供应链汽车范文

2022-05-19

第一篇：供应链汽车范文

吉利汽车供应链

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吉利打造全球化供应链体系 12 月 16 日，全球 500 强企业之一美国江森自控有限公司(以下简称江森自控)在北京与吉利集团(以下简称吉利)签订全球战略合作协议。根据双方协定，吉利和江森自控将在汽车配件、新能源汽车开发等方面开展全面、深入合作。这是继此前一周吉利“牵手”韩国大义集团、浙江利民后，在供应链体系建设上的又一重大举措。 1.吉利供应链体系的吉利供应链体系 1.吉利供应链体系的全面变革吉利供应链体系的变革从两年前就开始了。2007 年 5 月，吉利实施战略转型，明确企业核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉利供应链体系进行了自上而下的全面变革， “一低三高”战略(高技术含量、高品质、高性能、低成本)的出台，给吉利供应链体系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、日等先进国家和地区经验基础上，进行了大胆创新和尝试。在 12 月 16 日签约仪式之前进行的磋商会议上，吉利集团董事长李书福的一番话很好诠释了这一战略核心，他说： “吉利不愿意打价格战，我们也想提高品质，包括吉利与沃尔沃正在洽谈的合作项目，都是为了实现提高品质这一目标做出的不懈努力。吉利想跳出泥潭，走上阳光大道，而这需要供应商与我们共同合作。 ” 目前，吉利开始实施供应商快速准入制，凡是世界九大主流企业的核心供应商，只需一周左右时间就能够完成准入。此外，元动力工程、问题文化、核心供应商体系等一系列措施的出台和实施，成功实现了吉利供应链体系的转型和突进。据了解，近三年来，吉利已经淘汰了 385 家不合格供应商，2009 年也将淘汰掉 10%左右的不合格供应商。吉利汽车相关负责人告诉记者，3 年内，吉利将建设以 40 家核心供应商为中心的供应链平台，一大批国内优秀供应企业和跨国零部件巨头在吉利这个平台上通力协作。吉利刚下线的首款 C 级车———帝豪 EC825，就有来自全球 12 个国家和地区的优秀供应商参与到零部件供应中。 2.吉利供应链转型进入新阶段 2.吉利供应链转型进入新阶段吉利在供应链体系建设上的成功转型，让其受益匪浅。今年，吉利汽车销量有望同比增长 40%，全面突破年初增长 25%的目标。盈利能力也大幅攀升， 2009 年中报显示，吉利汽车利润增长超过 100%。不仅如此，吉利在供应商队伍建设上的公开和规范，让看好中国市场的世界级供应商纷至沓来。不久前，在宁波召开的全球供应商大会上，来自全球的 30 多家世界 500 强企业参会。这些企业表示，愿意与吉利建立长期合作关系，为吉利提供产品和技术支持，在各自领先的领域与吉利进行深度合作。吉利集团副总裁刘向阳认为，吉利的供应链体系转型已经进入新阶段，平台化、差异化、全球化是吉利供应链建设的挑战和机遇。吉利明确了建设 5 大技术平台、15 大产品平台、42 款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商也能够与时俱进，提供整套平台解决方案。以帝豪车型为例，江森自控在 22 天时间内完成了帝豪座椅的平台化设计。一般情况下，这个周期需要一年甚至更长时间。随着中国汽车市场的不断发展，客户的差异化需求越来越多。此前，吉利从市场上获悉，不少客户希望能够提供“座椅颈托”以缓解驾驶疲劳。吉利将这一需求反馈给江森自控，江森自控只用 7 天时间就完成了吉利座椅专用颈托的研发，投放市场后引起热烈反响。对于江森自控的快速反应机制和为吉利提出的要求所做出的努力，李书福认为，这样的供应商才能适应像吉利这样变化成长的企业。只有将吉利对本地市场的需求优势和跨国企业技术、研发的优势相结合，才能快速满足市场需求，提升企业产品竞争力。 3. 需要跨国企业本土化支持吉利早已将眼光放到了全球。到 2015 年，吉利将在全球范围内建立多个基地，因此，吉利一再强调，全球化战略布局的吉利需要跨国企业的本土化支持。此次会议中，江森自控特别提到了其在全球的配套能力，尤其是其为沃尔沃汽车公司的配套经验。他们将为吉利的全球基地提供本土化零部件支持，这将极大提速吉利全球化步伐和增强吉利全球基地产品的本地竞争力。不久前，吉利确立了 2015 年 200 万辆的销售目标，这对于今年有望实现销量 30 万辆的吉利来说，6 年增长 170 万辆是一个不小的挑战。江森自控有限公司董事长兼首席执行官史蒂芬·罗尔在签约仪式上谈到，两年前在底特律车展上与李书福第一次见面时，他了解到吉利的发展与未来的蓝图。如今，他看到吉利正走在一条正确且快速发展的道路上，江森自控希望能够参与并见证吉利实现愿景的历史时刻。吉利“内引外联” ● 穿针引线吉利“内引外联” 根据三方签订的协议，吉利在新成立的合资公司中将占有一定比例的股份，但吉利方面拒绝透露具体的持股比例。杨健总裁表示，吉利参股仅是穿针引线，表达吉利开放合作的诚意，起到一个承前启后的作用。与传统汽车企业与供应商的合作模式相比，吉利更擅长发挥作为主机厂的主导作用，显然，到 2015 年 200 万辆的产销目标让诸多世界级供应商怦然心动，尤其是吉利实施的“1+1+1”的三方运作平台，利用本土零部件企业的区位优势和文化优势，结合世界顶级供应商的技术和质量优势，再加上吉利的支持，极大缩短了国际供应商的投资周期。以此次签约为例，浙江利民公司作为吉利的核心供应商，多年来一直为吉利提供相关配套服务，其对吉利产品、吉利文化的了解程度国内无出左右，三方合资公司成立以后，法国佛吉亚的成熟零部件通过浙江利民平台能够快速实现与吉利产品匹配和对接。吉利内引外联、穿针引线功力可见一斑。 ● 牵手佛吉亚内饰品质再获突破法国佛吉亚内饰业务 2009 年销售业绩达到 29 亿欧元，排名全球第一。作为佛吉亚最核心的业务之一，佛吉亚在内饰领域拥有全球最先进的技术和相应配套。根据战略合作协议，新的合资企业将引进佛吉亚先进技术尤其是内饰方面的成熟技术，并通过合作将这些技术转化成为服务吉利的产品。可以预见，随着这些产品面市，吉利各车型的内饰做工、舒适性将取得突破性改观，用户将获得更好的驾乘体验。根据三方签订的战略合作协议，2011 年新合资的企业就将开始为吉利提供相应的配套服务，三方将建设 3 到 4 个新工厂以满足产能需求。 12 月 8 日上午，吉利集团、浙江利民公司与韩国大义集团三方合作签约仪式在上海举行，中中外三方合作正式达成协议，这标志着吉利汽车零部件全球供应体系的新模式正式确立，此模式就是吉利携手国内实力派零部件企业与世界级公司合作，瞄准世界一流，共同打造更具世界竞争力的产品和品牌，从而带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车。在此前的吉利供应体系中，供应商有纯粹的内资企业、外商独资企业、中外合资企业，还有吉利参股的内资企业和吉利与外方的合资企业，但是这种以整车厂家为纽带、牵手一家中资企业和一家外资企业的合作方式是第一次，这样的三方合资模式成立的零部件企业将为三方的发展带来巨大的效益：外方零部件厂家的先进技术、工艺、管理和中方零部件厂家的成本、劳动力优势紧密结合，而且本来存在着竞争关系的中外零部件厂家，通过整车厂家的穿针引线和共同的服务对象，结成了合作伙伴，作为牵头和共同的客户，吉利也能获得技术、性能、品质等方面具有更高层次、而同时又具有成本优势的零部件供应，用户将在这样的国际合作中分享到更富竞争力的汽车，而这样的汽车产品是综合了技术、质量、性能、服务和成本的优势。据悉，这是今年 11 月吉利集团在宁波召开全球采购招商大会以来的第一个成果，不到 1 个月便有重大成果，这充分显示出快速发展中的立志成为世界级汽车企业的吉利得到了全球供应商的认可，而这种认可和合作必将加速吉利成为世界级汽车企业。当时有法国的佛吉亚，德国的大陆、海拉、博泽、莱尼和瑞典的奥托立夫、日本的友信等数十家声誉卓著的海外汽车零部件厂家到会，包括全球 500 强在内的众多零部件厂家共同参与吉利供应商平台的角逐。据了解，韩国大义集团是通用汽车、现代汽车的重要供应商，具有数十年的历史，主要从事汽车内外饰的研究、设计和生产，大义以成为世界一流的汽车内外饰供应商为目标。在签约仪式上，大义集团董事长蔡义崇致辞表示，与吉利、利民合作是百年难得的好机会，大义将为吉利步入世界汽车整车厂家的前列而努力奋斗。浙江利民实业有限公司是吉利集团的核心供应商之一。吉利集团董事长李书福发表了热情洋溢的讲话，他说，中国汽车工业和汽车市场的发展是一个很大的机会，隐藏着众多的巨大商机，有远见的企业和企业家会敏锐地发现这种商机，并牢牢抓住，从而取得更大的发展，合作是多赢的，韩国大义集团就是很有眼光的企业。吉利成为世界级著名企业推手：零部件全球化采购中新网 12 月 15 日电正在进行的洽购沃尔沃、世界顶级投行高盛 3.3 亿美元投资、2009 年销量将实现高达 50%的增长等，这些让 2009 年的吉利闪耀着引人瞩目的光环，而在这些光环之下，吉利的零部件供应体系也在发生着巨大的变革，11 月召开全球采购招商大会、12 月与韩国大义集团成立专注于汽车内外饰研发与生产的合资公司，这些密集的动作表明吉利供应商体系建设的全球化正在深入进行，高技术含量、高品质、高性价比的全球化零部件供应体系正在卓有成效的建立起来，而这将带给用户性能更好、质量更好、服务更好、性价比更高的汽车，吉利的各车型将更具市场竞争力。吉利集团零部件采购体系的相关负责人介绍说，吉利零部件供应体系建设的方向是全球化采购，只有这样才能满足到 2015 年成功推出多达 42 款车型的需求，采购体系要成为推动力，推动吉利成为世界级的著名汽车公司，而这里所说的采购已经不局限于产品的买卖了，还包括合资、收购、购买专利和技术等多种形式，即使是合资，合资的对方可以是国内企业，也可以是海外企业，还可以几家一起来合资，如吉利就和浙江利民公司、韩国大义集团三方合资，这样做，都是为了发展，合资的各方是共赢的。但是，吉利不会放松在关键技术和关键零部件上的努力与投入，吉利将一如既往地在发动机、变速箱、汽车电子等领域进行研发，在汽车的安全、节能和环保上形成自己的优势。吉利坦言，选择合适的供应商，并让其以最有效的方式参与到整车的研发生产来，这对于加快新车型的开发、车型改进都具有十分重要的意义，因为车型的开放与改进是一个系统工程，不能因为没有合适的轮胎而影响车型的上市。吉利必须集中精力提高产品的核心竞争力，而将非关键零部件的生产交给供应商来完成。有了技术实力较强的供应商，吉利就可以将许多外围的设计生产工作交给供应商完成，这不仅可以缩短产品开发生产的周期、降低成本、提高整体工作的效率，而且在技术含量、品质和性能上也能得到保证。吉利表示，对于有声誉的优秀供应商，一周内便可以完成引进工作。据了解，吉利在零部件供应体系的建设上确立“一低三高”的原则，即不但要有高技术含量、高品质、高性能等优势，而且还要具有低成本这个杀手锏，而且这个成本，不仅仅只是零部件出厂时的价格，也关注零部件在整个生命周期的获取成本(包括物流、索赔、售后等所有环节的成本)，是零部件的全过程成本。吉利提出，在选择供应商时，不一味考虑集团的内与外、协作的早与晚、厂家的大与小，而是注重评价配套企业产品的精与专、价格的高与低、供货的快与慢。吉利行之有效的供应商评价体系已经建立起来，并不断加以完善，这个体系包括供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价和供应商战略伙伴关系评价等多个方面，而零部件企业的设备能力、技术能力、企业规模、信誉度、成长性等则成为评价的重要内容。帝豪 EC718[综述图片论坛]被誉为欧洲标准高性能中级轿车，世界级的优秀零部件供应体系是重要支撑其实，吉利全球化采购的实践早就开始了，这集中体现在我国首款欧洲标准高性能中级轿车帝豪 EC718 上，如法雷奥车灯、美国李尔座椅、博世最先进版本的 ABS+EBD、德国西门子的组合仪表、美国天纳克的消声器、意大利科博莱的倒车雷达、瑞典奥托立夫的安全气囊、荷兰英纳法的天窗等，这些都是世界著名的供应商，给奔驰、宝马、奥迪供货的比比皆是。据了解，吉利到 2015 年实现年产销量 200 万辆的追求不变，届时吉利的销售额将超过 1000 亿元人民币。为此，吉利规划了 5 大平台、15 个技术平台和多达 42 款的车型，如此众多的车型和蕴含其中的高达七八百亿元人民币的巨大采购额，如此巨大的诱惑也吸引着国际一流的汽车零部件厂家纷纷关注吉利，为成为吉利的供应商而展开激烈的竞争。吉利富有特色的营销体系 “吉利的营销方法是最具中国特色的成功营销方法，其他公司很难拷贝。 ”有位业内营销专家给出了如上评价。吉利的销售体系有一个从单兵作战到集团作战的发展过程。吉利的 4S 店是最实用的汽车销售和维修服务一体化店，资金是自筹的;它不用炫丽的外表来吸引顾客，也不用铺天盖地的广告进行概念轰炸，而是用朴实的形象、真诚的语言去迎客，用细微不至的关怀去服务。这样，既减少了营销成本，也节约了社会财富。吉利销售公司与分销商是唇齿相依的合作共赢体，虽然互无股权关系，但遵守的却是公平原则。在国内市场上，吉利分销商所得到的佣金，在业界比例最高。吉利还通过与大银行的持续沟通，为经销商解决了融资困难的问题。吉利汽车不仅在国内市场上竞争和发展，同时也着力开发国际市场。目前，吉利已经把车卖到了俄罗斯、乌克兰、东南亚、中东、非洲等二十多个国家和地区，其轿车出口量从 2004 年的 3000 多台上升到 2007 年的近 3 万台! 从这些进步可以看出，吉利是决心打造一间有中国特色、世界知名的汽车品牌店，而不只是充当一个搅局者! 正因为上述的原因,致使全国团购的失败了!! 所以说各地团购价格优惠多与少全在 4S 店操作了!! 记者近日从吉利汽车获悉，吉利全球鹰品牌网络建设有了新进展。根据吉利最新计划，到今年年底之前，吉利汽车计划在全国建设 150 家全球鹰 4S 店， “我们今年的主要任务是将全球鹰的销售网络布置完毕， ”吉利汽车销售公司总经理刘金良在接受记者采访时表示。全球鹰销售部华北大区经理郭伟透露，规划的 150 家全球鹰 4S 店中北京有三家，分别是位于回龙观的久久隆汽车销售公司、东方基业腾远汽车销售公司，第三家将位于西南四环花乡，目前还处于洽谈当中。郭伟表示，吉利汽车对全球鹰品牌有统一的建店标准：新车展厅面积要求在 600 平方米~800 平方米以内，维修车间面积要求在 1000 平方米~1200 平方米之间，一家店的投资成本在 1000 万元到 1500 万元之间，另外吉利还要求经销商至少有 400 万元的流动资金用于维持 4S 店平时的运转和经营。 1997 年，吉利集团进入轿车领域以来取得了快速的发展，连续六年进入全国企业 500 强，连续四年进入中国汽车行业十强企业。面对国内轿车市场激烈的竞争和小排量车市场急剧下滑的严峻形势，吉利集团整合采购体系，加大成本控制;整合营销体系，全面提高用户满意度等有效措施，构筑新的竞争优势，企业经营呈现良好的发展态势。

一、企业供应链管理和售后服务平台的基本情况中国汽车产业竞争已经从简单的产品价格和技术的竞争，发展到以整车为核心的零部件供应链体系的竞争。 1.采购供应链管理系统平台是由吉利集团自筹资金开发而成的采购供应链管理系统，主要功能包括供应商档案管理、采购计划和订单协同、看板管理、供应商开发和评估、采购配额管理、结算管理等业务内容。该平台由吉利集团开发和运营，供应商每年交纳 10000 元使用费，使用该系统的相关功能。目前，该平台上活跃的用户数在 300 以上，主要是吉利的供应商和采购员，据不完全统计，通过该系统发生的年采购在 20 亿左右。 2.建立供应链体系、实现拉动式生产，是吉利金刚 ERP 的稳步发展的结果。金刚公司已经通过看板管理等模式建立供应链体系、实现拉动式生产。通过技术手段将看板电子化，并通过网络技术将数据传送至供应商，解决了供应链信息传达的瓶颈。高度集成 SAP 和 SCM 系统，将 SAP 中的物料需求计划、库存信息通过 SCM 系统与供应商共享，便于供应商安排计划、减少浪费。 3.“吉利汽车售后服务管理系统”是在借鉴了国内外的售后服务系统经验的基础上，根据吉利汽车售后服务体系的实际工作流程，要求软件公司开发的完全符合吉利特色的售后服务系统。该套系统的应用使得吉利汽车在售后服务体系的信息化程度处于国内领先水平，已远超过国内部分主流汽车厂的水平。 4.随着企业不断的发展，企业门户网站成为吉利重要的传播平台和窗口。目前形成以集团介绍为主题，以品牌产品网站为支柱，围绕公司研发、采购、销售、人力等各个环节做信息传播与信息互动，建立汽车行业少有的汽车论坛社区，在线客服系统，完善了服务体系，方便用户问题的解决，并建立了在线购车的网上超市系统等等方便用户，充分体现吉利以客户为中心的理念。 5.供应链数据仓库设计，供应链信息交换是实现和实施供应链信息管理系统的关键阶段。信息共享也是供应链质量管理的自组织特征的体现。数据仓库技术从本质上讲，是一种信息集成技术，它从多个信息源中获取原始数据，经过加工处理后，存储在数据仓库的内部数据库中。通过向它提供访问工具，为数据仓库的用户提供统一?协调和集成的信息环境，支持企业全局的决策过程和对企业经营管理的深入综合分析。供应链数据仓库系统包含 4 个组成模块(如图 1)，分别是:

二、经济效益和社会效益吉利集团应用采购供应链管理系统平台产生的经济效益，主要体现在采购成本的降低上。通过应用该系统，每年为集团节省采购成本在 650 万以上。通过使用该系统，大大提高了供应商的电子商务和信息化管理水平，有力推动了行业内供应链管理的信息化水平。通过采购供应链管理系统平台和相关信息系统的结合，在供应链上比较好地实现了精益生产和准时化供货，对于车车身、发动机、变速箱等自制关键总成，实现了“一个流”的生产，从而最大程度控制了在制品库存;对于前、后保险杠等汽车专用件，实现了供应商按班次供货;对于仪表台等关键总成，实现了供应商日供货，从而大大降低了供应链上的零部件库存，提高了供应链应对需求变化的弹性。吉利汽车售后服务管理系统是目前吉利公司信息化建设中，涉及面最广的系统，贯穿了 400 多家供应商、三大制造公司、销售公司(含服务公司、配件公司)、近 600 家服务站的整个体系的一套系统，给集团信息化建设积累了难得的经验。

三、存在的主要问题和困难主要问题和困难主要有以下几方面： 1.很多供应商的信息化水平比较低，给系统的应用推广带来了一定的困难; 2.中小型供应商每年在信息化上的投入有限，需要引导和扶持; 3.在 EDI 数据交付方，缺乏行业内完善的数据交换标准，给系统集成带了困难。近 3 年，吉利已经淘汰了 385 家不合格供应商，2009 年还将淘汰 10%左右的不合格供应商。3 年内，吉利将建设以 40 家核心供应商为中心的供应链平台。一大批国内优秀供应企业和跨国零部件巨头在吉利这个平台上通力协作，以吉利刚下线的首款 C 级车—帝豪 EC825 为例，来自全球 12 个国家和地区的优秀供应商让这款车充满了全球智慧。载得梧桐树引得凤凰来吉利在供应链体系建设上的成功转型不但让吉利本身受益匪浅，2009 年全年吉利汽车销量有望同比增长 40%，全面突破年初制定增长 25%的目标。吉利汽车盈利能力也大幅攀升，2009 年年中公报显示，吉利汽车利润增长超过 100%。与此同时，吉利在供应商队伍建设上的公开和规范让看好中国市场的世界级供应商队伍纷至沓来。在不久前宁波召开的全球供应商大会上，来自全球 30 多家世界 500 强企业参会，他们纷纷表示愿意与吉利建立长期合作关系，为吉利提供产品和技术支持，在各自领先的领域与吉利进行深度合作。吉利集团副总裁刘向阳表示，吉利的供应链体系转型已经进入一个新的阶段，平台化、差异化、全球化是吉利供应链建设的挑战和机遇。吉利战略转型后明确了建设 5 大技术平台、15 大产品平台、42 款车型的产品战略，这就需要吉利的供应商也能够与时俱进，提供整套的平台解决方案，以帝豪车型为例，江森自控在 22 天的时间内就完成了帝豪座椅的平台化设计工作，一般情况下，这个周期需要一年甚至更长的时间。吉利金刚汽车公司的供应链管理系统(这个很重要) 吉利金刚汽车公目通过应用 P—SCM 系统，建立准时化物料供给体系，实现了拉动式的生产，优化了采购供应链。浙江金刚汽车有限公司是浙江吉利控股集团公司的全资子公司和主要生产基地，总投资 49.1 亿元，拥有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺主线及检测等相关辅助设施，具备 15 万辆的年生产能力。为适应市场竞争的需求，打造现代化的汽车生产企业，在吉利金刚的下线和量产之际，2006 年，金刚公司学习丰田公司精益化生产方式，以三方物流为平台，建立具有吉利特色的准时化物料供给体系，实现了国内汽车生产企业中不多见的生产、物流模式上的变革。在企业追求利润、提升生产管理水平的过程中，物流越来越扮演着重要角色。以前在企业中没有物流的概念，只有仓库，并且仓库都由各个企业自己管理。这种做法给企业带来了沉重的负担，如高额的管理费用、偏高的库存量、供应商供货的批次与运输成本偏高等，严重制约了企业的发展。对于汽车制造企业而言，繁多的零部件和配套企业决定了必须对供应链及仓库管理提出更高的要求。在实施准时化物料供给体系以前，金刚公司在生产管理和物流管理方面存在的主要问题：一是仓库的管理费用由金刚公司承担;二是账目的准确性不高;三是零部件供给的及时性不高;四是信息化程度低，信息传递的及时性和准确性低;五是供应链成本高，浪费现象严重(如零部件的纸箱包装);六是被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。要建立准时化物料供给体系，实现拉动式生产和零库存，至关重要的就是供应商必须具备日供货条件，信息必须准确传递和运输必须快速高效。而金刚公司相当多的供应商都不具备日供货的条件。针对这种情况，采用建立三方物流仓库来进行过渡，暂时解决这一问题。2006 年，公司正式批准建造三方物流仓库;2006 年 5 月，三方物流仓库正式交付使用，不具备条件的供应商就可以采用租用三方物流库房、自己派人组织日供货或委托三方物流代为管理的方式组织物料的日供给。三方物流的组建是建立准时化物料供给体系的重要基础和平台，是金刚公司建立准时化物料供给体系，实现供应商按日按时而不是按月供货，提高存货周转率、加快资金流动的过渡方式，也是向精益生产方式迈进重要的第一步。最终取消三方物流，通过准时化物料供给体系拉动供应商的生产，实现真正意义上的零库存和准时化生产才是最终目的。金刚公司的准时化物料供给管理主要包括以下做法：

一、实行看板管理看板作为生产、运送指令的传递工具，是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板可分为工序内看板、信号看板、工序间看板、外协看板和临时看板。金刚公司目前所运用的看板分为两种：一种是条形码电子看板，即针对外部的配套供货厂家所使用的一次性看板。它记载了供货单位的名称、物料名称、供货时间、供货数量、工序、所使用的器具、交货地点等信息。第二种是条形码卡片式看板，它协调着冲压分厂和焊装分厂的生产和物料运送，可以循环使用的一种看板。它记载了物料名称、供货数量、工序、所使用的器具等信息。金刚公司看板管理主要分为四大步骤进行实施。即 2005 年 8 月份以前在总装分厂内部实行看板;2005 年 9 月份开始实施条形码扫描;2005 年 12 月至 2006 年 4 月在外部供应商进行看板试点; 2006 年 5 月实施外部电子看板 1.分厂内部实行看板阶段金刚公司从 2004 年 3 月份在总装分厂内部开始推行看板，打破集团原有的配套发料管理模式，形成看板管理的基本模式。看板是指令、是信息、是暴露矛盾的管理工具，对缩减生产工时、搬运工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障等都起着巨大作用。在拉动式物料供给方式下，生产计划已无需下达给仓库，采用看板来传达物料需求信息;依据产量指示灯，物流供给人员循环作业。金刚公司重点抓全员看板管理的培训工作，编制看板管理初期管理流程 5 个，考核管理制度 1 个。每天核对总装线旁库的库存量，对出现的差异进行即时分析;组织清线、盘点，对盘点结果进行综合分析，确保看板管理与账目管理保持一致。看板管理启动后，对金刚公司物流和生产工作起到以下作用：一是指令作用，即后工序向前工序取货的指令。二是控制过量制造和过量运送的作用。即看板控制着生产(或取货)的品种、数量，以及运输的时间，要不见看板不准生产，不准提前生产，不准超量生产，不准提前或超量取货。三是信息作用。即看板作为“实物” ，挂在在制品上，当生产使用该零件就摘下看板，这就构成下一次取货的信息。看板使准时化思想渗透到生产现场，能迅速、有效地反馈生产活动信息，进行“自律” 管理。四是防止生产和运输不良品。看板是实物的凭证并挂在实物上，但不合格的零件是不允许挂看板的，因此，凡是没有挂上看板的零件，不准取走，不准流动。五是表明问题所在和管理库存的手段。看板是在生产过程中流动的，一旦看板停滞或者周转过快，说明生产上有异常，可以及时发现及时处理;看板周转张数中有保险系数，若生产贮存正常，可以减少看板张数，以压缩库存和在制品数量。六是微调计划的作用。当用户的需求或生产的品种和数量有微量变动时，通过控制看板的流动就可以微调计划，使生产具有可控性和一定的柔性。 2.条形码扫描阶段经过这一摸索，金刚公司基本确定看板管理的发展方向。由于最初实施看板管理采取的是纯手工操作，导致相关数据不能及时登记，账目核对繁琐。针对出现的各类问题，2005 年 9 月成立信息化看板管理项目，启动条形码扫描项目。条形码卡片是建立在原有的纯手工操作的卡片式看板管理基础上，具有条形码扫描功能的看板运作方式。金刚公司于 2005 年 9 月首期对 188 种 SRV 专用件进行条形码管理，通过一个月的运行， 9 月底对总装在线库实施不清线盘点，达到财务部的要求。10 月，加大总装分厂及物流部人员的培训工作，理清存在的问题，总结优缺点。11 月，对 SRV 所有物料全部实施条形码看板管理。11 月底，通过不清线盘点与清线盘点的数据比较，财务部认可，数据准确，宣布批量投入使用正式成功。通过摸索与实际操作结果的论证，金刚公司于 2006 年 5 月份将条形码扫描推广到冲压件管理上，进而形成冲压分厂——物流仓库——焊装分厂——冲压分厂的一个流生产模式。焊装分厂生产线工人在适当的时候将看板投入看板收集箱，冲压件仓库送料人员定时收取看板，并凭看板备料、送料。冲压件仓库保管员定时将回收的看板交给冲压分厂，冲压分厂根据看板返回的时间和数量安排生产，以看板指导生产。条形码扫描实现了看板物料的落地(整车下线)结算、对在线仓库存数量不清线盘点、总装车间生产线生产情况综合查询、 “一车一档”生成与查询。 3.外部供应商进行看板试点阶段金刚公司在内部实行看板管理的试运行工作、积累一定的经验基础上，又在公司的采购环节进一步推广看板管理，以看板管理为基础的公司采购供应链作为看板管理的下一个目标。金刚公司于 2005 年 12 月 1 日先选取部分供应商参与此项工作，建立样板工程，形成采购供应链的雏形，进而在所有供应商之间全面推广使用。为进一步在外部供应商推广物流看板，金刚公司引进现调部品集货物流的理念。现调部品就是指产自本地的零部件现使用现到供应商那里调集。集货是指把分散在各个供应商的零散货物先集中起来再一起送往主机厂。现调部品集货物流是日本丰田公司采用的一种最主要的采购物流方式，又叫“挤牛奶”方式。为推广和应用现调部品集货的思路与理念，金刚公司启动“三方物流” ，选择物流服务商，由其提供拣货服务，其车辆在主机厂与各供应商之间循环周转，同时还要起到信息传递作用。详细计算定量定时集货的循环周期时间，车辆运行路线、运行时间、在各供应商停车装货停留的时间、在主机厂停留的时间。通过采用周转箱、专用器具、专用车辆实现物流标准化作业，以缩短循环周期时间。每日向各供应商提供两至三天后主机厂所需要的详细物料品种、数量等信息。供应商产品质量必须得到保证，在日送料情况下，一旦出现产品质量问题，供应商必须采取特快加急的方式，用专车紧急送货到主机厂。在外部供应商推行看板的试点后，通过外部物流看板拣货制与供应商直送货制的铺开，为今后的三方物流看板管理打下了坚实的基础，使各供应商认识、理解、领会了看板管理，起到了对供应商全面培训的作用。 4.三方物流电子看板阶段在内部推行看板仅仅服务于生产线——物流仓库，在外部推行看板仅仅服务于供应商——物流仓库，如何将两种看板进行有机结合，直接服务于供应商与生产线，形成一套供应链管理系统呢? 在这种前提与需求下，金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子管理看板是联系供应商 ——物流仓库——生产线的桥梁，将三方形成了一个有机的整体。三方物流电子看板通过 ERP 系统，将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，物流仓库通过 SCM 系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子拉动供应商的生产，达到准时化供货体系，进而形成采购供应链管理。台州本地的 14 家供应商和租用三方仓库自行管理的 9 家供应商通过 SCM 系统打印出看板，并凭看板备料、送料;由金刚公司代保管的供应商的物料，由三方仓库的扫描员代为打印看板，然后交给相应的保管员，保管员再根据看板上的信息备料、送料。通过看板传递需求信息的生产模式，基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则，防止了过量生产和过量运送，从而大大降低了库存量(包括在制品);看板作为“目视管理”的工具，基于“看板必须附在相应的实物上存放”的原则，简化了冲压分厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、送料工作，使优先顺序一目了然，从而提高了物料供给的及时性;同时，通过定容、定量、定置，规范了现场管理，为达到“6S”现场管理奠定了基础;通过逐步减少看板的数量实现管理水平的提升和库存量的减少，从而降低成本。

二、开发 P—SCM 系统 P—SCM 系统是联系金刚公司与供应商的现代化桥梁。以前，搭起这座桥梁的是电话和传真等传统的通讯方式，但这样的方式存在很多的不便，如沟通不及时，供应商无法及时了解金刚公司的计划和生产状况，无法及时调节自己的生产;沟通的互动性差，双方的反应时间较长，效率低;供应商对自己存放在金刚公司仓库的物料状况不清楚，库存量偏高、不良品退库不及时等，严重影响了金刚公司的生产和物流管理，也无法满足日益发展现代化生产需求。在这种状况下，金刚公司在引进 ERP 系统、组建三方物流的同时，开发出 P—SCM 系统。金刚公司的 P—SCM 系统，结合采购公司的开发平台进行再次开发，增加了电子看板的打印与发货指令、零星销售计划的下达指令、三方物流的日收发业务报表的查询工作、金刚公司的日生产作业结算信息的查询工作、金刚公司不合格品日信息的查询工作、金刚公司对各供应商实施的配额监控作业指令的查询工作、月计划查询、结算单查询等诸多模块。电子看板的打印与发货指令模块的主要作用是取消了原先的电话、传真催货的工作方式，通过 ERP 与 P—SCM 系统的有效集成，使供应商能够实时在家看到金刚公司的物料需求信息，从而达到准时化生产。零星销售计划的下达指令模块，主要是针对目前售后服务公司大批量需求，而供应商采取的直接配货模式建立起来。三方物流通过 P—SCM 系统发出零星销售计划指令，各供应商第一时间按照零星销售计划进行配货到路桥金刚公司，从而及时反映市场所需。三方物流的日收发业务报表的查询模块实时地反映出三方物流仓库的出入库情况，使各供应商能够时时进行核对金刚公司的账目，从而更为准确的反映出物料相关信息。金刚公司的日生产作业结算信息的查询工作模块，是指各供应商可以通过 P—SCM 系统查询当日物料的使用与结算信息，同时与三方物流仓库的日收发业务报表进行核对，进而进行组织生产，达到金刚公司与各供应商信息的共享。金刚公司不合格品日信息的查询工作模块，是基于原来的仓库管理模式制约了不合格品的信息及时反馈到各供应商，导致不合格品退货的不及时而开发的。各供应商可以通过 P—SCM 系统进入不合格品日信息查询页面，从而能够实时反映各自的产品质量情况。配额比例监控作业指令的查询工作模块是因目前金刚公司的产品所配套的物料基本处于单轨或多轨，为更好的控制成本与对供应商相关业绩的考核，开发出对各供应商实施配额比例监控作业指令的查询页面。各供应商可以通过 P—SCM 查询《供应商月度供货周期计划安排表》，从而达到指导生产。月计划查询模块是指在每个月的 6 号以后，供应商就可以查看到当月月计划，从而可以让供应商了解金刚公司当月所需的物料及其数量，方便其安排生产和送货，以更好的配合金刚公司的生产。结算单查询模块是指供应商可以在 P—SCM 系统上查到上月的结算单情况，并打印发票送金刚公司财务部结账。金刚公司的 P—SCM 系统具有多重功能，成为金刚公司和供应商之间的一座信息化的桥梁，也为三方物流搭建起一个方便快捷的信息平台。

三、实现准时化生产准时化生产(JIT)的基本目标就是降低成本，金刚公司的准时化生产是通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。金刚公司原有的生产模式为计划推动式生产，即由生产部根据销售订单给各个分厂下达每日生产计划，各分厂按此计划组织、安排生产;物流部根据生产计划，配套发送物料。在这种模式下，线旁库存量高、现场管理混乱、仓库库存量高、信息化程度低、送料的时序性差等问题突出，严重制约了金刚公司的发展。实施三方物流以后，解决了这些问题，初步建成具有吉利特色的生产、物流体系;焊装生产线 (下序)的生产通过循环看板拉动冲压自制半成品的物料供给，由此产生的需求通过看板拉动冲压生产线(上序)的生产;总装分厂通过电子看板拉动物料供给，物料供给部门依据看板以定量不定时的方式对生产线组织准时化物料供给，实现了以客户需求为驱动，以“看板”为链条，将后道工序消耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前道工序的拉动式生产。同时，金刚公司采用实空搬运的做法，将空箱和满箱放在一起，不建立专门的空器具存放场，所有器具即为库存。空满箱一起定置、定容、定量，确保先进先出、物流路径最优、容器数量最少、容器管理一目了然、库存状态管理目视化、占用场地最小。准时化生产方式的实现，真正坚持了以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以汽车装配为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物资供应，实现了均衡生产和生产作业现场的整体优化。

四、完善运作模式三方物流项目 2006 年 5 月正式启动，同时成立三方物流项目组，重点从标准化作业模式、供货体系、信息化管理、物流管理等诸多环节进行规划与操作。通过实施三方物流项目来实现零库存、物料标准化作业和准时化供货。但这种准时化供货模式，对有些厂家来说达不到要求，所以金刚公司根据实际情况采取了分类处理的方式，让供应商自己选择适合的供应模式。部分供应商实现一天供一次货进生产车间;部分供应商租用三方物流仓库作为各供应商的成品仓库自行满足零库存以及准时化供货;其余的供应商通过租用三方物流仓库同时委托三方物流来满足零库存与准时化供货的要求。在信息流方面，金刚公司通过看板管理、条形码技术，并采用 SCM 系统下达每日生产采购计划到供应商，同时注明时间要求，实现公司内部、公司和供应商之间动态数据交换，达到准时化生产的要求。金刚公司还制订《供应商准时化供货管理办法》《三方物流定价策略》等制度，对零配件厂家、物料供货从物料包装、送料时间、质量要求等方面作了详细规定，明确了三方物流仓库费用收取标准，确保三方物流仓库在月产 2000—3000 之间保本经营。此外，公司还专门成立工装设计小组，花费半年时间，完成了 150 余家 1500 余种零部件的工位器具的设计、制作工作，保证零部件包装、投料直接满足上线要求，实现了标准化作业基本雏形。准时化物流供给体系的运行，有效地提升了生产、物流、质量管理水平，降低了企业成本，从产品一次交检合格率情况看，从试生产阶段的 42%上升到 98%，配套件合格率达到 99.53%。从项目实施至 2007 年 6 月，除了提升管理水平和产品质量无形的效益外，该项目的实施累计创造经济效益 1700 多万元。

五、结论供应链管理在进入 21 世纪后将面临更多的机会和更大的挑战，因此，保持供应链管理的优势应注意如下几方面。 (1)“持续改进”是供应链管理中最重要因素之一，供应链需要在许多方面持续不断地改进，例如提高生产率?改进服务水平?降低运输价格?减少运输损失，加快订单处理和对客户抱怨更加敏感。 (2)供应链的优化设计是供应链管理的另一关键因素:供应链设计依赖于经济?市场和竞争条件，由于市场的动态性，必须设计柔性的?快速响应的供应链，从而使供应链具有强的竞争力。市场的动荡和反复是未来供应链管理必须面对的一项挑战。因此，未来供应链设计必须具有敏捷性，供应链需要对顾客需求变化和竞争需求的变化做出迅速的反应。

第二篇：三大汽车集团供应链体系研究

《物流战略与策划》第一次作业

课程

所属所属学生

名称物流战略与策划

学院经管学院

专业物流管理

学号侯建 20090572 东风汽车集团股份有限责任公司

商业模式：

公司的母公司东风汽车公司前身为第二汽车制造厂，成立于1969年9月。2000年，东风汽车公司进行债务重组，与中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司和国家开发银行共同组建本公司。2001年5月18日，本公司注册成立。2004年，该公司回购除东风汽车公司外所有股东持有股权后变更为股份有限公司

目前该公司拥有14家附属公司、共同控制实体及其它拥有直接股本权益公司，构成东风汽车集团。东风汽车集团主要从事商用车、乘用车及汽车发动机、零部件的生产和销售业务，装备制造业务，金融业务以及与汽车相关的其它业务。根据中国汽车工业协会的统计，按国内商用车和乘用车生产厂商销售总量计算，二零一零年东风汽车集团拥有约10.8%的国内市场占有率。

目前公司的发展及利润源主要有以下三个：

1、多元化合资。2003年，东风汽车将旗下70%资产注入与日产合资公司，成立东风汽车有限公司。东风有限成为中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的汽车合资企业。随后几年里，东风汽车更是大举合资旗帜，迅速与悦达起亚、本田建立合资公司，并与法国雷诺展开合资谈判。2010年，借着ECFA(海峡两岸经济合作框架协议)签订之机，东风裕隆汽车有限公司(以下简称“东风裕隆”)在杭州正式宣告成立。这是东风汽车旗下的第五个乘用车合资公司。如此一来，东风汽车拥有PSA、日产、本田、起亚、裕隆五个乘用车合资伙伴，在商用车和零部件板块，东风汽车与美国康明斯、本田发动机以及日产商用车进一步合作，形成多元化合资格局。

2、互补性重组

2010年6月份，东风公司引入民资战略重组东风云南汽车公司，力图把新云汽打造成为东风公司旗下非常有特色、面向西南和东南亚市场的高原型特种商用车生产企业。新云汽的目标是在2011年实现年经营收入5亿元。2010年7月，东风公司通过重组东风杭州汽车有限公司，与台湾裕隆集团合资新建东风裕隆汽车有限公司，共同打造大中华汽车品牌。2010年11月份，东风公司下属的东风汽车股份有限公司重组山东凯马汽车制造有限公司，成立以生产微客、微卡为主要产品的合资公司。重组后，东风股份有望成为国内轻型车产销量的老大，冲击福田的冠军位置。

3、自主品牌及新能源汽车。在拥有了东风小康、东风风神、东风柳汽和东风商用车等自主品牌后，东风裕隆的产品布局将使东风的自主品牌真正切入中高端乘用车这一“短板”。与此同时，东风系中的合资品牌也纷纷推出自己的自主品牌车型。就合资品牌而言，与国外品牌多年的合作，经过了初期引进车型、简单消化吸收的市场培育阶段后，已经进入更高水平的二次创新、自主开发阶段。

在自主品牌渐入佳境之际，东风公司也在加快发展节能与新能源汽车，未来五年发展规划正稳步推进。2010年8月，东风公司对外发布节能与新能源汽车战略规划，明确第一批共16个节能与新能源汽车重大专项，将在未来5年陆续投入30亿元专项资金，用于节能与新能源汽车的产品技术开发和产业化建设。

供应商体系：

东风汽车凭借着自身强大的品牌影响力，集结了近500家大小供应商，几百家经销商为自己服务，形成了一条以东风汽车为核心的供应链系统：

(1)公司采购模式基本成熟，供应商评价体系基本建立。东风汽车集团重大的采购政策由公司制定，公司统一采购，对分公司分散供应的模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。

(2)公司实现精益生产，积极探索“零库存”管理。实施精益化拉动生产方式，要求协配件供应商按要求实施准时化供应(JIT)。看板发交的零部件，按东风汽车看板的要求送达汽车生产线上的装配点或生产点;非看板供货的零件准时发送到分公司协配仓库。供应商采用租用经东风汽车评审合格的第三方物流仓库，由第三方仓库完成准时化供货。

(3)公司大范围采用网络技术，不断探索信息化建设。1990年“东风汽车”上市后，先后请联想，汉普，SAP等公司进行管理咨询，曾设想实施ERP系统，后因多方面原因而未实施，但ERP思想得到公司上下认可。五年来公司共投入2000多万元用于计算机信息化管理，在研发、制造、供应、仓储、营销网络等方面进行改造，提升公司综合管理能力。

物流管理：

东风汽车经过考察比较，最终选用了中软冠群公司的ES/SuperLogistics系统。ES/SuperLogistics系统具有端对端企业生产与物流管理的能力，符合东风汽车的管理需求。

一、整车物流管理 ●条形码功能

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能通过条形码扫描管理所有车辆，包括车辆入库、移库和出库。车辆经过入库扫描后，系统依据设定的规则，会自动产生并打印入库建议单，司机依据入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。

入库建议规则保证同一车型、同一颜色的车辆被放在同一排，该建议可根据车长和库位情况计算存放的数量，使仓库空间利用率达到最大。此外还可设定每个库区存放的车型种类，根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置井然有序。

根据先进先出的原则，系统还自动给出所要出库的车型的出库建议，司机可根据出库建议的库位和底盘号，按顺序领取车钥匙并提车。出库建议可避免不必要的出库倒车操作，保证建议的车辆都可直接被提走。出库时通过扫描出库单条形码和整车的条形码，自动核对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了不必要的人为错误。

●全线追踪功能

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的来源(包括生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)和去向(车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等)。

●智能的运输分配和运输跟踪管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车可通过预先设定的规则，优化运输路径和车辆编组，并根据承运商的运输情况以及对承运商的考核，对承运商的运费进行平衡，实现了以往手工操作无法实现的功能，既提高了效率，又减少了运输费用，同时也提高了运输分票的科学性，固化了运输分票的规则。具体而言，主要包括：

1、根据运输分票的结果，系统可自动生成运单，避免了重复录入所带来的工作量和可能出现的错误。系统还可根据运输的路线和编组方式自动计算车辆的运输费用，增强了运费计算的准确性和科学性。

2、系统可跟踪每辆车的在途情况，自动计算出车辆运输所限定的到达日期和返回日期，并可对未返回的车辆进行预警，保证在一时间发现问题并解决问题。

3、可对承运商的运输情况(按时返回率、经销商验收意见、运输质量等)进行考核，考核结果作为承运商运费平衡的依据。

●库存管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车实现了仓库的库位管理，不仅使仓库库存一目了然，而且系统还可自动生成车辆的定期养护计划。系统除了能够监控本地仓库的库存外，还能够监控所有存放在经销商仓库中的库存。

●营销管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车解决了异地销售的问题。销售公司可远程开销售提车票并给予确认，仓库本部可直接打印票据，避免了单据的远程传递，提高了工作效率。

ES/SuperLogistics系统使所有经销商和直接客户的销售信息在系统中被管理和统计，使企业对市场信息了如指掌，便于管理者做出正确及时的管理决策。

二、生产物流管理 ●条形码管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车的生产车间通过条码扫描实现了生产各个环节的条码化管理。通过在生产线上的扣料区粘贴条码以及条码扫描，可对半成品、原材料实现自动扣料，自动生成拉料建议;通过在四大总成上粘贴条码以及条码扫描，可自动维护车辆的相关信息(包括：生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等)，并自动扣减消耗量;通过将工人的工牌号编制条码以及条码扫描，可记录下线车辆涉及到的调整司机、终检人员、发交司机的姓名及相应的时间，并可设置允许的滞留时间，对超期的车辆进行预警。

●全线追踪功能

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够跟踪生产过程中的每一个环节，可对车辆进行单件管理，并可通过底盘号查询车辆的配置信息、装配信息、四大总成的生产信息、原料的供应信息及车辆的去向信息。其中，配置信息包括发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等;装配信息包括批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及相应的人员信息等;去向信息包括车辆流向的经销商、最终客户姓名、电话等。

●生产计划管理

采用ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够将年度计划分解为月计划、日计划，系统允许随时调整计划，并可进行计划模拟，保证计划的可行性。月计划、日计划可被分解为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品的生产计划、原料供应计划等。系统可根据当前维护的销售订单，自动生成计划，自动安排生产。

●采购管理

ES/SuperLogistics系统可根据已确认的生产计划自动生成采购计划，根据采购计划和原料的供应商情况自动生成采购订单，实现了采购与生产的集成。因此，ES/SuperLogistics系统使东风汽车既实现了原料供应的准时化，又减少了原料库存的积压，降低了库存成本。

●JIT生产模式

东风汽车采用ES/SuperLogistics中最适合汽车行业的JIT模式来管理生产作业的进度计划，并通过看板管理，以条码扫描自动扣料的方式确保了生产的准时化。

效益

ES/SuperLogistics为东风汽车的运营管理提供了科学的解决方案，极大地提高了各部门的工作效率。

储运部门通过对车辆入库进行自动化管理，提高了仓库管理的准确性及效率。信息的高度共享使储运部门能实时获得来自销售、生产部门的信息，从而在车辆出库前能提前进行新车的准备安排，在车辆入库前能提前安排所需的仓库，既减少了工作量，又做到了事前计划、事中控制和事后反馈;系统自动生成的出库建议，保证了出库的先进先出，减少了由于老旧车积压造成的资金损失;运输路线的优化和对承运商的管理，加强了运输管理的控制力度，既降低了运输费用，又加强了对承运商的考核，保证了运输质量。

市场销售部门通过与储运部门的信息集成，可以准确了解车辆的库存情况、近期的生产情况，并按照库存情况协调销售，加强存货量大的车辆的销售力度，最大限度地降低车辆库存，减少库存资金的积压。同时，实现了营销异地开票、本地打印票据的功能，优化了营销流程，提高了工作效率。另外，通过对经销商的管理，可随时了解经销商的库存信息和销售情况。

生产部门形成了以销售制定生产、然后以生产推动销售的大循环，既减少了库存积压，又加快了生产节奏，提高了东风汽车的市场竞争力;生产全过程的条码电子化管理，降低了工人的劳动强度，增强了数据的准确性，同时生产效率也得到大大提高;通过计划驱动采购，实现了采购的及时性，降低了采购成本。

总之，ES/SuperLogistics解决方案使东风汽车的整车管理达到国内一流的管理水平，取得了明显的成效，仅仓储费用一项，就使东风汽车每年400万的临时仓储费至少节约了1/3。

上海汽车集团

商业模式：

上海汽车集团股份有限公司(简称“上汽集团”，股票代码为600104)是国内A股市场最大的整车上市公司。2011年，通过向上海汽车工业(集团)总公司及上海汽车工业有限公司发行股份，购买独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务的相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达到110亿股。

上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，以及汽车服务贸易业务(包括汽车金融)。

上汽集团所属主要整车企业包括乘用车公司、商用车公司、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。2011年，上汽集团整车销量超过400万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并以上一年度542.57亿美元的合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比2010年上升了72位。

该公司的主要经营业务及商业模式可以从以下几个方面分析：

1、乘用车业务：在发展合资品牌的同时，大力发展自主品牌，巩固公司在国内乘用车市场的领先地位。

2、商用车业务：立足全系列经营，通过兼并收购、自主发展和合资并举快速抢占市场;进一步提升自主开发能力和经营管理能力。

3、零部件业务：

围绕自主品牌乘用车发展，形成动力总成系统、底盘系统、电子系统的集成能力和同步开发能力，重点培育核心零部件自主开发能力。

4、汽车金融服务：

进一步做大做强汽车金融服务业务，完善金融产品体系，为汽车经销商和汽车用户提供方便迅捷、灵活多样的汽车金融服务。

供应商体系：

上汽集团采用JIT即时生产的生产方式要求下属的制造企业与配套的供应商，切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心的供应商供货理念与模式，实现真正的以订单为中心，加强对客户需求的跟踪与满足，实现更多的生产系统柔性，采用“反应”式的生产，最大程度的降低库存、生产与物流成本。具体有以下几个措施：

(一)建设仓储物流园区

以上海通用为例，其在北美、欧洲、印度、中国韩国都参与建设了供应链的节点——物流集散中心：

1.通过在当地的循环取货与分拨，同时利用船运实现各集散中心的勾结与联系，实现了供应链的全球延伸;

2.在未来，这个上海通用参与的海外集散中心将在未来为中国供应商提供进出口的支持。这种支持所起的作用体现在以下几个方面：通过一体化整合降低进出口的物流成本，缩短进出口零件的物流周期，降低进出口物流在过程中的质量风险，加强对海外供应商的管理与对客户的即时响应能力，提升海外供货整体竞争力;

3.在基础技术条件方面，通过由上海通用提供一级零件的中转料箱，要求供应商将供应链的报价单列于物料成本之外，并对准确性与完整性提出要求。并由上海通用的供应链管理部门负责审核供应商的供应链成本;

4.在积极帮助中国供应商进入通用的全球供应链方面，上海通用着力于帮助中国供应商提升全球竞争力，甚至从某种程度上，上海通用自身也会参与到这种竞争力的构建中。具体举措包括，帮助供应商严格的遵循通用各厂的物流需求(包括物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等);采用多种形式帮助供应商实现与通用的全球工厂的沟通。进一步的，建立国内供应商与全球兄弟公司、母公司的订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户的产量需求。

(二)异地设厂

为了实现生产的扩张，平衡各地的成本与产能，进行恰当合理的异地建厂始终是上汽集团的战略选择。以上海通用为例，由于零部件配套的原因，与上海的情况不同，在其烟台工厂，本地供应商只占供应商总数的25%左右，供应商半径达到了1200公里，通常其国内零部件的物流成本就达到400元/辆左右，同时还会产生额外的并不经济的物流环节、响应时间以及库存成本，并导致更多的运输质量缺陷。因此，通过在异地的制造基地旁建设物流供应商园区，持续不断地进行理念灌输与引导，制造企业逐渐的推动一些高集成，大体积的零部件，由供应商在制造基地设厂，或寻求与当地整车制造企业的合作生产。在具体的操作中，制造企业会选定关联的物流园区，输出管理，并向供应商推荐，由供应商自主选择，并独立的与园区签订服务合同实现异地化的运作。另外，采用这种方式，由于烟台更加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口的优势，附带的、有力的支持了通用的全球项目。

(三)循环取货

原有的做法是供应商单独送货，现在，经过不断地运作与发展，在上海，由物流供应商实现的循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖的供应商数达到150个以上，这种循环取货的方式，提高了车辆装载率，并且由于采用了与生产节拍相吻合的批量与频次，切实降低了库存，减少了后续的集货难度。从实际运作的效果来看，仅从节约运输成本方面的考虑，就能够下降高达67.5%的运输成本。由于其巨大效应，一些制造企业在新项目上，已经要求在循环取货的覆盖范围内，完全的实现物流业务外包，由循环取货来代替供应商自行送货。

(四)产能管理与物料计划

上汽集团的制造企业不断地努力，致力于应对规划产能与市场不确定性间的偏差。这种偏差主要体现在，供应商生产系统的自身能力不足，成品库存波动较大;供应商对自己的下级供应商管理薄弱，下级零件的供货短缺;以及供应商的自身规划不能符合实际产量的需求，缺乏最优的预先规划与投入。目前，上汽集团的制造企业一般采取的主要方法是借助供应商月度大会平台，加强与供应商之间的产能信息和生产计划的有效沟通;不断优化库存，共同实现供应商的看板拉动与JIT即时生产;双向地及时准确地提供产能数据;分享制造企业的供应链管理方法和系统化的订货流程。

在供货商选择中大概有以下三种非正式的规则：

1.如果可能，最好是上汽集团的下属企业; 2.如果不是的话，那它至少应该是位于上海的企业;

3.如果前两项都不满足的话，那它至少应该是位于离上海较近的区域内。总的算起来，上海大众其中价值60%的零部件是由上汽集团下属各企业供应的，剩下的是由那些与上汽集团没有关系的中国企业以及合资企业供应，但它们只占到较小的比重。

下面以上汽旗下的大众轿车的生产为例：

物流管理：

以上汽通用为例，上海通用汽车在企业供应物流和企业销售物流中，全部应用第三方物流来实现。其中包括：进口汽车零部件海运、空运，零部件再分配中心，零部件循环取货项目(Milk run)间接物料一般仓库一体化服务，维修零部件配送中心，维修零部件运输，整车物流服务等。

( 1) 零部件再分配中心(RDC) 上海通用汽车由第三方物流公司通汇公司设置了厂外门对门物料仓库(RDC )，每2小时送货到车间零件暂存区，由此大大减小了上海通用汽车厂内仓库场地，并提高其效率，使厂内起到中转仓库而非存储仓库职能，保证厂内只有2小时库存从而使物流系统相当高效。RDC仓库具有如下一般性功能：集装箱和本地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂的零件、新的试生、O T S 零件、运输管理—本地物料进货运输、流程化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。

(2) Milk run 原先，对于国产零部件的运输，都是由各零部件供应商自行负责发送至零部件再分配中心(RDC)或厂内零件暂存区。当库存由“ 以班次计算” 降到“ 以小时计算” 时，生产线旁的库存已被大幅度降低，缓冲时间变得非常有限，供应商送货延误和错误导致的生产停线风险随着库存的降低而加大。另一方面，库存降低后，供应商为满足生产的用料需求必须一天一次或几次运输，造成了运输资源的严重浪费，物料接收DOCK拥挤，接收效率低下，准时率差，极易造成因物料的短缺而引起的停线。为了突破原有物流运作中的瓶颈，进一步满足精益生产的需求，上海通用汽车与安吉天地合作，寻求新的解决方案，引人并实施Milk run 项目，即由第三方物流循环取货。首批由安吉天地对于上海、浙江、江苏82家零部件供应商设计了20条Milk run线路，13条truck load 线路，多频次、小批量和定时的，采用闭环运作模式，在预定的窗口时间内完成向各供应商的取货，同时按照计划提取空料箱、料架，再次抵达供应商处时将其返还。采用Milk run操作模式后，提高了物流资源的利用率( 比如公里数的节约，装载率的提高，库存的下降) ，同时目视化管理和定位系统的运用，提高了对日常运作的实时控管能力，并可根据监管提供同一零件、同一天、同一地点的相关预测。

(3) 整车物流服务

由整车物流服务供应商安吉天地进行车辆分流管理，包括完善并优化产成品停人整车分拨中心起至车辆最终交付于零售商/直销客户的整个供应链中所涉及的各种职能，完善运输方式，建立公路、水路、铁路联运的优化物流方案，优化车辆接收、发运、检验和维修等业务流程程序;负责整车储运服务供应商的日常工作管理;车辆仓储服务，包括整车分拨中心(V D C )管理和整车库存中心(V S C )管理;信息系统信息收集;分供方管理等。

中国第一汽车集团公司

商业模式

中国第一汽车集团公司(原第一汽车制造厂)简称“第一汽车”，1953年7月15日破土动工，中国汽车工业从这里起步。52年来，第一汽车肩负中国汽车工业发展重任，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展。1991年，与德国大众汽车公司合资建立15万辆轿车基地;2002年，与天津汽车工业(集团)有限公司联合重组;与日本丰田汽车公司实现合作。目前，产品结构已形成以轿车为主的新格局。

第一汽车拥有全资子公司32家，控股子公司17家，其中包括一汽解放汽车有限公司、富奥汽车零部件有限公司等全资子公司和一汽轿车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、一汽四环股份有限公司等上市公司及一汽-大众汽车有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司等中外合资企业。在东北、华北和胶东、西南形成布局合理的三大生产基地，以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心。资产总额1058亿元，员工13.33万人。

一汽五大发展战略为：一是产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力。

二是整车发展战略：提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。中、重、轻、微、轿、客要全面发展，实现以自主百万化为主要标志的“规模百万化”。三是零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。四是海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。加大整车、零部件及总成出口，实现由一般贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式的转变，为“经营国际化”奠定坚实基础。

五是体系能力建设战略：定位准确，职能清晰，责权对称，制度健全，流程科学，操作规范。纵向实现管控有力，动作协调;横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。

供应商体系

一汽集团有近5000家供应商，是拥有供应商最多的国有汽车集团。一汽通过以下四个采购策略来完成其具有竞争力的采购体系：

1、同步采购。采购前移、参与全过程，即一汽集团通过市场调研确定车型以及相应的技术要求，与供应商一起参与产品开发，协商价格，在此基础上进行批量采购。

2、集中采购。这与东风汽车的采购方式比较相似，即集团重大的采购政策由公司制定，公司统一采购，对分公司分散供应的模式。在分公司由工艺管理部门确定供应商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供应商管理以及供应。

3、全球采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地区，可以在世界范围内配置自己资源。充分和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流随着经济全球化进入到全球物流时代，国内物流是国际物流上的一个环节，要从国际物流角度来处理物流具体活动。

4、根据汽车制造业的特点进行模块化采购，如模块化采购安全系统、组合仪表、仪表板模块、暖风空调、前端、制动系统等。对供应商进行分级管理，培育核心供应商。

另外，又建立了标准化的采购流程：

以一汽大众公司为例，一汽大众公司是国内大型的轿车生产企业，目前的年生产能力近35万辆，生产大众捷达、宝来、高尔夫三个品牌计82 种车型和奥迪A

4、A6 二个级别62 种车型，生产组织难度较大。但由于采用了第三方物流，所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。大众物流公司是在1997 年成立的第三方物流公司，主要负责为一汽大众公司提供目前五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。通过近七年不断对物流管理的实践与探索，在信息系统、仓储配送、精确供货方面达到了一定的技术水平，成为一汽大众公司唯一指定的国产化第三方物流服务配套商。

计算机网络技术是保证信息及时、畅通、准确反馈和共享的基础和手段。目前大众物流公司生产管理系统是以无线网的方式登录一汽大众公司的R3(D2801)系统，共享生产信息，包括物流的入口信息、生产计划信息和供应商供货能力信息。

仓储和库存管理是物流公司管理的核心。仓储工作的目的是使实物和信息的流动处于最佳状态，包括合理库存控制与考核、先进先出、定置定位及货物的堆放方式、现有库房面积利用率、库房目视化管理、信息传递、资产管理、数据分析等具体工作。目前，大众物流公司正与一汽大众公司一起继续对合理库存控制和库存管理信息化进行优化，以使从供应商到主机厂之间的物料在合理的范围内流动。

理货是物流配送中的最基本工作，它包括对汽车零件的分类(按零件号);检验零件的完整性;根据零件的形状、功能、特性，按理货工艺装入专用或通用的工位器具，并进行标识。其中理货工艺规定了所有零件装入工位器具的方式、数量和要求，而且一些零件还要求进行总成的分装后再装入工位器具。最后将理好的货放在规定位置准备送往装配线。理货过程为流通环节中重要的一环，为主机厂和供应商解决了运输与上线间的衔接问题。

运输管理包括运输车辆的调度、按计划备货、零件出库、装箱、送货及信息反馈的全过程，其中还包括根据内部、外部运行时间制定相应的行驶计划，以保证运输的负荷平均、制定相应的应急方案以适应FAW-VW 生产的需要;另外，安全操作(车辆和人员)、工位器具管理(周转频率和周期)、运输的经济性、协调送货、改造运输设备，如密封的运输车和搬运车等相关问题，对整个送货过程都起着重要作用。运输管理是一项单调重复、繁忙而责任重大的工作。

电子看板供货：电子看板供货模式采用条形码技术，条码显示零件号、零件名称、工位、送货地、数量、供货厂家等信息，空器具箱作为要货标，巡线员将此信息输入计算机，各供货厂家或供应商仓库通过联网查询到要货记录，通过打印机打出要货指令。从要货时间起，在2 小时内即将货物送到主机厂生产线旁。此种配货模式的优点是：操作简便，信息传递快、准确，要货过程记录完整，充分利用网络技术。

准时化供货：随着汽车业个性化、柔性的要求，车型不断增加，生产节拍不断加快，零部件的品种越来越多，线旁无法满足单品种器具箱储备，所以采用JIT准时化配送、供货的模式。它通过取样点对整车数据下载分析，以准确的物料、准确的数量、准确的质量、准确的地点，将零件按明确顺序备货，按照装配车间工位上零件的准确节拍实现供货。改变了传统线上装配工根据车辆的颜色、品种特点在各个货架上选取相应零部件进行装配低效率工作模式，显著提高了企业竞争力。

模块化供货：由于汽车生产链较长，所以在生产组织上难度很大。因此，汽车模块的概念被引入，将各零部件组装成功能模块，模块组装工作可以不在生产线旁完成。即在零部件上线前，按装配要求包装上线，模块式供货有效地减少了物流链的长度，降低了整车生产成本，简化了管理环节。参考文献(简写)：

东风汽车公司，http:///

上海汽车集团股份有限公司，http:///

东风盈利模式图谱浮现http:///qyxx_disp.asp?id=87869 东风汽车股份有限公司供应链管理优化研究，郭光明，《物流技术》，2004年11期东风汽车物流成本管理模式研究，周彬，《物流技术》(装备版)，2011年2期东风商用车供应链管理模式研究，屠强徐贤浩，《科技月刊》，2006年3期东风汽车供应商管理手册，东风汽车公司

“一体化管理”增强上汽核心竞争力，陆文耀，《上海工业》，2003年10期

安吉天地物流公司汽车物流服务方案的研究，杨正纯，上海海事大学硕士学位论文供应链的选择和管理，托德，《中国质量》，2001年7期

上海通用汽车的一体化物流管理，茹雯仰书纲，《工业工程与管理》，2004年增刊

上汽经验验证本土化的“一体化管理”理论，陈详国季建华，《科技进步与对策》 2004年12期一流的供应商造就一流的企业，薛劲，《中外管理导报》，2001年10期优化整车物流管理，杨志国，《上海企业》，2011年7期

大众物流公司的第三方物流，赵辉罗宜美，《中国物流与采购》，2005年5期在竞争中把握物流的脉搏——一汽- 大众运用第三方物流的实践，周文军，《中国物流与采购》，2004年9期

当前我国汽车产业面临的主要问题，王滕宁，《企业经济》，2005年3期基于价值链战略联盟的成本管理，戴德明

何广涛，《财务与会计》2005年1期论中国汽车产业集约化发展，秦建远，《汽车工业研究》2003年8期

第三篇：一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。热销的背后，一定是产品质量的过硬。众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。

精选一流供应商打造高端品质

在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团(TRW)以及瑞典奥托立夫公司(Auoliv)的先进安全设备，确保出行安全。

天合汽车零部件(上海)有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的(FormelQ)标准来要求的。每天开早会，沟通当天的质量题，生产题;每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。王辉总经理说：“我们有一个奥托立夫的质量体系，奥托立夫全球每一加工厂都要执行这些标准，这些标准如果是低于客户要求就要按照客户要求进行，如果说高于客户的要求，那就按照我们奥托立夫自己的要求执行，从而保证了我们产品的稳定性。2003年开始给一汽-大众供货，通过多方面的能力提升，确保我们提供的产品达到零缺陷目的。”

在海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司参观

海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司隶属于一欧洲集团公司，总部设在西班牙。主要经营钢结构和汽车组件两大服务业务，主要客户是一汽-大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰、武汉神龙、华晨宝马、韩国大宇、比亚迪、上汽等。“我们在每一个主机厂都安排了客户现场服务，在长春设立了办事处，客户人员在现场24小时跟踪。”质量部经理马立青介绍说，“采用的质量警报，无论是客户端发生的题，还是我们内部发生的题，我们会把缺陷目视化，给第一线的员工进行快速的培训，告诉他们有哪些潜在的风险，哪些是对的，同时培训之后，我们要进行至少一个月的围堵。也就是说，生产员他自己要自检，然后检验员要再次确认，一直到这个题被彻底解决掉。”如此严格的质量控制使得客户投诉为零。这几企业的现场管理、质量控制给去采的记者们留下了深刻印象，都是世界顶尖的零部件企业的分厂，起点高，技术规，管到位理，在一汽-大众的几次评审中，都是A级供应商。不言而喻，一汽-大众一流的制造工艺，配上这些来自全球顶级供应商的安全配置，使得一汽-大众所生产的车在安全性方面达到了同级别最高水平。依托全球领先供应商链条，兼顾安全、动力、燃油经济性和舒适性，一汽-大众的多款新车一上市就获得了众多消费者的青睐，皆被称为高品质轿的代表作，也进一步佐证了“一汽-大众是高品质代名词”的“货真价实”。帮扶国内零部件企业培养本土优秀供应商

零部件发展离不开整车的带动，作为整车企业应该给予必要的帮扶，使其成长为合格的供应商，在这方面，一汽-大众的做法可圈可点。

与大连亚明公司技术人员座谈参观大连亚明车间

大连亚明公司是国内汽车压铸行业的龙头企业。其前身是一个大集体企业，成立于1972年，当时的资产规模也就400多万，员工近300人，年产值200万左右，就是这样一个起点低、底子薄的企业，硬是在一汽-大众帮扶下，一步步成长为国内知名的零部件供应商、压铸行业的排头兵。九十年代初期，大连亚明开始为一汽-大众供货——轮胎上的平衡块，拿到的第二款供货产品是捷达的踏板机构，为了这个第二款产品，大连亚明贷款470万进行为期三年的技术改造，最后，达到了一汽-大众的产品准入要求，开始提供踏板机构。说起这个踏板机构，总经理于溟到现在还记忆犹深，在供货的一两年以后出现了质量事故，开裂、开焊，被一汽-大众停止供货，“我们第一次遇到这种情况，当时就一汽-大众一个客户，停止以后就没有饭吃，我当时就决定当月的工资不要了，全厂职工的工资减少一半，主要目的就是让大记住，质量就是生命，尤其是一个安全件，承载着汽车的安全。”于溟总经理介绍着，“随后我们进行整改，全体员工忙了整整三个月，解决了踏板机构质量题，才又恢复了供货”。“我们是从从小厂子一点一点走过来的，除了靠自己以外，大部分还是靠着主机厂不断的评审，不断地进行检查，不断的给你要求，不断地按照这些规章制度的要求让你再提高”姜荣辉副总经理告诉记者，最初一汽-大众质检部门来检查时，比较反感，认为是来“找事的”“今天这儿有毛病，明天又来又是有毛病”，但随着这些题的解决，管理能力、技术水平也就都上去了。到现在是希望一汽-大众质控人员多来几次，“因为一汽-大众有几百的供应商，他们走得多，见识的也多，经历的也多，把其他供应商的一个两个优点说出来与我们分享，我们从中能学到先进的经验。现在已体会到这种监督、这种评审，对我们公司发展确实是起到了很大的作用。”正是在一汽-大众的不断检查、评审及帮扶下，大连亚明从小到大，从弱到强，现在已是A级供应商，拥有12项专利技术。并通过一汽-大众，为福特体系、北京奔驰、上海通用、通用全球以及丰田体系供货。

完善的质控体系国际化的质控手段多年来，一汽-大众不断开发具有高科技含量的产品，逐步扩大生产能力，提升品牌影响力，巩固了在行业的领先地位。为构建具有国际标准的供应商体系，一汽-大众对供应商体系有较高的准入标准和要求，建立并完善了供应商质控体系，严格的质量控制流程使一汽-大众能够有效控制产品质量，杜绝不合格产品流向市场。采中得知：一汽-大众对A级供应商每两年评审一次，间隔年进行技术审计;B级供应商每年都进行评审，达不到要求的，就会取消供货资格，对供应商的评审采用的是德国大众集团FormelQ“供应商质量能力评定准则”，包含对供应商的体系审核、过程审核和产品审核，涵盖了德国汽车工业协会制定的VDA6

1、VDA63和VDA65质量标准。正是因为有这一国际化的先进质控标准，一汽-大众才能有效地指导其上游供应商不断提升外协件质量，从而保证整车的质量。在与供应商合作中，一汽-大众除了以十分严格的标准来要求供应商伙伴之外，也极力帮助供应商把控质量、提升产能、提升系统能力。在未来的合作中，还会加大对供应商支持帮助的力度和围，其中对于质量的提升更为关注。在这个过程中，一汽-大众会深入到供应商的生产现场中，对供应商生产过程中的一些技术、工艺、质量控制、物流等方面进行分析和提出改进建议，有效地帮助供应商提升管理水平，这为一汽-大众建立可持续发展供应链奠定了基础。

第四篇：奥达供应链案例汽车零配件VMI模式下的供应链物流管理

奥达供应链案例 | 汽车零配件VMI模式下的供应链物流管理

在VMI仓库中应设置合理的库存策略，主机厂、供应商甚至VMI仓都会从自己的角度出发进行设置，而库存一般被设置为三级，最小库存、安全库存和最大库存。不同的库存其作用不同，关注方也不同，在VMI仓管理中，主机厂更关心最小库存和安全库存，当库存低于安全库存时，主机厂的计划和采购人员就会持续关注产品的到货情况，这个时候如果供应商做好在途库存的管理和跟踪，将极大的提高对主机厂的客户服务水平。

今天我们来聊一聊汽车产业中，供应商视角下的销售物流管理，以一个汽车零配件生产商为供应商进行构建与主机厂之间的销售物流模式。

现在行业中较为通用的模式是供应商会在靠近主机厂厂区附近通过外包的模式将库存前置，这个仓库对于合同双方而言就是我们常提到的VMI仓库。而仓库的经营方则因主机厂的差别而有所差异，可能是主机厂自营也可能是第三方物流进行经营，在这个案例中，其全国共计有130家以上的VMI仓库，绝大部分采用的是第三方物流公司在进行独立运营。这种合作方为供应商提升对主机厂的客户服务水平提供了更灵活的合作前提。下图是我们根据案例企业的实际情况构建的其主机厂客户的供应链物流模式图。

在上述物流模式图中，⑴-⒅全面反映了MTO、VMI模式下的全业务流程，其中供应链管控的范围是⑴ ⑵ ⒀ ⒁ ⒂ ⒃ ，物流管控的范围是⑶ ⑷ ⑸ ⑹ ⑺ ⑻ ⑼ ⑽ ⑾ ⑿ ⒄ ⒅。

干线运输、VMI仓库的库存策略与补货策略是上述销售物流网络中的核心业务，其资源配置情况、管理策略设置合理性，都将直接影响对主机厂的客户服务水平，同时对于供应商自身的成本也起到重大影响。

当然合同约定的VMI仓的运营方的服务水平也会直接作用于客户服务，因主机厂与VMI仓之间的高频次要货，其风险会更高于前端。

对于供应商来说，全国主机厂客户的服务要求存在差异，物流运作过程中应结合主机厂的要求差异设置服务等级，在客户服务水平和成本间寻求平衡。

下面我们就⑴-⒅的具体运作情况加以说明：

一、业务流程

⑴ 主机厂采购订单下达：需求拉动的起点，不同的主机厂和供应商因信息化水平和计划水平存在巨大差异，销售部门面对采购订单时应合理审核订单并向生产计划部门推送。在供应链的不确定性中，需求的不确定性是最难预测的。

⑵ 供应商生产包装：该案例中，供应商面对主机厂的采购订单采用的是MTO的生产模式，因此采购订单传递到生产计划部门后，触发的是生产计划的排程、生产资源的准备，产品经生产包装后生成成品进入物流过程。

⑶ 供应商成品仓储及出库：该案例中，主机厂客户的订单需要及时响应，成品在库存储的周期特别短，仅用于缓冲车辆的调度周期，因采购数量具有一定的批量，在成品存储、出库装车和运输过程中均采用整托，提高了整体的装卸搬运效率。成品仓WMS的应用极高的提升管理水平，同时WMS与ERP的对接也有效的提升了数据的集成。ERP在账务处理中有不同的方式，这取决于双方的结算方式，不同的结算方式分别触发调拨和销售流程，而库存也会因为不同的流程触发不同的处理方式。

⑷ 供应商干线运输：干线运输过程中通过TMS和GPS的综合管理，可及时跟踪在途状态，有效降低运输过程的风险。运输开始则意味着在途库存生成，不管此时库存归属方是供应商还是客户，物流环节都需做好在途库存的跟踪。

⑸ 供应商预到货计划：在案例中，该流程环节是缺失的，在很多的企业中也存在相同的问题，但这个环节是信息流中非常重要的一环，VMI仓及时获知有效的预到货信息，可以提前准备入库资源，减少到货交付过程的时间，大大提升环节效率。在调研过程中我们发现，运输时间中，两端装卸货交接的时间占整体时间的比例非常高，如再存在多点装卸的现象，这个比例会更高。

⑹ VMI仓入库：交接完成后进入入库环节，这个节点是在途库存转化为VMI仓库存的转换点，VMI仓将生成详细的入库明细记录。不同仓库的管理水平不一，但应具备基本产品定置管理、先进先出管理，在入库上架时即按照设置的规则对产品进行分类归位。

⑺ VMI仓存储：在仓库管理环节，VMI仓要根据管理要求对产品进行理货、补货、盘点、呆滞物料预警、安全库存预警等作业。

⑻ 主机厂下达物料需求计划：主机厂生产车间会根据生产模式的要求下达物料需求计划，典型的如JIT物流模式(按需生产，执行方式有计划、看板、同步)。另外汽车企业供应链管理中还存在多种管理模式，如TOC约束理论、GT成组技术理论、SP同步生产理论、MRP物料需求计划等，不同的主机厂采用不同的供应链管理模式下，将拆解出不同的物料需求模式，但不管什么样的模式，最终主机厂都将通过信息化将物料需求下达给VMI仓库，VMI仓库将物料需求计划根据上线的时间要求转化为仓库的分拣和出库计划。

⑼ VMI仓出库：在汽车产业中，受制于供应链总成本的约束，大部分的物料无法实现到货包装与上线包装一致，在VMI仓库中就形成了较为独特的一个流程-包装置换，根据出库时间、置换包装效率、包装容器数量、场地面积等约束，不同的产品包装置换会设置不同的作业顺序，常见的出库细分流程分为分拣-包装置换-复核-出库装车或者包装置换-分拣-复核-出库装车。在JIT模式下，小批量高频次的特点决定了，出库单元多以箱或件为主，这就造成以托盘为存储单元的情况下，需要进行二次甚至三次的分拣。这也给VMI仓的仓储规划提出了更高的要求，如何根据产品特点、上线单元、出库频次、包装方式、作业流程甚至车间、机型、收货道口等进行合理的库区规划、物流动线设计、存储及搬运设备配置、产品定置等将变得更为重要。VMI仓出库将再次引起VMI仓库存的变化，同时这个节点的库存变化将意味着物权的转移，从主机厂物流环节来看，将从采购物流进入生产物流。

⑽ VMI配送入厂：因VMI仓多建设在主机厂附近的5-10公里范围内，因此该配送环节多被看作为物料转运的一个过程，在途库存不做监控。同时因为距离较近，车载货物上不会做严格的防护工作，车辆状况和行驶安全性将对物料的质量产生直接影响，需重点防范。

⑾ 主机厂物料接收：配送车辆到达主机厂车间的收货月台，经验收后完成交接，此时主机厂的原材料库存增加。理论值VMI仓的出库数据等于主机厂的入库数据，除配送质量出现异常的情况。

⑿ VMI仓向供应商每日日报及库存预警：VMI仓需每日向供应商提供物料的入出存数据，在提供该数据时，应以汇总和明细两种方式提供。在VMI仓库中应设置合理的库存策略，主机厂、供应商甚至VMI仓都会从自己的角度出发进行设置，而库存一般被设置为三级，最小库存、安全库存和最大库存。不同的库存其作用不同，关注方也不同，在我经历的VMI仓管理中，主机厂更关心最小库存和安全库存，当库存低于安全库存时，主机厂的计划和采购人员就会持续关注产品的到货情况，这个时候如果供应商做好在途库存的管理和跟踪，将极大的提高对主机厂的客户服务水平。当库存低于最小库存时，主机厂的计划人员往往会采取采用B点或替代物料，如果这种调整也无法满足将被迫改变生产计划，这对于主机厂而言是属于重大事故，将对采购物流中的各个环节进行追责和改进。供应商则更关心安全库存和最大库存，安全库存保障其产品供应能力，最大库存用于控制库存量导致的资金占用和物流成本。VMI仓对于三种库存都比较看重，但安全库存和最小库存往往执行主机厂的标准，最大库存会与供应商进行协商，因为最大库存将会影响第三方物流对于仓库资源的准备。同时VMI仓库需要实时对物料的三种库存进行监控，超过最大库存的入库需要进行控制，低于安全库存需要及时预警，低于最低库存需要时时跟踪。

⒀ 供应商ERP中库存更新：VMI仓的库存变动将导致供应商ERP中的库存变动，但在本案例中，供应商对VMI仓的管理并未做到如此精细，ERP的库存变动是通过出库开票进行调整，这就导致了库存的差异，这差异将导致回款的延期，如果差异过大或持续滚动，则导致因管理不善而带来的不必要的库存资金占用。

⒁ 主机厂车间生产下线：在汽车产业中，较多的主机厂与供应商之间采用这个节点作为结算节点，即下线结算。在JIT物流模式下，这个节点与主机厂入库之间的物料库存量并不大，在我以往服务的主机厂中，约为2-4小时，另一个差异就是在生产过程中产生的损耗，对于损耗的处理，供应商和主机厂之间多通过采购合同进行约定。

⒂ 供应商开票：供应商销售人员将主机厂反馈的可结算数据反馈在ERP中，即可开出销售发票。从供应商的角度来说，非常关心VMI仓出库数据与开票数据之间的差异，对于该数据的及时跟踪和管理，将有利于供应商对于资产安全和回款的保障。

⒃ 主机厂结算：主机厂根据发票将采购款支付给供应商，从供应链流程上来说，才算整个流程的完结。

二、管理流程▼⒄ 主机厂对VMI仓库存的实时查询与监控：主机厂计划或物流人员会对VMI的库存和运作情况进行检查，主要是为了按计划保障各项生产资源和运作能力。

⒅ 供应商对VMI仓进行盘点、对账、调账追责：供应商依据跟VMI仓的合同约定，在固定的周期内或临时性对VMI仓的物料进行盘点，对VMI仓的入库、出库往来业务数据进行对账，通过以上工作，核查VMI仓入库、出库、结存及实物库存之间的准确性。如果在盘查过程中发现，入出业务数据上存在问题或帐实存在差异，供应商有权对VMI仓的管理现状进行追责。但在面对差异时，供应商应积极与VMI仓共同寻找原因，针对流程中的共性问题协同解决。在销售物流网络中还有很多更为细致的管理内容，他们独立于流程之外，更多的以管理策略或管理标准的方式体现在日常的业务运作中。例如：先进先出、批次管理、呆滞物料管理、物料断点管理(包装更改、工艺更改等)、质量问题等等。同时，在上述供应链流程中并未体现退返。一个完整的供应链流程包含方方面面的内容，需要企业内外部的协同构建，物流是供应链实现客户服务的重要环节，甚至被认为“客户服务是企业进行市场营销时物流活动需要完成的一项任务”。因此，企业应充分考虑物流的作用，并对其在企业内部进行合理的战略定位。奥达供应链管理(天津)有限公司(简称“奥达供应链”)是一家专业从事汽车零部件一体化物流的专业公司。自成立以来，公司始终坚持“以诚行道以信载物”以卓越服务为客户创造价值，服务的客户包括通用汽车、大众汽车、丰田汽车、吉利汽车、3M公司等，奥达供应链通过全程供应链管理的物流模式，物流服务与制造业企业深度联动，通过运用VMI、MILKRUN,RFID等物流管理技术，节约运输总里程，提高单车装载率。同时，奥达供应链通过供应链物流网络的建设和完善，不断拓展非汽车物流领域客户，与3M、艾默生、菜鸟网络、京东商城等知名企业客户形成了稳定的战略合作关系。

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第五篇：大型汽车企业合格供应商考核与管理办法

合格供应商考核与管理办法

1.目的与适用范围

1.1 为规范供应商管理，保证供应商考核评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和质量等考核，促使其推动质量改进，确保提供产品的质量、交付、技术、成本以及服务符合我公司要求，促进我公司产品质量稳步提高，特制定本管理办法。

1.2 本办法适用于评价期间已纳入《合格供应商名单》的供应商。

2.引用文件

《合格供应商停供、复供管理制度》

《供应商供货比例调整管理办法》

《工作计划管理办法》

3.术语

以下“三率”计算均为月份批次产品完成情况：

3.1 一次交验合格率：交验合格批次/交验总批次*100%;

3.2 到货及时率：按时到货批次/计划到货总批次*100%;

3.3 计划完成率：按计划数量完成批次/计划到货总批次*100%。

3.4 批量质量问题：生产过程中或市场销售反馈同一产品且同一质量故障，当月累计出现 5台以上视为批量质量问题。

3.5 重大质量问题：

3.5.1 生产过程中：停产 8 小时以上或直接经济损失金额在 5 万元以上的质量问题;

3.5.2 市场销售： A、因突发性质量问题导致直接经济损失在 5 万元及以上的; B、因突发性质量问题危及人身安全或导致人员伤残的。

4.职责

4.1 供应管理科：

4.1.1 供应管理科对供应商的整个评估过程负责，监控实施部门基于评估结果所采取措施的实施效果;

4.1.2 供应管理科对各月度各部门提供的供应商评价数据进行汇总，汇总各类供应商综合评价得分，并进行前 20 后 30 的综合排名，定期上报给主管领导及系统副总，对评价结果进行应用;

4.2 采购部

4.2.1 采购部负责组织品质部、技术中心、成本审计处在每 12 月中旬进行供应商的评优工作，年终评优原则,一是油辅料、随车工具及一般件不参与年终评优工作;二是一年之中少于连续 6 个月供货的不参与年终评优;三是非合格(含开发阶段)供应商不参与年终评优。

4.2.2 技术开发科负责供应商成本方面表现的评价，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。

4.2.3 配套采购科负责供应商交付方面的记录、收集和汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员，对交付方面表现差的供应商提出整改的建议与要求。

4.3 品质管理部：负责供应商质量数据(包括一次交验合格率)的收集、汇总，并按月度及对排名靠后 30 名供应商质量问题进行分析与汇总，并按规定定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。 4.4 售后服务部：负责供应商售后服务信息的记录、收集和汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员。对售后服务业绩表现差的供应商提出整改建议或措施。

4.5 技术中心：负责供应商技术评价数据的收集、汇总，并按规定格式和时间反馈至供应管理科供应商管理员，对表现差的供应商提出整改建议或措施。

4.6 成本控制处：监督供应商评价结果公正性和评定结果的合理应用，会签结果应用。

5.评价与应用

5.1 供应管理科每月对供应商三率进行前 20 后 30 名的排名。

5.2 供应商质量推进科每月 5 日前组织上月后 30 名三率的供应商召开质量交流会，并与供应商签订《供应商质量、交付与服务整改承诺书》。

5.3 结果应用

5.3.1 连续二月供应商出现在后 30 名三率排名的，除以上对接外，技术开发科直接降低供货比例 10%，连续三个月供应商出现在后 30 名三率排名的，再次降低供货比例 10%;连续四个月出现在后 30 名三率排名的，依据《供应商供货比例调整管理办法》直接向供应商下发暂停供货通知，同时通知技术开发科做供货比例调整。

5.3.2 被评为优秀供应商的，在同等条件下，新的合同周期供货比例统一上调 10%。

5.4 每年元月份，由供应副总经理依据评估结果和公司商务政策按照以下原则制定各供应商的商务政策(根据实际情况执行一项或几项处理办法) A 级供应商

配套大会和供应商网站上予以表彰; 主供渠道，可以增加供货配额比例;优先获得本公司优秀供应商奖励(最佳供应商、最佳质量奖、最佳开发奖、最佳售后服务奖)，产品免检资格; 对业绩稳定或持续改进的典型给予通报表彰和其它可行的激励措施。

B 级供应商

维持现有商务政策，或根据其改进表现进行商务、配额等调整。

C 级供应商

在供应商网站上进行通报批评; 质量保证金增加 20-50%;

双渠道情况下作为辅供货渠道，配额比上年初确定的配额减少 20%以下，或按下限执行。

D 级供应商

按照《合格供方停供、复供管理制度》列入淘汰计划。

6.供应商月度综合评价得分计算

供应商月度综合评价得分=∑供应商质量得分+售后质量得分+交付得分+成本得分+技术得分

7. 供应商评价

7.1 评价流程

7.2.1.供应管理科供应商管理员每月初以电子邮件形式向品质管理部、技术中心和采购部提供电子版供应商评审表，并统计每月平均情况。 7.2.2 品质管理部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》中的一次交验合格率项、质量整改情况及生产过程换件进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-质量】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.3 采购部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商交付、成本表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-交付】、【__年__月合格供应商评估清单-成本】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.3 售后服务部负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商售后服务表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-售后】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.4 技术中心负责按《合格供应商考核与管理评价标准》对供应商售后服务表现进行评价，填写【__年__月合格供应商评估清单-技术】，并在电子邮件收到之日起 5 个工作日内按规定的格式发至供应管理科供应商管理员。

7.2.5 供应管理科负责根据各部门评价结果形成最终评估结果，并最终形成《__供应商考核评级表》提交采购部、品质管理部、售后服务部、成本审计、供应副总经理及技术副总经理进行审批。

8.考核

8.1 供应商月度评价应为供应商在当月度在我司的真实反映，坚决反对任何部门和任何人对其评价敷衍了事，必须做到评价有记录，有相关数据支撑。

8.2 每月 5 日前必须完成上月度供应商评价，延期提报的，参照《工作计划管理办法》相关条款考核责任人 50-500 元/次。

8.3 提报的数据有误的或者敷衍了事的，考核责任人 50-500 元/次。

9.相关表单

1 __年__月合格供应商评估清单- 质量采购部 5 年

2 __年__月合格供应商评估清单- 交付采购部 5 年

3 __年__月合格供应商评估清单- 成本采购部 5 年