司、华电煤业等单位建立了比较完整的班组建设管理体系和工作制度，福建分公司建立了先进班组考评表彰机制，安徽分公司大力推行‚6T+P‛班组一日管理法，福建闽东公司建立了‚三制五型七化‛班组建设体系，浙江乌溪江电厂中层以上干部班组联系点制度被编入了中宣部《思想政治工作百法百例》。

（二）创新载体，开展‚五型‛班组创建。根据集团公司中心工作和班组特点，在广泛调研基础上，提出了开展‚五型‛班组创建活动。制订了集团公司《‚五型‛班组考评细则》，明确了‚五型‛班组创建标准和考评方式，并与星级企业考评相结合，创新载体、夯实基础，取得了积极成效。各单位紧紧围绕中心工作，把‚五型‛班组创建作为加强班组建设的有力抓手，与‚双提升、创一流‛工作和星级企业创建同步推进，与劳动竞赛、‚工人先锋号‛等岗位创先争优活动有机结合，增强了班组建设的实效性。四川公司、江苏公司将‚五型‛班组创建的要素指标纳入班组劳动竞赛管理体系，内蒙包头公司创新开展班组精益化管理，江苏戚墅堰公司推行‚安全、管理、质量、技能、服务信得过‛班组评级认证，乌江构皮滩电厂强化班组‚5S管理‛，四川 — 4 — 广安公司在‚五型‛班组考评内容中增加了绩效导向、文明管理等要素指标。通过‚五型‛班组创建，班组建设水平得到了普遍提高。

（三）狠抓落实，班组建设成效显著。公司系统各单位认真贯彻落实价值思维理念，动员职工广泛参与、立足岗位创新创效。通过强化班组对企业安全、效益、发展的贡献度，加强班组安全管理和成本控制，从最基层、最基础环节推进企业实现管理、效益‚双提升‛。通过开展班员安全互保、建设班组安全文化、开设安全讲堂等，提升班组安全水平。华电煤业不连沟煤矿推行班组每日一题、每周一案、每月一考‚三个一‛的安全学习制度；福建可门公司通过班组全员安全预控强化班组安全管理；黔源电力推行班组安全生产岗位达标认证。江苏扬州公司、山东青岛公司在班组建设中突出降本增效主题；新疆红雁池电厂通过班组‚五小‛活动增强员工创新创效意识和能力；华电能源哈尔滨热电公司大力推行班组修旧利废。通过广泛开展对标管理、QC攻关、合理化建议、‚五小‛等活动，引导和激励班组把节能降耗、优化指标作为工作重点，促进了企业生产经营任务顺利完成。近两年来，公司系统采纳实施职工合理化建议近2万条，获全国电力职工技术成果奖19项、省级以上QC成果奖534项；班组荣获国家级荣誉97项、省部级荣誉419项、地市级荣誉509项

（四）以人为本，加强班组队伍建设。在公司系统深入推进‚创建学习型班组，争做知识型员工‛活动，大力开展学习培训、— 5 — 导师带徒、岗位练兵、技术比武等活动，不断提高员工队伍的操作技能和职业素养；坚持把技能水平、管理能力作为选拔班组长的重要条件，通过强化培训、重视使用、倾斜薪酬等措施，着力建设优秀班组长队伍，班组长在企业生产经营发展中发挥了骨干带头作用。福建分公司通过‚三比三促‛技术大比武平台，对所有专业、工种进行全员培训和竞赛；新疆苇湖梁、安徽六安等企业以员工姓名命名优秀创意和操作法；北京热电将班员岗位培训、技能竞赛与岗位晋升挂钩；湖北黄石热电厂通过班组长理事会加强班组长相互交流和能力提升。通过坚持不懈努力，职工操作技能和职业素养不断提高，公司系统技能人才队伍结构不断优化，目前公司系统有高级技师880名、技师5000名、高级工20676名，与公司成立之初相比，分别增长了208%、101%和56%。以《华电宪章》为统领，积极开展班组文化建设，深入推进班组‚小家‛建设，增强了企业凝聚力，激发了员工爱岗敬业、在岗奉献的工作热情，维护了企业和谐稳定的良好局面。

事实证明，加强班组建设是强基础、增活力、促发展的重要举措，班组建设为集团公司生产经营、改革发展发挥了重要作用。回顾十年发展历程，集团公司已由单一发电集团成长为‚四位一体‛综合性能源集团，从行业追赶者成长为行业超越者，这些成绩来之不易，凝聚着11万华电员工、5000个班组的智慧和汗水。在此，我代表集团公司，向奋战在一线的全体员工表示衷心的感谢和崇高的敬意！

— 6 — 在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到班组建设工作存在的不足和亟待解决的问题：一是有的企业对班组建设重视不够，没有把班组建设放在重要位置思考和研究；二是一些单位班组建设职责不落实，班组建设管理制度和考评体系不完善，管理人员投入的时间和精力不够，部分二级单位对基层企业统筹指导不够；三是‚五型‛班组创建在产业之间、企业之间、企业内部班组之间开展很不平衡，参差不齐；四是班组建设普遍投入不足，有的欠账较多；五是班组长抓管理、带队伍的能力有待提高。这些问题和不足，需要我们高度重视，认真研究，切实解决。

二、班组建设工作重点任务

班组建设是企业重要的基础建设，班组管理是企业重要的基础管理。班组建设水平的高低，在很大程度上决定着企业生产经营管理水平，加强班组建设对强基固本，推进企业持续健康科学发展具有重要意义。各级领导干部，特别是各企业党政‚一把手‛要站在全局和战略高度，深刻认识加强班组建设的必要性、重要性和紧迫性，加强领导，明确目标，狠抓落实，努力开创班组建设工作新局面。

当前和今后一个时期，集团公司班组建设工作的总体要求是：全面落实中央部委和集团公司关于加强班组建设的部署要求，高扬华电旗帜，以创造可持续价值理念为指导，紧紧围绕集团公司发展战略目标，大力推进安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型‚五型‛班组建设，重建设、— 7 — 抓创建、提绩效，努力使每个班组成为基础管理好、安全质量好、成本控制好、任务完成好、技术攻关好、团队建设好的班组，打造一支政治强、业务精、懂技术、会管理的优秀班组长队伍，把员工培育成为敬业、开拓、务实、创新的劳动者。

班组建设是一个长期过程，需要统筹规划、整体推进，公司系统要认真落实‚重建设、抓创建、提绩效‛的工作思路。‚重建设‛，就是要把‚重在建设‛作为班组建设的理念贯穿始终，围绕提升班组建设规范化、标准化、信息化、科学化水平，完善机制，找准路径，加大投入。‚抓创建‛，就是要把‚‘五型’班组创建‛作为班组建设的有效抓手深入推进，‚五型‛班组是集团公司班组建设的具体要求，也是经过实践证明的有效抓手，我们要在发展中创新，在推进中深化。‚提绩效‛，就是要以保障安全生产、提高设备健康水平、优化经济技术指标、增强全员能力素质为重点，把‚提升绩效‛作为班组建设的核心目标全面落实。

班组建设工作千头万绪、任务繁重，我们要理清思路、抓住重点，着重抓好五个方面工作：

（一）加强领导，建立健全班组建设工作体系

要建立集团公司、二级单位和基层企业三级班组建设责任体系，明确班组建设归口部门，明确职责和目标任务，形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。总部要在定规划、建机制、搭平台、促落实等方面多下功夫，二级单位要切实承担起班组建设的统筹、指导、协调职责，基层企业作为班组建设工作的责任主体、— 8 — 工作主体和实施主体，要切实抓好组织实施和有效落实。要进一步完善班组建设管理制度，集团公司即将出台加强班组建设的意见、‚五型‛班组建设标准和考评办法；各单位要认真梳理班组建设制度体系，建立健全以岗位责任制为核心的基础管理制度，完善考核体系和实施细则，做到考核指标可量化、考核工作可操作、考核结果有实效。

（二）突出重点，深化“五型”班组创建

要始终把提升班组安全、质量、成本控制等关键绩效和员工能力素质作为深化‚五型‛班组创建的重点，根据企业特点和班组性质区别对待、分类推进，增强创建的针对性和实效性。要把‚五型‛班组创建与‚双提升、创一流‛以及星级企业创建有机结合，要与劳动竞赛、工人先锋号、青年文明号等有机结合，凝聚创建合力，增强创建效果。要广泛开展创新创效活动，通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，深入开展技术革新、发明创造、QC攻关、合理化建议等活动，激发班组员工技术创新、降本增效的潜能。要加大激励力度，集团公司每年将开展‚五型‛班组创建考评，命名表彰100个‚五型‛标杆班组；二级单位要扎实抓好‚五型‛优秀班组检查考评、命名表彰工作；基层企业要抓好‚五型‛达标班组检查考评、命名表彰，并与月度绩效、目标任务完成等要素挂钩，加强创建工作日常考评，加大奖惩力度，调动员工参与班组建设的积极性。

（三）注重培养，建设优秀班组长队伍

— 9 — 公司系统要把班组长队伍建设作为推进班组建设工作的重中之重，着力培养一批优秀班组长。要把好班组长‚入口关‛，明确班组长的任职条件和选拔标准，坚持公开、竞争、择优的原则，把责任心强、业务过硬、敢抓善管、作风扎实的优秀员工选拔到班组长岗位上来。要建立健全班组长履行职责、行使职权的有效机制，发挥班组长在班组管理中的重要作用。要拓宽班组长发展通道，把班组长工作经历作为选拔专业技术和管理人员的重要条件，把班组长作为企业后备人才、后备干部的重要培养对象。要坚持薪酬分配向一线班组长倾斜，调动班组长的工作积极性。要加大班组长培训力度，每五年对所属企业班组长进行一次轮训，切实抓好班组长的日常培训和实践锻炼，不断提高班组长组织执行、沟通协调、学习创新和带队伍的能力，真正把班组长培养成为政治强、业务精，懂技术、会管理的优秀人才。集团公司每年将开展优秀班组长评选表彰活动，并大力宣传优秀班组长先进事迹，努力形成学先进、赶先进的浓厚氛围。

（四）提升素质，大力加强班组职工队伍建设

要充分发挥员工在班组建设中的主体作用，群策群力搞好班组建设，推进班组管理从行为管理、制度管理向文化管理升级，逐步形成班组管理的制度体系、行为准则。要搭建员工参与管理、表达诉求、行使民主权力的平台，做到班组事务共同管理、班组大事共同商量、班组荣誉共同维护。要畅通技能操作人员职业发展通道，完善培养、评价、激励机制，搭建班员与企业共同发展 — 10 — 的平台，让员工立足岗位成才。要强化社会主义核心价值体系教育，突出思想引领，注重文化培育，强化价值塑造，提升道德水准，着力培养敬业、开拓、务实、创新的新一代劳动者。要以《华电宪章》为统领，加强班组文化建设，形成一主多元的班组建设文化天地。要注重人文关怀，加强心理疏导，深入细致做好职工思想政治工作，充分尊重一线员工的劳动价值，以和谐氛围促进和谐文化，打造具有凝聚力、归属感的员工小家，让员工在班组切实感受到家的温暖。

（五）典型引路，不断提升班组创建水平

要学习借鉴、大力推广包头公司、可门公司‚7S管理‛经验，将整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约7S工作法导入班组基础管理，通过开展班组内务定置化管理、资料规范化管理、工器具形迹化管理和设备目视化管理，不断改善班组作业环境，提高工作效率，提升员工素养。要广泛开展班组对标，在同类班组中选树标杆，建立科学有效的对标体系和规范有序的对标机制。要打造班组建设品牌，集团公司每年将选树一批‚五型‛标杆班组，并从中遴选一批特色明显、亮点突出的班组作为班组建设品牌，在公司系统推广学习。要加强交流、营造氛围，集团公司将利用班组建设推进会、专题网页、工作期刊等载体，对‚五型‛标杆班组、优秀班组长的好经验、好做法进行总结推广，实现班组建设管理成果共享，以点带面推动班组建设工作；各单位要通过示范创建、现场学习交流等方式，深入挖掘、积极推广班

— 11 — 组建设的先进典型和优秀成果，营造班组建设工作的良好氛围。