第一篇：学校供应链范文
学校学生食堂供应肉类质量承诺
协议书
为了更进一步规范范所购肉类食品渠道，保证学生吃到放心肉类食品，做到责任明确、良心供货，特对向学校供应肉类食品经销商签订如下协议：
1、根据学生食堂食谱安排，每周有计划地向学生食堂供应猪肉、鸡肉等食品。（电话通知）
2、供货商必须保证所供应的肉类食品低于市场价5角至1元。
3、所供应的肉类食品必须新鲜，猪肉保证有检疫标志，并有《动物产品检疫合格证明》。鸡肉保证新鲜无味、无毒，否则拒收。
4、所供应的肉类食品必须保证质量，所出现有安全事故经查属实的由乙方负全部责任。
5、所供应的肉类食品在保证质量的前提下一次一结帐。
6、此保证书从年月日起执行，到年月日底止。
7、你所供应的品种是：肉
8、此保证书一式三份，上交教育总支一份，学校存档一份，供应商自留一份。
甲方签字：
乙方签字：
分管领导签字：
年月日
第二篇：[管理][供应链管理]供应链
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化，世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义!许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义，大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如 Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：(1)供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等;(2)供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户;(3)供应链的三种流：物流、资金流、信息流;(4)供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
1、 马士华等，《供应链管理》 机械工业出版社 2000
2、 陈国权《供应链管理》 中国软科学 1999
第三篇：供应链管理-用友供应链管理系统
虽然供应链管理在不断发展，但生产供应链流程却变得越来越长，而且越来越复杂，供应链流程各个环节相互关联和相互依存度也更为紧密。与此同时，供应链也极易受到外界因素的攻击，包括相关政府法规、市场竞争、物流、持续上涨的工资水平、区域划分、物料短缺，以及被压缩的产品生命周期等等。
随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链;各国政府正在发布越来越多针对绿色环保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加;市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不上市场发展的脚步，而导致企业走向失败;高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业;部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。
而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让生产制造基地和用户更接近;并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的短缺情况仍将逐步增大;此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。
要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情!以某供应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信息层，以协助企业做出快速决策;端到端解决方案层，以提高客户的竞争力;物理基础设施层，具有全球范围内的扩展能力。
在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应链的健康情况;同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。
其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，也是非常重要的。
对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。
用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。 用友供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程;各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节;缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压;实现协同化、一体化的供应链管理。
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第四篇：供应链案例-联合利华的供应链内幕
【供应链案例】联合利华的供应链内幕 事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。
你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。 这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。
如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。
一、深度数据挖掘与需求分析
和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。
为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。
这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。 每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。
数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被
控制在合理的水平。
但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。 要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解，更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产，常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。 联合利华按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。只有通过他们，诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为，才得以进一步影响采购生产环节的实际运作。
在超市，当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，联合利华的采购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求—在采购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料，在材料清单表(Bill of Material)上化身为许多个普通人不太接触的专业名词。
二、全球协同采购 按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。
目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模及频次的安排，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。 2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球采购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品—它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。目前，针对联合利华中国的供应商总数规模在1500家左右。而公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工作。
一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。
但这样的合作是有前提的，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的采购名单里消失的风险。
三、高效协同生产
接下来，生产部门也将和计划部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。 根据你所购买的是具体哪款洗发水，生产计划经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，通过需求计划经理们得到销售预测—它来自于这家公司对你最初那个购买行为的灵敏捕捉。之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段时期内(例如13周至一年)的产能供应水平。
根据你所购买的是具体哪款洗发水，最终的生产安排将被制定出，去指挥一个年产值为140亿元的生产基地具体在每一周、每一天里如何动用它的每一家工厂、每一条生产线—例如按照速度和专长不同，十来条洗发水生产线该如何安排，去生产联合利华旗下300多个规格(SKU)的洗发水，以尽可能达到产能最大化—好让那些分散在全国各地甚至世界其他地区不断增长的购买需求得到满足。
2003年，联合利华在合肥工业园建立了家庭及个人护理产品生产基地。目前，该基地的面积已扩张到了25.3万平方米，2011年的产值已是2003年时5亿元的28倍，成为联合利华全球最大的生产基地。 至于你打算在何时何地购买这瓶清扬洗发水这个小行为，将给联合利华的分销资源计划员(Distribution Resource Planner)带来一道复杂的统筹学问题。
四、渠道供应链管理，赢在货架 联合利华在全国设有9个销售大区，合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中。为了保证这瓶洗发水能够准时到达最终的货架上，这位分销资源计划员既要规划路线，又要考虑库存成本和各条运输线上波动的运输能力。 比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤，公路运输也比较忙—这还没算上很多会在路上临时突发的状况。联合利华的分销资源计划部门就要和业务部门、生产部门、物流部门等沟通，规划如何在西区提前建立库存。 最终，这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后，它被联合利华的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队，到达超市货架。 然而，联合利华还得努力确保消费者在货架前取下的那瓶洗发水恰好来自于自己，而不是竞争对手—那些和自己做着类似的广告、把产品摆进类似超市的其他品牌供应商。这又取决于品牌影响力、市场营销策略，那是这瓶洗发水另一个版本的故事。 这家公司庞大的供应链条还会为你在货架前那个小小的行为做些什么?
事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合
利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。
比如，过去两年来，陈沛彬和他的团队就一直处于这个行动的第一线。陈沛彬的身份是联合利华(中国)物流及客户服务总监。他所管理的这两支团队其实处于联合利华整个供应链的最后一环。
货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致一堆合作伙伴的生意受到影响。当很多供应商都把改善缺货问题的努力集中在满足订单这个环节时，联合利华则走得稍微靠前一些，它为自己设置了一个“货架有货率”(On-Shelf Availability，简称OSA)的指标。这之后，联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的直接负责人—她们可不是促销员，前者是OSA专家，后者是对乐购客服小组的组长。
她们进入一个个乐购门店的后仓察看，追踪所有联合利华产品在那里的入库、上架及销售数据，分析出导致一瓶清扬洗发水在货架上缺货的真正原因—到底是门店方面没有及时下单，还是系统虚库存，又或者是因为库存堆放问题，让负责货架的促销小姐总是不能及时在后仓找到商品„„之后，她们通过示范和建立流程，例如给乐购门店的仓储管理人员做培训，帮助他们建立起一个更好的库存整理模式。
这让她们的角色看上去更像是那种提供建议和解决方案的商业顾问。在大约三年前，联合利华100多人规模的客服团队还在以处理订单问题为工作重心，比如响应客户投诉、反馈物流情况等，整天和电话、邮件、表格和报告打交道。2010年，联合利华通过改造计算机系统来处理此类工作，客服们被解放出来，“去做一些更有意思的事”。联合利华中国物流与客服总监陈沛彬说，这在联合利华被称为客户增值服务，作为供应链服务的一种延伸。 这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了98%——通俗说来，就是理应出现在货架上的100种商品实际出现98种——而之前的这一水平一直停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长—以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的经验来看，货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%。
五、全员增值服务
在联合利华内部，这种对客户提供增值服务的理念最早要追溯到5年前。当时，联合利华被一些大客户批评服务水平低下。在尼尔森2004年针对国际连锁零售商所做的一项调研中，联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20名以外。 为了改变留给客 户的这种印象，联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起研究后，在公司内部建立了一个名为“Winning With Customer”的项目，很多改进都出现在那之后。
这一过程中，整个公司层面为之也投入了相应的支持，例如升级信息系统，投入大量人员培训，从总部借鉴好的做法和经验等等，并且公司管理层开会时也总是会花大量时间去琢磨如何进一步提高效率和客户的投资回报率。2011年时联合利华的这一排名上升至第二名，第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名。
在2011年联合利华和乐购供应链部门的商业合作计划(Joint Business Plan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行设计，减少返程时的空车率。陈沛彬告诉记者，回程车项目可以节约10%左右的物流成本，同时也在完成公司对碳排放降低的要求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。 当联合利华的客户服务团队在通过诸如OSA这样的项目想办法把更多的产品摆上货架时，客户发展团队(即销售团队)则在想办法帮助乐购利用同样的货架空间卖出更多的产品。这时候，关于一款清扬洗发水该如何在乐购超市货架上陈列的讨论就可能会在一个270度的大屏幕前展开。
这个屏幕是联合利华客户洞察力及创新中心(Customer Insight & Innovation Center)的一部分，它以实景模拟的方式显示着顾客在货架前的行为，从走路的路线到目光的移转。 当联合利华的消费者研究专家得到一些结论后，这些研究经验也会很快被分享给零售商。例如在给麦德龙运送货物的物流车里，你将会看到同样的清扬洗发水被放进一种特别印制了颜色和图案的包装箱—考虑到麦德龙的消费者以批发采购为主，更经常直接成箱购买，联合利华使用了可以直接放上货架的运送包装。而其他一些出自消费者研究室的经验则通过联合利华客户发展团队被传递给一线的门店促销人员。 现在，联合利华的客服人员已经被编入一个个小组，直接对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只需要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5个不同的城市工作，与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地，方便进行更多面对面的拜访、会议，其中的一些人甚至成为在场客服，每周花两天到客户的办公室去上班。在组织结构调整后，客服人员受到的考核，也不再是简单地在什么岗位该完成什么，而是在多大程度上全面协助那些零售商在采购、库存、物流等方面提高效率，对双方的业务带来帮助。 6月的一个周末下午，乐购上海光新门店的联合利华促销员刚刚在当天定时开仓的时间段里取到了清扬洗发水，“为货架补齐了门牙”。 在此之前的两天里—这瓶洗发水经历了一次旅行。无论是颇具大工业生产的魅力，追求有序、精确和高效的采购生产体系，还是直接在为客户的生意操心，把供应链服务一直延伸到超市货架前的客户服务与发展团队—联合利华这些庞大的组织体系里所有环节的存在，都是在对你购买一瓶清扬洗发水的小行为做出回应。
第五篇：【供应链管理案例】中国外运的供应链管理历程
中国外运的供应链管理历程
(2013年6月)中国外运的供应链管理历程
——访中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇
“中国外运物流是一家具有国际业务背景的国有企业，业务能力强，信誉度高;2006年成立独立的公司，人员构成趋向于年轻化，所以区别于其他国企的是，中国外运物流是一家有朝气、有活力的公司。”中国外运物流发展有限公司(以下简称“中国外运物流”)技术总监魏世奇，如此总结中国外运物流的特点。
通过对魏世奇的采访，让我们进一步了解到：能让这家公司具备持续活力的内在引擎，不是其他，正是对IT技术的重视。据魏世奇介绍：“技术是公司战略中的重要部分，在技术与产品的创新应用方面，中国外运物流一直持有开放态度，公司领导也给予了大力支持。”
中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇
作为中国历史最悠久的运输企业——中国外运股份有限公司的子公司，中国外运物流以综合物流为主业，集海、陆、空货运、仓储管理、增值服务、国内分拨、多式联运及货运代理业务为一体，服务网络覆盖中国、遍及全球主要经济区域。在电子高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流及国际物流领域，为客户提供全方位服务。规模如此庞大的物流企业，必然离不开有效的供应链管理。
从MK到Infor WMS
为了改变传统手工录入订单导致的信息滞后、企业内部信息不能共享的现象，中国外运物流于1999年使用了WMS(仓库管理系统)，即当时美国CA公司的MK系统(现已被Infor公司收购)。
1999年，中国市场上还没有成熟的WMS产品。当时，中国外运物流曾考虑过自己开发，但又担心完全定制化的产品在将来公司业务拓展中的应变能力不够，而购买一套标准产品，产品本身就会让公司借鉴很多成熟的经验。通过选型，中国外运物流选择了MK。当时，只上了两个项目，后来随着业务的不断发展，MK系统在上百个项目上得到应用。
到了2009年左右，中国外运物流的业务发展比较快，MK的弊端凸显，产品开始老化，批属性控制和界面操作的便利性越来越不能满足需要，公司开始考虑用新的产品替换部分MK系统。2010年，中国外运物流进入了新系统的选型阶段。由于Infor收购了MK，很多系统理念、使用流程和习惯都更接近原来的MK系统;此外，还从系统架构和实施团队等各方面综合考虑，中国外运物流最终选择了Infor为合作伙伴。
2011年5月开始，中国外运物流陆续上线汽车零配件入厂、快速消费品、高科技电子等几个物流项目，这几个项目均替换掉了原来的MK系统，由原来MK的仓储管理，变成现在Infor的仓储管理，Infor WMS9系统正式投入使用。
Infor的WMS模块与中国外运物流自己定制开发的OMS(订单管理系统)TMS(运输管理系统)、BMS(费用管理系统)无缝集成，共同组成了公司完整的供应链管理系统。
据悉，目前中国外运物流70%以上的大型合同物流项目使用了Infor的WMS产品。系统操作人员有60多个，每天有30-40人接触到Infor的系统。
魏世奇介绍，从外部来看，中国外运物流以单独的子公司形式存在;但从股份公司内部来看，中国外运物流是一个重要的业务部;股份公司80%的合同物流业务都由中国外运物流来执行。Infor和MK也是由股份公司层面购买，给中国外运物流和其他地区二级公司使用。
Infor WMS实现一体化供应链管理
“原来MK的操作界面比较简单，操作人员需要培训，要记住一些命令，Infor的界面比较丰富，操作人员无需培训和记命令;现在的系统应用对批属性控制比较方便，原来MK系统的批属性就1-2个，能记录的信息比较少，现在我们可以记录更多，包括产品的状态、库存的状态、生产日期、保质期、原来单号的追踪等，都可以在我们的批属性里面记录。此外，先进先出，后进先出等其他方面的周转，报表、订单管理以及对于RF的支持都比较方便。”魏世奇介绍了Infor WMS与之前MK系统的使用效果对比。
此外，中国外运物流通过部署Infor WMS仓库管理解决方案，并与众多上、下游系统进行集成与整合，为中国外运物流的高科技、快速消费品、零售、汽车零配件等行业客户提供了专业化的合同物流服务(第三方物流)。Infor帮助中国外运物流采用统一规划、分步实施、集中部署的策略，提供了端到端的一体化物流解决方案。综合来看，Infor WMS仓库管理解决方案，对多客户、多行业产品、多管理模式提供了一体化支持，这也是该方案获中国外运物流青睐的主要原因。
魏世奇表示：“中国外运物流一直致力于为客户提供供应链管理解决方案，方案设计能力强，实施团队经验丰富，能有效提高供应链运营效率，降低物流成本，并且通过Infor的行业深度、扩展性、优异功能，以及嵌入的最佳业务实践价值，满足企业的不同需求。”
据介绍，中国外运物流还计划到2015年为止，将公司的MK系统全部替换为Infor WMS，并考虑最新版本的升级应用。
魏世奇指出：公司不排斥任何新技术，但也不会直接拿来用，会先进行尝试应用。中国外运股份公司的各层领导对IT技术都非常重视，只要对技术应用进行使用前和使用后的效果评估对于业务有帮助，就会支持相应投入。比如：中国外运物流原来的GPS使用和TMS是脱节的，要在GPS平台上看车辆跟踪，现在中国外运物流借鉴行业经验，和运营商进行沟通，把GPS和TMS对接，订单的跟踪和监控都非常方便。包括回单、订单前端的扫描和采集，公司也都积极的去做一些营运和尝试，2011年公司的TMS应用获得物流与采购联合会科技进步二等奖。
据魏世奇透露：2013年，中国外运物流有两大工作重点：
一、Infor的平台迁移，把原来重要的大客户数据和业务从MK迁移到Infor，并把Infor WMS老版本和InforSCM10.0新版本做对比，考虑迁移到新平台。此外，由于任何产品都不是为某个公司定制的，是面向多个行业的，公司会考虑与升级相关的一些问题，比如：要在周转、查询订单、上货和验货分配等方面做进一步沟通，进行具体的定制开发。
二、对TMS的升级和改造，不只是作为第三方物流的电子商务应用端，还包括与大的电商平台进行整合。因为电子商务应用订单量非常多，为了提高效率，企业必须要建立大型的信息平台和高效的分拨中心，公司正在这方面进行投入。