第一篇：移动供应链范文
打印2中国移动通信中国移动通信中国移动通信中国移动通信中国移动通信中国移动通信中国移动通信中国移动通
电信文化
企业使命：让客户尽情享受信息新生活
战略目标：做世界级综合信息服务提供商
核心价值观：全面创新 求真务实 以人为本 共创价值
经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长
服务理念：用户至上 用心服务
企业行为准则：
恪守承诺，为客户提供卓越服务
诚信合作，在共创中寻求共赢
稳健经营，持续提升企业价值
精确管理，科学配置资源
关爱员工，让每块金子发光
回报社会，做有责任心的企业公民
员工行为准则：
持续学习，高效工作
爱岗敬业，遵章守纪
尊重他人，坦诚沟通
服从大局，忠于企业
企业形象口号：世界触手可及
中国电信在2007 年底，进一步提出要努力把握国际电信业趋势，抓住信息化发展机遇，实施转型新阶段战略——聚焦客户的信息化创新，努力成为业界领先的综合信息服务提供商。 拓展信息服务领域，在继续开拓基于信息基础设施的通信领域的同时，积极向IP通信、IT 技术、信息内容及应用等“3I”交融的信息服务领域拓展。
突出聚焦客户，按照客户战略分群配置资源，努力挖掘、引导和满足客户的信息化需求，积极开展品牌经营，持续提升客户价值，形成差异化竞争优势。
加大创新力度，建设创新型企业，营造客户导向、充满活力的创新体系和文化;坚持群众性创新与集约高效创新相结合、自主创新能力提升与价值链合作相结合，以业务为中心进行系统创新;深化体制机制改革，建立集约高效的管理体系，培养造就适应信息化发展的人才队伍。
电信重组
中国移动合并中国铁通;网通与联通G网合并，成立“新联通”;电信购得联通C网四大业务品牌
“天翼”，英文名称“e surfing”，是中国电信为满足广大客户的融合信息服务需求而推出的移动业务品牌。
“号码百事通”是一切基于中国电信114台的增值业务的统称，其目的就是要在充份挖掘和整合用户号码信息的基础上，延伸和拓展传统的查号业务，满足用户现实和潜在的各类信息查询需求，将114台打造成一个综合类信息服务平台，...中国宽带互联网(CHINANET)是由中国电信经营管理的中国公用 Internet 骨干网。CHINANET从1995年开始建设以来，经过多年扩容升级，目前，中国公用计算机互联网(CHINANET)成为中国带宽最宽、覆盖范围最广、网络性能最稳定...
中国电信互联星空ChinaVnet业务是中国电信在ChinaNet互联网接入层业务之上提供的互
联网应用层业务，通过聚合互联网内容提供商(ICP)、互联网应用提供商(ASP)向用户提供统一的基于中国宽带互联网的多样化、个性化的互联网...
第二篇：移动OA——实现手机移动办公
帝隆科技研发团队提供
什么是OA OA即办公自动化应用软件---- Office Assistant。随着Internet/Intranet和Web技术的日益普及和推广，使得Internet/Intranet正逐渐成为企业信息化建设的有力工具。凭借Microsoft、UNIX等系统平台上的开发经验，成功地推出了基于Internet/Intranet平台的企业级网络应用系统。OA变成一个新的发展方向。
该软件采用Browser/Server模式，完全基于Internet/Intranet平台，针对企事业单位内部的管理流程，设计而成的一套方便、稳定、实用的办公自动化软件。其友好的界面、严谨的管理结构，充分担当起了机构中各个管理层的各项工作，不仅是企事业单位员工工作中的优秀助手，同时更是帮助有关领导做出英明决策的左右手。她使最复杂、繁琐的办公室事务变得自动化、流程化、数字化，大大提高了公司各部门的工作效率。
办公助手采用纯WEB技术，即：在客户端不必安装专用代码，系统功能全部在服务器端集中实现和管理，系统维护升级难度和工作量明显降低，真正做到客户端零维护，使系统可用性和易维护性与传统方式相比有了质的飞跃。
系统设计使各模块可独立存在;整个软件易拆分，易组装，灵活方便;良好的系统开放能力和可扩展性，同时可根据各个不同企事业特点，为其量身定制其业务模块。
云OA新时代
随着公司业务和地域规模的扩大，传统的的OA软件已经逐渐体现出在办公业务地域上的局限性，无法在信息高速传递处理的今天充分完成自动化办公的职能。2006年在GOOGL的提倡下云计算技术朝气蓬勃的进入各个软件行业，掀起了互联网和3G网络的革新时代。OA技术的概念也在云技术下的得到质的飞跃。
从无纸化OA到云化OA： 在Microsoft、UNIX等系统平台上的开发经验，令传统的办公摆脱了对纸质文件的致命依赖。让办公流程走进电脑办公软件，走进局域网，变得快捷、准确。大大减少了办公成本和数据差错造成的企业风险。邮件，RTX等办公交流软件已经深入人心。无纸化OA虽然便捷，但是由于受缚于软件应用本身的缺陷，只能为安装过OA软件的公司电脑在局域网内提供服务，并且需要OA专业外包人员提供软件的安装，维护和更新服务，大大的提高了在OA上的开销。面对数据储存的服务器崩溃风险和外出公事以及紧急信息传输等出现的无法及时收发信息的问题，传统OA已经越来越力不从心。
在云计算和3G技术成熟的现在，云OA技术终于摆脱了软件应用的局限性，令办公程序从个人电脑以及局域网走向互联网完成了OA办公的云化。集公司邮件收发及提醒，工作安排派遣反馈和计划提醒，实时聊天多人群组自由管理，三端(电脑，手机，平板)OA信
息共享，云盘储存，信息分极储存多条数据恢复程序保障，公司活动，新闻，信息即时滚动发送，定人定号接受的强大功能为一体。云OA不需要安装任何软件，平台自主注册更新，注册账号自动生成权限账号，不需要配置专人安装维护和支付更新二次费用，Internet和3G网络门户平台不再考量各类兼容和漏洞的不稳定性。手机、平板端3G网络共享功能让办公走出地域局限，真正随时，随地完成办公需求。
技术的革新意味着支出的降低，云OA便宜远远超出想象：
云OA与传统OA花销费用分级对比
20用户三年使用成本分析：
OA软件使用相关成本项目
服务器10000元(可用三年左右) 主机IDC托管(北京)每年8000元 OA软件许可(20用户参考价5800元) 服务费(20用户每年收取1000元)
服务器维护人工(每月1000元人工投入*12月=12000)
云OA服务费，每用户每月30元，20用户：每年7200元
三年使用成本总计： 平均每月成本：
传统OA参考成本 10000 24000 5800 3000 36000 0 78800 2188
云OA参考成本 0 0 0 0 0 21600 21600 600
20用户用三年，云OA比传统OA
节约72.5%恼。
的费用，在享受专业服务的同时，免去运维烦
50用户三年使用成本分析：
OA软件使用相关成本项目
服务器10000元(可用三年左右) 主机IDC托管(北京)每年8000元
OA软件许可(50用户参考价10000元) 服务费(50用户每年收取2000元)
传统OA参考成本 10000 24000 10000 6000
云OA参考成本 0 0 0 0
服务器维护人工(每月1000元人工投入*12月=12000)
云OA服务费，每用户每月30元，50用户：每年18000元
三年使用成本总计： 平均每月成本：
36000 0 96000 2666
0 54000 54000 1500
50用户用三年，云OA比传统OA
节约43.7%恼。
的费用，在享受专业服务的同时，免去运维烦100用户三年使用成本分析：
OA软件使用相关成本项目
服务器20000元(可用三年左右)
主机IDC托管(北京)每年10000元(带宽要求高于50用户) OA软件许可(100用户参考价15000元) 服务费(100用户每年收取3000元)
服务器维护人工(每月1000元人工投入*12月=12000) 云OA服务费，每用户每月30元，100用户：每年36000元
三年使用成本总计： 平均每月成本：
传统OA参考成本 20000 30000 15000 9000 72000 0 146000 4055
云OA参考成本 0 0 0 0 0 108000 108000 3000
100用户用三年，云OA比传统OA
节约26%的费用，在享受专业服务的同时，免去运维烦恼。
帝隆云OA云平台还在此基础上提供各式包年赠送活动，便宜超乎想象!
移动OA-真正的翅膀
云技术的应用令OA走进互联网，手机3G技术的成熟令移动OA办公也随之飞速的壮大起来了，真正走进移动OA办公时代。
得益于3G网络和智能移动终端厂商极具想象力的快速发展，将一度沉闷老迈的PC时代搅动起清新的活力，进而在很大程度上推动了移动办公的发展进程，移动OA时代翻云覆雨的移动办公浪潮
智能手机是全球覆盖范围最为广泛的移动智能终端， 2011年中国成为全球第一大智能手机消费经济体，智能手机一年增长了近1.2亿台，这些设备给员工带来了更多的满足感和工作上的高效率，必将迎合大时代的发展需求，更是服务商获取高增值空间的新蓝海战场。 九思软件准确把握市场动态，九思软件先发制人占据移动制高点，率先向智能手机两大集团iPhone、Android设备一起高速推送移动OA办公系统，从国内领先的OA厂商中另辟蹊径，将移动OA办公概念提升为企业级管理的必备要素。移动办公核心价值：
以帝隆科技为首的移动OA办公系统为新一代智能移动办公软件开始大范围兴起，个人智能手机的普及为个人移动办公培养了潜力巨大的市场，而且移动办公为企业带来快速高效的管理提升，又为员工解放了时间与空间的枷锁。在下一时代提高企业核心竞争力的钥匙就是最大限度的时间利用率和降低空间消耗成本，移动OA办公的核心价值就是从空间和时间上彻底解放员工，将人的主观能动性发挥到极致。
帝隆云的手机应用不需要安装客户端和任何控件，与其他厂商的手机客户端有什么区别? 这个是有区别的：
1、不安装任何的客户端和控件实施快速，并且是大势所趋，为安装客户端涉及安全问题，特别是给领导安装客户端，领导比较抵触。(北京税务局去年一领导落马，就是因为手机被安装了窃听软件)
2、安装客户端的好处是程序在手机上运行，会更流畅一些，但这跟网速流量关系更大。不好的地方就是实施比较麻烦。
云OA办公应用特色举例：
帝隆云OA平台(登陆门户dlyun.com)是国内领先的由云计算支持的OA自主办公平台。真正做到将办公应用和数据处理转移到互联网的云端上，不需要安装维护升级OA软件，没有硬件需求和耗损，手机平板电脑都可以连接和使用，引领OA进入办公无软件化的云时代。
办公应用全云化：互联网登陆OA平台(dlyun.com)进行办公，不仅支持所有OA原有功能，还提供先进的：
多人云聊语音功能：企业版微信，信息发送快，轻松自主建群，多人实时语音沟通，支持录入音频文件群发送、图片传输、地图位置云聊共享外出工作更好用、手机OA用户电脑OA用户平板OA用户共享云资源。功能稳定强大，界面美观，手机端OA界面仿微信，操作人性化，极易上手。
即时信息提醒：未阅邮件、上司派遣任务、未完成工作计划、待审批文件审批结果反
馈等及时弹出提醒，手机、平板电脑端信息提醒，不错过重要工作、邮件，计划进度按比例反馈及时掌控工作全局。信息、邮件、批阅、工作反馈进度等均有历史收发记录，易于工作管理与复查。
联系资料三方秒转-入职新人迅速融入：全公司联系资料，邮箱、QQ、电话、英文名、职位资料云端自动整理生成通讯录，手机、平板端一键即时同步，不需要逐个输入。手机、平板端自有联系人轻松导入移动OA，客户资料管理应用和分享更加便利。
在线注册更新-脱离软件OA苦海：云OA平台自主注册更新，注册账号自动生成权限账号，不需要配置专人安装维护和支付更新二次费用，Internet和3G网络门户平台不再考量各类兼容和漏洞的不稳定性，放心使用。云技术数据存储安全保障，多分机备份，全面保证系统的崩溃系统毁灭时的数据安全。花销仅有月租，长期租用还有大幅折扣，性价比极高。非常适合中小型企业，和超大型企业的对OA花销的节流需求。
真正的移动OA平台：手机、平板等移动OA端均可接入云OA平台，账号内容信息共享。外出办公，即时请假，紧急会议，全员通知及时发送定号接受让您的员工更知道您所急，信息传输的即时性得到了极大的扩展和保障。帝隆云开创了移动OA的新生代技术。
自有的OA云平台-定制您自己的专享OA：帝隆云OA云平台是提供在云OA基础上搭建新OA技术。例如，在OA系统上搭建工作流引擎，企业门户，二次开发智能平台;以数据整合分析平台BI等为基础，在OA的上面同时搭建项目管理，分销系统;在OA平台上建设决策ERP系统。不再需要去附和不适合自己的OA软件框框，只有自己更了解自己，您的帝隆云OA，永远只为您服务。
第三篇：加快农村移动通信建设（移动公司）
《中共中央 国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见》明确提出，要积极推进农业信息化建设，充分利用和整合涉农信息资源，强化面向农村的广播电视电信等信息服务。作为国有通信企业，中国移动必须站在全局的高度，把握机遇，狠抓落实，着力完善和建设农村通信基础设施，加快农村移动通信发展，促进农业信息化建设，努力缩小城乡“数字鸿沟”，为推进社会主义新农村建设提供优质的通信信息服务保障。
一、加大基础设施建设力度，着力完善农村移动通信基础覆盖网
在我国广阔的农村地区，通信基础设施建设是比较薄弱的，特别是在中西部偏远农村地区，通信难问题一直没有得到很好地解决，这已成为制约当地农村经济发展、社会进步和农民生活水平提高的重要因素之一。而移动通信采用无线网络的方式，可以有效克服偏远地区架设线路的地形障碍，容易实现农村局部地区的有效通信网络覆盖，对于环境条件差、建设通信线路施工难度大的农村而言，移动通信是解决农民通信难问题的有效方式和重要途径。
近年来，中国移动的移动通信网络已经覆盖全国大部分县市乡镇。在此基础上，中国移动重视面向广大农村移动通信网络建设，在我国“村村通电话”工程中发挥了主力军作用。据统计，两年来累计投入资金近90亿元，为26个省(区、市)的2.6万多个未通电话的行政村开通了移动通信服务，占全国“村村通电话”工程实际完成量的一半以上，超额34%完成了任务，直接使我国行政村通电话的比例提高了3.8个百分点。工程范围包括四川甘孜、阿坝、凉山地区，以及青海玉树、果洛地区这些基础设施条件差、甚至没有通电通路的偏远农村地区。移动通信的开通解决了当地通信难问题，使信息闭塞的偏僻农村与外界建立起便利的联系渠道，在改变农村生产状况和农民生活方式方面发挥了重要作用。
通过加强农村通信建设，中国移动的移动通信网络人口覆盖率达到了97%，这在国际上已经是一个比较高的覆盖水平。按照《中共中央 国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见》要求，中国移动将继续筹集资金，建设和完善农村移动通信基础设施，改变我国农村相对落后的通信状况。
一是继续推进“村村通电话”工程，利用高质量、广覆盖的移动通信系统，进一步扩大移动通信网络的覆盖范围，提高人口覆盖率，让更多偏远地区的农民能够通过移动电话与外界进行信息沟通。二是继续完善农村地区移动通信基础设施，对已经开通移动通信网络的农村地区，要进一步提高网络质量，增加网络覆盖的密度和深度，完善综合通信能力，提供先进的通信手段。三是继续提高农村移动通信网络运行质量，加强网络维护和优化，进一步提升网络利用率，要让农民的移动电话“打得通”、“通得好”，为建设社会主义新农村创造良好的通信条件。
二、加大通信业务推广力度，着力拓展农村移动通信服务营销网
改善农村通信相对落后的状况，移动通信网络覆盖只是基础性工作，真正把移动电话使用起来才是关键。移动通信作为先导和基础性产业，在提高农业科技创新和转化能力、加强农村现代流通体系建设、稳定发展粮食生产、积极推进农业结构调整、发展农业产业化经营、加快发展循环农业、拓宽农民增收渠道等方面，有着极为重要的作用。
中国移动把县域市场列为发展重点，加大县、乡、镇、村的移动通信服务设施建设力度，加快农村移动通信发展。一是重视农村地区服务营销体系建设。采取自建、合建、代办代销、电子营销等多种方式，加强农村服务营销网点建设，扩大农村服务营销网辐射范围，逐步落实“一镇一店，一村一人”等要求，力争实现在有网络覆盖的地方就有营销服务网点，让农民在家门口就能方便快捷地开通、办理各种移动通信业务。二是重视提高农村移动通信营销服务水平。着眼于农村市场深度拓展，将现有通话、短信、彩铃、无线上网等业务，根据农村消费特点进行合理捆绑销售，开发推广适应农村需求的短信咨询、移动气象、移动询价、无线定单、电子农务等服务产品，促进精细农业发展，挖掘增收潜力，为农民开辟一条致富的新途径。同时，针对农民外出打工的特点，开发和提供面向农民工的特色移动通信服务。三是合理确定农村移动通信的服务价格，鼓励农民多用电话。专门为农民定制低价位、方便实用的“农民手机”，降低农民使用移动通信的门槛。此外，中国移动决定通过企业的规模发展，有效降低农村移动通信服务价格，使农民花更少的钱就能享受到最好的移动通信服务。
三、加大涉农信息资源整合力度，着力搭建移动通信农业信息网
长期以来，中国移动利用移动通信平台，结合各地农业发展的特点和信息需求，促进农业信息化发展，全国各移动通信企业创造性地开发了“农技信息查询系统”、“农信通”、“移动农网”等方便农民使用、有效促进农业信息化发展的应用模式，取得了很好的效果。根据《中共中央 国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见》要求，中国移动将进一步发挥移动通信的优势和特点，更好地促进农业信息化建设。
一是要搭建优质高效的移动信息化平台，为农业信息化提供新的实现渠道。要充分利用移动通信基础网和移动互联网等现有资源，进一步加大无线宽带等接入网建设，以无线与有线结合的方式提供互联网接入能力，增强面向农村地区的综合信息服务能力，向农村地区提供移动话音业务、数据业务、互联网接入及其它特定应用业务的移动信息化解决方案。
二是要加强涉农信息资源的整合，打造“农信通”系列产品，为农民提供方便、快捷、实惠的信息服务。要与各农业部门开展广泛合作，利用移动方式建设农村综合信息服务平台，加强面向农村的粮、棉、果、菜、花、畜等农业信息资源库的建设，强化科技兴农信息、农产品流通信息、农业保障信息、农村百事通信息等综合信息服务，让农民更快更准确地掌握政策信息、市场信息和供求信息。针对农业生产、农产品供销等整条农业生产链的特点和需求，提供一整套信息化服务。
三是要加强农民的信息化培训，帮助解决农民信息技术薄弱的问题，真正实现信息化的下乡、进村、入户。借助日益普及、方便快捷的移动通信传播手段，开展农民信息化普及工程，加快实现农业信息服务的网络化。同时，要以短信等形式向农民宣传党的农业政策，加强科技培训，倡导健康文明的新风尚。
第四篇：【供应链管理案例】苹果供应链管理
苹果供应链管理
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。
而更妙的是，这些投资苹果都可以从竞争对手丢掉的市场上挣回来。
第五篇：供应链案例之金星啤酒供应链管理
2007-06-04uns56.com
作为国际化程度最快的行业之一，啤酒工业供应链管理的加强对于提升啤酒企业整体竞争优势，保持旺盛竞争力起着至关重要的作用。
作为中国四强之一的大型啤酒企业集团，金星啤酒通过建立科学而高效的供应链管理体系，全面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。
一、加强载体建设
金星啤酒集团供应链管理的载体有两个:
1.计算机信息系统
金星啤酒的计算机信息系统分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网( Intranet)，对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。金星啤酒集团于2003年底一期工程投资460多万元建设了企业内部局域网，并在全国14家子公司全部开通，通过客户关系管理系统(CRM)实现了全集团内部财务、营销、原料和成品库存数据的实时查询、交流与共享。
其二是运用企业外部网(一般使用Internet),与上下游企业建立起快速沟通、迅速解决问题的网络体系，包括定单体系、管理体系、库存查询等。通过Internet金星集团实现了与原料供应商、大型经销商的电子商务、库存数量、需求计划的实时查询和传达。并计划利用3年左右的时间，实现一级经销商的电子商务应用率90%。
2.物流配送中心
早在2000年金星啤酒集团就建立了先进的物流配送中心，到2004年底金星啤酒集团各子公司均实现了物流配送中心的建设。除公司自备车辆、客户自提车辆外，集团还与当地大型物流公司合作，实现产品和原料的24小时即时配送。为进一步提高物流效率，金星啤酒集团还投入巨资建设了铁路专用线，负责大麦、大米、酒花、煤炭等原材料以及麦芽、瓶子、商标等物资的运输。同时集团还重视信息流管理，重视物流信息的交流和共享，进一步降低物流成本，提高物流效率。
二、加强原材料、设备供应商的管理
原材料、设备供应商是供应链的第一链，他们的整体素质、与企业的关系紧密度直接决定了所供应的原材料和设备的品质和效率，也决定了金星啤酒的品质和供应市场的效率。尤其在啤酒的销售旺季，加强原材料、设备供应商的管理显得尤其重要。金星啤酒集团的具体做法是：
1.加强供应商的质量评估
金星啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产金星啤酒所用的大麦、大米全部通过ISO9000质量体系认证，有效地保证的原材料品质。
2.实现阳光采购，开展公平竞争
金星啤酒集团对大宗原材料如大麦、大米、酒花、煤、大型设备均实行公开招标采购，给供应商提供公平、公开的竞争环境，确保采购的阳光化，降低了采购成本，提高了原料品质。
3.加强原材料入库检验
原材料入库检验关是原材料入库前检验的最后一关，也是至关重要的一关。金星啤酒集团对原材料入库检验标准非常严格，比如要求大米供应商供应的大米从稻子脱壳到成品米入库时间不能超过一周。集团采用非常先进的电子仪器对所有入库原材料进行严格的抽样检测，一旦发现问题，整批货物将被全部退回，如果累计发生两次这样的退货事件，供应商将取消供货资格。为了确保与金星啤酒的长期合作，供应商都严格地按金星啤酒的质量标准收购和生产大米，而且自备仪器进行供货前检测，确保批批原料质量保障。
4.重视合同执行，维护企业诚信
“诚信经营，顾客至上”是金星啤酒集团的企业经营理念。“经销商、消费者是我们的顾客，供应商同样是我们的顾客，我们只有对供应商也坚持诚信至上的原则，才能保证供应商的诚信和品质的保证”。这是金星啤酒集团采购部的员工们经常挂在嘴边的一句话。按合同办事，按合同标准验收产品，按合同规定期限支付贷款，长期以来金星啤酒集团和供应商之间建立了诚信合作的良好关系，实现了战略的双赢。
三、加强分销渠道体系管理与创新
高效的分销渠道体系是提高产品分销效率，提高产品市场覆盖率和占有率的必要前提，也是金星啤酒集团加强供应链管理的重要组成部分。
1.提高经销商素质，推进电子商务建设
金星啤酒集团对地级以上一级经销商加强宣传和专业素质培训，通过公司内部网络体系实现分销商下级渠道档案管理，对各级渠道当日销售量、回款额、库存量等的实时查询和管理以及分销商对产品供求计划进行及时上报。
2.渠道体系创新：提高渠道物流效率
集团通过加强渠道体系创新和整合，实现了渠道扁平化和高效化。
(1)传统渠道的变革：金星啤酒集团通过加强对一级经销商的交流与沟通，对其进行思想的改造，并为一级经销商提供车辆、人员、策划等方面的支持，提升一级经销商加强二级商管理的意识，提高二级商开发终端的能力和对一级商的忠诚度，同时提高一级商开发终端的积极性和能力。
(2)办事处渠道模式的发展：近年来为了进一步提高终端市场的开发力度，金星啤酒集团在县级市以上市场普遍推广和建立办事处渠道模式。通过企业投资，在当地建立办事处，利用人员、车辆、资金优势，一方面建立直销模式积极开发终端市场，提高对区域市场终端的覆盖能力和控制能力;另一方面帮助当地分销商开发和管理市场，将一部分办事处开发的终端交给分销商配送和管理，帮助分销商发展，有力地提升了区域市场渠道体系的整体竞争优势。
3.渠道职能创新：提高品牌传播效率
要建立高效的供应链管理，不仅要实现渠道体系的健全，还要实现终端渠道销售效率的高效化，这必须依靠终端消费者对品牌的忠诚度。因此必须实现渠道的职能多元化，即不但要实现产品的分销职能，还要实现品牌的高效传播职能，提高品牌的认知度和忠诚度。为此，金星啤酒集团在POP广告投放、产品生动化陈列、人性化的促销活动等方面不断加强终端的品牌生动化管理。为重视品牌的口碑传播效应，集团还专门印制下发了《金星啤酒品牌口碑传播手册》，以此提高分销商和营销人员的品牌传播意识和积极性，从而提升消费者的口碑传播效率。
4.渠道关系的创新：建立战略双赢的伙伴关系
各级分销商不是企业的外部资源，而是企业的重要组成部分，是企业的一员。必须建立加强渠道成员之间的沟通与交流，为渠道成员不但提供利润最大化的产品和服务，更要提供持久的盈利能力和竞争优势。在建立与渠道成员的交流方面，金星啤酒集团加强每月以地级区域市场为单位召开客户座谈会、免费为客户提供人员培训、为客户提供市场策划和管理等方面的智力支持，从而加强各级分销商的交流和沟通，增进了解和经销商关系，增强信任度和忠诚度。