供应链营销范文

第一篇：供应链营销范文

第11章 营销渠道及供应链管理

多次熟读此章并结合对其他一些学习资料的学习，搜罗到1个比较有意思的话题与大家分享：

1， 渠道经理的5个角色(渠道经理本是IT行业常用的，不过现在看来也许可以为我们所借鉴，当然以

下文章并不是我写的)

第一种角色： 销售管理

渠道经理对于一个IT公司来讲是很重要的角色之一，他不同于销售经理，也不是市场经理，但是又要与这些部门，甚至公司内部更多的部门有着密切的合作，所以渠道经理在面对渠道和公司的时候又承担着很多不同的角色，大致来讲有5种，即销售管理、业务管理、关系管理、市场营销管理，和供应链管理。首先，我们来看渠道经理的第一种角色：销售管理。

作为一名渠道经理，最首要的职责就是管理好手下众多的代理商，从某种意义上说，渠道经理就像一个销售管理，因为他管理着众多代理商的sales，这是一个虚拟团队。

角色战略

1. 在渠道部署的方针策略上，渠道经理同样要像销售经理那样制定全年发展计划，而且渠道的发展计划一定要配合公司的销售计划，要从渠道的角度考虑到市场、行业、人员和资金的种种计划和管理。

2. 要根据客户需求，平衡产品系列。根据代理商们不同的行业市场，不同的产品需要给予相应的支持。

3. 要适时审核。计划的制定一定要根据公司或渠道的实际情况，不能满纸空谈，耗费人力财力做出的计划，结果在开完总结会之后就抛在脑后，而且也不按照计划的内容定期对工作进行审核，这样的计划还不如不做。

角色战术

1. 订单的保护和跟踪。在订单尚未敲定的时候，厂商要帮助代理，为代理提供必要的支持，击败竞争对手，以保证自己公司的产品能够中标;另外，即便在竞标中自己的产品已经中标，渠道经理就能万事大吉了吗，不是!渠道经理一定还要对订单进行跟踪，防止飞单。例如虽然这家代理用了你的公司品牌产品，但却是走私的水货，利润当然没有你的份，所以渠道经理一定要小心。

2. 渠道冲突管理。这是渠道经理经常要面对的问题，渠道冲突主要分为3种，即渠道管理漏洞、折扣的分歧、支持力度问题。

渠道经理在代理竞标的分析中，也会出现漏洞，影响到销售。比如，某厂商旗下有两个方案供应商A和B，这个厂商又有两个关系很好的sales，a和b分别来支持他们，而这两个方案供应商又同时竞争一个单子。结果，为了保证B供应商能够在竞争中夺标，a这个sales就找到了A供应商，对他说：“只要你不投我们的产品，我就给你10万块钱，这样你就是白白赚了利润，何乐而不为呢?”于是A供应商答应了a的要求。原本以为这下B供应商就一定能中标的a、b两个sales万万没想到，最后的中标公司却是A供应商，而且人家用的是另外一家厂商的产品。Sales恼火之余找到A供应商质问，可是对方却说：“你不是说我只要不投你家的产品，就给我10万吗，我现在就是没投你家的产品啊，拿钱来吧!”……

渠道经理经常有支持错渠道的例子。例如，某省的一个交通部门要上信息系统，然后有几个集成商同时来争，其中一个集成商是该省高速公路负责部门的三产公司，另一个是交通部门的某信息化所，他们都说自己用户关系密切，可以影响该项目的负责人，或者资金来源。渠道经理听信其言，便放弃了其他，转而大力支持这两个渠道。可最后万万没想到却是另外一家集成商得了单子。因为，其实这个项目的钱和人都是由省政府提供和委派的，不是那些中央部委。所以和省政府关系最密切的，才是最可能得到单子的渠道。为了避免以上分析渠道错误而导致的损失，公司可以制订一套渠道分析法则，让渠道经理在做一次单子的时候，按照一步一步的条款进行，条款中从头到尾有很多问题，比如：“你见到这个项目的关键负责人了吗?”“你和关键人物进行沟通了吗?”等等，这样一来就使得渠道分析更有依据，避免了很多麻烦。

3.做销售预测，拜访合作伙伴，在必要时为合作伙伴提供大折扣交易。综合来说，就是少做盲目的举动，让任何行动都有的放矢。

第二种角色：业务管理

渠道经理对业务的管理应该不仅仅局限于对自己公司的管理上，因为只有渠道合作伙伴的共同发展才是整体前进的象征，所以，厂商或者分销商的渠道经理一定要对渠道合作伙伴进行合理的管理和筛选，提高合作伙伴的综合业绩。角色战略

1. 就行业的发展为合作伙伴提供建议。如果简单地说Sales Manager更关心的是单子的问题，是number的问题，那么对于渠道经理来讲，更重要的应该就是business，是行业的发展状况了。而就代理商来讲，无论是总代还是普通代理，他们最关心的问题无非就是价格，帐期，对行业和企业方向的发展，他们是没有很大把握和关注的。所以渠道经理应该把握这一点，为渠道合作伙伴指明方向，提供建议，使之能与自己的企业共同发展进步，而不是不予帮助，任意淘汰。

2. 向合作伙伴告知自己的方向和目标，产品业务目标和战略。在企业内部发生变化调整的时候，可能其他领域的Manager不必向外界说明什么，但是对于渠道经理来讲，就必须把变化告知渠道合作伙伴，特别是关于产品方面和企业发展方向方面的变化，这样才能得到合作伙伴的配合，变化才可以成为现实。比如EMC，原来他就是高端存储的代名词，无人不知无人不晓。但是后来EMC又开发了低端的产品，而如果他不告知，不宣传，这个产品就只能躲在原来的产品之下，没有出头之日。

3. 开发合作伙伴的业务模式。很多渠道合作伙伴都是有潜力发展的，可能一个单纯卖产品的代理会发展成一个系统集成商，又会发展成软件开发商……渠道经理要予以帮助，帮助合作伙伴就是帮助自己。

4. 推荐适当的整体产品系列。对于不同地域，不同级别的代理，渠道经理要根据他们不同的需要给予整体产品的推荐。

5. 保证你们拥有适当的合作伙伴，覆盖相应的区域。可以说产品不是厂商卖的，也不是代理卖的，而是各个地域的集成商卖出去的，所以，要适当发展各个地域的合作伙伴。

6. 通过与渠道伙伴的互动，降低服务成本。如果没有合作伙伴，没有各个地区的代理商的话，厂商就要成立很多的分公司，建立很多的办事处，公司每天都要派人各地出差，所以，与合作伙伴保持良好的互动，对降低成本有着很大的帮助。

角色战术

1. 与合作伙伴合作，在主要业务领域中实现最佳业绩，如价格，存货，利润等。毕竟，渠道商追求的都是利润，如果厂商不让合作伙伴有利可图，那么必将众叛亲离。

2. 鉴定并招募合格的渠道合作伙伴，提高市场覆盖范围。在招募合作伙伴的时候一定也要注意质量，有这样一家分销公司，老板指派渠道经理在一个区域内招募5家代理，很快渠道经理就对老板有了答复，并说明这5家代理如何如何好，老板当时没说什么，只是暗暗记下了这5家代理的名字。一个Q过去之后，老板重新找来渠道经理，并把自己对这5家代理做的并不突出的业绩调查拿出来，结果渠道经理只能承认自己的失职。

3. 确定能够为区域需求提供售前、安装和支持整套方案的强势渠道合作伙伴。渠道合作伙伴良莠不齐是很常见的现象，比如，有的代理擅长打单搞关系，有的在技术上是强项，有的代理则有整套完整的解决方案，渠道经理要根据代理商不同特点给予不同支持，而且，发展一些全方位发展的强势渠道合作伙伴对厂商来说意义重大。

4. 与合作伙伴一起改进市场营销方案，提高销售能力。渠道经理对代理商的分析不能仅看一单的效果，也不能仅看一Q的成绩，应该从整体能力上综合进行评估。而且，还要从厂商角度，用厂商的资源来帮助代理商开拓市场，比如搭建展台，计划营销方案等等。

第三种角色： 关系管理

关系管理的角色对于渠道经理来讲很重要，因为渠道经理最重要的工作之一就是要保证公司和合作伙伴之间有坚固的合作关系，并保证各个层面上的信息流动畅通。

角色战略

1. 在业务上保持适当的信赖。信赖是合作的基础，厂商在保证自己信誉的同时也要对渠道信用做到了如指掌。可以通过调查、对比的方式来检测渠道信誉;也可以采用更人性化的“top 10代理商”俱乐部的形式，培养大家共同的兴趣爱好，共同的发展方向。

2. 管理公司和合作伙伴之间的沟通机制。沟通是关系管理的核心，没有沟通也就没有关系的建立。如果一个代理商很长时间都没有沟通，也许对方已经倒闭，或者换了产品，甚至换了厂商，渠道经理应该对这些变化及时掌握。

3. 以完整而简洁的方式提供重要信息。与渠道沟通的过程毕竟不同于客户，应该使得信息传递更简单明了。

角色战术

1. 召开日常管理会议，保持各级联系。

渠道经理对日常要召开的会议要有规划性，除了随机召开的渠道会议之外，还要定期和渠道有所沟通、了解。如图所示，渠道经理可以按照此图表的格式为自己制定会议计划。在每一个week，渠道经理最起码要和区域代理商保持一个电话会议的交流，时间最少15分钟，了解一下代理商的实际问题，和区域发展情况;每一个月，渠道经理可以采用拜访的形式和排名前20%的top代理商保持一次面对面的沟通，时间不用太长，可以是半个小时;每个季度，要召开一次比较重要的区域渠道大会，到场的人可能要有公司的销售总监、市场总监、渠道经理，会议时间要相对长一点，大家应该围坐在一起，仔细研究区域渠道销

售情况;而年终的渠道总结大会就更应该是最重要的渠道大会了，时间可能会是1天，甚至2天的时间，公司高层和渠道经理都要出席大会，总结成绩和经验，确定未来的发展方向。

2. 加强对合作伙伴信息的了解。

如果渠道经理做不到这一点，会给公司带来很大的隐性危险。比如有这样一家分销公司，在某地的一个电力系统投标中，由于该公司的支持，当地一家代理商终于得到了订单，公司也给代理商赊了很多的产品，可是万没想到，代理商刚刚签了合同之后就倒闭走人了，公司因此损失了1700万。对于这笔损失，公司老总对区域渠道经理很是不满，因为这家代理商就快不行的消息早就在留传了，可渠道经理根本不予理睬和调查，结果得到了这样惨痛的教训。

3. 更新描述合作伙伴的数据库。

表面上，大家都认为厂商很重视数据库的管理，其实事实并不是这样，对于渠道的多样的变化，厂商数据库的更新总是跟不上的，所以导致了很多的不便，最明显的就是召开渠道会议的时候，本来是针对技术的培训，结果来的却是做产品的渠道，风马牛不相及。

4. 通知合作伙伴你的变化，包括产品和组织结构图。

同样，自己的变化如果也没有及时通知合作伙伴，也会导致不必要的麻烦。比如，前一段时间有人告了一家电信运营商，因为该用户在使用手机的时候接到了该运营商服务人员的一个电话，说这款手机不能再交话费了，手机也没法再用了，因为相应的服务已经取消，用户只能再另外去买手机。该用户当然很是气愤，于是一纸诉状把该公司告上了法庭。为了避免这样的误会，渠道经理应该对公司产品和组织的变化及时告知渠道，以免造成不必要的误会和损失。

第四，五种角色： 市场营销管理和供应链管理

之所以渠道经理要扮演市场营销管理的角色，就是要通过市场确认你的产品已经被客户认可。而且一次市场活动的最终目的是赢得订单，所以在一次市场活动之前，计划是相当重要的一个环节(具体的计算方式请见前一章内容)。

角色战术

1. 交流产品开发状况和市场规划。促进各个代理之间的沟通，以便使得产品开发得以更快速进展，同时也要把握产品开发方向，做好市场规划。

2. 推荐相应的营销方案。渠道经理在带领代理商开发市场的时候不能盲目，单纯从宣传自己的产品出发，而是要根据代理商的特点逐一给予合理的规划。比如，不同行业的代理，不同产品的代理，他们的市场营销模式和方案应该是不同的。

3. 审查计划并监控进展情况。比如，在举办一次市场活动的时候，渠道经理不但要计划活动内容，邀请人物，还要做好监督工作，比如电话邀请，广告宣传。

供应链管理

供应链仅仅是物流，这是对供应链的理解误区，在广义上，供应链还包括钱流、信息流等等因素。。渠道经理扮演供应链管理的角色，主要是为了保证与客户之间的产品、资金、支持、发票等流通顺畅，因为渠道经理是直接向代理商供货的人，所以，对供应链的了解相当重要。

角色战略

1. 调整供求之间的供应链关系。供求的合理、平稳是渠道经理最应该把握的问题。就好像现在市场上最热的汽车一样，前一阶段由于太多人排队买车，导致经销商成了气候，本来是有产品的，可经销商却偏偏就不发货，导致汽车价格日益飞涨。而现在，当消费者开始理性购买的时候，供过于求，汽车的价格又开始回落。这就是典型的供求和库存的管理问题，渠道经理要善于平衡供求之间的关系。

2. 每月预测和季度审核，解决供应链问题。企业供应链是一个很大的问题，分析供应链的时候要考虑的问题也很多，范围也很大。渠道经理要保证自己对渠道商的供货，就要每月做好预测，每个季度做好审核。角色战术

解决/提出与供应链有关的问题。解决问题和提出问题同样重要，而且，往往真正能提出问题和想到解决办法的人并不是企业老板，而是真正和客户在一起的Sales、真正和渠道商在一起的渠道经理。所以，不要把问题推交给老板和上司，应该以个人观点把问题列出来，再想出解决办法，这时候再让你的老板定夺方向，或者给予资源和帮助。

介绍完渠道经理的5个角色，可能有些人会迷惑，这么多的职责怎么可能担当得了，不过，要知道这5方面的角色不是每样都要投入完全的精力的。如图所示，在以往的工作中，可能一个渠道经理在销售管理中投入了65%的精力，在沟通管理中投入35%。而了解到渠道经理的5个角色之后，可能他按照自己的公司、产品、行业性质，会划分不同的精力分配比例，比如销售管理投入40%的精力，营销管理5%，业务管理15%，沟通管理20%，供应链管理20%。

第二篇：智能化的供应链连载之一开篇语——营销与供应链同在

什么是SCM和IMC

供应链管理(SCM，Supply Chain Management)实质含“供”与“需”两方面，亦可理解为供需链管理。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链，称为供应链。链上除物料的流动外还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反，从需方向供方流动;由需求信息引发的供给信息，同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。尽管供应链上的所有环节都应高效率运转，使产品以可预见的方式最快捷地传送到最终消费者手中，但必须服从整条供应链——所有环节朝同一目标运转。各种物料从采购到制造到分销，是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程，各环的价值增量也不尽相同。一个环节是否最关键主要取决于它能带来多大的增加价值。

与管理信息系统一样，SCM的职能是将供、产、销各个环节中的信号、数据、消息、情况等通过电子计算机技术，进行系统的信息处理，并配合决策支持技术，对供应链中涉及的各部门，发出协调指令，从而实现供应链管理和决策的高效率和高质量，以及低产品成本的目标。现代远程通讯技术的发展，使企业通过SCM信息系统实现全球性的供应链管理成为可能。

品牌整合营销传播(IMC，Integrated Marketing Communication)模式与传统营销的根本区别在于，它将整个营销体系的焦点置于消费者、潜在消费者身上，而不是公司的目标营业额或目标利润。

各种形式的传播手段都可以运用于所设定的传播目标，这个目标就是消费者，并且所有这些传播策略都是与营销不可分离、相互融合的，厂商借此与消费者之间开通了一道源源不绝的沟通之河。

推销式营销转为品牌 整合营销传播是个阵痛的过程

去年3月，家电行业的科龙集团请缨派力营销咨询公司的屈云波出任营销副总裁，全力实施以品牌为导向的整合营销传播(IMC)。品牌整合营销传播，并不是什么新概念，早就被国内所有企业叫嚷了好多年，并且也不算什么创举。这一思想策略几乎为所有国内企业耳熟能详并有所尝试。而真正让人感觉不一样的，就是科龙集团是在确实意识到国内家电业已经进入了微利时代的背景下，才有此突兀之举，可以说，到咨询公司去挖人是被“逼”的。对此，屈云波本人畅言道：“科龙的整合营销革命与整个集团的变革紧密联系在一起，至关重要的一点，就是营销组织思想架构需要从销售观念向营销观念再向整合营销观念转变。”这一行为在中国传统制造业确实是第一次。

当前许多品牌企业的市场开拓，在很大程度上利用了计划经济时代遗留下来的分销网络;五金家电批发公司、百货公司、糖酒公司和医药批发公司等传统流通部门在国内广大地区还是发挥着重要作用。虽然随着民营经济的勃兴，出现了为数众多的分销型的商贸企业，但也基本上是对这一模式的简单模仿和补充。一些品牌企业营销总裁谈及市场开拓和营造分销渠道时，说的也大多是与这些为数众多的商贸公司如何谈判。建设分销渠道变成了相互压价、相互威胁的“零和游戏”，品牌营销变成了广告+渠道谈判，这也就不难理解为什么会有很多垃圾广告在很多媒体的黄金时段的过量投播，由此也衍生了一个中国“营销特产”——专门给经销商看的广告，以此增加渠道谈判的砝码。所有这些都源于企业营销总裁的这样一种思维惯性：中国市场这么大，机会无穷→片面追求生产成本的降低和更高的生产效率，工厂连续不断地生产→不断向分销渠道中的各经销商施压，鼓励多进货→零售终端陷入困境→加大广告和促销投入。按这种思维逻辑，最终必然会形成高额支出和利润下滑的恶性循环。以营销学的观点，这属于典型的以生产为导向的推销式营销。

从这种以生产为导向的推销式营销彻底转向品牌整合营销传播(IMC)，其所经历的痛苦是巨大的。

这种转变除了自我观念的转变，还需要付出更多超出企业自身之外的代价。诚然，直接与各地的大经销商进行代理谈判可省下不少精力，与之有关的诸多问题都可以通过类似的谈判予以解决，但随之而来的服务中断引起的顾客投诉、渠道库存积压、回款不理想等问题使企业变得更像一个救火队员。对于大多数企业而言，这也实属无奈，国内商业环境不成熟，许多营销理论在实务中都显得不现实，似有空中楼阁之感。先不说企业转变在其与代理商关系上的困难，就是企业内部员工思维观念和行为转变都是何其艰难。

如果你去问100个营销总裁“当前所坚持的营销理念是市场导向还是生产导向”，肯定百分之百回答：“市场导向”，可是实际操作上却根本不是这样的，这是为什么呢?他们在撒谎吗?事实证明他们没有撒谎，如此一来问题似乎变得有些扑朔迷离。

其实，大多数营销总裁都处于一种进退两难的状态。一方面，大多数行业产品的分销渠道都非常单一，而市场竞争又日趋白热化，一阵一阵的热潮弄得每个行业的生产能力都严重过剩，市场竞争已变成了渠道之争，每个地区都有一些近乎垄断性的代理商。广告大战、价格大战都是被逼上梁山的结果;另一方面，年度销售计划顶在头上，工厂的生产又不能停，库存不断增加，那就必须不断出货。同时，让代理商、分销商储备高额存货也是促进他们积极销售的一种方法。如果说这些营销总裁没有研究顾客的消费形态，那也是大错特错。几乎国内所有较有规模的品牌企业都有市场研究部门和长期合作的咨询公司、广告公司，只不过这些研究结果和市调数据都用来作为分析市场走势、研究投资可行性和广告策略之用，真正具体到每一个市场区域的攻城掠地，还是得靠每个销售经理和业务代表。

国内真正的市场化改革只有20年，况且其间还经历了物质短缺时代的生产式营销，大多数营销人才都带有“推销时代”的烙印。这就难免出现一个问题——市场战略与市场执行发生了脱节，这其间产生了一个严重的断层!当前市场环境需要每一个营销人才的高度创新意识，这已毋庸置疑。实际上，头顶上的销售任务、单一的销售渠道，加上大多数人的墨守成规，容不得你产生更多改革的欲望：销售经理和业务代表要忙着完成任务，不然奖金就要泡汤;经销商要忙着出货，不然拿不到年终返点，说不定就要白忙一年。

从这个市场战略与市场执行脱节所造成的断层问题上，就可以想象这种转变的艰难。屈云波刚到科龙公司时，说过他有一个非常关键的任务，就是建立一支专业、勤奋、团结、正气的营销队伍，他在谈及这个任务时，明确说明需要一个过程：“第一，我需要时间去熟悉整个公司情况;第二，大家接受我也要一个过程;第三，由于我自身的能力以及公司内部在这一问题上的沟通，需要一定时间。”不管是谁，事到临头时，都必须审慎地面对现实。 整合营销传播

必须建立在供应链基础上

品牌整合营销传播(IMC)是对广告、公关、促销、新闻、CI等传播策略的整合，但要真的把它变成现实的时候，却并不仅仅是精通这些策略就能做到的。既然说它是营销传播，而不说媒介传播或文化传播，就注定了还有更多的事情需要去做。

笔者访谈一些经销商时，提及“经销商一般最需要厂商解决哪些问题”，很多经销商都说“相互比价已经弄得几乎没什么利润了”;再不就是一些抱怨：“厂商只知道向我们压货和催款，不知道除此之外他们还能做什么?”。看来落实到分销渠道上具体的经销商身上来，已谈不上整合营销传播这么高深的问题。经销商就是经销商，挣钱第一重要，“品牌是你的，与我何干，你的品牌不好，大不了我换个品牌再卖。”经销商的这种认识虽然浅显，却也朴实无华，同时也造成了很多营销经理的短视症，弄得厂商和经销商像敌我关系一样。更有甚者，一些企业的总部和销售分公司之间也存在这种关系。而一些优秀的外资品牌企业，做法就完全不一样。他们帮助经销商安排库存结构，为零售终端的卖场提供更多的销售工具方面的支持，以求通过面对顾客的最终零售一环来带动经销商的销售积极性，例如“两乐”(可口可乐和百事可乐)的展示冰柜和店面招贴;对有销售能力而资金又不足的经销商给予信用支持等。这看似简单，其实需要更多部门的协调支持。

其实国内大多数企业对这些发生在家门口的营销手段多少有些借鉴和学习，只是难以消化吸收，难免有些表不及里。像零售终端产品展示工具，国内很多企业做的就非常好，但其他方面就有弄巧成拙之嫌。比如帮助经销商安排库存结构是为了既增加经销商的销售额又降低经销商库存，以减少经销商退换货形成厂商积压滞销品的风险，并且还减少货物回流产生额外仓储运输方面的费用，但是怎样才能知道某一个经销商最合理的库存是多少呢?哪一个品种应多储备一些，哪一个品种应减少库存?这就不能通过销售计划来安排。销售计划是一个目标，与实际肯定有出入;也不能由总部的市场研究部或咨询公司来帮助制定标准。因为中国市场这么大，每一个区域甚至每一个城市的情况都不一样，并且随着时间的推移，对库存量的调整可能就在朝夕之间，由一个部门来为每一家经销商制定库存标准肯定是不可能的。很显然，这只能由最贴近经销商的销售分支机构来执行，而这样做无疑是向分支机构分权。关于创维公司原销售总经理陆强华出走事件在业界引起的最大争论就是分销管理“集权”与“分权”的问题，之所以对这一问题形成这么大的争论，基本上可归因于两点：人和信息。

人的问题就是执行能力的问题。联系前面这个问题，销售分支机构的经理和业务代表能够正确地分析每一个经销商的销售能力和市场变化吗?能够帮助经销商作销售统计和财务核算吗?这除了经验方面的要求，更重要的是素质方面的要求。据说宝洁公司吸纳新员工只面向应届毕业生。因为经验可以积累，综合素质和专业素质的培养就要艰难得多。

信息的问题与制度和管理手段直接相关。如果一家经销商有加大或减少某一品种储备的要求，这一要求能在多长时间之内被考虑进生产计划的调整之中?如果业务代表决定对一家有很大销售潜力的经销商给予信用支持，这一决定能在多快的时间之内被审核完毕并付诸实施?所有诸如此类的问题都要求信息渠道畅通无阻，并且监控制度和职能制度也必须完善。

问题分析到这里就可以下一个结论了。整合营销传播(IMC)的问题首先是一个供应链管理(SCM)的问题，然后才是传播的问题。厂商和众多经销商(包括代理商、批发商和零售商)及其所服务的对象——终极顾客共同组成供应链。整合营销传播必须建立在供应链基础之上，才谈得上成功的可能性。经销商不仅仅是厂商的客户，在更多意义上是厂商的合作伙伴，这是供应链管理的基本思想。既然是合作伙伴，就不能单纯地压货和催款;既然是合作伙伴，就有更多的合作方式和合作对象可以探索;既然是合作伙伴，那么合作的结果对双方而言，都应该是利益最大化的。

第三篇：[管理][供应链管理]供应链

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化，世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义!许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义，大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如 Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：(1)供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等;(2)供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户;(3)供应链的三种流：物流、资金流、信息流;(4)供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

1、 马士华等，《供应链管理》 机械工业出版社 2000

2、 陈国权《供应链管理》 中国软科学 1999

第四篇：供应链管理-用友供应链管理系统

虽然供应链管理在不断发展，但生产供应链流程却变得越来越长，而且越来越复杂，供应链流程各个环节相互关联和相互依存度也更为紧密。与此同时，供应链也极易受到外界因素的攻击，包括相关政府法规、市场竞争、物流、持续上涨的工资水平、区域划分、物料短缺，以及被压缩的产品生命周期等等。

随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链;各国政府正在发布越来越多针对绿色环保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加;市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不上市场发展的脚步，而导致企业走向失败;高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业;部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。

而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让生产制造基地和用户更接近;并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的短缺情况仍将逐步增大;此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。

要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情!以某供应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信息层，以协助企业做出快速决策;端到端解决方案层，以提高客户的竞争力;物理基础设施层，具有全球范围内的扩展能力。

在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应链的健康情况;同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。

其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，也是非常重要的。

对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。

用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。 用友供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程;各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节;缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压;实现协同化、一体化的供应链管理。

金华朗盈是用友软件金华地区授权唯一一家的营销服务中心。

第五篇：供应链案例-联合利华的供应链内幕

【供应链案例】联合利华的供应链内幕 事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。 这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。

如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。

一、深度数据挖掘与需求分析

和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。

为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。 每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。

数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被

控制在合理的水平。

但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。 要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解，更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产，常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。 联合利华按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。只有通过他们，诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为，才得以进一步影响采购生产环节的实际运作。

在超市，当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，联合利华的采购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求—在采购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料，在材料清单表(Bill of Material)上化身为许多个普通人不太接触的专业名词。

二、全球协同采购 按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。

目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模及频次的安排，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。 2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球采购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品—它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。目前，针对联合利华中国的供应商总数规模在1500家左右。而公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工作。

一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。

但这样的合作是有前提的，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的采购名单里消失的风险。

三、高效协同生产

接下来，生产部门也将和计划部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。 根据你所购买的是具体哪款洗发水，生产计划经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，通过需求计划经理们得到销售预测—它来自于这家公司对你最初那个购买行为的灵敏捕捉。之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段时期内(例如13周至一年)的产能供应水平。

根据你所购买的是具体哪款洗发水，最终的生产安排将被制定出，去指挥一个年产值为140亿元的生产基地具体在每一周、每一天里如何动用它的每一家工厂、每一条生产线—例如按照速度和专长不同，十来条洗发水生产线该如何安排，去生产联合利华旗下300多个规格(SKU)的洗发水，以尽可能达到产能最大化—好让那些分散在全国各地甚至世界其他地区不断增长的购买需求得到满足。

2003年，联合利华在合肥工业园建立了家庭及个人护理产品生产基地。目前，该基地的面积已扩张到了25.3万平方米，2011年的产值已是2003年时5亿元的28倍，成为联合利华全球最大的生产基地。 至于你打算在何时何地购买这瓶清扬洗发水这个小行为，将给联合利华的分销资源计划员(Distribution Resource Planner)带来一道复杂的统筹学问题。

四、渠道供应链管理，赢在货架 联合利华在全国设有9个销售大区，合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中。为了保证这瓶洗发水能够准时到达最终的货架上，这位分销资源计划员既要规划路线，又要考虑库存成本和各条运输线上波动的运输能力。 比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤，公路运输也比较忙—这还没算上很多会在路上临时突发的状况。联合利华的分销资源计划部门就要和业务部门、生产部门、物流部门等沟通，规划如何在西区提前建立库存。 最终，这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后，它被联合利华的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队，到达超市货架。 然而，联合利华还得努力确保消费者在货架前取下的那瓶洗发水恰好来自于自己，而不是竞争对手—那些和自己做着类似的广告、把产品摆进类似超市的其他品牌供应商。这又取决于品牌影响力、市场营销策略，那是这瓶洗发水另一个版本的故事。 这家公司庞大的供应链条还会为你在货架前那个小小的行为做些什么?

事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合

利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

比如，过去两年来，陈沛彬和他的团队就一直处于这个行动的第一线。陈沛彬的身份是联合利华(中国)物流及客户服务总监。他所管理的这两支团队其实处于联合利华整个供应链的最后一环。

货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致一堆合作伙伴的生意受到影响。当很多供应商都把改善缺货问题的努力集中在满足订单这个环节时，联合利华则走得稍微靠前一些，它为自己设置了一个“货架有货率”(On-Shelf Availability，简称OSA)的指标。这之后，联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的直接负责人—她们可不是促销员，前者是OSA专家，后者是对乐购客服小组的组长。

她们进入一个个乐购门店的后仓察看，追踪所有联合利华产品在那里的入库、上架及销售数据，分析出导致一瓶清扬洗发水在货架上缺货的真正原因—到底是门店方面没有及时下单，还是系统虚库存，又或者是因为库存堆放问题，让负责货架的促销小姐总是不能及时在后仓找到商品„„之后，她们通过示范和建立流程，例如给乐购门店的仓储管理人员做培训，帮助他们建立起一个更好的库存整理模式。

这让她们的角色看上去更像是那种提供建议和解决方案的商业顾问。在大约三年前，联合利华100多人规模的客服团队还在以处理订单问题为工作重心，比如响应客户投诉、反馈物流情况等，整天和电话、邮件、表格和报告打交道。2010年，联合利华通过改造计算机系统来处理此类工作，客服们被解放出来，“去做一些更有意思的事”。联合利华中国物流与客服总监陈沛彬说，这在联合利华被称为客户增值服务，作为供应链服务的一种延伸。 这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了98%——通俗说来，就是理应出现在货架上的100种商品实际出现98种——而之前的这一水平一直停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长—以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的经验来看，货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%。

五、全员增值服务

在联合利华内部，这种对客户提供增值服务的理念最早要追溯到5年前。当时，联合利华被一些大客户批评服务水平低下。在尼尔森2004年针对国际连锁零售商所做的一项调研中，联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20名以外。 为了改变留给客 户的这种印象，联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起研究后，在公司内部建立了一个名为“Winning With Customer”的项目，很多改进都出现在那之后。

这一过程中，整个公司层面为之也投入了相应的支持，例如升级信息系统，投入大量人员培训，从总部借鉴好的做法和经验等等，并且公司管理层开会时也总是会花大量时间去琢磨如何进一步提高效率和客户的投资回报率。2011年时联合利华的这一排名上升至第二名，第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名。

在2011年联合利华和乐购供应链部门的商业合作计划(Joint Business Plan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行设计，减少返程时的空车率。陈沛彬告诉记者，回程车项目可以节约10%左右的物流成本，同时也在完成公司对碳排放降低的要求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。 当联合利华的客户服务团队在通过诸如OSA这样的项目想办法把更多的产品摆上货架时，客户发展团队(即销售团队)则在想办法帮助乐购利用同样的货架空间卖出更多的产品。这时候，关于一款清扬洗发水该如何在乐购超市货架上陈列的讨论就可能会在一个270度的大屏幕前展开。

这个屏幕是联合利华客户洞察力及创新中心(Customer Insight & Innovation Center)的一部分，它以实景模拟的方式显示着顾客在货架前的行为，从走路的路线到目光的移转。 当联合利华的消费者研究专家得到一些结论后，这些研究经验也会很快被分享给零售商。例如在给麦德龙运送货物的物流车里，你将会看到同样的清扬洗发水被放进一种特别印制了颜色和图案的包装箱—考虑到麦德龙的消费者以批发采购为主，更经常直接成箱购买，联合利华使用了可以直接放上货架的运送包装。而其他一些出自消费者研究室的经验则通过联合利华客户发展团队被传递给一线的门店促销人员。 现在，联合利华的客服人员已经被编入一个个小组，直接对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只需要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5个不同的城市工作，与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地，方便进行更多面对面的拜访、会议，其中的一些人甚至成为在场客服，每周花两天到客户的办公室去上班。在组织结构调整后，客服人员受到的考核，也不再是简单地在什么岗位该完成什么，而是在多大程度上全面协助那些零售商在采购、库存、物流等方面提高效率，对双方的业务带来帮助。 6月的一个周末下午，乐购上海光新门店的联合利华促销员刚刚在当天定时开仓的时间段里取到了清扬洗发水，“为货架补齐了门牙”。 在此之前的两天里—这瓶洗发水经历了一次旅行。无论是颇具大工业生产的魅力，追求有序、精确和高效的采购生产体系，还是直接在为客户的生意操心，把供应链服务一直延伸到超市货架前的客户服务与发展团队—联合利华这些庞大的组织体系里所有环节的存在，都是在对你购买一瓶清扬洗发水的小行为做出回应。