供应链案例分析和答案

第一篇：供应链案例分析和答案

《采购与供应链案例》课后习题参考答案

采购与供应链案例分析参考答案

第一章 采购与货源决策

案例1 WW公司零售商品货源采购(全球化采购)

1、WW公司全球采购特点

1)WW公司全球采购，主要是根据商品分部(玩具、家庭必需品和童装)进行采购的。 2)WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。 零售业采购与制造业采购的区别：

1)零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。 2)零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。 3)零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。

2、WW公司采购人员在采购中存在的问题： 1)由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长;

2)由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。

3、略

4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是CIF报价，而CIF报价中交付费用占了多达15%，可见CIF不合适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。

案例2 PX集团公司集中采购管理

1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求;二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。

2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。

3、建材企业物流管理特点：

建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，

4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。

案例3 W公司全球采购案例

1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题

1)采购组织2)海外供应商的选择3)采购制度4)采购流程 对策：

1)提高采购的地位，改进采购组织结构;2)建立统一的供应商资格认证体系3)采取适合全球采购的采购方式;4)实施全球采购流程管理;

2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。

3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。 第二章 采购谈判

案例1 S厂采购谈判案例

1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社; 谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器;

谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器;而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。 双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判;也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。

2、略

3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模;但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。

4、新旧设备采购相同点：

无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题;而且都能满足企业对设备的技术需求; 新旧设备采购不同点：

旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。 注意事项：

①出口许可证问题;②设备翻新问题;

案例2 W公司采购谈判案例

1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等;

2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平

3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。

4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。

5、略

6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。

7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正;不偏袒任何一方，让双方都能接受;

8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。

9、略

案例3 HT公司采购谈判与采购管理

1、采购谈判环节：

⑴确定谈判目标;⑵分析谈判各方优势与劣势;⑶收集相关信息;⑷识别实际问题;⑸设定问题达成限度;⑹开发谈判战略与策略;⑺介绍谈判内容;⑻谈判预演;⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段;⑾就是结束阶段;

2、略

3、谈判的语言技巧

4、略 第三章 采购流程分析

案例1 QW公司的建设项目采购

1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。

2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。

3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。

4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。

5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。

采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等;

6、低价多采购些，高价就不采购;利用期货市场进行套期保值;

7、项目采购具有时间性、阶段性等;

案例2 某烟草公司采购流程

1、采购流程问题：

存在代签;分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同;从平级公司购进;单据不统一;地区烟厂对其限区销售执行不严等;

2、采购流程改进：

实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享;

3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划;

案例3 M公司采购流程

1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高;手段落后，缺乏沟通; 实行集中采购优化采购流程;

2、略

第四章 采购管理

案例1 幻影空客公司采购管理案例

1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩;航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。

(提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境)

2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。

3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。

4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。

5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。

6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。

7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。

案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例

1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。

采购职能是为战略而进行的采购。

2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。

3、对CDG，

4、对发动机，

5、略

案例3

1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。

2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平;其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。

3、略

4、略

案例4 WS石化采购管理分析

1、WS石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。

2、WS石化物资采购中的问题：采购成本高;采购效率低下;采购物资质量不稳定;采购部门响应生产单位需求慢; 第五章 采购绩效管理

案例1 W公司采购绩效管理

1、销售量增加，利润率降低的原因：

市场竞争激烈，产品价格下降;客户更高要求，运作成本增加;过期和缺货成本增加。

2、产品特性：饮料属于冲动购买品;客户服务政策：提高24小时的送货服务;延迟制造：各地营销策略有所差异;存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存;物流成本：运输成本较低;

3、D&OP部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。

4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比;而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。

5、销售数据的标准偏差为144.34;安全库存为c*Z*(L)1/2 c ———提前期内的需求量的标准差; L———提前期的时间;

Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数;

6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购;集中采购可以获得采购的规模经济，分散采购则满足各装瓶厂的各自需求等;集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。

7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系;M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。

8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。

9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。

案例2 HB公司采购绩效管理

1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等， 指标不全面，还缺乏库存周转等。

2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。

3、参照P140-P141

4、略

案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例

1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。

2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。

3、略 第六章 供应链管理

案例1 SHV公司的供应链管理

1、略

2、略

3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。

4、略

5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。

6、略

7、略

8、略

9、略

案例2 天籁音乐公司供应链管理案例

1、用五力模型进行分析

潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一;对流行音乐的需求加剧了行业的高投入;

替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加;从欧洲廉价进口唱片;在线音乐网站;CD刻录机;盗版等;

行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓;行业许多企业加入更大的多媒体组织; 供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。

2、天籁公司成本最低的发展战略

3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产;生产过程是人工加机械化;生产的柔性问题;生产的节奏问题;

4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类;二是未对供应商进行管理;

5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式;

6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。

案例3 戴尔供应链管理

1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度;基于JIT的集中采购;低成本的库存管理;信息化的流程管理等;

2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调;并对各成员企业进行严格考核、选择和合作;进而建立良好的关系。

3、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格考核;对供应商要求就近建设仓库;零部件生产模块化。

4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。

5、略 第七章 采购与供应链管理

案例1 H公司的采购管理分析

1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。

2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。

3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。

4、略

案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理

1、略

2、销售数据;来自于沃尔玛等零售商的销售数据;几天时间;

3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。

4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。

5、利用空运保证玩具的及时供货;优势：运送快，解决短缺;劣势：价格贵，无利润可赚; 如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。

案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析

1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。

沃尔玛的企业战略(天天低价)决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。

2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等

3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入;二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。

4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存;使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测;利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。

5、略

案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设

1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略;企业信息化集成;销售环节;

2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统;

3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。

4、国美与供应商关系紧张;与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。

5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。

6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。 第八章 供应链环境下的供应商选择与管理

案例1 YSK公司的采购与供应商管理

1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。

这些部分具有共性，可以应用于其他企业。

2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦考评

3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有： ①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系

4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容;这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。

案例2 长城公司供应商评价与管理

1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系;二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差;各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购;对供应商的评价体系最有也不统一。

集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。

如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购;如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。

2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评价体系;网络化管理;关键点控制;动态学习过程等;

3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。

第九章 供应链环境下的分销商选择与管理

案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理

1、上海通用汽车的竞争状况：

汽车行业竞争比较激烈;市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧;在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍;由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强;国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。 总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈;虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。

2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。

建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务水平和服务理念。

3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。

4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。

选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心;严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。

5、略

案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理

1、联想的渠道策略：

1988-1992年，联想传统的直销模式;1992-1994，联想直销和代理相结合的模式;1994-1998，联想分销模式;1999--- 基于供应链的分销渠道;

调整的依据在于：用户需要和IT行业的变化，企业战略目标要进行相应调整;同时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。

2、略

3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。

联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。

4、略

案例3 广州本田汽车有限公司分销商选择分析

1、广本的渠道策略是建立以售后服务为中心的集整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈四位一体的特约销售服务网络;而上海通用采用的是单层次拉动式分销网络。

2、广州本田实施分销商选择与管理时，最为看重的标准是资本结构合理，因为如果资本结构不合理，说明该经销商没有资金和能力开展汽车购销业务;

3、广州本田分销店的盈利模式：通过大量销售收回投资;一方面通过对本田车的保养、维修和服务等相互获益，另一方面通过整车销售获取利润。

4、略 第十章 供应链环境下的库存管理与物流管理

案例1 BSD公司库存管理

1、BSD公司面临的库存问题：库存管理手段落后;库存过多导致库存成本上升;缺货问题;信息沟通不畅;需求预测不准确等;最主要的问题是信息沟通问题。

2、BSD库存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的库存管理信息系统支持。

3、BSD公司实施的VMI系统特点：

案例2 摩托罗拉公司物流管理分析

1、摩托罗拉作为全球通信领域的领导者，它的全球战略决定了它的全球采购和供应战略。

2、摩托罗拉的物流系统平台，有利于实现物流资源整合、信息和服务共享，使其物流成本更具竞争力，进而确保其通信市场的领导者。

3、摩托罗拉物流管理成功的关键在于全球统一招标选择物流服务商，同时建立数字化物流系统。

4、摩托罗拉采用供应商管理库存(VMI)方式

案例3 青岛啤酒公司物流管理

1、新鲜度管理的基础在于提高企业的物流管理水平，可见物流管理是青岛啤酒新鲜度管理的基础。

2、业务流程再造的意义

案例4 SG超市农产品采购、库存与物流分析

1、SG农产品超市配送的优势：

发展“农”加“超”模式;参与农业产业化;进军农村;建立现代化物流配送中心等;

2、高效的物流战略，特征体现在高效的物流手段和统一配送;

3、见教材P269

4、见教材P271

5、略

第十一章 采购与供应链管理对企业的影响

案例1 海尔采购与供应链管理

1、钱德勒在《战略与结构》一书中指出企业的组织结构是根据企业所制定的战略发展而来的，而这些战略又是受到环境的变化所驱动。这就是我们说的“战略决定结构，结构跟随战略”。由此可见，海尔不同发展时期的企业战略也就决定了海尔不同时期的企业组织形式;如名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段，其组织形式也在发展变迁。

2、海尔采购与供应链管理的优势体现在：

与供应商建立了公平、互动和双赢的战略合作伙伴关系、资源管理、实施统一的JIT采购。

3、采集，信息采集;移动，无线通信;管理，物流管理;

4、海尔物流系统特征：海尔物流系统采用了SAP公司的ERP和BBP系统;海尔物流系统信息网络化; 其物流效率提高的关键是信息流的快速流动带动了物流的快速流动。

5、海尔信息化建设已初见成效，海尔ERP使海尔内部信息通畅，对于其供应商和分销商的信息化问题就是未来须解决的当务之急。

6、略

案例2 ZF公司采购与供应链管理

1、企业的组织结构必须以供应链为中心，供应链管理部门则成为了整个生产运营的核心部门，由其来协调生产、质保、市场营销和设计组织生产。因此，ZF公司的供应链管理要求企业组织结构的重构和部门职能划分，原有的采购部和物流部外加销售部的销售物流、生产部的生产计划和质量保证部的来料检验，成立了采购物流部，由其成为企业上下游供应链企业间传递信息的接口。

2、ZF基于供应链业务流程重构，集中精力对核心业务进行管理，对部分非核心生产流程进行外包。

3、略

第十二章 采购与供应链管理发展趋势

案例1 宜家全球采购与供应链管理

1、宜家研发与设计特殊性体现在其 “模块”式研发与设计方法，一方面可以降低研发与设计成本，而且也可以提高其研发设计的高效率，进而降低产品的成本。

2、宜家在选择供应商时的评估标准在于价格、环保、质量、物流、环境、发货准时性、员工工作条件、劳动时间和强度、安全性因素和供应商管理方式等;

宜家选择供应商基本标准是全球统一的;在达成供货协议前，宜家对供应商非常严格选择，在达成协议后就会采取相互谅解的态度;针对同一产品，宜家倾向于只选择一家供应商，当需要供应的数量很多时，宜家会考虑选择第二家供应商等;

3、宜家的竞争优势体现在：全球采购模式、独特的研发和设计体系、严格的供应商选择和管理、精心设计的物流体系、全球连锁分销模式以及绿色环保理念;

4、宜家绿色环保体现在：第一，原材料使用、能源消耗和其他资源利用上厉行节约、减少浪费和降低损耗。第二，尽量使用天然及可循环使用的原料，生产出来的产品在使用后能够被回收利用;第三，宜家还将环保意识贯彻到供应商的选择上，要求供应商也必须符合相应的环保标准等

5、宜家公司在家居设计、生产和销售已经形成一套严密的流程，分别由不同公司加以管理。可见宜家各分公司分工清晰明确。

宜家产品设计在总部完成，也会邀请供应商进行协商。设计完成后，交由宜家集团下属公司-宜家采购公司负责原材料的全球采购，采购完成后，销售则有宜家零售公司负责。这就是宜家家居的分工协作。

案例2 YQDZ公司全球采购分析

1、略

2、从企业发展阶段来看，企业国际化是一个由被动到主动的过程企业国际化分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。企业发展都是遵循上述五个阶段由国内走向国际进行演变。而全球采购策略正体现了企业国际化的发展阶段，也是企业国际化的必然选择。由于采购越趋国际化，企业的产品生产和销售也更加国际化。

3、除了SAP的R/3系统的监控和采购过程管理监控之外，企业还可以进行采购绩效考核，构建一套供应商综合评估体系，进行制度上的采购监控。

4、企业全球采购策略符合国际分工这一原则。现代社会，专业化水平越高，国际分工水平越高。因此，企业在国际竞争中，要不断加入国际分工体系，通过国际采购，增强企业的核心竞争力，而不得不将非核心业务进行外包，通过全球采购获得。

案例3 RFID技术在FT汽车产业供应链管理中的应用

1、汽车产业供应链是以汽车制造企业为核心，由各级供应商、物流服务提供商、制造商、销售商与汽修厂和终端顾客等构成的供应网络，涵盖从原材料供应到消费者获取最终产品的整个过程，包括原材料采购、存货管理、装配、订单处理、销售、成品运输和入库等。

应用RFID技术在汽车供应链上，具体体现在物料和产品跟踪、车体识别与跟踪管理、零部件与固定资产的跟踪管理、整车的物流管理等;

2、RFID技术在FT汽车产业供应链中的应用表现在：

FT公司整车生产中的车体跟踪识别;FT公司的基于RFID的零部件跟踪管理;FT公司的基于RFID的整车物流管理等;

3、RFID技术不适用于所有汽车制造商，而仅仅适用于处于核心企业地位的汽车制造商，如本案例的德国大众汽车公司。

4、略

第二篇：从企业战略和运作战略的角度分析戴尔的超级供应链案例

一、戴尔公司背景资料

(一)企业简介

全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

(二)供应链运作概要

戴尔的供应链系统早已经打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场上得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得到戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，在以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变格，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的电子商务平台。戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113000个商业机构和客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并随时监测产品制造及送货过程。

二、企业战略分析

从戴尔公司供应链的运作，不难看出，戴尔公司实施的是总成本领先战略和差异化战略。

(一) 成本领先战略

成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。戴尔公司主要从以下三个方面着手：

1、利用先进IT技术降低成本。戴尔公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。消除了中间商，减少了不必要的成本和时间。

2、以订单带动生产销售。戴尔公司根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。

3、采用科学的标准化工作流程。戴尔成熟的、先进的ERP企业管理软件，一流的基础设施以及科学的标准化工作流程，特别是它的高效率，带来了“零库存”及极强的价格优势。

(二) 差异化战略

差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付各种竞争力量。戴尔主要从以下两个方面着手：

1、产品差异化。戴尔为消费者按需定制个性化娱乐电脑，更以便捷贴心的售后服务让用户使用无忧;戴尔商务台式、商务笔记本为超大型及中小企业提供专业产品及技术支持。戴尔提供的笔记本电脑种类繁多，能够完美地满足您对大小、颜色、重量、速度和个性化的需求。

2、营销模式差异化。戴尔创新的直销方式，面向大规模定制的供应链管理，良好的售前售中售后服务，便利客户的一切举措，大大提高了销售价值。

三、运作战略分析

通过对戴尔供应链运作模式的分析，可以看出戴尔公司采取的运作战略主要有三个方面，即：坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

(一) 坚持直销，优化渠道流程。

戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司按单生产。这是戴尔公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。其真正的优势和独特之处在于 “虚拟整合”了供应商和顾客，通过基于供应链管理平台的渠道流程优化，实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。

(二) 摒弃库存，以信息代替存货。

传统分销代理渠道是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样一来很难做到“零库存”。戴尔公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了摒弃库存，以信息代替存货的目标。

(三)与客户结盟，价值整体创造。

价值整体创造在戴尔公司被具体化为“与客户结盟”的战略，戴尔公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。

综合分析得出：戴尔公司采用成本领先和差异化战略，并根据自身独特的快速反应的优势，利用组建的虚拟企业, 遵循其固有的“坚持直销、摒弃库存、与客户结盟”的运作战略， 成功地进行超级供应链管理，从而降低了供应链成本，提高了顾客价值，在电脑行业中异军突起。

第三篇：《工作分析理论与应用》试卷和答案

2008年1月广东省高等教育自学考试 工作岗位研究原理与应用 试卷

本试卷满分100分;考试时间150分钟

一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.“工作分析问卷”的开发者是( )

A.赛迪·范 B.巴鲁斯 C.麦考密克 D.斯考特 2.工作信息收集方法中应用最为广泛的方法是( ) A.问卷法 B.面谈法 C.工作日志法 D.观察法 3.在人力资源管理中，确定任职资格的依据是( ) A.工作职责 D.工作流程 C.工作权限 D.工作关系 4.只有问题而没有给出备选答案，需要由被调查者根据自己的判断来填写的问卷方式属于( ) A.非结构式问卷 B.混合式问卷 C.封闭式问卷 D.开放式问卷 5.对于工作周期很长和突发事件较多的工作比较适合的观察方法是( ) A.直接观察法 B.间接观察法 C.阶段观察法 D.工作表演法 6.在选择工作信息收集方法时需要考虑的首要因素是( ) A.工作信息的来源 B.分析岗位的特征 C.工作分析的目的 D.实际条件的限制 7.工作识别中最重要的项目是 ( ) A.工作概要 B.工作名称 C.工作编号 D.工作地点 8.从编制的直接目的来看，工作描述为工作评价、工作分类提供了依据，工作描述的中心是( ) A.“工作” B.“人员” C.“胜任力” D.“职务” 9.以手工操作为主的工种的定编定员适合采用的方法是( ) A.按设备定编定员 B.按岗位定编定员 C.按工作效率定编定员 D.按比例定编定员 10.企业岗位设置的基本原则是( ) A.因人设岗 B.因事设岗 C.人岗结合 D.人岗分离 11.古典工作设计理论开始于( ) A.20世纪初的科学管理运动 B.双因素理论 C.工作特征理论 D.社会技术系统理论 12.知识型员工的工作设计的指导理论主要是( ) A.工作特征理论 B.跨学科理论 C.激励理论 D.HP工作设计理论 13.在诸多工作评价方法中，最简单、最易操作的一种方法是( ) A.分类法 B.排列法 C.评分法 D.因素比较法 14.岗位分类总的原则是( ) A.以事为中心 D.以人为中心 C.以物为中心 D.以岗位为中心

15.通过测试衡量候选人所具备的对于履行应聘岗位职责所必须的知识是( ) A.认知能力测试 B.身体能力测试 C.业务知识测试 D.工作样本测试 16.设计员工培训方案的基础是( ) A.工作任务 B.工作分析 C.工作内容 D.工作设计 17.影响绩效的最直接因素是( ) A.工作说明书 B.工作规范 C.工作分析 D.工作描述

18.在工作设计的方法中，具有更强的纵向扩大化特征的方法是( )

A.弹性工作制 B.压缩工作周 C.自我管理工作团队 D.综合性团队 19.增加工作的深度,允许员工对他们的工作施加更大的控制,这种工作设计的方法是

A.工作丰富化 B.工作轮换 C.工作专业化 D.工作扩大化

20.用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标是( )

A.工作识别 B.工作职责 C.工作概要 D.工作关系

第 1 页 (共 5 页)

二、多项选择题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

21.下列属于工作分析基本原则的有( )

A.系统原则 B.能级原则 C.标准化原则 D.最优化原则 E.独立原则 22.下列属于工作导向型分析系统的有( )

A.职能工作分析法 B.任务清单分析系统 C.工作分析问卷 D.职业测定系统 E.工作要素清单法

23.工作分析的实施过程主要分为( )

A.工作分析前的准备 B.工作信息的收集 C.工作信息的分析 D.工作分析结果的形成 E.工作分析结果的应用 24.管理岗位的工作规范通常包括( ) A.品德要求 B.职责要求 C.知识要求 D.能力要求 E.经历要求 25.定编定员的原则主要包括( ) A.工作效率原则 B.科学性原则 C.合理性原则

D.岗位比例关系协调原则 E.人员比例关系协调原则 26.下列属于工作设计的内容包括( )

A.工作任务 B.工作职能 C.对工作结果的反馈 D.人员特性 E.工作环境 27.工作评价的功能主要包括( )

A.以事定岗 B.以岗定人 C.以岗定责 D.以责定权 E.以责定酬 28.企业岗位分类与公务员职位分类的区别主要有( )

A.研究方法不同 B.研究对象不同 C.实施性质不同 D.实施范围不同 E.实施的难度不同

29.在现代工作设计理论的双因素理论看来，下列属于激励因素的有( 0 A.公司政策 B.增加的工作责任

C.管理措施 D.具有挑战性

E.成长和发展的机会 30.工作说明书的内容包括( ) A.工作标识 B.工作概要 C.工作职责与任务 D.工作联系 E.工作规范

三、简答题(本大题共6小题,每小题5分,共30分) 31.为什么说工作分析是企业人力资源管理的基础? 32.设计工作分析问卷时应注意哪些问题? 33.选择工作分析系统时应主要考虑哪些因素? 34.人员预算的主要内容包括哪几个方面? 35.培训需求分析的作用表现在哪些方面? 36.绩效评估人员可由哪五类人员组成?

四、案例分析题(本题10分) 37.李明的工作分析：

某公司是由一家小型电脑公司发展成的大型高科技公司，当企业规模小的时候，企业的人力资源管理部门也没有采取措施进行工作评价，当企业规模大了以后，企业业务规模更大了，技术特点更加复杂了，岗位数量更加多了，但是企业领导者认为企业工作分析没有什么实际用处，企业人力资源管理部门不应该把工作放在这些方面。

李明是某公司的新任人力资源部经理。他希望能够说服领导同意他对企业重新进行科学的工作评价，在其接任后的第六个星期，他就将工作分析问卷发给员工，但是，填写的结果却令人迷惑不解。从操作员工(机械操作工、技术员、抄写员等)那里得到的关于其工作的反馈，与 第 2 页 (共 5 页)

从他们的直接上级那里得到的大不相同。管理者所列出的都是比较简单的和例行的工作职责，而一般员工却认为自己的工作非常复杂，而且经常会有偶然事件发生，自己必须具备各种技能才能处理好工作。

管理者与员工对工作的不同理解更加坚定了李明进行工作分析的决心，他想通过这次工作分析活动，使管理者和一般员工对工作的认识达成一致，出现的争论和错误达到最少。

阅读上面材料，请回答：

(1)你认为某公司工作分析的问题在哪里?是否应该进行工作评价分析?假如你要向李明提供建议说服企业领导同意进行工作分析，你认为应该如何说明工作评价的主要作用? (2)针对某公司的具体情况，你认为应采取何种方法进行工作评价更加有效?为什么?

五、论述题(本大题共2小题,每小题10分。共20分) 38.试述知识型员工工作设计的一般思路。 39.试述岗位分类的作用。

第 3 页 (共 5 页)

2008年1月广东省高等教育自学考试工作岗位研究原理与应用试题

答案及评分参考

一、 单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)

1.C 2.B 3.A 4.D 5.D 6.C 7.B 8.A 9.C 10.B 11.A 12.C 13.B 14.A 15.C 16.B 17.D 18.C 19.A 20.C

二、多项选择题(本大题共10小题，每小题2分，共20分)

21.ABCD 22.ABD 23.ABCD 24.BCDE 25.ABCDE 26.ABCDE 27.ABCDE 28.BCDE 29.BDE 30.ABCDE

三、简答题(本大题共6小题，每小题5分，共30分)

31.(1)使人力资源规划更为准确。在企业发展过程中，企业内外环境的变化和组织战略目标的调整必然会引起企业业务、结构或人员数量的变化。(1分)

(2)使工作职责更为明确。工作分析能让管理者和员工清楚地了解到工作岗位的职责范围和需要完成的工作任务。(1分)

(3)使工作设计更为合理。理想的工作设计既要保证较高的工作效率，也要调动员工的工作积极性。(1分)

(4)使人员招聘更为顺畅。在招聘过程中，企业需要吸引符合招聘要求的应聘者;而应聘者需要选择最适合自己的工作。(1分)

(5)使薪酬体系更为公平。薪酬公平对员工的工作积极性有着重要影响。(1分)

(6)使绩效考核更为客观。工作分析可以提供在不同时期、不同背景下各个工作岗位的工作任务、工作职责的相关信息，管理人员可以依据这些信息确定各工作岗位的绩效标准并作为对员工进行评估、考核的依据。(1分)

(7)使员工培训更为有效。通过工作分析对培训进行准确的需求分析，使培训课程的设计以及培训方法的选择更具有针对性。(1分) (答出以上任何5点者可以获得5分) 32.(1)要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。(1分)

(2)问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。(1分)

(3)问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。(1分)

(4)易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。(1分)

(5)问题的排列要有一定逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。(1分)

(6)采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。(1分) (答出以上任何5点者可以获得5分) 33.(1)工作结构性。(1分)(2)产业的类型。(1分)(3)工作结果和过程特征。(1分)

(4)企业价值观。(1分)(5)研究的对象。(1分)

34.(1)人员数量;(1分)(2)人员类型;(1分)(3)岗位;(1分)(4)时间;(1分)(5)薪酬预算。(1分)

35.(1)收集胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息;(1分)

(2)收集工作内容及其背景等信息进行任务分析，了解完成所需的关键知识、技能和任职者的差距;(1分)

(3)确认所期望的业绩表现和实际业绩表现以及所有相关细节;(1分)

(4)整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标;(1分)

(5)根据培训目的和目标确定培训内容、培训课程。(1分)

36.(1)直接上级;(1分)(2)同事;(1分)(3)被评估者本人;(1分) (4)直接下级;(1分)(5)其他相关人员。(1分)

第 4 页 (共 5 页)

四、案例分析题(本题10分)

37.(1)夏普公司工作分析的问题在于：当企业规模大了以后，企业业务规模更大了，技术特点更加复杂了，岗位数量更加多了，企业领导者、管理者和一般员工对工作分析的认识不到位，没有形成统一意见。(2分)应该进行工作评价分析。(1分)

应该建议李明从工作评价作用进行说明：

工作评价是以量值表现岗位的特征。工作评价对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、工作环境、所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现岗位的特征。通过工作评价把指标从定性化变成定量化，表现出岗位的量化价值。通过工作评价反映岗位的重要性。(1分)

工作评价是比较岗位价值的大小。工作评价使性质相同、相近的岗位有了统一的。

38、39题答案见教材。

第 5 页 (共 5 页)

第四篇：供应链管理答案

功能型产品：是指用于满足用户的基本需要，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期的产品，通过准确的预测可以实现供应与需求的基本平衡。

牛鞭效应：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

客户关系管理CRM：是指在企业的运营过程中不断积累客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略，以满足客户个性化需求。

品类管理：是指这样一个过程，在该过程中，分销商、供应商把某一商品品类作为战略经营单位进行管理，集中精力的传递和实现消费者价值，以取得更好的经营效果。

ECR：是以满足顾客要求和最大限度降低物流费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应和服务流程最佳化的一种供应链管理决策。ECR通过生产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，实现以更好、更快、更经济的方式把商品送到消费者的手中，满足消费者的需求。

VMI：它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

延迟化策略：是一种有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的策略，其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，同时使顾客化活动更接近顾客，增加应对个性化需求的灵活性，且缩短提前期。

供应链管理的基本原则：

1、以消费者为中心的原则;

2、贸易伙伴间密切合作、共享利益和共担风险的原则;

3、促进信息充分流动的原则;

4、制定客户驱动的绩效指标，引导供应链上所有企业的行为并对每个企业的表现进行评价和跟踪。

构筑供应链管理联盟的有效措施：

1、正确选择联盟伙伴，做到知己知彼，明确自身的动机和目的;

2、建立并完善监控协调机制;

3、建立专门的联盟管理部门处理联盟事务;

4、建立完善的信息沟通网络;

5、建立联盟绩效评估体系。

合作伙伴选择方法：直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、人工神经网络算法。

牛鞭效应产生的原因：需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡、缺少协作、提前期。

作业成本法的基本原理：根据“作业耗用资源，产品耗用作业，生产导致作业的发生，作业导致成本的发生”的指导思想，以作业为成本计算第一对象，首先依据资源动因将资源的成本追踪到作业，形成作业成本库，再依据作业动因将作业成本库的成本追踪到最终成本计算对象，即产品或服务，最终形成产品或服务的成本。

供应链设计的原则：

1、自顶向下和自底向上相结合的原则;

2、简洁性原则;

3、集优原则;

4、协调性原则;

5、动态性原则;

6、创新性原则;

7、战略性原则。

全球化供应链管理的发展趋势：

(一) 多功能化——全球供应链管理发展的方向。

1、 综合运作达到最优化，比如，配送和提高附加值的流通加工等。

2、 不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望的增值服务，以产生和保持竞

争优势。

(二) 一流的服务——企业的追求趋势。

1、 观念变革：由我能为客户提供哪些服务，转变为客户要我提供哪些服务。

2、 提高配送中心的作业水平。

(三) 信息化——全球化供应链管理发展的必由之路。

建立ECR和JIT系统，做到客户要什么就生产什么，而不是生产出东西等顾客来买，并按照客户约定的时间准时送达。

(四) 全球化——企业竞争的趋势。

全球化的供应链管理模式，使企业面临着新的问题，如仓库建设和运输问题，信息共享问题。全球化战略的趋势，使供应链管理环节上企业和生产企业更紧密的联系在一起，形成社会大分工。

比较ECR和QR的异同：

区别：

1、侧重点不同：QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求;ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。

2、管理方法的差别：QR主要借助信息技术实现快速补货，通过联合产品开发缩短产品上市时间;ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效促销活动。

3、 适用的行业不同：QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业;ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。

4、 改革的重点不同：QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。

共同点：共同的外部变化、面对共同的恶劣关系、共同的威胁、共同的目标、共同的战略、共同的错误。

比较CPFR与VMI的不同：

1、 管理实体不同：VMI的是供应商。CPFR的是协同计划协调工作组。

2、 适用条件不同：VMI对上游供应商的要求比较高，比如，实力雄厚，市场信息量大，有较高的存储交货能力，对下游零售商的IT技术要求则不高。CPFR则要求供应链合作企业都要有良好的IT基础，合作关系长期稳固，业务流程保持一致。

3、 应用范围不同：VMI可以应用于供应商—制造商—分销商—零售商的多级供应链。CPFR则主要运用于零售供应链，但也逐渐运用于供应商—制造商—分销商—零售商的多级供应链。

第五篇：供应链管理试题与答案

2009年05月12日 星期二 21:51

一、名词解释(每小题5分，共25分)

1.供应链

2.供应链管理

3.生产延迟

4.联合库存管理

5.ECR

二、填空题(每空3分，共30分)

1.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。其主要具有______、______、______和面向用户需求等特征。

2.在对供应链进行构建时应注意考虑________、________、________等方面的问题。

3.作业流程是指进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值产出的一系列活动。它可以分为________、________两部分。

4.所谓________，就是向选定的若干个供应商发询价函，让它们报价，然后根据各个供应商的报价来选定供应商的方法。

5.从节点企业与节点企业之间关系的角度来考察，供应链网络结构主要包括链状结构、________、核心企业网状结构三种。

三. 论述题(每小题12分，共24分)

1.请论述基于供应链的运输决策的要点有哪些?

2. 供应链中需求变异放大产生的原因是什么?

四. 案例：

1.在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。例如：在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。 以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。

另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。

请简述产生上述现象的原因并提供解决方案。(11分)

2.请阐述对供应链的理解。供应链有哪几种模式?U8和NC供应链分别是在哪一个层次上工作?并描述二者的不同。(10分)

答案:

一、名词解释(每小题5分，共25分)

1.供应链：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。

2.供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调与控制。

3.生产延迟：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作。

4.联合库存管理：是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同步化程度而提出的，联合库存管理是一种风险

共担的库存管理模式。

5.ECR：是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好、更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。

二、填空题(每空3分，共30分)

1.复杂性 动态性 交叉性

2.客户优先 定位明确 防范风险

3.核心流程 支持流程

4.询价采购

5. 网状结构

三. 论述题(每小题12分，共24分)

1.请论述基于供应链的运输决策的要点有哪些?

在供应链中进行运输决策时，必须注意以下几点：

(1)使运输战略与竞争战略保持一致

管理人员必须确保运输战略有利于竞争战略的实施。为实现这一目标，管理人员应当设计各种运输激励机制。

(2)考虑内部运输和外部运输

企业必须将公司的内部运输和外部运输结合起来，以满足自身的运输需要。

(3)设计能适应电子商务需要的运输网络

适应新经济要求的快速反应型运输系统，企业应当寻求一切机会进行联合运送，在某些情况下，甚至与竞争对手进行联合，以便降低小批量送货的成本。

(4)运用信息技术来改善运输经营

管理者必须在供应链中采用可行的信息技术，来降低运输成本、增强反应能力。

(5)运输网络设计必须具有弹性

进行运输网络设计时，管理者还必须考虑到需求的不确定性和运输的可行性，以增加网络设计的弹性。

2.供应链中需求变异放大产生的原因是什么?

供应链中需求变异放大产生的原因可以归纳为4个方面：

(1)需求预测修正

需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。

(2)订货批量决策

订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。

(3)价格波动

价格波动反映了一种商业行为——预先购买(Forward Buy)。它是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。

(4)短缺博弈

短缺博弈是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。

四. 案例：

1.答题要点：

造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统

上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控

制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

解决方案：实行VMI的库存管理模式

VMI是供应链管理、零售商与供应商紧密合作的一种有效补货技术。VMI是指供应商在与零售商达成自动补货协议，如库存水平、运输成本等的基础上，为零售商管理其商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商繁琐的日常补货工作，并取得良好的效果。

VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。

2.答题要点：

供应链：是原材料供应商、制造商、分销商、零售商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。

供应链有三种模式：

1、企业的内部供应链

(包括单一企业内部供应链、集团企业供应链)

2、产业供应链

3、全球网络供应链

U8和NC分别工作于第一种模式。

二者区别是U8供应链实现的是单一企业不同部门之间的供需管理和协同，NC实现的是集团企业不同公司之间、同一公司不同部门之间的供需管理和协同