第一篇：qsb供应链范文
【供应链管理案例】苹果供应链管理
苹果供应链管理
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。
第二篇：供应链案例之金星啤酒供应链管理
2007-06-04uns56.com
作为国际化程度最快的行业之一，啤酒工业供应链管理的加强对于提升啤酒企业整体竞争优势，保持旺盛竞争力起着至关重要的作用。
作为中国四强之一的大型啤酒企业集团，金星啤酒通过建立科学而高效的供应链管理体系，全面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。
一、加强载体建设
金星啤酒集团供应链管理的载体有两个:
1.计算机信息系统
金星啤酒的计算机信息系统分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网( Intranet)，对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。金星啤酒集团于2003年底一期工程投资460多万元建设了企业内部局域网，并在全国14家子公司全部开通，通过客户关系管理系统(CRM)实现了全集团内部财务、营销、原料和成品库存数据的实时查询、交流与共享。
其二是运用企业外部网(一般使用Internet),与上下游企业建立起快速沟通、迅速解决问题的网络体系，包括定单体系、管理体系、库存查询等。通过Internet金星集团实现了与原料供应商、大型经销商的电子商务、库存数量、需求计划的实时查询和传达。并计划利用3年左右的时间，实现一级经销商的电子商务应用率90%。
2.物流配送中心
早在2000年金星啤酒集团就建立了先进的物流配送中心，到2004年底金星啤酒集团各子公司均实现了物流配送中心的建设。除公司自备车辆、客户自提车辆外，集团还与当地大型物流公司合作，实现产品和原料的24小时即时配送。为进一步提高物流效率，金星啤酒集团还投入巨资建设了铁路专用线，负责大麦、大米、酒花、煤炭等原材料以及麦芽、瓶子、商标等物资的运输。同时集团还重视信息流管理，重视物流信息的交流和共享，进一步降低物流成本，提高物流效率。
二、加强原材料、设备供应商的管理
原材料、设备供应商是供应链的第一链，他们的整体素质、与企业的关系紧密度直接决定了所供应的原材料和设备的品质和效率，也决定了金星啤酒的品质和供应市场的效率。尤其在啤酒的销售旺季，加强原材料、设备供应商的管理显得尤其重要。金星啤酒集团的具体做法是：
1.加强供应商的质量评估
金星啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产金星啤酒所用的大麦、大米全部通过ISO9000质量体系认证，有效地保证的原材料品质。
2.实现阳光采购，开展公平竞争
金星啤酒集团对大宗原材料如大麦、大米、酒花、煤、大型设备均实行公开招标采购，给供应商提供公平、公开的竞争环境，确保采购的阳光化，降低了采购成本，提高了原料品质。
3.加强原材料入库检验
原材料入库检验关是原材料入库前检验的最后一关，也是至关重要的一关。金星啤酒集团对原材料入库检验标准非常严格，比如要求大米供应商供应的大米从稻子脱壳到成品米入库时间不能超过一周。集团采用非常先进的电子仪器对所有入库原材料进行严格的抽样检测，一旦发现问题，整批货物将被全部退回，如果累计发生两次这样的退货事件，供应商将取消供货资格。为了确保与金星啤酒的长期合作，供应商都严格地按金星啤酒的质量标准收购和生产大米，而且自备仪器进行供货前检测，确保批批原料质量保障。
4.重视合同执行，维护企业诚信
“诚信经营，顾客至上”是金星啤酒集团的企业经营理念。“经销商、消费者是我们的顾客，供应商同样是我们的顾客，我们只有对供应商也坚持诚信至上的原则，才能保证供应商的诚信和品质的保证”。这是金星啤酒集团采购部的员工们经常挂在嘴边的一句话。按合同办事，按合同标准验收产品，按合同规定期限支付贷款，长期以来金星啤酒集团和供应商之间建立了诚信合作的良好关系，实现了战略的双赢。
三、加强分销渠道体系管理与创新
高效的分销渠道体系是提高产品分销效率，提高产品市场覆盖率和占有率的必要前提，也是金星啤酒集团加强供应链管理的重要组成部分。
1.提高经销商素质，推进电子商务建设
金星啤酒集团对地级以上一级经销商加强宣传和专业素质培训，通过公司内部网络体系实现分销商下级渠道档案管理，对各级渠道当日销售量、回款额、库存量等的实时查询和管理以及分销商对产品供求计划进行及时上报。
2.渠道体系创新：提高渠道物流效率
集团通过加强渠道体系创新和整合，实现了渠道扁平化和高效化。
(1)传统渠道的变革：金星啤酒集团通过加强对一级经销商的交流与沟通，对其进行思想的改造，并为一级经销商提供车辆、人员、策划等方面的支持，提升一级经销商加强二级商管理的意识，提高二级商开发终端的能力和对一级商的忠诚度，同时提高一级商开发终端的积极性和能力。
(2)办事处渠道模式的发展：近年来为了进一步提高终端市场的开发力度，金星啤酒集团在县级市以上市场普遍推广和建立办事处渠道模式。通过企业投资，在当地建立办事处，利用人员、车辆、资金优势，一方面建立直销模式积极开发终端市场，提高对区域市场终端的覆盖能力和控制能力;另一方面帮助当地分销商开发和管理市场，将一部分办事处开发的终端交给分销商配送和管理，帮助分销商发展，有力地提升了区域市场渠道体系的整体竞争优势。
3.渠道职能创新：提高品牌传播效率
要建立高效的供应链管理，不仅要实现渠道体系的健全，还要实现终端渠道销售效率的高效化，这必须依靠终端消费者对品牌的忠诚度。因此必须实现渠道的职能多元化，即不但要实现产品的分销职能，还要实现品牌的高效传播职能，提高品牌的认知度和忠诚度。为此，金星啤酒集团在POP广告投放、产品生动化陈列、人性化的促销活动等方面不断加强终端的品牌生动化管理。为重视品牌的口碑传播效应，集团还专门印制下发了《金星啤酒品牌口碑传播手册》，以此提高分销商和营销人员的品牌传播意识和积极性，从而提升消费者的口碑传播效率。
4.渠道关系的创新：建立战略双赢的伙伴关系
各级分销商不是企业的外部资源，而是企业的重要组成部分，是企业的一员。必须建立加强渠道成员之间的沟通与交流，为渠道成员不但提供利润最大化的产品和服务，更要提供持久的盈利能力和竞争优势。在建立与渠道成员的交流方面，金星啤酒集团加强每月以地级区域市场为单位召开客户座谈会、免费为客户提供人员培训、为客户提供市场策划和管理等方面的智力支持，从而加强各级分销商的交流和沟通，增进了解和经销商关系，增强信任度和忠诚度。
第三篇：【供应链管理案例】马莎百货更新供应链系统
马莎百货更新供应链系统
(2013年5月)对于发展到到一定的阶段的企业是否应该更新包括系统和设备等后台技术支持?答案是肯定的，但是能做到的企业却是少数。近日，英国零售商马莎百货表示，由于20年来的投资不足，导致整个供应链系统效率滞缓，难以跟上公司发展的节奏。更新采购和物流系统迫在眉睫。
百年老店遭遇挑战
英国知名零售商马莎百货因售卖高质量的流行服饰、食品及家居用品而被全球消费者所熟知。目前，该零售商在45个国家拥有1000多家店铺。然而，近日马莎百货的服装业务遭遇挑战，年销售额大幅下降让许多人备感意外。
截至3月底，马莎百货今年的销售额同比降低了4.1%，但是作为英国最大的服装零售商，该公司强调通过改革，其业务正在取得良好的进展。执行官MarcBolland说：“我们正在努力使百货业务回到正轨。”
据英国媒体报道，据统计马莎百货年利润将下跌6.5%，从去年的4.89亿英镑跌至4.58亿英镑。服装和鞋类产品同比销售下跌4.1%。销售人员对此解释道：“服装市场的大力促销以及反常的天气状况，都加重了我们的困境。”
然而，不可否认的是，反常的天气恰恰反映出企业的库存管理能力及应对突变天气的能力都相当薄弱。那些按照以往惯例早早上市的针织衫、薄外套由于根本无法应付今年一季度的寒冷天气而遭遇滞销，不仅没能带来销售利润，反而使企业陷入尴尬境地，同时付出了不小的代价。
最终，马莎百货最近表示，由于20年来的投资不足，导致整个供应链系统效率滞缓，难以跟上公司发展的节奏。其负责人表示，“我们将对企业内部进行调整，加强库存管理，改变总部向各个门店的分配方式。同时，把采购、销售程序更紧密地与营销活动联系在一起，利用市场数据提高服装产品的可销售性。”
减少配送中心数量
目前，该公司已经开始着手更新采购和物流系统。公司财政总监艾伦(AlanStewart)表示：“现在，供应链是马莎百货的软肋，我们已经遇到了挑战，必须马上对此情况作出改善。”
马莎百货已经成为国际知名零售商，并拥有大量在线业务。为了支持全球业务的壮大发展，公司决定优先实行更新供应链及采购系统的计划。该计划包括，精简配送中心的数量，同时配送中心将按照FOB模式运营，即在港口对货物进行分配。
采购主管KrishanHundal表示，该模式将使整个业务流程变得更简单，有了统一的采购及配送模式才能够将使供应链系统变得更透明。目前，系统更新工作正在进行，大部分业务
将在今年年底完成转换。这一举措将使公司利润每年提高4500万英镑。
第一步，马莎百货决定减少配送中心的数量，并使配送系统将变得更加灵活，以缩短交货周期、降低存货成本。目前，该公司在全英国有超过100个货品存放地，而该公司打算将其精简至3个。
1号配送中心面向位于东南方向的零售商;若产品的发送目的地在北方，其将被运输至位于布拉德福德的2号配送中心;而其他产品将被送至位于多宁顿城堡的3号配送中心。
供应链总监DirkLembregts表示：“现在货品从港口运送到店面需要两周的时间，配送系统改革后有望将交货周期减少至1天。他强调，交货时间的减少不仅可以帮助马莎百货更快速地抓住消费者，同时还意味着公司将减少33%的库存，物流成本也将降低40%。”
目前库存的分配和补给是由每个店面独立完成的，而新物流系统将对此进行集中处理、统一分配，减少中间不必要的环节，同时使库存情况更加透明化。该项目负责人斯蒂芬(StephenFitzgerald)表示：“这一举措将充分发挥系统的实用性，并很好地改善目前马莎百货复杂的库存局面。”不仅如此，产品也将被更好地进行分类，根据店铺需求规划订货产品的分配，由此实现店面布局的改善。”
该计划是马莎百货多宁顿城堡配送中心启动运营的时候被揭晓的。90万平方米的配送中心，设置了众多高度自动化的装备，每天可处理上百万件货品的配送。这样的规模让投资人足以相信马莎百货有能力走出目前的困境。
调整货品采购方式
此外，马莎百货还将针对3类不同的产品——核心产品、季节性产品以及快速跟踪产品，调整采购方式，同时减少10%的供应商。
目前，核心产品占马莎服装产品总量的30%，包括内衣和羊绒制品。Hundal说：“从去年开始，马莎百货已经降低了女士羊绒外套的价格，从69英镑降低至65英镑，但是品质不但没有降低，反而增加了羊绒含量和一些细节。这是因为公司设法将生产地转移到成本更低的地区。”
如泳衣等这类季节性很强的产品占马莎百货总产品的60%。公司将在这些产品大量推向市场之前，先在线对其进行试卖。“如外罩长袍，我们已经将该系列产品的生产地从斯里兰卡转移到土耳其，并先生产了22种不同的色彩进行试卖，从而测试出哪些颜色最好卖、最受欢迎。这一举措使公司增加了11%的销售，同时降低了100万英镑的成本。试卖可以加强产品的针对性和有效性，降低周期较短的季节性产品滞销的风险。”
快速跟踪产品是指需要公司快速跟踪的畅销系列，马莎将加速此类产品从设计到销售的全过程。目前，该过程需要6～8周的时间，但是要想跟上市场的脚步，马莎不得不缩短相应的时间。然而，对产品生产线进行提速需要公司拥有灵活的应变能力和快速的物流系统，此次系统更新将帮助公司提高对市场反馈的反应速度。
分析人士对马莎百货此举表示看好，“尽管现在还难以保证马莎百货未来一定会成功，但是我们对其内部更新后的成果十分期待。”
第四篇：【供应链管理案例】良中行：食材供应链变革者
良中行：食材供应链变革者
(2013年6月)如果把良中行简单地看成上游食材加工厂和下游餐饮企业的服务者,那就大错特错了。实际上在诸多方面,良中行都可算得上是食材供应链变革的推动者。
4月16日,良之隆首届中国食材节现场人头攒动。来自于全国各地的餐饮和加工企业汇聚于此,其中不少是业内的知名企业如獐子岛、小肥羊、海底捞火锅等。在谈到此次食材节举办的目的,活动主办方武汉良中行供应链管理有限公司总裁朱长良表示,餐饮酒店和食材加工厂之间隔着重重批发商环节,但是二者有直接沟通的市场需求,而良中行愿意为他们搭建无缝服务的平台。
这当然是一方面,但如果把良中行简单地看成上游食材加工厂和下游餐饮企业的服务者,那就大错特错了。实际上在诸多方面,良中行都可算得上是食材供应链变革的推动者。朱长良谦虚地称自己是“一个摆地摊的,卖鱼卖虾,后来才开公司”。但也正是得益于这样的经历,使得朱对农产品食材的流通有着深刻的理解和敏锐的市场直觉。
比如如何向消费者推广农产品。朱花了大量的时间和精力来研究农产品食材的做法,如何把普通的农产品食材变成消费者喜欢的美食,并以餐饮业为主要突破口,不遗余力的向餐饮客户和消费者推荐和普及这种做法。本届食材节的一个颇为抓人的环节便是108道创意菜式的发布,精美的菜式加上专门聘请的美女模特展示,用心良苦可见一斑。这实际上也为当下水产品的内销难题点出了一条可参照的道路。
当然通过美食把食材向消费者推广只是朱长良要打造的食材供应链服务的其中一项内容。对于食材供应链,朱长良有着更大的想法,那就是此次食材节上良中行大力推行的预订单业务。通过改变以往被动式的采购,转而采用主动式的预定单采购,解决上游种养殖户的产品积压和市场波动风险,同时也降低了加工企业和终端餐饮企业的经营风险。这种模式被朱长良十分看重,“推动个
3、5年,将可能成为解决我国农产品流通诟病的一副良方。”
为了做好食材供应链上下游的服务,朱长良在最近几年加快了其城市服务门店“良之隆冻品行”的网点建设,并在城市内配备自己的物流队伍,每天循环收发货。据朱介绍,在其大本营武汉将要建30个物流门店,而在上海、北京这样的一线城市将要达到上百个。此外,朱初涉农产品电子商务就告捷,这些无疑都为良中行未来推动食材供应链的变革打下了坚实的基础。
抛开企业家身份,朱对企业文化打造也颇具心得。其公司内刊《三良人》创办已有200余期,每期卷首语都由其亲自撰写,语言质朴但又颇具鼓动性。2013年首期,朱写的是《献给走在幸福路上的人》。无独有偶,在接受本刊采访时,朱也谈到了幸福与快乐,“我在这个行业做了二十几年了,一直没改过行。其它事情也不会做,老老实实把自己喜欢的这些小事情做好,这才是人生真正的意义所在。”
良中行食材供应链营运模式
此次食材节大力推行预订单业务。通过改变以往被动式的采购,转而采用主动式的预定单采购,解决上游种养殖户的产品积压和市场波动风险,同时也降低了加工企业和终端餐饮企业的经营风险
本届食材节的一个颇为抓人的环节便是108道创意菜式的发布,精美的菜式加上专门聘请的美女模特展示,如何把普通的农产品食材变成消费者喜欢的美食,这实际上也为当下水产品的内销难题点出了一条可参照的道路
预订单打通农产品供应链
——本刊专访武汉良中行供应链管理有限公司总经理朱长良
在酒店、餐厅与加工厂、养殖户之间建立通透的供应链,终端餐饮机构把预定单交给加
工厂,加工厂再交给农户。如果农产品有20%的量做到预订单,销售就将变得非常健康了。
预订单模式降低养殖者风险
FAM:这几年,农产品包括水产品的市场问题越来越突出,市场终端价格的波动往往给产业前端的养殖环节带来非常大的波动。您一直参与终端市场开拓,对这个问题的解决有什么看法?
朱长良:中国的农业问题现在很多人都在探讨怎么解决,但是很少有人能抓住主题与核心。我觉得我们的政策应该向整个产业链的终端市场来倾斜,国家应该鼓励或者让大型餐饮企业、大型超市来承担一部分市场风险,然后让我们的种植和养殖企业承担零风险。现在是什么呢?是大型餐饮企业、大型超市无风险,而种植和养殖企业承担了非常大的市场风险。一旦市场行情变差,这些小的种养殖企业根本无力抗衡。实际上我们的大型零售巨头们、餐饮企业们,他们有实力,有这个发展潜力去抗衡风险,不会因为某一个市场波动而出现垮台现象。
FAM:怎么来化解种养殖户的这一部分市场风险?
朱长良:从政策引导层面对采购方面做些改进,像我们的终端机构,不管是餐饮企业还是超市主要是被动的、等待式的采购,而不是主动式的采购。如果采用主动式的预定单采购,那么对于种养殖户来说风险就大大降低了。比如说养殖户今年预计要产100万斤鱼,那通过预订单采购50万斤,那这个养殖户就只剩一半鱼,风险就降低一半了。这50万斤鱼,对于大型餐饮企业、大型超市来说是风险吗?不算风险,他们完全能抗衡这个风险,而且还可以把他们的产品效益经营得更好。
FAM:之前没有计划性。
朱长良:之前是走哪算哪,餐饮机构有规模,加工厂有政策扶持,受伤的是又散又小的农户。“高产不高收”这个现象大家都知道,但没有真正从政策上面去给他们帮助。全社会如果重视起来,引导我们的终端机构去开展我们的预订单业务、期货订单业务,哪怕农产品只有20%的量做到这一点,整个中国的农产品销售就非常非常的健康了。
我们举办良之隆首届中国食材节,就是为了解决农产品流通问题,不仅是水产品,其他的农产品都存在这个问题,仅仅是猪产业上要好一点。希望通过食材节在酒店、餐厅与加工厂甚至养殖户之间建立一个通透的供应链,能够协同采购:终端的餐饮机构能够把预定单、期货订单交给加工厂,加工厂再交给农户。如果预订单能保持基本平稳,按成本定价法进行销售,我们的餐饮机构、农产品加工机构、还有养殖机构,不要有过度的利润诉求,有一个基本合理利润,这样整个供应链就能很健康稳定的发展下去。
这次食材节应该说很成功,达到了我们的预期目的,有很多酒店跟工厂对接上了,接下来会开展预定单业务,我们将进行协同服务。我觉得这是一件非常有意义的事情,大家一起推动个
3、5年,中国的农业将会走的更健康,未来10年,我相信中国不仅是世界农业大国而且会成为世界农业强国。
FAM:在这个过程中,良中行起着一个什么样的角色?
朱长良:我们的主要还是做好供应链的服务,把整个产业链打通,让餐厅的食材采购和加工厂很好的对接起来,让加工厂跟农户很好的对接起来。帮助加工厂和餐厅之间建立一种长期的预订单、期货订单的合作发展模式。
FAM:怎么保证良中行对于上下游客户的粘性?
朱长良:你想想现在的餐饮机构,他们是通过一级批发商、二级批发商来采购食材,如果直接向工厂采购,中间是不是省去两个环节,这是很大的利润,这个利润现在让给餐厅,餐厅为什么接受呢?这次我们食材节的火爆是我没想到的,全国各地都来了,哈尔滨我知道来了几十家,宁夏也来了几十家,个个拿到了几百甚至上千张订单。说明餐厅直接对接工厂有巨大的市场需求,但是苦于没有人给他们提供服务。那么我们来提供这个平台。
为了做好供应链服务,我们在全国建立了许多良之隆冻品行的门店,就好像顺丰快递在各位建的物流点一样,良之隆相当于我们的美食速递点。客户通过我们订货后,我们会第一时间通过就近的门店提供服务。因为农产品有保鲜保质的要求,走冷链快递不同于普通的快递,要求全程不掉链,而且要求时间快捷,不能说等上十天八天。
在城市之内我们有自己的物流队伍,每天循环收发货,在武汉市,我们要建30个这样的门店,上海北京未来我们要建上百个门店。
水产品内销一定要是美食
FAM:现在水产品的几个销售渠道:餐饮、农贸市场、超市,各自所占的比例有没有一个统计?
朱长良:目前这个数据还没有准确的统计,也就是大家感性上的一些判断供参考。现在水产品消费渠道最大的还是集中在餐饮,尤其是中小餐厅销量非常大。老百姓从农贸市场买水产品,相对来说,因为做法比较麻烦:一条活鱼要去鳞、抠鳃、清洗,需要很长时间,但他买肉吃最多10分钟。现在人们生活都想快捷,不想麻烦,所以多多少少会少吃一点水产品,这个问题必须解决,才能增加、提高水产品市场销量。
FAM:很多人在谈水产品的内销,您觉得内销的重点或者突破点在哪里?
朱长良:市场上的水产品不应该是单纯的水产品,一定要是标准的水产美食产品,一定要符合美食的定义。市场上卖整条鱼麻烦,结果整条鱼卖不动,你把很复杂的事情交给消费者去做,这个逻辑错了,不应该让消费者做很复杂的事情,这应该是加工厂要做的事情。
但是现在加工厂给消费者提供的是什么呢?是很粗制的水产品,消费者做起来麻烦而且还不好吃,这样的粗制品谁会买呢?卖粗制品不能给这个市场注入健康的活力,是给这个市场增加负担。
这样的粗制品被一些贪便宜餐饮机构买回去二次冷冻加工,其实餐饮机构买走了也很麻
烦,因为它味道并不美,要加很多乱七八糟很浓的佐料进去,把不美的味道压下去。消费者吃的都是佐料的味道,没有鱼本身的美味,消费者会喜欢吃吗?消费者在餐馆觉得不好吃,还会在市场上买吗?一个恶性循环的做法。
你把复杂的事情交给消费者来做,那么你就要为市场买单。我觉得应该趁着活鱼的时候就把它处理掉,从消费者的需求出发来处理这个产品,做合理的市场包装,消费者买回去微波加热也好,蒸也好,煮也好,十多分钟都能见到美食,你别让消费者一个小时才能吃到美食,对不对?
中国水产品产量是世界上最大的水产国家,但实际上,哪个国家对我们稍微制裁一下,这个产业立马就受到很大损失,为什么会这样呢?还是自身在国内市场开发上的工作没做好。我们的加工企业要承担起这个责任来,让我们的消费者吃上安全、营养、美味、快捷的水产品。
目前水产品加工企业看起来很多,实际上没有很好的领军企业。领军企业是说领导这个水产品市场朝正确方向走。还是外向型出口企业居多,外向型出口企业没有带好头,如果他们在中国内销的水产品美食开发上做更多的事情,那么中国水产品市场的发展可能比现在要好好几倍。
FAM:良中行在水产美食的开发上花了很多心思。
朱长良:我们有一个专门的美食研发团队,另外我们还有全国几千个厨师俱乐部的成员。他们常年都在关注怎么把农产品变成美食。比方说猪肉的五花肉,现在还没有好的产品加工,我昨天给了一个加工厂,先不说名字,3个月以后,你看到这个五花肉的产品上市。很简单的方法,让消费者也会觉得喜欢。
我们在湖北还有一个自己的加工厂,主要是为了做一些标杆的产品让大家借鉴,怎么把水产品变成美食产品,我卖的不是水产,我卖的是美食。现在的问题是不少人急功近利,在研发上面不花更多的时间,产品的定位比较草率。现在大多数企业跟风生产,偷工减料。我生产武昌鱼,他也很快跟风生产,但是他不知道里面的内涵,每个加工环节我们都是花了功夫研究的,模仿不来的。
FAM:水产品的内销也有企业在做,但是总体感觉成效不大,是大环境的影响还是?
朱长良:我个人对这种说法不是十分赞同,总是说我们自己的产品好,别人的产品坏,所以我产品好成本高,别人产品好卖我产品不好卖,这是一种自我安慰。一个好产品,为什么消费者不知道,为什么终端机构不知道?如果终端机构知道你产品好,他们肯定会买的。消费者为什么不买你产品,因为他们不知道,你为什么没有办法让他们知道?质量方面有没有这个承诺,如果产品质量好,为什么不能有序的告知每一个客户?你要去告知他,你要跟他们去沟通啊,让他们认识到你产品的好。
企业发展,首先是要让企业有利润的生存下去,这是前提。在推新东西的时候,仍然要让企业有钱赚,像实验室的小试、中试一样,小试、中试也要保证企业能够生存下来。把小试、中试做好,然后才是全面推广做大,不要想着一夜暴富。
农产品市场推广是一个科学的流程,不能急躁,不是说我们今天想把销量弄上去就能弄上去了,你得有计划的有步骤的逐步逐步的走下去。可口可乐、肯德基也经历了好几十年才建立品牌,那我们建立品牌也要经历一段时间,所以说不能急躁,安安静静做实事。现在我们有些企业比较浮躁,按我们话说叫乱捣,捣完了不行,就怪环境不好。其实是自己的经营管理没有一套科学的流程,也没有严格的执行。
初尝电商甜头
FAM:近2年来,农产品的电子商务是个非常火热的话题,像淘宝、顺丰、中粮等大企业都在跟进。您对于农产品包括水产品的电子商务怎么看?
朱长良:农产品电子商务是很有前景,我们电子商务方面有两个网站在运行:美食速递网和良中行冷链协同大市场,除了商品买卖,我们很快还会开通协同服务,酒店到工厂订购,我们提供他们所有需要的一切服务,也帮助他们建立和实现预定单业务,期货订单业务。
FAM:农产品的电子商务也面临着很多问题,比如产品的保鲜、物流,据我们了解,很多做农产品电子商务的企业都是亏损的。
朱长良:我们电子商务网站刚运营就在赚钱。亏本,我觉得是不懂市场,可能是按照自己想当然的农产品电子商务该怎么做,而不是市场需求为主导来定义农产品电子商务。这肯定有问题。
你必须要弄清楚你要向谁服务,高端、中端、低端,男人、女人、小孩、老人?他们要什么服务,你认为客户需要梨子,可是他不要梨子,他要番茄!多听听听市场的声音,刚开始没有搞清楚的时候,还是回到刚才那句话,不要盲目扩张,搞清楚了,再扩张你就不会亏本。
我天天跟一些酒店打交道,他们需要什么我知道。所以说我波折挺少,没有走弯路。当我没搞清电子商务之前,我投入也少,现在搞清楚,慢慢加大点投入。不是动不动就烧几个亿,现在一些企业烧钱,烧的实际上是国家投资的钱。
FAM:您做市场这么多年有什么感受?
朱长良:我在这个行业做了二十几年了,一开始是摆地摊,卖鱼卖虾,后来才开公司,一直没改过行。其它事情也不会做,老老实实把一些小事情做好就够了。人生最快乐的是做一些自己喜欢的小事情,无论财富多少,把自己喜欢的这些小事情做好,我觉得这才是人生真正的意义。
第五篇：【供应链管理案例】利丰全球供应链管理模式解析
利丰全球供应链管理模式解析
(2013年5月)目前,国际学术界尚未对供应链概念形成统一的定义。1989年,美国的史蒂文斯(Stevens),认为“通过增值过程和分销渠道控制,从供货商的供货商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的起点,结束于消费的终点”。1998年,切斯(Chase)等将“供应链管理”定义为:“供应链管理是应用系统的方法来管理从原材料供货商通过工厂和仓库直到最终顾客的整个信息流、物流和服务流的过程。”
利丰认为:“供应链管理就是把供应链最优化,以最少的成本,令供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有流程,包括上述的工作流程、实物流程、资金流程和信息流程,均有效地操作。”利丰研究中心在《供应链管理:利丰集团的实践经验》中指出:“从各种不同的论述和实践中,我们总结出以下三个方面:(1)供应链由客户(或消费者)需求开始,贯通从产品设计,到原材料供应、生产、批发、零售等过程,中间或经过运输和仓储,把产品送到最终用户的各项业务活动。(2)供应链的参与者包括企业和企业内的部门单位,供应链是这些单位之间的互动和关系,企业之间要密切企业内部的合作。(3)供应链的业务过程和操作,可以从工作流程(有研究称为商流,workflow)、实物流程(physicalflow)、信息流程(informationflow)和资金流程(fundsflow)四个方面分析。供应链的信息流程带动工作流程,工作流程决定实物流程,实物流程反馈为资金流程。”这段话反映了利丰对供应链的理解。
20世纪90年代以来,越来越多的企业、公司将供应链管理的概念纳入它们的战略议程中,国际上一些着名的大企业,如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等,在供应链管理实践中都取得了瞩目的成绩。在全球范围而言,香港的利丰集团无疑是其中的佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析,《哈佛商业评论》称利丰的供应链管理为“香港风格的供应链管理”,具有“快捷、全球化和创业精神”。利丰贸易有限公司总裁乐裕民表示:在这个世界中,各采购国之间将没有边界,而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式。“在美国任何一家商城里,都会有30%~40%的商家是利丰的客户。消费者们基本不会注意到我们公司,但在各类服装以及家庭用品背后,却是我们在提供服务。”“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。”正是依靠这种有效的“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活,同时更低成本地为客户提供产品,并将来自供应链上的收益最大化。以笔者的观察,利丰的供应链管理模式,至少具有以下一些基本特点。
积极拓展全球性的采购经销网络,对产品供应链进行优化管理,并实现供应链各节点上的企业的紧密合作,以争取“零售价里的软三元”。
在竞争日趋激烈的国际市场环境下,利丰管理层极为重视“零售价里的软三元”(TheSoft$3):即一件商品在美国的零售价是4美元,其生产成本仅为1美元,要再减已经非常困难,但另外3美元则是供应链各个环节的价值,包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、信息和管理等,在这方面企业有很多机会节省获利。传统的市场智慧,是研究如何把这价值4美元的产品卖得更多,卖价更高。但最好的办法是向供应链上的3美元增值入手。只要售价不变,来自供应链上的收益,就可直接增加经济溢利,这就是冯氏兄弟(利丰集团掌门人)的经济哲学。因此,利丰积极拓展全球性的采购经销网络,通过不断改善供应链管理赚取这“软三元”。
1992年上市后,利丰贸易除积极在世界各地开设办事处外,同时相继展开一连串的横向收购,包括收购英之杰采购服务、太古贸易和金巴莉、Colby、Janco,等等。经过多年努力,利丰贸易的采购网络已扩展到在全球40个国家和地区设有超过80家办事处。一个庞大的、运作有效的全球性采购网络,有利于利丰各产品小组为特定的客户制定最优化的产品供应链,以最低成本向顾客提供最快捷的优质服务。
为了能在全球范围内为客户制定最优化的供应链,利丰非常重视供应链各节点上企业的紧密合作。利丰通过其庞大的全球采购网络,与各种不同类型的生产商保持长期的密切合作,建立了互信关系,利丰能为其网络中的生产商带来一定数量、价格合理的订单,生产商也愿意在预订产能、快速生产和各种生产细节上与利丰配合,并提供最高的生产弹性,以便利丰能为客户度身订造最优化的供应链。利丰供应链管理的思想,就是强调各企业核心能力要素的优化组合。由于企业的资源有限,企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难,因此它必须集中资源在某个所专长的领域,即核心业务上,这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力,在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色,只有这样,其他企业才无法轻易取而代之。
同时,企业应将非核心业务,以外包的模式交给其他更专业的企业,使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或者不理解自己的核心业务,或把资源分散到没有优势的业务上面,将难以在供应链上明确定位,亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力,其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。企业的核心业务由多项核心竞争力支持,这些核心竞争力需要企业不断维护和强化,以保持与竞争对手的距离。跨国界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况:将供应链分拆,让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节或生产工序,通过有效率的运输,使生产活动得以在世界各个角落进行配置,联结成为一条有竞争力的供应链。
建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构,重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力。
20世纪80年代中期,利丰的供应链管理从采购贸易扩大到零售环节,90年代收购英之杰在亚太区的市场推广及相关业务后,进一步扩大到经销领域,从而形成从采购、经销到零售的整条供应链管理。在整条供应链管理中,利丰集团的三个重要组成部分—利丰有限公司、利和经销集团以及包括利亚零售在内的利丰零售,分别处于产品供应链的上游、中游和下游,并以其具竞争优势的核心业务为客户提供服务,而把非核心业务外包。