供应链案例答案范文

第一篇：供应链案例答案范文

《采购与供应链案例》课后习题参考答案

采购与供应链案例分析参考答案

第一章 采购与货源决策

案例1 WW公司零售商品货源采购(全球化采购)

1、WW公司全球采购特点

1)WW公司全球采购，主要是根据商品分部(玩具、家庭必需品和童装)进行采购的。 2)WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。 零售业采购与制造业采购的区别：

1)零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。 2)零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。 3)零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。

2、WW公司采购人员在采购中存在的问题： 1)由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长;

2)由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。

3、略

4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是CIF报价，而CIF报价中交付费用占了多达15%，可见CIF不合适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。

案例2 PX集团公司集中采购管理

1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求;二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。

2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。

3、建材企业物流管理特点：

建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，

4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。

案例3 W公司全球采购案例

1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题

1)采购组织2)海外供应商的选择3)采购制度4)采购流程 对策：

1)提高采购的地位，改进采购组织结构;2)建立统一的供应商资格认证体系3)采取适合全球采购的采购方式;4)实施全球采购流程管理;

2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。

3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。 第二章 采购谈判

案例1 S厂采购谈判案例

1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社; 谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器;

谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器;而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。 双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判;也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。

2、略

3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模;但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。

4、新旧设备采购相同点：

无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题;而且都能满足企业对设备的技术需求; 新旧设备采购不同点：

旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。 注意事项：

①出口许可证问题;②设备翻新问题;

案例2 W公司采购谈判案例

1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等;

2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平

3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。

4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。

5、略

6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。

7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正;不偏袒任何一方，让双方都能接受;

8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。

9、略

案例3 HT公司采购谈判与采购管理

1、采购谈判环节：

⑴确定谈判目标;⑵分析谈判各方优势与劣势;⑶收集相关信息;⑷识别实际问题;⑸设定问题达成限度;⑹开发谈判战略与策略;⑺介绍谈判内容;⑻谈判预演;⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段;⑾就是结束阶段;

2、略

3、谈判的语言技巧

4、略 第三章 采购流程分析

案例1 QW公司的建设项目采购

1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。

2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。

3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。

4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。

5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。

采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等;

6、低价多采购些，高价就不采购;利用期货市场进行套期保值;

7、项目采购具有时间性、阶段性等;

案例2 某烟草公司采购流程

1、采购流程问题：

存在代签;分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同;从平级公司购进;单据不统一;地区烟厂对其限区销售执行不严等;

2、采购流程改进：

实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享;

3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划;

案例3 M公司采购流程

1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高;手段落后，缺乏沟通; 实行集中采购优化采购流程;

2、略

第四章 采购管理

案例1 幻影空客公司采购管理案例

1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩;航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。

(提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境)

2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。

3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。

4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。

5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。

6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。

7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。

案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例

1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。

采购职能是为战略而进行的采购。

2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。

3、对CDG，

4、对发动机，

5、略

案例3

1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。

2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平;其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。

3、略

4、略

案例4 WS石化采购管理分析

1、WS石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。

2、WS石化物资采购中的问题：采购成本高;采购效率低下;采购物资质量不稳定;采购部门响应生产单位需求慢; 第五章 采购绩效管理

案例1 W公司采购绩效管理

1、销售量增加，利润率降低的原因：

市场竞争激烈，产品价格下降;客户更高要求，运作成本增加;过期和缺货成本增加。

2、产品特性：饮料属于冲动购买品;客户服务政策：提高24小时的送货服务;延迟制造：各地营销策略有所差异;存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存;物流成本：运输成本较低;

3、D&OP部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。

4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比;而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。

5、销售数据的标准偏差为144.34;安全库存为c*Z*(L)1/2 c ———提前期内的需求量的标准差; L———提前期的时间;

Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数;

6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购;集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满足各装瓶厂的各自需求等;集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。

7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系;M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。

8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。

9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。

案例2 HB公司采购绩效管理

1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等， 指标不全面，还缺乏库存周转等。

2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。

3、参照P140-P141

4、略

案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例

1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。

2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。

3、略 第六章 供应链管理

案例1 SHV公司的供应链管理

1、略

2、略

3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。

4、略

5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。

6、略

7、略

8、略

9、略

案例2 天籁音乐公司供应链管理案例

1、用五力模型进行分析

潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一;对流行音乐的需求加剧了行业的高投入;

替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加;从欧洲廉价进口唱片;在线音乐网站;CD刻录机;盗版等;

行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓;行业许多企业加入更大的多媒体组织; 供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。

2、天籁公司成本最低的发展战略

3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产;生产过程是人工加机械化;生产的柔性问题;生产的节奏问题;

4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类;二是未对供应商进行管理;

5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式;

6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。

案例3 戴尔供应链管理

1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度;基于JIT的集中采购;低成本的库存管理;信息化的流程管理等;

2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调;并对各成员企业进行严格考核、选择和合作;进而建立良好的关系。

3、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格考核;对供应商要求就近建设仓库;零部件生产模块化。

4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。

5、略 第七章 采购与供应链管理

案例1 H公司的采购管理分析

1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。

2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。

3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。

4、略

案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理

1、略

2、销售数据;来自于沃尔玛等零售商的销售数据;几天时间;

3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。

4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。

5、利用空运保证玩具的及时供货;优势：运送快，解决短缺;劣势：价格贵，无利润可赚; 如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。

案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析

1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。

沃尔玛的企业战略(天天低价)决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。

2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等

3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入;二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。

4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存;使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测;利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。

5、略

案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设

1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略;企业信息化集成;销售环节;

2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统;

3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。

4、国美与供应商关系紧张;与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。

5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。

6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。 第八章 供应链环境下的供应商选择与管理

案例1 YSK公司的采购与供应商管理

1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。

这些部分具有共性，可以应用于其他企业。

2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦考评

3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有： ①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系

4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容;这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。

案例2 长城公司供应商评价与管理

1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系;二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差;各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购;对供应商的评价体系最有也不统一。

集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。

如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购;如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。

2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评价体系;网络化管理;关键点控制;动态学习过程等;

3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。

第九章 供应链环境下的分销商选择与管理

案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理

1、上海通用汽车的竞争状况：

汽车行业竞争比较激烈;市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧;在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍;由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强;国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。 总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈;虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。

2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。

建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务水平和服务理念。

3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。

4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。

选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心;严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。

5、略

案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理

1、联想的渠道策略：

1988-1992年，联想传统的直销模式;1992-1994，联想直销和代理相结合的模式;1994-1998，联想分销模式;1999--- 基于供应链的分销渠道;

调整的依据在于：用户需要和IT行业的变化，企业战略目标要进行相应调整;同时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。

2、略

3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。

联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。

4、略

案例3 广州本田汽车有限公司分销商选择分析

1、广本的渠道策略是建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈四位一体的特约销售服务网络;而上海通用采用的是单层次拉动式分销网络。

2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重的标准是资本结构合理，因为如果资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务;

3、广州本田分销店的盈利模式：通过大量销售收回投资;一方面通过对本田车的保养、维修和服务等相互获益，另一方面通过整车销售获取利润。

4、略 第十章 供应链环境下的库存管理与物流管理

案例1 BSD公司库存管理

1、BSD公司面临的库存问题：库存管理手段落后;库存过多导致库存成本上升;缺货问题;信息沟通不畅;需求预测不准确等;最主要的问题是信息沟通问题。

2、BSD库存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的库存管理信息系统支持。

3、BSD公司实施的VMI系统特点：

案例2 摩托罗拉公司物流管理分析

1、摩托罗拉作为全球通信领域的领导者，它的全球战略决定了它的全球采购和供应战略。

2、摩托罗拉的物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物流成本更具竞争力，进而确保其通信市场的领导者。

3、摩托罗拉物流管理成功的关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字化物流系统。

4、摩托罗拉采用供应商管理库存(VMI)方式

案例3 青岛啤酒公司物流管理

1、新鲜度管理的基础在于提高企业的物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜度管理的基础。

2、业务流程再造的意义

案例4 SG超市农产品采购、库存与物流分析

1、SG农产品超市配送的优势：

发展“农”加“超”模式;参与农业产业化;进军农村;建立现代化物流配送中心等;

2、高效的物流战略，特征体现在高效的物流手段和统一配送;

3、见教材P269

4、见教材P271

5、略

第十一章 采购与供应链管理对企业的影响

案例1 海尔采购与供应链管理

1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式;如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。

2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：

与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT采购。

3、采集，信息采集;移动，无线通信;管理，物流管理;

4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了SAP公司的ERP和BBP系统;海尔物流系统信息网络化; 其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。

5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。

6、略

案例2 ZF公司采购与供应链管理

1、企业的组织结构必须以供应链为中心，供应链管理部门则成为了整个生产运营的核心部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。因此，ZF公司的供应链管理要求企业组织结构的重构和部门职能划分，原有的采购部和物流部外加销售部的销售物流、生产部的生产计划和质量保证部的来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。

2、ZF基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心生产流程进行外包。

3、略

第十二章 采购与供应链管理发展趋势

案例1 宜家全球采购与供应链管理

1、宜家研发与设计特殊性体现在其 “模块”式研发与设计方法，一方面可以降低研发与设计成本，而且也可以提高其研发设计的高效率，进而降低产品的成本。

2、宜家在选择供应商时的评估标准在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等;

宜家选择供应商基本标准是全球统一的;在达成供货协议前，宜家对供应商非常严格选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度;针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等;

3、宜家的竞争优势体现在：全球采购模式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、精心设计的物流体系、全球连锁分销模式以及绿色环保理念;

4、宜家绿色环保体现在：第一，原材料使用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、减少浪费和降低损耗。第二，尽量使用天然及可循环使用的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用;第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供应商也必须符合相应的环保标准等

5、宜家公司在家居设计、生产和销售已经形成一套严密的流程，分别由不同公司加以管理。可见宜家各分公司分工清晰明确。

宜家产品设计在总部完成，也会邀请供应商进行协商。设计完成后，交由宜家集团下属公司-宜家采购公司负责原材料的全球采购，采购完成后，销售则有宜家零售公司负责。这就是宜家家居的分工协作。

案例2 YQDZ公司全球采购分析

1、略

2、从企业发展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动的过程企业国际化分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。企业发展都是遵循上述五个阶段由国内走向国际进行演变。而全球采购策略正体现了企业国际化的发展阶段，也是企业国际化的必然选择。由于采购越趋国际化，企业的产品生产和销售也更加国际化。

3、除了SAP的R/3系统的监控和采购过程管理监控之外，企业还可以进行采购绩效考核，构建一套供应商综合评估体系，进行制度上的采购监控。

4、企业全球采购策略符合国际分工这一原则。现代社会，专业化水平越高，国际分工水平越高。因此，企业在国际竞争中，要不断加入国际分工体系，通过国际采购，增强企业的核心竞争力，而不得不将非核心业务进行外包，通过全球采购获得。

案例3 RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用

1、汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务提供商、制造商、销售商与汽修厂和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。

应用RFID技术在汽车供应链上，具体体现在物料和产品跟踪、车体识别与跟踪管理、零部件与固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等;

2、RFID技术在FT汽车产业供应链中的应用表现在：

FT公司整车生产中的车体跟踪识别;FT公司的基于RFID的零部件跟踪管理;FT公司的基于RFID的整车物流管理等;

3、RFID技术不适用于所有汽车制造商，而仅仅适用于处于核心企业地位的汽车制造商，如本案例的德国大众汽车公司。

4、略

第二篇：供应链金融案例

X铜业公司是外商投资企业具有工艺先进、管理先进的技术优势且订单充足履约能力强。目前已完成基础生产线投资需投入较多流动资金扩大产能但因流动资金严重不足导致企业由大型生产型渐变为来料加工型企业利润较薄同时产能不足连续三年亏损。且已将厂房、设备等有效资产抵押在其他银行申请了中长期贷款也难以找到有效担保人提供担保。

企业急需一个不同于传统担保模式的、低成本的、额度较大的流动资金贷款以扩大产能达到规模效益。深发展银行经过分析认为铜加工行业属于资源性朝阳产业产品热销铜加工企业需要资金密集、达到规模经济。而X铜业公司上游均为知名大型企业难以取得赊销信用支持但也具有下游较为分散、销售按时回款、订单充足和交易链条清晰、交易对手资信可靠的优势可利用交易环节的改善、金融产品的灵活运用和对交易对手的自行捆绑构建“封闭运行、单笔操作”的融资条件达到贸易融资的要求。

于是深发展针对X公司不同的贸易背景为其量身订做了多套融资解决方案： ①境内销售AXX信息电缆:采用国内保理模式。X铜业公司在授信额度内向银行申请应收账款转让银行受让应收账款并共同通知电缆厂电缆厂确认对应收账款后银行向X铜业公司发放融资款。应收账款到期后电缆厂直接将款项汇入银行指定账户银行扣除融资款余款划入X铜业公司账户。

②境内采购BZ化工厂:采用存货质押模式对于无法签订三方协议的上游化工厂由银行、X铜业公司与银行指定仓储机构签订《仓储监管协议》客户将存货质押给银行仓储机构24小时不间断监管。并由银行向X铜业公司提供授信款项直接支付给上游Z化工厂。在客户补交款项赎货后银行向仓储机构发出放货指令。

③境内采购AW供货商:采用商业承兑汇票保贴票据代理贴现模式。银行与上游W供货商及X铜业公司签订三方协议预先设定X铜业公司作为商业承兑汇票贴现代理人代理上游W供货商背书然后凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。贴现后银行直接将贴现款转入上游公司指定账户。

④境内销售BXX漆包线厂:采用未来提货权质押模式。银行直接向铜业公司的下游漆包线厂授信款项用于向铜业公司订购裸铜线。银行、X铜业公司与银行指定仓储监管机构签订《仓储监管协议》铜业公司将产品随生产进度逐步移交监管机构24小时不间断监管漆包线厂打款分批赎货银行向监管机构发出放货指令。

在给X公司融资3年后银行与企业取得了双赢的效果企业销售规模迅速扩大年销售收入从6亿元增加到35亿元银行的客户也从X铜业公司扩展到整个贸易链条实现了授信主体与风险的分散化控制从而为整个产业链条的发展带来积极而深远的影响。

第三篇：供应链案例（推荐）

供应链管理案例

案例1 销售和供应链计划的预测

夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。

但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。

我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。

供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。

案例2 物流模型的建立

化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销

售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。

整个项目包括以下五方面的内容：

1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。

2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。

3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。

4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。

5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。

三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本;整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。

案例3 库存管理和库存控制

许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：

*削减库存

*库存风险的明细化 *降低生产销售计划的周期

公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。

有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。

销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。

案例4 供应链的评估与企业价值创造(EVC)

国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户服务。

EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。

公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。

整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求;协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。

该公司通过实施的EVC/BPR项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求。

案例5青啤的物流公司

【导读】在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。

6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。

“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲的车辆来运货了?”„„当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。

都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。

“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„”

——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛

“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天„„”

随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。

而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。

可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。

北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。

而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。

“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„”一位曾经参与过仓储管理的员工说。

那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。

就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理(SCM)的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。

“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”

——供应链管理不是简单地调整物流配送网络

青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。

陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊!”

而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。

2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。

形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。

“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。

在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)为核心的ERP系统就足够解决问题。

不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题:制造什么样的产品?生产这些产品需要什么?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们? 而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。

“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。

可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。

在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题: 什么时候发货? 哪些订单可能被延误? 为什么造成这种延误? 安全库存要补充至多少? 进度安排下一步还存在什么问题? 现在能够执行的最佳的进度计划是什么?

上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。

“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。 “可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”

——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果

从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。

“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。”

吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。

由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。

而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC-RDC仓库布局。 所谓CDC-RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。 青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。

让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。

而CDC-RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler、RDC多个区域物流中心，Region Distribution Center和FDC(前端物流中心，Front Distribution Center)，一改以前仓库分散且混乱的局面。

这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。

吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。

对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。

“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。

由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。

吕大海对此表示欣慰:“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。”

在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。

但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。 可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。 “要像送鲜花一样送啤酒” ——效果评估

可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。

在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。

在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的

案例6戴尔电脑公司的供应链管理

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边;论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，沃尔玛的成功得益于其出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力;戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。

戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴

尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

供应商管理———严格遴选，控制风险

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(JustInTime)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。

戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定———由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。

考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量产投放(SAFELAUNCH)”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。

由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求;供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断;此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。

库存管理———物料的低库存与成品的零库存

在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势

而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到：戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。

事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识;在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。

采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。

流程管理----电子化贯穿始终

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。

不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：(1)1998年成品库存为零;(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)：(3)年库存周转次数为50次;(4)库存期平均为7天;(5)增长速度4倍于市场成长速度：(6)增长速度两倍于竞争对手。

尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。(消息来源：中国经营报 王冉汪灏)

案例7沃尔玛供应链管理对我国企业的启示

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，

沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。

供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统

一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，

如何快速构建自己的供应链管理系统呢?

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢?当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现。前不久，国内某供应链管理平台服务供应商正在准备推出这样一款名为“齐赢先锋”的产品，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价和合作意向。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于SAP等国际先进技术和管理思想的国通“齐赢先锋”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。(中国商报 闫 雷)

案例8麦德龙的商品供应链管理

只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。

很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过

气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样?企业到底怎样才能生存?如何才能扩大利润空间?

最近记者对麦德龙公司(Metro)中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间

供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作经验。

麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune 500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙的成功秘诀。

动态管理

供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。”

在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。

Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司(MGI)，它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。

“有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助管理，”他说道。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。

当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专

门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

标准化操作

Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。”

“我们有两个降低成本的标准化原则：一是整个店铺的设计，我们的分店不豪华但很有效率，” Heil先生说道。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。

限定客户

Heil先生说，“无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。”麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。

麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。

Heil先生说：“如果我不限定我的客户，让所有人都来，我的运营成本就要增加，管理难度也加大。例如，我可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了。我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。我选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此我的商店不需要太多的人。这是其一。”

“其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化我们的商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求;我们只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是我们的双倍。

“我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目。如果我们服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈„„这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。”

麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。

Heil先生说：“别人是等待客户，我们则是主动接近客户。在中国，我们每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。我们按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。”同时，麦德龙还对其客户(特别是中小型零售商)提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。

与供应商双赢

高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。

麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。

Heil先生在讲述麦德龙的核心价值观时提到：“我们寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。”麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。Heil先生说：“如果我有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，我们的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。”

“同时，有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，”Heil先生补充说。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。

结语

供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是什么呢?Heil先生最终一语道破：“一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。”

对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。Heil先生认为对员工的管理要着重标准化和纪律性。Heil先生说：“顾客要的是高质量和持续的低价。将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。我们的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等。但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。”这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理。

案例9沃尔玛的供应链管理

沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:

1.顾客需求管理;

2.供应商和合作伙伴管理;

3.企业内和企业间物流配送系统管理;

4.基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理。

顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔

玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场 上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。

供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供 应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%—6%，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关 系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，

沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50%。历%的商品采用集中配送方式。

配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过48小时。

沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成

本，加速了商品流转以满足顾客需要。

90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。

许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，

而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术

的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信 息。

正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。

案例10敏捷的供应链--戴尔、思科、沃尔玛经营灵魂

2003年4月“非典”爆发时，对于那些生产清洁和防护用品的厂商来说，主旋

律是“供不应求”。而到去年6月当疫情逐步趋于稳定时，那时很多厂商不再是喜上眉梢，而是忙于处理堆积如山的库存。与此形成鲜明对比的是宝洁公司生产的舒肤佳香皂。由于宝洁公司备有供应链应急反应系统，所以即使在非典爆发时候，在其它同类产品相继断档的情况下，它还能保证当时疫情重灾区北京地区的供应，而且在非典过后宝洁也能够迅速调整产能，没有发生库存过剩的情况。

传统上在制造业领域大家都在通过诸如“零库存”、适时供应(JIT)等所谓“精益生产”管理理念来降低成本提高竞争力。而在当今快速变换的市场环境下，低价格不再是保持公司竞争力的主要手段了，至少不是最重要的手段了。如何迅速响应客户的需求使之转化为商机，为公司的销售收入和利润作出贡献将会变得越发重要了。供应链管理不再仅仅是生产运营人员用来提高制造效率，削减成本的工具了，它同时也成为市场营销人员在产品同质化、价格竞争越来越激烈的环境里用来区别于其它竞争对手的有力武器。“敏捷供应链”为此提供了实现的手段。

什么是敏捷供应链?

敏捷性是一个企业范围的能力，它包括组织结构、信息系统、物流和意识形态。敏捷的企业也有快速适应环境变化的能力。但是我们不能把“敏捷”和“精益”混淆起来。“精益”是指用少投入多产出。精益生产起源于“丰田生产系统”，它重点着眼于减少和消除浪费。可是精益生产只是使得制造厂商从中受益。例如，虽然汽车生产厂商可以把整车的装配时间缩短到两个小时或更少，但是库存量却相当于两个月的销售量，而且客户们往往需要等几周或更长时间才能得到他们需要的车。虽然有时精益可能是组成敏捷供应链的要素之一，但其本身并不能使得企业能够快速、准确地满足客户的需要。

在有些情况下，如产品的需求具有较高的可预测性和需求量以及较少的种类，运用“精益生产”的理念是有意义的。但是当我们把“精益生产”的理念使用到多品种、少需求且产品需求多变的环境上时，它往往会带来一系列问题。有三个因素决定了应该是使用“精益生产”还是运用“敏捷供应链”，它们是：可预测性、需求量以及多变性。当产品的需求多变、较难预测且产品的品种较多时，我们应该使用“敏捷供应链”;而当产品的需求比较平稳变化不多、品种较少且需求量较大时就应该使用“精益生产”。

另外决定是使用 “精益”还是“敏捷”，还要取决企业的市场竞争战略。当企业以低成本和低价格来获取竞争优势时就应该考虑使用“精益生产”方式;而当企业是以优良服务来赢得客户时“敏捷供应”可能会是一个好的选择。表1列出了“精益供应”和“敏捷供应”的主要特点。

精益生产体系

7个“零”极限目标是指零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害。5S是指整理、整顿、清扫、清洁和修养。精益生产的主要目标是消除制造过程中一切不必要的浪费。

敏捷供应链特点

敏捷供应链包含以下几个特征：

●市场敏感

所谓市场敏感是指企业应该掌握并对实际需求进行反应。企业的生产计划应该以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的基础上所做的需求预测。现代的科学技术使得厂商可以直接获取终端销售数据(POS数据)。

案例 1

戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而只是对部件，如硬盘、内存、键盘等持有少量的库存，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在线配置并下订单。当收到客户下的订单后，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达制造工单并向相关的供应商发出采购订单。

●虚拟链

通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个虚拟的供应链。许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户的实际需求。这些企业只能根据其直接下游客户的订单安排生产计划。由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递产生的扭曲，形成所谓的“牛鞭效应”，即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动。

案例 2

思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范。超过90%的公司订单是来自因特网，而思科的工作人员直接过手的订单不超过50%。思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商，以此形成一个虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商。同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。思科的那些生产如路由器机架，组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统可以事先知道可能发生的订单类型和数量。

●流程集成

在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息共享。通过这种流程集成的方式企业可以更关注其核心竞争力的开发，而把其它活动外包出去。

案例 3

现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存(VMI)。供应商时刻

监视其客户(这里是指零售企业)的库存，当库存下降到一定水平的时候，供应商会自动对其进行补仓。零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。而零售企业本身则从繁重的库存管理业务中解放出来，而可以用更多的精力研究客户需求，开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。

●基于网络

供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体。个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。我们已经进入了的“网络竞争”时代，最终能够胜出的将是那些能够更好组织、协调和管理与其合作伙伴的关系，使其所处的网络能够提供更好、更贴近和更快的服务给其最终用户企业。

案例 4 日本最大移动电话服务提供商NTT DoCoMo从1999年开始提供手机上网服务“i-mode”。到2002年初i-mode用户已经达到3000多万。根据DoCoMo调查多数用户每天使用i-mode发送电子邮件和上网浏览。另据统计到2001年4月有将近30%的股票买卖是通过i-mode进行的。

i-mode能够取得如此成功，与其独到的合作伙伴战略是分不开的。i-mode的合作伙伴战略主要特点是i-mode只专注其提供信息传输服务的功能，并为其上下游企业获取利润和发展空间提供便利，以此迅速扩大i-mode的网络效应。首先，NTT DoCoMo通过开放i-mode协议，使得手机等通信设备生产商能够容易地生产与i-mode功能匹配的手机，提高了i-mode手机的市场影响和占有率，也促进了i-mode手机价格的下降，使得更多的用户能够买得起i-mode手机。其次，当NTT DoCoMo开发i-mode协议时考虑到与现行网站广泛使用的HTML协议的兼容，使得为网站开发的内容能够很容易地转化为i-mode手机可以阅读的形式，吸引更多的用户使用i-mode手机浏览网站。再次，i-mode的收费策略也吸引了网络内容提供商乐意为i-mode制作网页，提供服务。在i-mode之前，网络内容提供商要自己向用户收取信息费，而i-mode则对经过NTT DoComo审核的i-mode内容提供商代为向用户收取信息费，使得内容提供商的收入得到了保证。最后，i-mode的定价策略也促使了用户能够长时间的在线。以往的移动通信都是按使用时间来收费的，而i-mode则推出按数据传输量来计算费用，从而使用户可以长时间的在线而不必担心支付高额的通信费。

混合模式

在某些情况下可能可以使用纯的“精益制造”或“敏捷供应链”的战略，但在

多数情况下一种混合模式可能会更加适合企业所处的产业环境、其所提供产品的特性以及市场对所提供服务水平的要求。在这里我们提出一个“分割点”的概念，它是指实际需求从供应链下游往上游所能达到的最远点。

如图2所示，分割点把供应链分割成两部分：在分割点的左边供应链是以需求为驱动的，而在供应链的右边供应链是以预测为驱动的。当实际需求(如上图例1)只是停留在零售商处，所以制造商只能根据对最终产品进行销售预测，并且库存是以最终产品的形式存在。这里存在的问题是，如果销售预测不准确时，极有可能产生供不应求或供过于求的情况;而当实际需求(如上图例2)向上传递到制造商时，制造商可以根据实际需求安排生产，而此时的库存将以通用部件或半成品的形式存在，在收到客户确切的需求时再进行组装生产。我们称之为“延迟”策略。“延迟”策略是敏捷供应链的重要组成要素之一。“延迟”策略的好处有几点：第一，因为库存是以通用部件的形式存在，可以减少库存的种类和水平;第二，可以更好应付需求的变化，因为通用部件可以用来生产不同的产品来满足客户的需求;第三，对通用部件的预测远比对最终产品的预测要来得容易。

以上图例2为例，由于可以掌握实际需求，其左边的供应链可以运用“敏捷供应链”的模式来获得较高的客户服务水平和销售利润;而其右边由于对最终需求无法掌握，只能根据预测进行生产。此时如何提高产品质量并削减成本成为其关键制胜要素。而“精益生产”模式正好适应这方面的需要。如我们前文所举的戴尔、思科等著名企业的例子无一不使用了这里所谓的“混合模式”。(21世纪经济报道 石 鹏 作者为毕博咨询公司咨询顾问

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案例117-11便利店选址策略

在日本的零售业中，便利店作为一种追求便捷的优质服务的商业形式，一直占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7-11公司可以说是鹤立鸡群，俨然成为世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最大特点和优势，也是其生存发展的基石。良好的店址选择是其店铺开发过程中首要的和最需重视的要素，店址选择的失误将直接导致店铺运作的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。

便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素：一是店址;二是时间;三是备货;四是快速(不需要加工)。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，

非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。

加盟四原则

7-11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-11对加盟的经营者的素质和个人因素有较高的要求，正因为如此，7-11在与经营者签订契约之前，都要按一定的标准严格审查加盟者的素质和个人条件。在素质方面，主要是强调经营者要严格遵守7-11店铺经营的基本原则，这是7-11经营的核心和诀窍，所以作为经营者不仅要能够理解这些原则对店铺运营的作用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理(确保销售期限)、单品管理(单品控制，防止出现滞销)、清洁明亮(有污垢立即清扫，保持整洁明亮的店铺)和友好服务(热情、微笑待客)。个人因素是7-11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色。这些因素包括加盟者的身体健康状况、对便利店的了解程度、性格、夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。

辅助决策机制

如果说以上还是从细微之处来考察店铺设立的话，7-11公司还有其他一些战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。在伊藤洋华堂已进入的地区，由于商业环境和商业关系都已经建立和完善。所以，在这些地区，7-11可以立即进入;第二，在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开发的投资，有利于市场发展的连续性和稳定性，便于7-11的高效率管理，因此，它已成为7-11在店铺建立管理中的主要目标和原则，在实际操作过程中，7-11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申请后就立即建店，而是根据7-11的地区发展规划，在同申请者充分沟通后再作决定。

7-11店铺的开发由其总部负责，总部内设有开发事业部，在开发事业部中，店铺开发部与店铺开发推进部是分开的，前者是对既存的零售店进行开发;后者是从事不动产开发和经营。从工作的难易程度讲，前者更为困难。因为前者是在对现有商家进行改造的基础上形成的，那些商家投入了大量的资金和人力、物力，颇有背水一战之意，这就要求7-11能及时给他们以指导，保证其经营获得成功。而对7-11来说，从大量的申请者中选出富有竞争力的商家也是一件极具挑战而工作量又很大的工作。

7-11便利店的智能供应链

7-11(SEJ)是日本最大的连锁便利店。它也是获利最丰的零售商，在日本的每平方英尺的销售额最高。

7-11的成功在于其供应链管理的方法。该公司已经创建了坚实的信息系统，可使公司对市场需求及时全面地获得反馈，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络。其物流系统极为灵活，可一日三次向各店输送鲜活易坏产品。7-11与其竞争对手的主要区别在于，对于产品补给和新品开发7-11拥有将数据转换为有用信息的智能程序。

7-11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位(SKU)脱销率进行分析。

7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。

7-11还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。 (文章来源：中国经营报)

美国讯宝科技实现海尔供应链管理最大化

美国讯宝科技有限公司(Symbol Technologies Inc.,)是全球领先的企业移动整体解决方案和服务的倡导者和供应商，凭借多年深厚的、丰富的专家级企业移动技术，为遍布全球的零售、制造、医药、物流等行业无缝集成了诸多满足客户业务需求的移动解决方案，确保客户在实施解决方案的初期和整个生命周期中都能获得更高价值。Symbol及其全球网络业务合作伙伴提供的端对端企业移动解决方案，使客户能够在业务活动端实时采集信息。用户可以即时移动信息，将信息移入和移出能使其发挥最大效用的地点;用户也可以非常高效和安全地对通畅无阻的信息流进行管理。这些全面和集成的功能代表了可伸缩、可扩展移动体系结构的所有要素。这便是Symbol提出的“采集、移动和管理”的企业移动解决方案的精髓。

在我国，Symbol企业移动解决方案对大型企业物流供应链的构建发挥了巨

大的作用：包括从制造商到运输服务商、批发商、零售商和客户这一流程以及同样的反向流程;在业务活动的每个关键点，如交货码头、制造产地仓库、起运码头、货车、乃至商店、合作者、经理和客户端，Symbol的企业移动解决方案无处不在：它将人群和流程与他们所需的实时信息连接起来，管理移动资产，推动生产力发展、提高效率、提升客户满意度和销售水平。所有这一切都降低了运行费用，为投资资本释放现金并打造竞争优势。在大型商业企业领域，Symbol的“采集、移动和管理”的企业移动理念同样适时地将产品、管理者、空间和时间有效地结合在一起，实现了数据的高度可管理。我国海尔集团物流系统中对Symbol企业移动解决方案的采用，就是一例成功的范例。

海尔现代物流战略

海尔实施物流战略以来，共投建了两座立体化仓库。最新启用的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术，从而全部实现了物流的自动化和智能化。该物流中心高22米，拥有原材料、成品标准托盘位共18056个，不仅所有货物从入库到出库中间的一切活动均实现无人操作，而且这些出入库信息经由条码和红外线扫描信息终端还同步传送到了海尔物流的计算机管理系统。由于软、硬件等领先技术的运用，该物流中心7200平米的货区，完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米，而整个物流中心的操作人员却仅有10名。

海尔集团在全国各地建有42个配送中心，这42个配送中心构成了海尔集团服务市场和客户需求的重要物流网络。为确保配送中心实现高效运转，并为管理系统提供及时、准确的物流数据，配送中心的日常作业必须改变传统手工作业的方式，建设一套高效和准确的数据采集系统。经过多方面的对比和考核，海尔集团最终选定基于迅宝科技产品的解决方案。针对海尔配送中心的业务特点，利用Symbol的企业移动全套解决方案，海尔集团在各地的配送中心，全面部署了Symbol的SPT1800便携式数据终端设备、LS 1902 手持式条码扫描器、并利用 AP 4131无线接入设备搭建了一个无线库存数据管理网络，在配送中心的入库、出库、盘点、移库等作业环节，实现了高效、准确、及时的数据采集和管理功能。

企业移动第一步：采集

Symbol的“采集、移动、管理”企业移动解决方案方案中，首先要解决的是业务活动端采集信息的能力。在海尔，42个配送中心都配备了Symbol的LS1902 条码扫描器、SPT1800系列便携式数据终端。讯宝公司的工业级条码扫描器和便携式数据终端都具有坚固耐用，人体工学便于操作和携带，可摆脱线缆的束缚。它在物流作业和数据采集方面具有独特的优势，目前已在海尔各地的配送中心取得了良好的应用效果。

在配送中心的入库作业环节，数据终端从主机系统下载有关的入库数据后，

操作人员通过在数据终端上输入相应的入库单据编号，便可获得详细的入库数据，具体包括入库产品条码、单位、数量等。操作人员通过对实际入库产品条码的扫描，并将实收数据与应收数据核对，实现了对入库数据的高效采集和流程控制功能。最后，数据终端上采集的数据被上载到主机系统中，供物流管理系统作进一步的处理和分析。

在配送中心的出库作业环节，在数据终端下载主机系统的出库数据之后，操作人员在数据终端上输入相应的出库单据号，便可获得当前批次出库的产品条码和数量。依据数据终端中的出库数据，操作人员可实现对出库产品的扫描、核对和确认，从而实现了对出库作业的严密管理。最后，数据终端的实际出库数据被上载到主机系统中。

在仓库盘点作业中，在数据终端下载由主机系统生成的盘点数据之后，操作人员便可在数据终端的操作提示下，对库存商品进行逐项扫描、清点和确认，待盘点数据上载到主机系统之后，便可获得库存的盘点差异数据。

在库位移动作业中，待数据终端从主机系统下载移库指令后，操作人员便可在数据终端的操作指示下，将某个库位的商品转移到目的库位，待所有移库操作完成后，再将数据终端上载至主机系统，实现移库作业的确认。

企业移动第二步：移动

十年前，Symbol率先创造了基于标准的无线通信网络和移动技术。今天，Symbol提供了经实践证明经济有效的、全面的移动架构解决方案，该解决方案涵盖了LAN，WAN 和PAN 等无线接以及相关的标准和技术，其中包括蓝牙, CDMA, GPRS和GSM。 Symbol集中式的无线架构解决方案的特点是易于网络集成，简化管理，令客户可以更轻松和经济有效地进行迁移，升级。它们还具有较高可用性，增强的管理功能，对服务等级和用户应用程序进行优先排序，同时提供如RF 控制和分段，XML 管理界面和内置的无线VPN 等功能。从功能强大的网络性能到最严格的安全性，从服务质量到可伸缩性，从降低总摇篮有成本到长期投资Symbol集中式的架构解决方案能满足用户自由移动信息的实际需要，它可以从采集点自由移动到最需要信息的位置。

海尔集团也充分认识到无线通信网络在物流管理中的重要作用，于是Symbol的无线数据终端SPT1800和无线接入点AP4131最终走进了海尔的视野。无线数据终端产品在普通的数据终端产品上增加了无线网络功能，使数据终端在作业过程中可通过无线接入点与主机系统进行实时通讯、交换数据、获得指令。这使操作人员免去了数据上载和下载的环节，缩短了作业时间，提高了劳动生产率，能够更有效地服务于大业务量的作业环境。

企业移动第三步：管理

要获得移动性能特有的生产效率和竞争优势，用户需要的不仅是更高质量的

数据采集系统，还需要更可靠的无线LAN以及有效的网络数据管理。在成功实施了数据的采集和移动的后，讯宝公司计划在今后的合作中提供海尔数据管理的相关产品和服务。

由于具有动态的，性能独特的无线网络，并涉及到几乎所有移动设备，因此，企业解决方案通常高度复杂。 用户需要具备对实时采集信息和移动信息进行有效管理的能务。用户需要控制多个位置的成百上千的设备，当用户在网络之间漫游时要始终保持高级别的安全性，而且能够在网络之间顺畅动。用户还需要在整个网络架构和用户应用中轻松部署升级或应用程序，以增强用户的移动业务流程。Symbol认为，真正的移动性意味着要通过高效的集中的管理工具，不折不扣地支持成千的用户、客户端设备和接入端口，其范围从网络运行中心、网络交换机、接入端口、网络服务器等设备。

在今后的合作中，通过在作业现场搭建无线局域网络，实现了数据终端与主机SAP系统的实时连接，大大强化了海尔集团在产品装车、退货和换货过程中的作业管理和数据采集。以具体的装车作业为例，操作人员通过扫描或手工输入装车单据号，通过无线数据终端实时提交到后台主机的SAP系统，SAP系统便实时将装车单据的明细数据发送给无线数据终端，具体包括产品编码、产品描述、送达方、应发数量、单位等。然后，操作人员根据这些详细的装车数据，开始扫描待装车产品的条码，并通过无线网络与SAP系统进行实时通讯，以对装车产品进行核对。当操作人员将扫描完毕的一批产品装车后，便可通过无线数据终端向后台主机的SAP系统进行实时提交，从而使SAP系统及时、准确地记录装车产品的实发数量、扫描开始时间和扫描结束时间，并进行进一步的统计和处理。基于无线数据终端的作业管理系统，还便于后台主机系统根据实际作业进度，合理安排工作任务，实现对物流资源的统一调度，实现了物流管理和运作的最优化。

此外，在海尔集团的物流管理系统中，所有的物流资源包括作业人员、物流托盘、物流容器和作业表单等，都通过条码实现了数字化标识，并由数据终端扫描后实现数据采集，从而由物流信息系统实现了作业统计、流程控制、作业调度等功能，并实现了整个物流系统和资源的高效运作和管理。

Symbol企业移动解决方案集成了先进的数据采集技术、坚固强大的移动计算系统、无线系统、移动软件和世界级的Symbol企业移动服务。Symbol所提供的端到端、实时的企业移动解决方案可以提高员工生产力、降低运营成本、改进运营效率并增强竞争优势，是全球领先的零售商、运输和物流公司、制造商、公共部门和政府机构以及医疗保健、医院和安全机构供应商最可信赖的顾问。携手美国Symbol有限公司，您将能够和您的客户一同实现更多的服务增值，为您的业务开辟崭新的世界!

看TCL集团如何建立供应链管理系统

随着全球经济一体化进程的加快，势必推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐，然而，就目前的管理现状与经营水平来说，我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距，尤其是一些企业在复关之后面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心，不知所措，无从招架和难以应对。鉴于上述情形，我们的企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，增强核心竞争力才是唯一出路，否则就会被无情，残酷的市场竞争所淘汰，这已是不争的事实!众所周知：供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素，日益突显，其中，如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一，并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位，是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节，正因如此，加强供应链的管理就成为TCL集团今年经营管理的主题工作内容之一，受到广泛重视。

建立采购招标管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。众所周知：国内众多知名家电企业在连年的“价格战”驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强采购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续二年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，即树老板之威。一句最经典的话就是：你们每花一块钱，就有我两毛钱。对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质、交货期、资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动，采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在顾老板入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。去年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元，由此可见，成效是巨大的，效果是明显的。

众所周知：对于技术性一般的企业，其物流采购成本比例在30%—80%之间;对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%—30%;对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%，例如电话机售价100多元/台，厂家仅有几元利润。由此可见，如何使企业在白炽化的竞争中求生存、谋发展，不仅要在研发、销售、制造上寻找改进点，而且也需要在物流采购供应链上挖掘潜力。采用一套科学、系统、有效的物流采购管理操作平台去指导、改善和实施物流采购运作，形成企业独有的物流采购优势，以促进研发、保障生产需求供应，为企业参与市场竞争、获得持久发展提供动力。同时，也是杜绝采购腐败的一剂“良药”。

笔者认为，建立现代企业物流采购管理平台应该按照“强化管理，理顺职能;明确职责，规范业务;杜绝腐败，降低成本;高效运作，增加收益”的原则。物

流采购管理操作平台(系统)由以下七部分组成。

一、采购计划与预算子系统：

采购预算是采购部门为配合公司销售预测或生产计划(包括产品品种、数量)，对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计，以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业预算的重要组成部分，它的建立要以生产计划、用料清单和存量管制卡为依据，设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律，针对现实状况进行必要求调整，实行动态滚动管理方法，提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。

二、供应商开发管理子系统：

正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行，女怕嫁错郎”，其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础，为此，供应商的确立必须成立评选小组，确定科学、合理和系统的评审项目，一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审，把合格厂商按A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次，根据《供应商评估制度》，从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整，进行动态管理，没有终身制，把供应商开发与管理有机结合起来，实现采购环境的最佳选择。

三、采购物流子系统：

是指任何物品从卖方(供应商)到买方场所(公司)进行的转移活动，包括：包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统，并且使之运作富有成效，是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节：送货计划性强，批量规模采购合理，协作配送效率高，物流路径最优，信息电子网络化管理，最终建立企业的采购供应链模式，从而使之快捷高效的运作。

四、采购绩效评估子系统：

包括采购部门目标绩效考评制度，采购人员绩效考评制度，供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估子系统时，要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系，明确绩效考评的目的、原则、程序与方法，合理选定考评人员和设置考评机构，正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结，保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说，采购

组织绩效指标体系包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等，与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统，并持续进行评估，就能及时有效地发现工作中存在的问题，制订改善的措施和解决的方案，确保采购目标的实现和绩效的提升。

五、采购(资讯)信息子系统：

由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战，企业界导入或引用电子商务已是大势所趋，更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅提升采购效能，更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP(企业资源计划系统)，这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯，利用这些资讯拓展采购视野，帮助在与供应商谈判时掌握主动权，提高工作效率和改善作业流程，有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。

六、采购管理制度、工作标准、动作程序与作用流程子系统：

为了全面、准时、有效地完成物流采购工作，实现生产计划、物料需求计划同物料采购三者之间的同步运作与均衡制造，达成整个组织的目标，必须要有完善的管理制度，明确的工作标准，适用的运作程序和合理的作业流程为前提。在这里我们把采购管理组织分成四个层次：一是管理制度，主要是制定解决采购组织部门的方向、关键与重大的管理问题;二是工作标准，按工作岗位拟订、衡量工作做得好坏的基准，是用于检验考评工作人员是否称职的依据;三是运作程序，规定物流采购工作层面各接口环节的运作程序;四是作业流程，更为详细地制定出各项具体业务的作业流程图，明确指导采购人员按作业流程正确执行工作指令，及时完成本职工作任务。这些都是物流采购系统规范化管理的基础，有利于采购管理工作全面走上正轨。

七、采购策略规划子系统：

包括采购政策(大政方针)策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化，促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展的最佳策略，并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此，实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理，从企业长期经营目标出发，结合外部采购环境的变动，并分析企业所处的内外环境优劣因素，以求利用自己的长处和抓住外部的机遇，克服自身的弱点和规避外部的风险，采取积极的对策迎接挑战，使企业采购活动由被动变主动，化劣势为优势，从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。(来源：博锐管理沙龙)

一个成功的供应链绩效管理案例

电子制造服务(EMS)提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上，许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面——采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。

供应链绩效控制的传统方法

惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商(OEM)出现的外包趋势，来自电子制造服务业的订单却在减少，同时，弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。

与其它公司一样，弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件，企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如，产品和品质数据能够通过订单获得，并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的，分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。

控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中，功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是，指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性，许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性，绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施，不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。

供应链绩效管理周期

弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示：供应链绩效管理有许多基本的原则，可以避免传统方法的缺陷;交叉性功能平衡指标是必要的，但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期，它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。

弗莱克斯特罗尼克斯公司认为，定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新这些定义的能力是任何供应链绩效管理系统是令人满意的一大特征。一旦异常情况被确认了，使用这需要知道潜在的根本原因，可采取的行动的选择路线，以及这种可选择行为的影响。以正确的行动对异常的绩效做出快速的响应是必要的。但是，一旦响应已经确定，只有无缝的、及时的实施这些响应，公司

才能取得绩效的改进。这些响应应该是备有文件证明的，系统根据数据和信息发生以及异常绩效的解决做出不断地更新、调整。响应性行动导致了对异常、企业规则、业务流程的重新定义。因此，周期中连续地确认和更新流程是必要的。

在统计流程控制中，最大的挑战往往是失控情形的根本原因的确认。当确认异常时，对此的管理需要能确认这些异常的根本原因。供应链绩效管理应该也能在适当的位置上支持理解和诊断任务。这允许管理迅速重新得到相关的数据，相应地合计或者分解数据，按空间或者时间将数据分类。

成功的例子

弗莱克斯特罗尼克斯公司的成功，确认了供应链绩效管理作为供应链管理的基础性概念和实践的力量和重要性。

弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法，使它能确认邮政汇票的异常情况，了解根本原因和潜在的选择，采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。绩效管理的方法包括了实施基于Web的软件系统加速供应链绩效管理的周期。弗莱克斯特罗尼克斯在8个月的“实施存活期”中节约了几百亿美元，最终在第一年产生了巨大的投资回报。供应链绩效管理周期使弗莱克斯特罗尼克斯获得这样的结果。

识别异常绩效，弗莱克斯特罗尼克斯系统根据邮政汇票信息连续比较了合同条款和被认可的卖主名单。如果卖主不适战略性的或者订单价格是在合同价格之上的，系统就提醒买方。另一方面，如果邮政汇票价格是在合同价格之下的，系统就提醒货物管理人员可能的成本解决机会。向接近300个使用者传递的邮件通告包含详细绩效信息的Web链接和异常情况的总结。

弗莱克斯特罗尼克斯管理人员随后使用系统了解问题和选择方案。他们评价异常情况并且决定是否重新谈判价格，考虑备选资源或者调整基于业务需求的不一致。同样，采购经理分析市场状况、计算费用，然后通过商品和卖主区分成本解决的优先次序。在供应链绩效管理周期开始之前或者周期进行中，弗莱克斯特罗尼克斯确认数据、流程和行动的有效性。当实施它们的绩效系统时，弗莱克斯特罗尼克斯建立指标和界限，并且也保证数据的质量和合时性。使用绩效管理系统，弗莱克斯特罗尼克斯已经能通过资本化各种机会节约成本并获得竞争优势。(作者：倪娜)

先进的物流及供应链计划系统案例

关于先进的供应链系统的误解和迷惘在不断增加。什么是先进的供应链系统?它们做什么事情?它们究竟做什么事情?你的企业准备好了吗?最重要的，

这些供应链系统是否便于实施?有些问题是实际存在的，有些迷惘来自营销骗局，还有些误解纯粹是因为买方缺乏了解与知识。无论如何，这一情况的复杂性因为这些系统本身快速的变化、发展及整合而加剧。我们能看清的一点只有，如能成功实施并使用先进的供应链系统，企业的竞争优势将再上一个台阶。

本文的目的有三个。第一，讨论三种类型的新兴的先进供应链系统。第二，对这些系统的真正价值做出实事求是的评价。最后，提出一个跨国企业在全球快速部署先进的供应链系统的计划草案。

这三种类型的供应链系统分别是战术型(执行型)、战略型(计划型)和混合型(组合型)系统。从教育的角度出发，了解这三种类型的正确用途、区别及权衡将有助于实施者快速穿越先进供应链系统的重重迷雾。

什么是先进的供应链系统?也许有人认为这个问题很简单，但实际上，具体的系统可能包括或排除无数的功能，而且还必须考虑这三种类型的供应链系统之间的不同。

供应链系统的具体功能不在本文的讨论范围内。不过，我们将讨论上述三种类型的供应链系统以使人们对这些系统有一定的了解。

战术型或执行型供应链系统在活动层面(Activity Level)运作，作为其运作基础的供应链各主要参数(如存货地点数量，存货地点所在及存活地点的操作功能等)相对“固定”。此外，这类系统应用于业务的实际活动层面或发货层面，在这些固定参数的范围内计划、管理并指导实际的客户发货。一般地，在这一战术层面上工作，只能达到一定程度的优化及改善，改善程度往往受这些固定或给定参数的限制。 < 另一方面，战略型或计划型的先进供应链系统的运作使用了“战略”层面的信息，不用在具体的活动(订单/发货)层面上工作。 通过供应链活动的数字化表示来“模仿”活动层面，实现快速的模拟、优化及战略比较，从而确定最佳供应链战略。一旦确定了最佳供应链战略，即可在战术或执行层面上实施经过改进的新的“固定”或给定参数。此外，由于是在总结性或代表性的数字层面上运作，修改、测试及优化这些“固定”参数也要容易得多，可利用多种情境模式来完成。

先进的供应链系统的最后一种类型我们称之为“混合型”或“组合型”，它合并了以上两种类型的供应链系统，数据在这两种系统之间快速无缝地移动。虽然许多供应链系统在营销时均宣称其混合功能，但是，我们还没有看见一个真正的组合型系统的实施。从某些方面来看，这样一个系统的长期效用还颇为可疑。考虑到战略分析的不常用性，是否真的制定花费大量的人力物力来实施这样一个系统?相比较而言，分别实施战术型系统和战略性系统，然后进行适当的界面连接以实现两者间的数据及决策的流动，这样做速度更快，也具有同样的潜力。

另外，如果企业已经实施并运作了一个非常适用的战术型系统，再添加战略层

面及界面连接会很快，而且实施成本最低、破坏最小、对客户服务的影响最低、对整体业务的影响也最小。而且，由于组合型系统的边际效益被更高的采购、实施及业务影响成本所抵消，所以，不论是哪一种实施方案(组合型或战术-战略型)，最后的结果可能都差不多。

过去，我对任何类型的先进供应链系统的个人看法都一样，“眼见为实，做给我看”。换句话说，如果你有什么具体要求，就让供应商向你展示一下它是否真的实现你的要求。在决定购买某个供应链系统之前，务必确信你知道自己需要什么类型的系统。

我从80年代中期开始参与物流战略建模及仿真，当时是采用电子表格，然后是80年代和90年代初独立地点分析及运输建模工具，再就是最近几年的物流战略专业建模工具。基于我本人的经验和以上所述的环境因素，本文将在以下内容中集中描述一个计划草案，该计划草案代表了一种快速、低成本且卓有成效的供应链系统实施路径。

请注意，下面的计划草案仅反映作者观点，具有一定的普遍性，可能并不适用于具体企业或软件包的特殊情况及条件。此外，我们为该计划设定的快速、成本节约及成效标准对于该计划中的方向及方法的确定有直接影响。

首先要做出的决定是，你需要哪一类的系统才能对供应链产生较大影响?如果你已经拥有令人满意的战术层面工具，我们认为，你应该把重点放在战略层面的独立系统上。理由有两条：第一，实施更为快速;第二，战略层面的变化可能会要求替换或采用新的战术层面功能和/或系统，这样，你就能更好的确定这些要求。

我们认为，为了符合快速和成本节约的要求，任何跨国企业都要有一个独立的PC系统，从而更好地符合第三个标准(“卓有成效”的实施)。如何建立独立的PC系统?可以从10多个独立战略PC应用中选择一个，并通过一个快速的培训及部署方案来在企业的每一个主要地理或分公司区域安装应用。对具有前瞻性思维的跨国企业的物流及供应链管理者而言，只需召开一个为期一周的全球物流会议，就能很容易地发起这样一个行动。

在这样一个会议上，管理人员只需对计划做一个简要介绍，因为所必需的软件及产品培训信息都已预先载入笔记本电脑中。还可以在会议上提供相关数据资料以开始基准网络模型或战略网络模型的辅助安装。如有10个人参加这个会议，每个与会者的成本大约为15万美元(总共150万美元)，但是，这样一个战略层面的物流建模软件的应用可能会使总的配送成本节省10%到15%，对跨国企业动辄上亿美元的销售而言，这意味着每年节省1000万美元。当然，最终能省下多少钱，成本有所少，取决于你所选择的软件提供商，和你所支付的软件使用许可费。还有，省钱多少是个变量，取决于现在的效率水平和之前的战略网络设计

改进情况。

有些人也许会问，为何不采用混合型系统?简短的回答是，这些系统通常需要更高的软件与实施成本，而且由于它们直接与原有的战术层面的系统集成，实施起来更困难、时间更长、更具破坏性。另外，在企业从战略建模的角度熟悉其物流网络之前，他们通常不会充分认识到自己在这一领域的真正需求和最终愿望。一个独立的PC实施方案会让跨国企业快速而明确地确定这些需求，在改进全球网络的同时还会产生极大的衍生效益。以下说明了其中的4种衍生效益。

1、标准化的数据收集：整个全球企业上下均使用同一种战略性物流建模工具，无疑会实现标准化的数据收集。通过使用一种标准化的战略工具，所有国家和地区均以同样的方式收集、格式化和处理数据。这对于数据共享、数据可用性及数据总成(roll-up)均具有重要意义。

一旦跨国企业在各国地区实现这些战略工具的本地应用，通过一个物流集成及优化专家办公室即可快速实现数据的可用性和总成。使用汇总层面的战略工具，即可通过总成所有地区与国家数据来对全球网络建模。一旦总成结束，即可有效地实施全球网络及供应链优化战略。采取这类战略性物流建模实施方案的跨国企业还会发现他们自己处于极好的协作及创意生成状态。

2、协作及创意生成：使用标准化工具还会导致协作及创意生成。地区物流的建模者现在可与邻近地区或主要贸易国展开项目合作。另外，企业还可实现其所有成员地区之间的关于战略及分析创意的快速交流。

3、整体物流功能的持续提高：从基准模型的创建开始，然后是进行中的战略性建模，这样就能持续提高整体的物流功能。

4、方案共享：由于同一个工具的多地区实施，在一个地区开发出来并得到验证的方案可以快速地为所有其它地区共享，供其它地区分析，并利用当地数据验证这一方案对其它市场的适用性及潜在好处。

总之，不论读者是否赞同本文中建议的计划草案，我们希望他们在读完本文之后，至少会对这类工具的能力做现实分析。“眼见为实”。此外，我们希望本文能帮助实施者确定并鉴别他们所需要的具体系统类型，以避免不必要的成本和破坏。最后，我们一贯乐意接受新的领先技术，前提是这些技术已经事实验证能实现成本节约。至于前面讨论过的组合型系统，至本文截稿止，我们还没有看见任何明显证据表面它已从“高风险”阶段过渡到“具有领先优势”阶段。(作者：Jeff Ashcroft，联商网编译)

麦当劳的供应链管理

在麦当劳餐厅，巨无霸超值套餐常常能吸引很多食客的胃口。那松软的面包、喷香的牛肉、松脆爽口的生菜令食者开怀，但是很少有人知道他们手中的生菜在它一生中经历过几次浇水、施肥?用过什么牌子的多少克的农药?牛肉自被屠宰到做成汉堡每分钟的温度是多少?松软的面包有多少个空眼、空眼的密度又是多大呢„„< 这些问题或许普通的消费者并不关心。但问题背后却是麦当劳成长为全球商界“巨无霸”秘密所在。

在风靡世界的“M黄金拱门”背后究竟隐藏着怎样的管理哲学和成功之道?5月19日，麦当劳启动“汉堡开门”计划，对媒体开放生产工厂和餐厅厨房，记者得以一探究竟。 汉堡故事

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理念的精髓所在。餐厅的后面是全面、完善、强大的支援系统的配合。

雷·克洛克深刻认识到这一点，1955年，当这位前美国奶昔机推销商和麦当劳兄弟合作开出第一家麦当劳加盟连锁店时，就立志让自己的餐厅不同一般。这位来自芝加哥的批发商独具慧眼，非常看好麦当劳和特许经营，他于1961年买下了麦当劳的商标权，成为麦当劳的真正主人，并将“品质、服务、清洁和物有所值”作为麦当劳的经营哲学。

以汉堡中的生菜为例，本来农产品从地里生长出来就可能带有很多不明污染源，但麦当劳从作物种下去的那天起就进行全程监控，将这种污染降至最低。首先在种植地的选取上，就大有讲究，所有种植地周边一公里内必须无工业“三废”污染源，无养殖场、化工厂、矿山、医院、垃圾场，与生活区的隔离须超过20米，土壤和水中的重金属和微生物不能超过国家绿A标准。

种植过程则严格遵循GAP(良好田间管理)和适用于宇航员食品安全的HACCP(危机分析关键控制点系统)，对农药的使用有严格的规定，对使用农药名称、生产厂家、喷施浓度、次数、停药期都有明确规定和记录。如果工厂在原料接收时发现异物和农残超标时，立即退货。

在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，规定从源头步骤选土开始，详细记录地段和土壤的资料，其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。

在生菜的生产工厂，则实行的是药品企业的苛刻要求——GMP(良好生产规范)。在麦当劳的生菜供应商——上海莱迪士食品公司，进入车间之前，记者被要求穿上棉袄、消过毒的工作服和雨靴，戴上头套、口罩，就像是即将进入手术室的外科医生一般，然后洗手，再进入一个小屋接受风淋(全身被风吹)，最

后进入一个消毒池，这些之后才能够真正进入车间。

汉堡中的牛肉同样要经过层层把关才能进入餐厅，从被屠宰那刻起，每一批牛肉都有一个温度记录仪，全程记录每分钟的温度，新鲜牛肉立即会在零下18摄氏度时被冷冻，在整个物流过程中全程保鲜，为了防止在装卸货时温度变化，麦当劳的物流配送中心在冷餐库和冷冻库外面，都有一个预冷间，作为收货和装货时的温度缓冲区。预冷间设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而隔离外界温度和灰尘。

对温度的苛求同样体现在烹调环节上，麦当劳的每个产品都有电脑严格控制制作温度。例如，69摄氏度是国际权威的牛肉烹调安全温度标准，麦当劳设定这一温度，确保牛肉被彻底地加热到这个温度，以达到肉质安全，同时也锁住肉汁和营养。

而在牛肉的加工车间，工人在7-10摄氏度的环境下工作，每隔半小时洗一次手，在这些用巨大铁门相互隔开的车间里，牛肉饼要经过40多项控制指标和检测，只要有1.5毫米的金属混杂其中，就会立即被金属探测器检出并剔除。

经过层层“磨难”，牛肉、生菜和面包才能全部汇集到麦当劳餐厅，被服务员做成汉堡。 握手协议

要说到麦当劳的成功，供应商功不可没。麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。

麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。虽然大部分事情都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差，但这一切都没有一份协议书。

麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方握手作为标志。这在一般企业看来，简直是不可思议的事情。然而在麦当劳，这却是沿袭多年的惯例。当谈到这些时，上海华联麦当劳有限公司总经理陈清慧显得很自豪，她说：“我们相互之间依靠的是诚信，我们选择供应商第一位的要求是诚信，所以往往都是多年的合作伙伴。”

上海福喜食品有限公司的李铁军厂长和莱迪士公司的杨立群厂长对于成为麦当劳的供货商很是自得，他们说：“你看看多少有协议的不按协议执行，欠账欠得厉害，而麦当劳从来就没拖过货款，现款现货，我们这么多年从没有发生矛盾。”

福喜和莱迪士均为美国OSI公司在华的独资企业，它与麦当劳的合作始于1955年，即麦当劳第一家餐厅开业之时，可谓是和麦当劳共同成长。同样，麦当劳的面包提供商也是从1955年起就为麦当劳服务;麦当劳的全球物流公司首次与麦当劳合作始于1974年;中国的很多供应商从麦当劳在深圳开第一家店时

便与其合作。

1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，在中国开设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦当劳开业作准备，可谓用心良苦。

麦当劳的经营理念为“3S主义”，即简单化(simplification)、标准化(standardization)、专业化(special-ization)，这种标准化除了体现在食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。Waster扔掉

如果没有在麦当劳餐厅厨房的现场观感，恐怕难以想象，注重细节的麦当劳竟会如此浪费，在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉;鸡翅出炉后常温保持30分钟未售出，扔掉;麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉„„要知道，他们刚出炉的时候并不是次品。

对此，麦当劳的产品经理的解释是，经过他们的评测，这些产品过了规定时间虽然安全上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，为了保持麦当劳一以贯之的口味，他们必须丢弃。

如此严苛的要求对麦当劳的流程管理是个极高的考验，在每个麦当劳餐厅的厨房里，都有个巨大的钟，这个钟有内外两圈时间，内圈是正常的时间，而外圈则是各种产品规定的丢弃时间，当一组麦乐鸡在下午4点被摆上服务员身后的货柜的时候，就会有一个有颜色的时间牌放在它后面，到了这个时间牌规定的点如果该组麦乐鸡没有卖出去，那它们的下一个地点将是垃圾桶

而缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。

从60秒到30分钟，这高难度的动作每天每时每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有一个明确的判断，才既不会造成缺货又不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分析，麦当劳有一套多年研制的系统在背后支撑。

所以，麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。

包括洗手，这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作，麦当劳的餐厅经理在狭窄而热闹的厨房示范这个动作时，认真地说，“洗手整个过程要求20秒。”(来源：第一财经日报 万里江)

解读国美的供应链系统

近年来随着我国家电行业的快速发展，竞争也日趋激烈，其中家电流通业竞争尤为激烈。在中国加入WTO后，国内家电市场的竞争格局与前景开始发生变化，新兴的中国家电企业即面临传统商业裂变的冲击，又要应对全球性规则和企业的竞争。于是一些地区性家电流通企业开始进行联盟性的保卫战;国美、三联、苏宁这样的国内大型家电连锁企业则进一步加快了覆盖全国的步伐。建立全国性的销售网络已经成为家电流通业的一个趋势、方向。竞争也已不仅是区域性的竞争，而是全国性的竞争。

市场是联动的，随着市场规则、竞争格局及竞争对手等多种因素的变化，家电流通企业的经营战略、经营手段、管理理念，以及核算体系和服务体系当然也必须开始随之发生变化。企业的信息化运营与管理于是成为家电流通业一个热门的话题。2002年全球零售业巨头沃尔玛之所以能超越石油、汽车、电器和高科技业的众多对手，首次荣升为全球企业巨擘中的龙头老大，其首要秘诀便是运用IT技术有力支撑了其现代物流，从而可以“天天低价”薄利多销。

从国际先进的企业发展经验中我们可以看出，企业信息化的有效实施可以行成行之有效的供应链(SCM)，从而在市场竞争如此激烈的今天，最大程度的降低经营成本来让利于民;同时信息建设还可以帮助企业从各种商业数据中分析出消费者的需求，进而满足顾客的需求。我们甚至可以清楚的看到，信息化程度不高的企业将逐渐退出市场竞争舞台。凯马特(Kmart)曾经是全美第一大折价零售商，它的衰落根本原因就在与此。

在这样的市场大背景下全国最大的家电连锁企业——北京国美电器有限公司开始为自己的信息化步伐提速。

北京国美电器有限公司是集家用电器和通讯产品的零售、分销、物流、服务于一体的超大型集团公司。目前，在北京、上海、广州、香港等地设有几十个外地经营分公司，上百家直营门店，年销售额百亿元以上。近年来，随着该公司的急剧扩张发展，公司的管理模式、管理结构、经营方式、业务流程、核算体系，以及物流配送和售后服务体系，需要根据家电行业的发展特性进行重新整合、优化和提高。于是，颇具远见的国美电器开始着手建设：企业供应链系统(SCM)。以便根本性地提高与整合本企业的“集团-分公司-门店-加盟店”的管理模式、管理职能、经营方式、经营手段、核算水平，以及信息共享等问题。同时，优化重组企业的“物质流、资金流、信息流、服务流”，为企业的低成本扩张提供保障。

要实现这些目标，选择具备大量行业经验，并能提供完整的行业化咨询、重组、

优化方案的专业化公司，是保证“高起点与高效率、先进与适用、稳定与保障、服务与推动”建立企业系统的基本保障。这样在经过长达一年半的系统选型后，从众多国内外竞争对手中，全球领先的数据管理及企业集成解决方案供应商Sybase公司与武汉金力软件有限公司最终脱颖而出赢得了国美领导层的一致认可。

在企业的信息化建设中，北京国美电器有限公司将在全国范围内实施“金力供应链系统JL SCM”，该系统中采用了Sybase最新版本的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品Sybase Replication Server，由武汉金力软件有限公司开发并协助实施。目前，该系统已在国美北京总部、青岛分公司和济南分公司成功启用，并计划在年内将其实施遍及武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津、重庆、成都、西安、香港等全国其他所有分公司和门店。供应链系统的广泛实施将会大大提高国美电器行业运营与现代化经营管理水平。

解决方案

国美电器实施的“金力供应链系统JL SCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。并且该系统的启用直接导致了今年五一期间青岛公司的销售额首创五月业绩最高。这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。它的应用，得到了国美决策层的充分肯定。

在整个供应链系统中，数据库的选用具有无比的重要性。因此这一系统选择了Sybase强大的企业智能型关系数据库产品Adaptive Server Enterprise 12.5 (ASE12.5)及复制服务器产品Sybase Replication Server。ASE是一个深受用户欢迎的高性能企业智能型关系数据库，它具有一个开放的、可扩展的体系结构，易于使用的事务处理系统，以及低廉的维护成本。这一点对于利润率很低的联机商务运作尤其关键。Sybase的Replication Server能提供一种非常灵活的信息分发手段来适应商业需求的变化。它具有成熟高效的技术、提供灵活的解决方式、能够满足包括将实时的信息分发到远程的地方、对下级部门的信息的合并、实时的决策支持和持续的操作等等关键的商业需求，以及在一个异构的环境中实现这些要求，并且支持更高级别的本地定制功能。在经过反复的考察论证后，国美电器最终设计实施了“金力供应链系统JL SCM”。

经过国美近一段时间的实施应用，该信息化方案的优势开始表现的更加清晰。经过分析主要表现在以下三点：

1.集众家成功企业之长：

主要表现在，企业集团-分公司-经营门店的管理模式上，在经营手段、管理方式、物流体系、售后服务、电子商务，以及涉及到资金、库存、促销、计划、考核、分析、往来、返利、物流、服务等各个方面，都体现了许多家电企业思想与实现的方法。

2.体现现代企业个性：

在共性基础上，充分体现每个企业个性是这一系统的另一个重要特点。无论是在系统体系结构，还是在系统功能的具体内容方面，都表现得淋漓尽致。以“国美”等为代表的分布式结构，以“苏宁”等为代表的集中-分布式混合结构，以“工贸”、“五星”等为代表的集中式结构，都具备了长期成熟稳定的运用，效果是有目共睹的。

3.整合企业满足现代发展需要：

(1)随着家电零售连锁业的竞争发展，系统要为企业壮大实力、连锁经营、物流配送、售后服务、分析决策打下坚实的基础;

(2)系统具备行业化、专业化以及不断变化的要求，功能上要积聚大型家电企业的精华，代表家电行业的发展方向;

(3)系统为企业带来现代企业的经营理念，国际流行的核算体系和成本核算方法;

(4)系统要解决集团本部、各地分公司、连锁公司、加盟店的经营管理问题，以及企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题，为“集中控制、分散经营、统一核算、库存共用、统一配送、规范服务”，利用系统实现“资源优化、低成本扩张”的集团化管理模式奠定技术基础。

(5)结合中国的实际情况，包括市场规则、经营方式、促销手段、财务体系、物流体系、用工制度、考核制度、售前中后服务、客户关系，以及分公司、连锁店及代理商的管理等实际运作模式;

(6)系统要彻底解决企业“物资流、资金流、信息流、服务流”的问题，充分体现“集中管理、分散经营”的现代化企业的管理模式，管理上由事后反映变成了“事前控制”;

(7)重新规划整合企业的经营管理方案，提供同行业典型用户的“工作流程、业务流程和单据流转环节”;

(8)从用户的使用情况来看，效果是明显的、反映是良好的，特别是对微利中发展的家电连锁企业，确实起到了加强管理、提高效率、周到服务及低成本扩张的目的;

(9)系统满足现代电子商务需求。

实施效果

“金力供应链系统JL SCM”和SYBASE ASE，四月份首先在国美电器集团和青岛国美电器有限公司，进行系统实施并获得成功，今年五一期间青岛公司的销售额创历史地，名列国美电器所有分公司的第一名，得到国美集团决策层和青岛公司管理层的充分肯定。

这次系统的实施转换，从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节;从直接运用效果来讲，理顺提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。因此，济南、武汉、杭州、沈阳、北京、上海、天津等几十个分公司，正计划加快实施“金力供应链系统JL SCM”的进程。

国美电器集团决策层认为，此次系统实施由于“金力供应链系统JL SCM”采用了SybaseASE12.5、Replication Server等优秀的产品，使系统实施效果极大满足了我们当初的设想，我们非常满意这个选择。青岛国美这次能够首创佳绩，和这个项目的实施是密不可分的。这是一个明智的选择，在一年之内，国美电器集团和所有分公司都能借这个系统的力量，创造出更好的成绩。其优势表现在以下两个方面：

从管理的角度来讲，这一系统优化了我们集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节。

从直接运用效果来讲，它也理顺并提高了我们从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。(来源：中国交通信息网)

百思买顶级供应链之旅

百思买(Best Buy)在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。

1983年，经营音乐连锁店的百思买开始改用现在的名字，并开出了它的第一个大型商场，从此以后，“Best Buy”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买娴熟地利用了美国人民对家用电器的热情达到了现在的大规模增长。

今天，百思买创造了超过250亿美元的年收入，在美国和加拿大拥有超过780家商店，百思买已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商。2004年，百思买入选了福布斯排行榜，并被美国AMR研究机构评为全国最佳供应链之一。

节约型系统

“3年前的百思买可不是这样。”百思买的物流主管翠克.窦说。那时候，百思买象许多公司一样，几乎没有什么供应链的系统整合和综合功能，“我们和我们所有的团队各自的业务都十分独立。”窦说。

后来，百思买公司在一家咨询公司的帮助下对自己的供应链进行了一次严密的回顾，公司认为，他们需要替换一定数量的核心系统和物流流程，以便支持公司未来的成长。“我们需要做某种遏制性的飞跃，”窦说，“我们建立了许多内部的系统，但它们并不能帮助我们达到理想的需求和供应整合，或者建立像玻璃管道一样透明的供应链。为了更有效地利用我们的商业模式、保持利润和进行下一步计划，我们必须要有所动作。”

就这样，几个团队被组合在一起，负责提出系统建议和进行具体的改革。窦领导这些团队从存货管理、零售交易和运输方面查看物流系统。最后，公司选择Retek公司来提供零售交易系统，而由达拉斯的i2技术公司为需求和补货计划、供应链管理和运输管理提供方案，加利福尼亚的甲骨文公司则被选择处理财政系统。

选择所有这些系统的关键标准之一是系统的开放性，因为所有的系统需要共同工作。“所有参加者被要求在一个开放式的空间里一起办公，以便获得在各个办公室分散办公所不能拥有的整合能力。”窦说。

技术实施在2000年3月开始。窦带领了两个不同的团队，一个是i2的需求计划和补货系统，另一个是运输。两个团队包括了百思买和软件商的雇员，他们一起合作IBM的全球需求计划服务系统和CapGemini Ernst和Young的运输系统。

运输团队有着最大的时间压力，因为公司想在接下来的每年9月的销售旺季里获得预期的系统收益。“我们有5到7个月的时间让系统接收、实施、测试、开发和成功运转，这样我们才能达到我们预期的效果。”窦说。

i2的运输和产品系列发行的主管欧默.巴卡巴西也承认，这个日程安排确实是很大的挑战，“但是我们能够完成，”他说，“后来，我们的挑战也基本上匹配他们的业务增长的速度，百思买在一个产品流动和变化都很快的环境里经营”。

从运输改革中得到的回报超出了期望。在评估过程中，运输团队预计公司将会在它每年4亿美元的运输预算中得到每年400万到500万美元的利润，但实际上，公司在第一年就超额完成了节约计划，并且从那以后每年都超额节约预算，到目前为止一共节约了约2000万美元。

许多预期的和实际的利润都来自于进向运输的节约，这也是第一个目标。从百思买物流中心到商店的外向运输由专一的运输队处理。窦认为，但是进向物流使用“Access数据库、Excel、白板和由50个员工手工进行管理。”窦知道对这一部分进行自动化和优化，百思买可以控制更多的进向货运，能为公司节省一大笔美元。“我认为总之我们可以比我们的卖主更好的节约运输费用，带来期望之外更多的利润。”窦说。

服务连锁店

百思买有一个专用的团队来帮助转换与供应商的预付货款到到货付款的进向货运。到目前为止，已经转换了大约40%的业务，而且转换工作还在进行。其它的成本节省来自运输部门的装卸优化和联合的能力，以及更准确的路线安排。“我们在TMS系统中输入我们所有承运人和单程任务，这样我们实际进行排程的时候，系统就可以给出让我们难以置信的任务优化和利润，”窦说，“我们也能轻松的处理原本应由员工手工操作的堆积如山的单据文件。”

百思买有一个复杂的运输网络，它的大多数产品是从亚洲进口，然后运到位于西雅图和长滩的二个西海岸的综合中心。接着，被百思买称作“棕色物品”的商品包括27英寸电视和任何更小的家电，被分配到国内及其周边的7个配送中心，其中的3个配送中心服务于网上商店和一般商店。

大屏幕电视和家用电器被运到14个本土运输中心。在富兰克林的一个专门的物流中心为连锁店和网上商店处理所有的音乐和电影产品以及这类产品的退货。其它产品返货运输到3个返货中心，这3个中心由匹兹堡的第三方物流供应商Genco操作。

百思买使用i2的供应链战略工具建立它的网络模型，分析一些数据和运输、配送中心的地点。现在，它运用这个工具框定公司要在2006年财政开展的新网络战略。

“我们正考虑重新编制存放在我们每个仓储基地的产品种类，”窦说。新战略会将一些现在存放在7个物流中心中的产品移到14家本土运输中心去。“这14家运输中心的总面积是我们物流中心的两倍，而且如果我们能把产品放到离连锁店近一点的地方，我们就可以提高交付频率。大多连锁店当前是每星期送货两次，有一些根据店的大小每星期送货1到3次。如果每星期我们能多送货几次，我们就可以为这些连锁店多做些工作。”

百思买在罗谢菲尔德的总部集中处理所有的运输。“我们和各个地区物流中心的运输经理紧密合作，”窦说，“我们给他们提供排程信息，和他们协调每天的运输情况，处理一些紧急送货。”公司与大约75到80个主要承运商根据每年合同的定价合作进站运输，出站运输则使用当地的专业运输团队。“我们像使用自有资产一样使用这些运输队，”窦说，“但实际上，我们在附加成本的基础上和几个不同的供应商合作。”

运输部门也雇用本地运输承运商，帮助一些连锁店的送货员完成当天或次日交货，百思买通用的电脑维修业务“Geek Squad”管理着800多辆卡车。对进口货物，毕林达.巴蒂是国际业务小组的头儿，他负责选择港口，同货运商和船运商进行合同谈判。同承运人的公关工作由埃里克.默雷领导的小组负责监督所有合同期限和条件。这些部门都要对物流运输副总裁韦恩.鲍纳进行报告。“我们就像

一个团队一样工作。”窦说。

百思买货物上架的过程也是体现了集体合作的努力，这一努力先从座落在上海的全球资源部门开始。这一部门利用从顾客那里得到的反馈来帮助产品供应商开发产品和性能改进，使之迎合特殊消费者的需要和消费群。一旦产品被引进，它就被Retek系统作为中心项目主要信息的一部分进行分录。“这个时候，我们有那个产品的所有属性数据，比如尺寸、重量以及这些产品是否可以进行堆叠存放和允许的堆叠高度，”窦说。“这可以帮助我们最有效的运用仓储空间，集装箱和货车装货，这一策略主要是为了节省从码头到储运库的时间和劳力。”

一旦产品战略发布，存货部门就利用i2的预测和补货系统使产品需求与广告时间和季节性波动相一致。i2和百思买联合开发的低价优化策略主要用于对处于产品生命周期末端的产品。

百思买的运输部门同零售部门、存储部门紧密配合，来监督货运直到货物顺利运到店面。“这些部门频繁保持联系来安排日程和其它每天发生的订单需求。”窦说。

为了进一步加强部门之间的协作，公司最近增加从i2获得的供应链进程管理。“这种可见性方案使所有股东都可以监督发货、订单和存货位置，”窦说，“比如，他们知道什么时候货物已经离港5天了。所以如果长滩是我们的后备支持，我们从亚洲运来某一广告的特定货物，我们可能会临时决定把货物转卸到西雅图。公司必须具有灵活性，而这项可见的项目管理能力使存货、物流和甚至连锁店都能了解到在销售渠道中产品处于什么位置，而不仅仅是一个项目产品还有多少在配送中心。”另外，每个紧急的和被监督的项目都能被捕捉到，然后输入数据库中以便于在制订方案时加以考虑。“如果有某一种情况以前发生过，系统会告诉你以前是怎么解决的。它可以给你一个方案，向你表明要如何处理它才可以减少特殊情况的发生。”他说。项目经理可以自动的提高紧急程度，以保证该项目可以被有效的完成。

百思买和i2公司一起为这种解决方案开发了特殊的工作流程，包括那些从购买订货到配送中心收货全程跟踪的产品。巴卡巴西介绍：“我们现在正在为国际订单和国际运输扩展这些工作流程，好让我们对这些货运也能实施全程跟踪，包括港口的整合和运输途中的运输模式的切换。”

这种点对点的可见性是确保顾客到百思买购物时可以找到他们需要产品的关键。“我们不想在码头上存很多货，特别是在我们的销售旺季时，和所有其它零售商在同一旺季雇用同一承运人，”窦说，“能知道我们的货物在哪里对我们来说十分重要。”这种能力正被不断加强以节省人力。“我们想要在连锁店的店员也能实际看到产品的存货位置——它究竟在哪儿，有多少将在什么时候被运输，这种能力不久就会实现了。”窦说。

这将帮助百思买采用新的连锁店分类方法。“过去，我们对连锁店只是采取简单的一刀切方法，全国的商店都是一样的，基本上得到同样类别的商品。在过去的6个月里我们转向更合适的方式，我们根据地理和人口分布以及顾客档案对不同的店采取不同的商品分类。”

预测需求

为了帮助供应商更好的了解未来的需求，百思买还在很大程度上运用了产业共同商务标准协会(VICS)开发的协作规划、预测和补货技术(CPFR)。“我们有9个人在VICS的委员会，因为我们认为CPFR 非常重要。”窦说。

同时百思买还与i2一起开发减价优化方案，二个伙伴也参与开发了现在世界零售商联盟(WWRE)所使用的CPFR模型。“我们在内部和我们一些主要供应商一起使用这个模型两三年，以此来证明它确实是非常成功的，”窦说，“我们无法在全部的供应商中实行，所以我们愿意在世界零售商联盟中实施。”

这4个和百思买一起实施这个模型的供应商是松下、索尼、惠普和汤普森。“我们都知道，这个游戏的成功十分依赖于预测的准确性，老式的方法是找出你预测正确的百分比——你能从供应商那里得到预测的40%还是60%的产品——然后根据你已知的你已得到的产品更改你的操作过程和产品超前量。但是和供应商一起分享信息恰恰是十分有用的。很多公司认为这全和交易有关，但我们确实相信与我们的供应商所建立起的关系。我们认为这是一个更加聪明的做生意的方式。”

百思买的供应商很明显同意他们的说法。窦就是i2的方案顾问委员会的一员，他还在一个特殊的小组协助开发方案。“其中使百思买与众不同的一点是百思买的员工很乐于创新，”巴卡巴西说，“他们不是决定一种做事方式以后，就一直按这个方式做下去。”

“依我所见，”他补充说，“这也是百思买为什么可以运用运输管理系统和可见性方案比其它公司更能节省成本的原因。当然，我们也乐于看到他们这样。”

后记(做成备忘录)

如今，市场竞争越来越激烈，商家们所比拼的不仅仅更好的产品，更高的利润，同时还有更低的成本。而物流管理成本作为商家尤其是零售业和制造业成本构成很大的一部分，如何有效的节约物流成本也成了重中之重。百思买的经验是，节约物流成本不仅仅是企业自身的任务。一个优化的供应链战略也应该与供应商们一起探讨，通力合作。“我们与供应商根据我们的直接进口战略协作，签订协议并成为对方的直接进口商，因此我们也在条款中约定，供应商将原来预收货款的方式改为货到付款，这样我们可以更好地管理货运和成本。”百思买在帮助自己重新规划供应链的同时，也帮助供应商们收集产品信息和反馈，以便供应商的产品更好的适应商场的需要。联合供应商，打造高效供应链，百思买的创新精神

第四篇：供应链案例分析

案例简介：

供应链管理案例分析

(考试)

2013年6月2日

飞利浦难题

2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI(电子数据交换)。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。

2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换(EDI)。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。

通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。

2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。

事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。

但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。

2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。

引入第四方

华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET-X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。

也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。

而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租+单据收费;对于中小企业，包月收费。 相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。

有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。

此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。

张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。

2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。

管理第三方和第四方

然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流?飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关(虽然在效率上有所下降)。

至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能

力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。

作为一个选择第

三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比;其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力;另外，是第三方物流的网络覆盖能力。

飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10%以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。

回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5%以上。除了这些关键指标(KPI)，飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。

对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。

日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02%以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。

在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。 此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决(如数据不能传输);两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。

案例分析：

第1章 供应链管理环境下的第三方物流

1.1第三方物流简介

第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。

第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务;整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好;开发物流信息管理系统;处理供应链的末端任务等。

选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力;减少投资风险、降低成本;还能是企业产品快速进入市场。

1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析

从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换(EDI)进行合作。所谓电子数据交换(EDI)，就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。

很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。于第

三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。

第2章 供应链管理下的第四方物流

2.1 第四方物流简介

第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。

第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。与第三方物流最显著的不同就是：企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力将能力集中于其核心业务。具体的工作方式有正向协作、解决方案整合和行业革新。

2.2飞利浦引入第四方物流的成功之处

从材料中我们可以看出，飞利浦公司没有执着于寻找新的第三方物流开始新的合作，而是看到了原有合作机制的弊端并寻求新的思路加以解决，这个新的思路就是寻找一个平台，通过这个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行，这不但能够解决物流统筹管理的问题，还能够让企业减少对物流管理投入的精力以便让企业更加集中地开展自身的核心业务，提升企业的核心竞争力。飞利浦公司引入的“第四方”是一个年轻的公司，华夏媒体。此后飞利浦公司还拒绝了希望提供平台的第三方物流公司，可见其改革的决心与力度。

我认为，在飞利浦公司与第三方物流合作出现问题之后，公司想要建立独立的电子数据交换平台的方式有两种，一种是自行建立一个电子数据交换平台;另一种就是引入“第四方”，将建立新的电子数据交换平台的任务外包给“第四方”。这两种方法各有利弊，自行建立电子数据交换平台对外界的依赖程度最低，对数据的保密工作也最容易开展，但是公司势必要平台的建立方面投入不少的精力，对公司核心业务的影响是未知的。如果将建立新的电子数据交换平台的任务外包给第四方，则公司可以保持对核心业务的投入力度，但是数据的保密性将有可能

打折扣，并且作为建立平台的第四方会收取一定金额色费用，会加大公司在物流方面的支出。

最终，飞利浦公司选择了引入“第四方物流”将企业建立新的电子数据交换平台的任务交给了华夏媒体。我认为，这个选择是十分明智的。因为，华夏媒体所收取的费用确实会增加一部分开支，但是飞利浦公司不再需要持续维护公司和各个第三方物流公司之间的EDI，因此这部分费用不会给公司增加财务上的负担。另外，统一的平台省去了公司对于EDI管理上的许多琐事，使得飞利浦可以更加专注于其核心业务，这与飞利浦公司一贯的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的决策还给与飞利浦合作的一些第三方物流带来了实惠，使得第三方物流公司节省部分IT投入资金。综上所述，飞利浦公司引入第四方物流是一个十分成功的决策。

第3章 供应链管理环境下的物流管理

3.1物流管理简介

供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流等进行计划、组织和控制的过程。现在，人们已经逐渐认识到，未来企业是否能够赢得竞争，不仅仅要看生产能力，还要看其物流能力。供应链管理的重点之一就是对物流网络的管理。根据提供服务的主体不同，物流可以分为代理物流和生产企业内部物流。物流通常具有的功能有：运输功能、存储功能、配送功能、装卸搬运功能、包装功能、流动加工、信息处理。一般认为，物流网络是供应链管理体系中的重要组成部分。

3.2飞利浦公司物流管理经验与教训

1、教训

飞利浦公司前期在构建物流时有两点不足：(1)太过倚重少数的第三方物流公司，造成了企业后来的惨重损失。(2)寻找合作的第三方物流时考虑不够全面，以成本作为唯一的考量点。

2、经验

飞利浦公司在经历了失败之后，及时作出了调整，并对自身的物流管理进行了优化，优化之后，飞利浦公司的物流管理有以下几个亮点：

(1)挑选第三方、第四方物流的时候综合考虑性价比，而不是仅仅将成本作为唯一的考量点。

(2)不过于依赖任何一家第三方物流或者第四方物流，自己预留了一套系统，以备不时之需。

(3) 量化对物流公司的考核指标：回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。

(4)特别看重第三方物流的业务中心，争取成为合作的物流公司的主要服务对象，让自身成为物流公司的核心客户，这样就将自身企业的发展和物流公司绑定，双方共同进退。这样一来，物流公司对飞利浦公司的业务会格外的尽心尽力。

(5)注重数据的安全性，在数据安全方面对物流公司要求及其严格。这能使得公司的利益得到最大限度的保护。

3.3结论与建议

1、结论

飞利浦公司在遭受了一次不小的失败之后，对其自身的物流管理进行了积极的调整和大刀阔斧的改革，通过引入第四方物流使企业走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可点，是一次成功的优化改革。

2、建议

我认为，飞利浦公司还可以通过以下措施进一步优化其物流管理：(1)完善其自有的数据系统，使之成为能够真正投入使用的平台，进一步降低企业的风险。(2)在不妨碍企业对物流控制的基础上进一步简化管理模式，做到资源的最大程度上节省，使企业能最大程度上的集中于自身的核心业务。

第五篇：协同供应链案例（模版）

亮剑汽车制造 打造随需而动的采购供应链 明基逐鹿江淮汽车采购供应链管理项目案例透析

安徽江淮汽车股份有限公司成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一。

集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。

瑞风商务车项目2001年开工，2002年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。

项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商

国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。

2001年底，商务车公司启动了ERP项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。 项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台

项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。

图：项目总体范围

第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。

第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。

如上图所示，在原来的作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常出现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能由此造成缺料导致生产停线。

现在通过协同采购系统，采购订单直接在跟供应商在网上确认，采购订单网上发布，供应商上网查看并反馈确认信息;支持VMI的运作模式，供应商网上查询寄售仓库库存信息，根据订单和库存自行补货;供应商送货前要在网上创建送货单，送货同时发布送货通知，借此规范了供应商送货，可以提早发现订单的缺失，同时让采购和仓库第一时间了解供应商的送货状况，有效地降低了库存;财务对帐信息，让供应商自己上网查询并核对的送货记录、及时开票，减轻了采购的负担同时缩短了财务付款的处理周期。协同采购的上线，系统自动从ERP同步数据，不再需求传真电话，供应商可以第一时间获得相关数据，并及时反馈，节省了沟通成本，提高了作业效率。

第三阶段是询报价和供应商评估系统，是在第二阶段上的进一步延伸和拓展。经过前面两个阶段，到第三个阶段的时候，无论是内部用户还是外部用户，都已经比较容易理解和接受系统，根据参考手册就基本可以掌握系统操作，不再需要花太多时间和精力在用户培训上。询报价系统，采购在网上对相关供应商发布询价信息，各供应商网上回复报价资料;采购员监控询报价进度，对于供方的报价根据实际状况选择接受或者拒绝供应商报价，被采购回绝的报价供应商可以重新报价。网上询报价作业，节省时间人力，为进一步的价格谈判提供了依据。

供应商绩效评估系统，建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，达到逐步完善整个供应体系。评估结果发布后供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。 几点实施经验分享

实施供应链项目要有一定的信息化基础。因为协同采购中许多数据都是来源于ERP的，在江淮项目进行中发现了不少ERP基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的ERP系统应用的进一步完善。实施供应链系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理，在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞，结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加以固化。

供应商的辅导和培训工作。供应链系统应用的好坏跟供应商配合程度有直接地关系，而供应商的信息化程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。所以在交流平台上线前，首先发函对供应商的信息化状况进行调研，因为整个供应链系统采用的B/S架构，所以除了要求能够上网外，不太需要供应商额外增加其他投入。为了能够让供应商理解和使用系统，专门花时间进行供应商的培训，为了保证效果，租用外部场地进行封闭培训，培训中PPT讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。培训过程中有培训讲师和采购员在场负责解答用户关于系统及流程方面的疑问。培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。开始上线的时候，接到供应商的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段实施周期结束后，供应商就开始熟练使用系统而较少出现使用的疑问了。

制度约束与保障。为了保证系统的运行和使用效果，江淮汽车制定了信息系统使用规定，对内部及外部用户使用系统进行了制度规定，要求供应商在明确规定内容后签署意见，对于未按照制度执行的会采取一定的惩罚措施甚至取消其供货资格，以此来督促其应用系统。项目期间曾对不登陆的部分供应商进行了处罚。 E化采购平台让供应商与企业随需而动

在双方成员地共同努力下，项目进行得十分顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。现在采购部使用电话传真比以前少多了，比如以前每到月底那几天采购员都在争抢打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间要隔好久，其所附的发票明细资料格式不一并且难以核对，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。

总体来说，采购供应链项目

· 构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有供应商都有使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料。

· 通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。

· 改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化供应链管理打下了坚实的基础。

· 最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，用商务车副总的话讲就是说通过供应链管理减少了滞流，加速了物流。

广西电网构建协同集成物资供应链管理体系成效明显

“成交!”随着拍卖师重锤落下，广西电网118台废旧闲置的10千伏配电变压器找到了新“婆家”。这是不久前发生在南宁的一幕。

“以前，废旧物资由各单位自己处置，有零散招标的，有拍卖的，极不规范。”广西电网物资分公司表示，现在建立了统一的报废物资处置机制，而且拍卖前引进第三方机构进行评估。“这无论对我们还是竞买人，都是„双赢‟。”集中拍卖物资只是广西电网公司创新物资管理的一个小插曲。今年，该公司结合网公司提出的“构建协同集成的物资供应链管理体系”，着力建设集约、高效的电网物资供应链。

账本：清仓利库节约千万

进入2011年，持续的雨雪冰冻天气，让人不禁想起2008年那场惊心动魄的抗冰保电大战。

不过，广西电网物资部门负责人陈祖斌却很笃定：“我们的物资供应随时跟得上，绝不会让抗冰工作„掉链子‟!”早在2010年12月，他们就已经派人分赴桂林、柳州、百色等地，对应急物资管理进行专项检查，并对9类材料共85家供应商发出通知，落实应急联系人。

让抗冰、抗旱等保供电工作没有后顾之忧，得益于他们在现代仓储管理上的新突破。针对过去报废物资处置混乱、数据不全的局面，广西电网公司组织各级物资仓库进行统一编码，各类仓库进行统一申报，实现了统一调配、余缺调剂。如贵港供电局，2010年8月31日库存物资总金额为10068.21万元，开展清仓利库工作后，至12月31日止，物资总库存额为7626.97万元，利库2441.24万元。

此外，广西电网公司还对200

8、2009年城农网改造剩余物资进行盘点，提出处置意见，节约近1000万元。

效率：速度提高三分之二

着眼于“规范高效”，广西电网公司以物资需求计划作为物资供应链体系建设的起点，不断提高采购效率和效益。

来看一组数据：2010年，全年采购89.47万台/套主要设备，完成26.80亿元一级招标采购金额、3709份一级采购合同。其中，一级物资集中采购种类比上年增加了15种。

采购量增加了，工作效率如何?他们以创新的工作方式和方法作了回答：通过完善工作流程，仅合同签订环节，从定标到完成签订，平均周期由以往的49天，减少为集中会签后的16天。他们还依托信息系统，对物资需求计划、招标、评标等工作实行电子化、规范化操作，向信息化的物资采购要效益。

品质:全年采购质量没问题

质量控制重心前移，确保物资质量安全可靠，是广西电网公司物资管理又一新招。2010年，广西电网物资采购量虽然比2009年翻番，但采购的设备没有出现任何质量问题。

通过制定全年设备监造计划，广西电网公司实现对设备的统一管理。2010年，主设备监造项目涉及的供应商共38家，设备约3020台/套。他们在以往常态抽检的基础上，从到货到入围抽检试行第三方检测，共组织对10种设备进行抽检，比2009年增加9种，检测合格率均达100%。

“隆美尔曾说过：战斗在第一枪打响之前是由军需官决定的。我们就相当于电网的军需官。只有从我们手中出去的设备质量保证了，电网安全才有保障。”负责质量抽检的王宇形象地比喻他所从事的工作。

信息化促成全产业链供应链协同 不管是独立的企业，或是集团型企业，在同一产业链或供应链上的企业都在面临一个新的趋势，那就是全产业链供应链的协同。如今，这样一种协同已经在集团型企业内部发生，许多集团型企业往往包含多个业态，同时涉及供应链的多个环节，对它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，提升企业的效率和竞争力。

华泰集团作为以造纸、化工为主导产业，集印刷、热电、物流、林业、环保、商贸、房地产等十大产业于一体的全国500强企业，已经在全产业链供应链协同方面迈出了坚实的一步。在日前用友软件与华泰集团联合举办的华泰集团管理信息化幸福之旅活动上，华泰集团物资部部长刘洪波详细阐述了华泰集团如何通过信息化建设增强供应链之间的联系，进而实现初步的集团管控。

物资管理实现全过程监控

通过对物资管理、销售管理、财务管理及招标管理之间的协同和整合，华泰集团加强了对整个流程的监督和控制，提升了效率。在物资管理方面，华泰集团实现了全集团的成品控制、进厂材料和出厂产品的一站式服务，提升了效率;通过控制物资发货的动作、门卫单据数量、财务监督单据与系统数量，则实现了全集团价格的控制、市场管理、考核提取，销售政策控制、合同控制以及发货流程控制。

而在采购管理上，华泰集团实现了需求与计划分离、招标与采购分离、监督与检验分离，采购与付款分离，实现了招标部门、采购部门、物资监督部门、质量检验部门、财务部门等部门之间的相互监督、相互制约，提高了采购质量。同时，华泰集团还实现了供应商网上参与投标，实现一次招标定价，控制了全集团采购订货价格。通过供应商评价体系对供应商进行分级管理和黑名单管理。

刘洪波表示，通过信息化在华泰集团供应链中的运用，使得物资、销售、采购、财务等各部门之间形成了相互监督、相互管控的管理模式，任何一个部门出现问题，其他部门都能够及时发现，避免了徇私舞弊现象。这样一来就实现了对货物进厂到出厂全过程的监控，进而实现了全集团的监控管控体系。

销售管理流程优化降低物资管理风险

据了解，在信息化系统未应用之前，华泰集团产品的发货流程需要经过八个环节。也就是说，司机到厂之后需要先到物流公司再到销售公司，之后进行提货、装货、计重，再回到仓库进行审核并打印网单，然后再到财务开票盖章，最后交出门证审查出门。

对于这一传统发货流程，刘洪波认为其中存在多个问题：一是监督未形成闭环，存在多发货现象;二是财务仅盖章不查验货物数量，没有实际意义;三是物流派车员不在现场办公;四是让司机多跑了冤枉路;五是财务对信用的监督在发货后控制落实;六是出门联、记账联的缺失。

为此，华泰集团将原来的八个环节优化为五个环节，大大优化了流程，提高了工作效率。据刘洪波介绍，现在的流程是货物司机进门之后直接到地方进行计量毛重，然后开发货单，直接到仓库发货，盖有物资的出门章，之后再计量毛重，然后直接到门卫，由门卫检查之后出门。

新的销售流程优化之后，各个环节之间减少了许多不必要的环节，提高了整个的工作效率。与原先的流程相比，刘洪波认为新的流程有六大优势：一是物流审核员直接办公，二是计量毛重之后到保管处进行审核，三是由原先的手工开单据改为系统打印，四是增加了财务开票审核计量单的职能，五是财务开票审核系统内单据和法订单据是否一致，第六是门卫单据是否一致，定期要交财务进行审核。

在销售管理上，华泰集团经过系统优化也实现了对整个的系统、价格、发货等的控制，特别是对系统和价格实现了有效的控制。此外，在对信用的控制上，由事后提到事前控制，实行产品装车之前盖章，这一做法通过下达到各个子公司进行执行，实现了子公司与总公司的双重控制，一旦超出信用，系统会自动的进行提示，通过对信用的控制可以有效的降低资金的风险，加快了资金的回笼。

如今，华泰集团还实现了全集团销售价格的统一定价，在未使用新系统之前，各个子公司往往是私自降价，集团无法控制。新的系统实施后，集团内设定了统一定价，可以控制低于限价不能做的订单。集团销售总公司还可以审核全集团内所有的定价，并且审核公司实际操作过程中是否存在不一致问题，避免了公司内部的竞争。

销售管理还体现了发货控制，产品出库之后由销售部门进行控制，并受财务的监督控制。在新系统未使用之前，原系统的各模块之间是不能互相关联，也就是说发货单、出货单以及单据是不能关联的;但在新系统使用之后，从发货单以及发票等这几种单据实现了关联，只要查询任何一张单据都可能发现所有存在的问题。从计量、监督发货的数量到财务监督再到单据，整个环节全部形成了监督闭环，整个物资、财务、销售之间可以相互进行监督。

采购管理实现“五权分离”

在采购管理方面，华泰实行需求与采购分离、采购与招标分离、监督与检验分离，采购与付款分离，建立招标、采购、质检、入库和支付的“五权分离”，实现了全集团物资架构的统一审计查询，降低了采购成本，提高了采购质量。

刘洪波表示，在新系统未使用之前，华泰集团无法通过系统查询全集团材料的价格，而在新系统使用之后，公司管理人员可以每天都进行全集团价格的查询，并且可以对每天、每周、每月的数据进行对比分析，而招标则实行统一的价格、数量、合同，全公司统一进行执行。通过对全集团采购物资架构的统一查询，可以确保同一种物料在全集团的执行价格不高于集团招标价格，通过共享信息可以提醒其他公司及时讲价，统一审计查询、及时发现高价现象，随时处理并且停止付款。

其次，这种采购管理还体现在对价格的控制上，新的系统实行之后，公司可以对不含税价格、含税价格、税额等进行多层把关。此外还可以通过系统对价格进行控制，其中招标价格控制材料的入库价格，并发放入库价格，不合格降价后，发票控制价格不一致的，不能到财务入库，从而完成付款。也就是说，采购入库的价格与发放的价格不一致时，系统会及时的提示并且形成控制点。

第三，华泰集团实现了对付款的控制，实现了采购付款单和财务付款强制分离。新系统未实行前，这种分离只是形式上的分离，没有实行彻底的分离;新系统实施之后，华泰集团要求各个公司的付款按照公司制订的统一付款比例填报，通过对付款的控制，具体金额要由财务根据数量进行审批后的资金计划进行填写，实现了财务与审批付款的彻底分离。

采购管理最终体现的是入库的控制，对超计划采购、超招标和评审价格进行严格的控制。新系统未使用之前，华泰集团对于超计划采购的现象以及高开采购发票这些问题都是通过手工去处置、人为去控制，这里不仅存在失误而且不能实现完全控制;新的系统应用后，华泰集团确定了数量和价格的采购点，只要报告数量超过了请购计划，系统都能够进行自动的提醒并由相关人员进行控制，通过对入库的控制确保招标价，不合格招降价后的协议价格进行执行的同时，实行系统自动控制，有效的防止人为入错发票的问题。 第A30版：他山之石

■ 本报记者 邱燕娜

好产品不代表有好市场。为了给好产品找到好市场，台湾中钢急需实施一套供应链管理系统(SCM)，以加强供应链的协作，科学制定产销计划，合理安排产能。然而，在实施SCM时，他们不得不面临内部观念不统

一、市场变化快和整合技术陈旧的ERP和MES系统等问题。

全球化浪潮呼吁供应链协同

成立于1971年的台湾中钢，是台湾当局当年为了拉动台湾工业发展而创立的企业，后来逐渐被改造为民营企业。因为肩负着复兴宝岛经济的重任，从成立之日起，台湾中钢就采用了当时最先进的炼钢技术，重视新技术的引入和IT技术的应用，并且取得了高速发展，成为台湾工业产业中不容忽视的力量。

2000年钢铁行业全球化浪潮席卷而来以后，台湾中钢更是看清了这一点。全球钢铁企业间的并购事件时有发生，市场对钢铁的需求量不断增加，客户对钢铁产品的品质、交货期和价格都提出了越来越高的要求，这些因素逐渐改变了台湾中钢在市场上的位置，要求其经营模式要从原来的以自身产能为导向转向以客户需求为导向，彻底改变手工制定生产计划和排产的状况，打造全球整合的供应链管理。

过去，台湾中钢认为客户满意度的最大化体现在好的产品质量上，而在供应链环节，如交货时间、交货周期等关键问题上，客户往往都得听台湾中钢的。这是因为台湾中钢在排产方面一直以来主要通过经验丰富的排产员凭借经验手工来完成。钢铁行业的订单多属于大批量生产，流程复杂，而且热轧厂的生产需严格遵守各种限制条件，排产工作非常复杂。这导致台湾中钢的交货期不但很长，而且不确定。以往客户下了订单以后打电话向台湾中钢确定交货期，台湾中钢要经过内部协调后才能给出答案。不仅如此，由于缺乏有效的管理手段，交货期的准确性也很难得到保证。如果客户订单发生变更，那处理起来就更加复杂了。

生产和计划部门之间的矛盾，在钢铁行业中非常普遍。因为通常来讲，钢铁企业对计划部门的KPI(绩效指标)是每个订单交货期是否准确，他们希望能够按照订单交货期的先后顺序来安排生产;而生产部门的KPI是每天的产量多少，他们希望尽量将同钢种的订单放在一起生产。与此同时，以手工排产为主的排产方式也使得台湾中钢无法整合上下游的需求，安排生产无法综合考虑下游轧钢厂的生产状况，从而造成下游轧钢厂的产能闲置或者产能不能满足需求的情况。

为了改变这种状态，从2002年起，台湾中钢就开始研究如何来提升自身供应链管理水平。经过两年研究和考察，台湾中钢在2004年决定选择IBM 一体化供应链管理解决方案来适应新的市场挑战。据了解，台湾中钢之所以选择IBM的解决方案，其中很重要的原因是IBM在钢铁行业供应链管理领域具有丰富的经验，特别是台湾中钢学习的标杆企业——韩国釜山钢铁厂也应用了这个解决方案。

考虑到台湾中钢与供应商签有长期合作协议，SCM解决方案暂时没有考虑面向供应商的管理需求。合作内容主要包括两个解决方案的落实：其一，IBM I2需求满足解决方案。这是一个协作的需求管理解决方案，旨在提高对客户需求的管理和市场预测能力，帮助台湾中钢快速响应客户需求。其二，PDOS(Production Design & Operations Scheduling，生产计划排产)解决方案。该解决方案是IBM研发中心的研究成果，并结合台湾中钢自身的实际情况加以优化，主要用于加强生产和计划部门协作，促进订单按期完成。

逐个解决三大难题

台湾中钢经过多年信息化建设的经验积累，拥有很强的IT实力，但是SCM对他们来说却是一个全新的系统。借助合作伙伴IBM公司丰富的SCM管理和系统实施经验，台湾中钢克服了系统实施过程中的种种困难，其中主要包括如何统一内部观念，如何应对快速变化的市场，以及如何获取原有系统中的数据三大难题。

如何统一内部观念?

和ERP项目类似，SCM项目牵涉到销售、生产、采购等多个业务部门，实施SCM系统本身也是一个复杂的系统工程。台湾中钢的SCM系统由资讯部负责，各个业务部门也抽调了专门的人员来负责项目实施。

尽管台湾中钢的各个层面对上马SCM系统的意见是非常一致的，他们对SCM的认识却不一致，采取的态度也很不一样。项目组到底该听谁的?沟通不畅导致执行不利，项目很难推进。IBM管理专

台湾中钢实施SCM克服了三大挑战 项 目 挑 战 解决方案

统一内部观念 各部门、各层面对SCM认识不一，采用的态度不一 加强内部沟通，引入第三方战略合作伙伴

应对快速变化的市场 市场环境一直处于不断变化过程中，实施人员需要采用不同的外部参数 要求IBM的研发部门根据市场情况的变化不断增加系统的外部参数，加强系统的可扩展性

整合原有系统 原有ERP和MES系统功能完善但技术老旧，如何将新建的SCM与原有系统很好地整合在一起 在ERP上构建一个DB2数据库平台，SCM通过DB2调用ERP和MES中的数据

第04版：管理案例联想电子商务在供应链管理中的创新和努力，使其成为采用第三方物流的电子商务运营商中的佼佼者……

联想从2008年正式发展电子商务以来，在2009取得了年处理订单超过8万件，平均日订单处理量为200件左右，销售总额超过4亿元人民币的良好业绩，最小订货量为1台，同时供应链成本持续降低，在运营后期配送成本低于每订单价格的1%，通常每单的供应链成本为30-40元，根据地区有所区别，但是仍然低于业界平均的2%左右的平均水平。

当电子商务零售年订单额在达到万量级之后，供应链通常将面临严峻的考验。行业研究表明，随着订单的增加，仓储、打包和配送成本并不是像通常想象的按照线性上升，而是呈阶梯状上升，即物流成本将在订单量在达到某个拐点后，将会快速上升至一个平台之后随之平稳，在订单达到另外一个新高之后又快速上升。如何降低物流成本在订单临界点的快速提升对于电子商务网站运营的影响，是电子商务运营运营过程中面临的巨大挑战。

联想电子商务运营部门通过创新地将供应链管理通过外包的形式，通过与第三方物流商紧密合作，将自己不擅长的物流工作交付给专业机构，而自身则专注于电子商务中的营销和客户运营的形式，有效地补充了自身物流能力的不足，为联想电子商务的突出表现提供了基础。

联想的成功，向市场提供了另外一种开展电子商务的物流选择。 联想在物流方面的特点主要有以下三点：

1、充分利用联想原有的物流体系。由于联想以及主要合作分销伙伴神州数码现有的供应链体系已经非常成熟，因此充分利用现有的资源开展电子商务是其最优的选择。同时，由于神州数码自身的定位是整合IT服务提供商，并不是单纯的分销商，因此联想电子商务的业务模式与神州数码的业务并不冲突。

2、物流方备货模式。通过物流服务提供商根据每月预测向联想的工厂提交订单，由物流服务商备货，降低联想的资金压力，并且最大限度地利用物流商对于供应链的经验和知识，保证供应链体系的柔性化。同时，联想还致力于将整个供应链流程电子化，使客户端的信息快速反馈到供应链后端。

联想在供应链管理的过程中，充分利用前端数据，并且通过电子商务的手段将前端数据快速传递给生产商，保证了供应链的高效率，也值得其他传统厂家学习。

3、仓储和配送的细节优化。联想在保证客户体验和提升物流效率的平衡两大方面进行了大量的工作，包括要求对在售的主要型号都有一定备货，配送速度方面的要求等。最终联想电子商务在达到了平均订单送达时间36个小时以内，每单物流成本小于1%的佳绩。

企业开展电子商务是否成功的关键，在于企业是否能通过日常的运营，利用电子商务系在其供应链管理中的创新和努力，使其成为采用第三方物流的电子商务运营商中的佼佼者。 (钟和) [1]赵林度.供应链与物流管理理论与实务[M].北京：机械工业出版社，2003.4:183-267 [2]缪兴锋，别文群.供应链管理技术与方法[M].广州：华南理工大学出版社，2006.9:1-2,156-210 [3]特里.P.哈里森，豪.L.李，约翰.J.尼尔.供应链管理实务[M].北京：中国人民大学出版社，2006:13-27,84-95