zara供应链案例分析

第一篇：zara供应链案例分析

Zara公司的全程供应链管理-案例分析

关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%-60%，而Zara公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90%的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

专家对该案例的评论

这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。

为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。

在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供(主要分布在亚洲和墨西哥)，目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户;另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。

对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。

而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。

在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。

从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。

但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。

Zara公司实行统

一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。

对Zara成功的反思

ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群;公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”?从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1)一个不确定的市场环境(例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新)，这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报;2)组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效;3)有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4)一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止;5)参与者的范围有限的组织(例如，微观网络)中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。

但是，对于其它公司来说，也不可以盲目迷信别人的做法，企业不应该寻求一种万灵药式的合作战略。企业将需要针对不同的分销渠道和供应渠道采取不同的策略。即使对于Zara公司来说，它可能也在时刻关注市场变化的同时，也在关注技术的变化，如第三方物流的兴起。一切都要从自己的实际出发，这是我们最后的建议。

第二篇：MBA课程作业-ZARA案例分析

关于ZARA快速供应链管理的几点思考

随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也饱受推崇，被人称为“时装行业中的戴尔”。

ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的快速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。

在一个典型的纺织制衣供应链中，如果一种货品卖的畅销断货而需要仓库重新补货，供求信息需要进入4个不同的步骤：

1、专卖店向总部发送供货请求;

2、 总部检查仓库库存量，假如还有存货，货品将被运往专卖店;

3、 假如仓库没有存货，向制衣厂发送生产要求;

4、 制衣厂向原料厂发送供应原料要求。

而在ZARA只需要两个步骤，销售点数据每周被送往公司总部，公司总部可以分析所有的数据并通知配送中心、制衣厂和原料厂，这里特别使用配送中心而不是仓库作为它的名称是因为该地不存储任何商品。它只是作为在当地生产公司和专卖店间调选货物，改变商品运输路径的中心枢纽点。信息流的压缩大量的缩短了ZARA的提前期。

对比分析ZARA快速供应链体系后，可以得出其在如下几个环节中的运营特征：

1、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。

2、产品设计：ZARA旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。

3、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对颜色变换的潮流。 ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，将由几名技术人员操作的机器进行自动裁剪。

4、外包策略：所有产品的50%通过ZARA自己的工厂完成，但是缝制工作都由转包商完成。生产成本是选择生产基地的最重要的因素，许多零售连锁店选择将原料外包给如中国这样的发展中国家进行生产以节约生产成本，在ZARA有60%的生产是在西班牙北部和葡萄牙进行，尽管这样ZARA的劳动力成本会高一些，但生产基地和本地市场的近距离降低了运输费用。另外，正如之前所说，缩短的提前期帮助ZARA降低时尚风险和商品打折数量。这些有竞争力的优势的确帮助ZARA很大的增加了销售量。

5、物流配送：ZARA更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念。物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。

6、终端销售：ZARA的专卖店经理在向总部的设计师们提供市场情报方面起到非常活跃的作用，他们提供类似商品的销售成果和顾客的评价等信息给总部，来帮助他们决定生产哪种产品并且从货架上撤出哪种商品。连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达，季度末会存储下季度出货量的20%。3周不销售会退回，但控制在总数的10%以下。

总结ZARA的成功经验，我认为ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论和实践提供新思路如下：

1、ZARA的快速供应链是品牌导向的供应链，即供应链与品牌相互依存。离开了品牌支撑，也许就无法实现这样的供应链;没有这样的供应链，也造就不了品牌形象。ZARA打造的这条供应链始终围绕着一个核心——品牌。无论从设计环节上的“整合流行”而非“原创流行”，还是到终端销售中人为制造的“断货”，ZARA无时无刻不在强调自己的品牌，将这种品牌意识移植到供应链系统中去，就得到了一种极具个性化的供应链系统，而这种带有ZARA特色的供应链系统既是ZARA对品牌价值重视的结果，又是ZARA品牌价值得以进一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企业，无论其身处哪种行业，都必然有其独特的、为人称道的供应链体系，而这种供应链体系已经成为其品牌价值的重要组成部分，例如汽车巨无霸丰田、餐饮巨头麦当劳、零售大亨沃尔玛，无不凭借其出色的供应链体系实现名利双收。

2、对供应链系统绩效衡量指标的重新审视。传统的供应链绩效评价指标包括：流程指标、财务指标、客户指标、发展指标、外部指标。不同行业、不同企业选取的关键绩效指标是不同的，而往往财务指标所占比重最大，而且也是诸多企业构建供应链体系时优先考虑的问题。然而，在ZARA案例中，我们发现，为了达到急速供应链的要求，很多情况下ZARA是以牺牲供应链成本指标为代价的，例如，无论从设计、生产还是配送，ZARA都不是按照经济批量进行的，原因很简单，如果按照经济批量进行配送，可能会降低运输成本，但是会浪费掉等待完成经济批量的时间。然而，这并不是说ZARA并不关注成本、利润等财务指标，只是为了达到总体上更好的财务指标，牺牲掉供应链个别环节的成本。ZARA之所以把响应速度作为优先指标，与其自身的企业价值观和时装行业的特点是分不开的，我们不能要求零售行业如沃尔玛等大型超市为了响应速度而牺牲财务成本，行业不同使然。综上，对于供应链体系绩效评价指标的选择应当根据行业和企业自身特点进行选择，没有最好的，只有最适合的。

3、高效的信息传递。在供应链系统中往往包含物流、资金流、信息流，其中信息流所处的位置长期为人忽视。在案例中，我们看到ZARA注重利用最新的信息技术来加强其信息传递，门店使用的掌上电脑所传递的信息也更加全面，不仅包括订单和销售趋势，也包括客户的反馈以及门店工作人员对当前流行元素的判断。近年来ERP系统一直是热门话题，有很多企业不惜重金建立了自己所谓的ERP系统，但是与其说那是ERP系统，不如说就是个库存管理加收银系统，系统要么没有收集到真正有用的信息，要么这些信息未能反馈到需要的部门。因此，物流是基础、资金流是关键，而信息流则是物流、资金流乃至整个供应链体系能够高效运转的核心，如何对信息进行有效的提取、筛选和反馈是当前企业供应链系统建设中不能忽视的问题。

4、成功的模式可以学习但无法复制。ZARA凭借其高效的协同供应链体系获得了巨大的成功，但并不是说这种模式是毫无弊端的，更不是说这种疯狂的急速模式是放之四海而皆准的，从案例中可以明显看出，由于ZARA的设计理念在于整合而非原创，使得其在设计上慢人一步，虽然在随后环节中凭借优势最终在投放市场的时间上处于行业超前位置，但是这种模式制约了ZARA的品牌成长并最终决定其将会一直处于中等时装品牌之列;在采购中，追求速度，集中生产，放弃了分散在全球低劳动力、低价原料的成本优势;销售中的快进快出，使畅销产品，无法补货，因为生产线早已经开始生产下一批产品了等。这启示我们企业在构建自己供应链体系时切不可盲目模仿，东施效颦。

第三篇：ZARA的市场调查分析

目录

品牌背景

战略方向

调查分析报告

企业宗旨(理念识别)

企业定位及产品

企业口号

员工行为规范(行为识别)

市场调查推广

促销活动

售后服务

品牌背景

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。

品牌历史：1975年，学徒出身的阿曼西奥·奥尔特加在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫ZARA的小服装店。而今，昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。

品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。

ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单，而总部可以直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。《哈佛商业评论》称：ZARA建立了一个不同于传统行业的通信供应链，正是这个供应链帮助ZARA完成了它的15天神话。

在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了!但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。

品牌特色：ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

战略方向与管理

独特全程供应链管理模式：通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

“三位一体”的设计与管理： ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。

“垂直整合”生产管理：ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

“一站式”购物管理：连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。

IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心

IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现

IT与业务的有效结合是ZARA公司IT应用卓越的关键

调查分析报告

在调查中不难看出，ZARA的的管理和销售都是和其它品牌有着很大的不同，在设计和制作到销售，都有自己独特的模式，以及它吸引人的独特的一面。

面临全球采购、订单交期缩短和季节性波动等一系列挑战，被称为“时装界的Dell”的Zara一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，在全球50多个国家和地区共开设门店900余家。

Zara广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩;并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。在ZARA买到的衣服很少撞衫，因为在全球设计的款中，每款都有一定的数量，不补货。这样的销售更能抓住消费者的心里，在货源的供应和产品的质量更是得到了很好的保障，都有相应的模式进行规范和约束，着就铸造了一个品牌的成功。

企业宗旨

ZARA的宗旨就是“一流的设计、二流的面料、三流的价格”

ZARA定位及产品

ZARA是Inditex集团下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 ZARA主要走的是中端市场，消费人群也是年轻的消费群众，以时尚的设计和相对低廉的价格赢得广大消费群众的追捧。

ZARA的设计定位是，模仿全球顶级的时装设计。

ZARA的产品主要包括服装，鞋子，配饰，包包等

企业口号

一流的设计、二流的面料、三流的价格

员工的行为规范

市场调查推广

ZARA的市场调查主要主要针对的人群就是年亲的消费者，这一类消费者的主要特点就是爱时尚，但是没有充足的资金，而ZARA就满足了这一类人的市场需求。

ZARA的市场推广主要是其品牌的设计卖点，都是根据全球的时尚潮流设计，其自身的设计就是一种很好的推广。

促销活动

在换季的时候对存货进行最低8.5折销售。

售后服务

在不是人为的情况下，出现质量问题可进行退换货物。

各类手册的规范

第四篇：ZARA品牌故事

品牌名称：ZARA 所属国家：西班牙 创始时间：1975年

创始人：阿曼西奥·奥尔特加 所属机构：Inditex集团 首席设计师：John Galliano 官方网站：http://，详细出处参考:http:///thread-57606-1-1.html)

ZARA在华七上“黑榜”：扩张太快贴牌生产

2011-04-13 01:00:10 来源: 第一财经日报(上海) 有158人参与 手机看新闻

作为全球“快时尚”风向标的国际巨头，ZARA却在中国屡陷质量门，两年时间7次“上榜”。不过，对于所有的问题，ZARA始终选择沉默应对，并至今没有对问题产品给出任何处理意见。

截至记者发稿时，ZARA中国公司方面一直以负责人开会或休假为由拒绝回应。而面对每次质量事件，ZARA均选择了沉默，对出现质量问题的产品也从未给出任何处理意见。

扩张太快是主因?

据北京市消协公布的检测报告，日前测试ZARA、G2000、观奇、G-STAR等品牌合共57个样品中，有20个样品所有测试项目均不符合国家标准要求，主要问题存在于纤维含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中，包括一款ZARA牌样品在内的6种样品纤维含量与实测值不符，占样品总数的10.5%。

以抽查不合格的ZARA休闲裤为例，上面标注的面料标签中称，“含棉量为75%、羊毛20%、涤纶5%”，而实际检测结果其含棉量为68.2%，比标注少了6.8%左右，羊毛则仅为10.6%，比标注少近一半。聚酯纤维，也就是涤纶含量为15.7%，超过标注的两倍。

这并非个案，近年来ZARA已成为各地工商、质检部门不合格产品名单中的“常客”。据不完全统计，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“质量门”。

扩张太快被业内人士认为是ZARA屡出问题的主要原因，“价格便宜加上发展速度太快，导致的必然结果就是质量会降低，而且每个店又开得那么大，市场成本过高，所以公司会压缩成本，包括原料成本以及人力成本。”有业内人士表示。

以ZARA休闲裤中虚标的原料部分来看，目前棉价在3万元/吨左右，羊毛价格则约合9.2万元/吨，而取而代之的腈纶原料价格约为2.6万元/吨，增加最多的涤纶则更便宜，仅有1.39万元/吨左右，就单件来看差别并不大，但累计后，其成本差别就非常显著了。

“ZARA在中国的销售远远超过总部的预期，从2009年开始就加大在中国市场的投入。”一位业内人士称，2009年上半年ZARA仅在上海就开了4家店面，新开门店接近其2006年2月进入上海3年来的开店总数。从2006年至今，ZARA已经开店75家。

而且，ZARA将继续加速在中国的扩张，其母公司Inditex今年3月份宣布，2011年其门店覆盖中国的城市数量将从目前的30个增加到42个。

管理“缩水”

“竞争使然，快时尚行业正处在跑马圈地的战略布局阶段，ZARA、优衣库等都势必要加快开店步伐。”联纵智达咨询集团高级合伙人崔洪波称。优衣库、H&M、ZARA、C&A等国外品牌，今年不约而同地把国际化重心向亚洲转移，并不断加码中国市场，开始布局二三线城市。

ZARA频发质量事件后，开始被外界质疑其海内外质量有别。据上述知情人士透露，ZARA在欧洲大部分都是自建工厂生产，甚至拥有自己的面料厂，但在亚洲地区不可能短时间内快速设立工厂，ZARA开始引入股权合作的OEM工厂。

虽然其强大的优势在于供应链管理，但在亚洲地区扩张速度太快，后台管理可能会跟不上，“即便照搬欧洲那一套到亚洲地区也需要一定的磨合期，再加上速度、成本等压力，无形中可能会放松一些条件，内控管理水平肯定会出现一些问题。”该人士称。

另有业内人士认为，出现“虚标门”与ZARA的定位也有关系，“ZARA既想保持年轻时尚又有品质的品牌，但价格定位又不能太高，因为其消费群体面向的大部分是大学生和年轻的上班一族，这样一来公司在质量上可能有所牺牲，不然原料成本肯定要增加，导致价格上涨。”

ZARA缘何如此“潇洒”?

业内人士指出：“ZARA目前在国内没有竞争对手，中国消费者对它的热捧使得它完全能按照自己的标准走，中国消费者的消费心理既希望能买国外的大品牌，价格不高还很时尚，因此往往会忽视质量问题，这就是为什么ZARA屡上‘黑榜单’，但消费者的热情丝毫不受影响的原因。”

崔洪波也认为，质量事件并不会从根本上影响ZARA正常的销售，“对服装而言，消费者本来就是对质量弱关注度的。关心的都是流行时尚、潮流款式等因素，关键是品牌的身份标签和认同感最重要，质量对于服装来讲是一个保障购买因素，非激励购买因素。”

但崔洪波认为ZARA品牌声誉会因此大大受损，“最大的影响还是在于品牌声誉上，这个影响短期可能并不会太多，但在竞争态势更激烈的环境下，中长期来看一定会有影响。”崔洪波认为。

第五篇：ZARA商业模式研究报告

ZARA 研究报告(1)

中年妇女选择在ZARA连锁店购买货物是因为这里的服装价格便宜，而她20多岁的女儿也选择在这里购买服装却是因为款式新颖时尚。显然，ZARA选择两种经营策略 款式流行和价格便宜，并将这两个特点有效的结合起来。特别从2001年ZARA总公司Inditex集团首次公开募股起，人们对ZARA品牌的议论不断，ZARA通常是被人羡慕而有时被贬低，但却很少被人们忽略不提。ZARA已成为世界各地众多零售商和时尚品牌极有兴趣的研究的对象，我们即将研究ZARA业务模式中制胜的法宝，也许本研究仅能涉及发现他们成功关键原因的表面现象。

ZARA是西班牙近年来最炙手可热的零售集团Inditex下的旗舰品牌。2001年Inditex将集团23%的股份向社会公开募集，这一举动为公司募集了210亿欧元的资金。究竟是什么原因让Inditex如此吸引人呢?首先，Inditex比其他同类零售竞争者获得利润更多，其次，这个趋势仍在保持。选择Inditex是投资者们最易获胜的赌注。

利益率公式中的尴尬因素

商家们通常低价买进高价卖出。零售利益率通常被认为是不用动脑思考就能获得的。假如一件东西以Y美元价格购进，并以X美元价格卖出，只要你的运营和财政成本低于总利润，也就是成本Y和卖出价格X之间的差值，你一定可以营利挣钱。对零售商来说，百分之50至60的毛利率(超过商品零售价格的一半)就毫无疑问的意味着挣钱，这是对的吗?

错!对极易过时的商品例如受季节影响极大的季节商品来说，假如商品不能按计划售出，毛利率则是毫无意义的。举个简单的例子，售出越多则挣更多的钱，甚至以30%较低的利润率售出100件商品比以60%较高利润率售出10件商品挣钱更多。在时尚的无法预测性的条件下，通常最终都通过打折来售出大部分商品。对许多的零售商来说，以极大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。

想象时尚服饰就像蔬菜或面包等食品，第一天它们看着非常新鲜诱人，很多人都会购买，第二，三天起就开始不新鲜，但顾客也许还是会以较低的价格继续购买。一周之后，零售商也许就想把它们从货架上清理出去换新品上柜。

Inditex执行总裁Castellano曾说过："所有的业务都要减少反应时间。在时尚界，库存就像食品，很快就会变质。"

ZARA的销售量占集团公司总销售额的80%，通过下列三种方式成功保持高利润：

快速更多的时尚服饰

少量人为制造的供应不足

多款消费者有更多的选择，商家有更多的机会来中标。

快速：与时尚保持同步

快速的重点在于减少对市场的反应时间，公司保证下属门店能及时为消费者提供商品。ZARA从识别最新流行趋势而形成设计思想到商品在店铺上架只需要30天时间。这意味着ZARA可以快速识别并紧随流行趋势，而它的竞争者却很难做到这点。只有紧随流行时尚才能以正价和更少的折扣卖出更多的商品。相比之下，大多数规模相当甚至规模更小的零售商完成这一过程需要4至12个月的时间。因此，大多数零售商试着预测时尚趋势和未来顾客可能的购买量，而ZARA却能紧紧把握顾客的需求。

位于西班牙西北部A Coruna的庞大的设计团队终年都十分繁忙，他们需要发现识别最新的流行趋势并以此为据来设计出最时尚的款式。通过持续的研究发现来识别时尚趋势，如每日从商店向总部的电话和邮件传递大量市场信息，而不仅仅通过传统的市场调研方式。与其他的零售商不同，ZARA系统能立刻对市场报告作出反应，并在2-4周时间内根据反馈信息设计或修改出新的款式。其他的零售商供应链反应时间太长，对他们来说对市场销售报告作出反应甚至都是注定要失败的行动。

降低风险

通过减少每种款式的生产数量，ZARA不仅减少任何一种单品的陈列而且人为的制造出一种缺稀。所有的时尚物品都是物以稀为贵，ZARA位于伦敦Regent 大道的第一家连锁店开业时，顾客都只是来随便看看却没有购买商品，她们认为下次再来购买也不迟。当商店营业员向顾客解释ZARA店内服装款式每周都在更新，也许他们中意的服装下次来就已经被卖出了。接下来，Regent 大道连锁店成为ZARA赢利最多的店铺之一，越来越多的商店在英国开业。

每种服装供货少量而创造出更多的利润，假如一种款式卖的不好，当季节结束时剩下的需要打折处理的数量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，几乎是同等竞争者折扣水平的一半。

多款的领导者

第三点，zara不讲究每种款式生产大批数量，ZARA每年设计生产12000多种款式，因此，甚至假如一种式样销售的的很快，也有新的式样等待重新上柜销售了。

ZARA能比它的许多竞争者提供更多更时尚的款式选择，公司每周向零售连锁店供货两次，因为要求补货订单很少，商店内服装式样每3-4天就能更新一次。紧随时尚潮流的式样且不断的更新货品，使zara品尝到了成功的甜头。

但ZARA是如何能成功地掌握这三个制胜的法宝，使它们成为其他众多零售商的恶梦呢?ZARA如何能在快速的时间内设计生产出如此多的服装款式呢?

让我们来看看ZARA零售业务模式中的独特方面：

假如你认为ZARA与其它的零售商拥有相同的结构组织还能创造出如此大的成功是不可能的，ZARA还必须付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正确的!ZARA比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，这些在西班牙总部附近的联系紧密的各个业务部门同时给ZARA带来更高的成本需求。

所有权和控制生产

许多零售店(如美国连锁品牌GAP和瑞典连锁品牌H&M)都将全部的生产过程外包给世界各地的服装厂加工生产，例如亚洲很多劳动力成本很低的国家。相比之下，ZARA大约百分之80的生产是在西班牙总部附近的欧洲国家完成。实际上，几乎一半的生产是由集团自有的或能紧密控制的工厂完成，这使得ZARA有非常灵活的生产控制能力，但同时劳动力成本也会更高，通常是亚洲平均劳动成本的17至20倍。

Inditex在西班牙拥有资本集中制造设备，实际上，这是一个垂直整合的集团，拥有最先进的染色裁剪布料的生产设备。公司更多的是从西班牙，中东，印度和摩洛哥等地采购未经染色的原坯布。通过保留控制布料的染色处理过程，Inditex的布料处理能力能为新的服装款式提供合适的布料，它并不拥有劳动密集型的服装缝制过程，而是通过将缝制成衣转包给西班牙和葡萄牙的一些工厂控制生产。

服装设计和开发生产同样都是一项需要投入大量人力财力物力的过程。一支位于西班牙总部的200多人组成的设计团队平均每月要设计出1000款新衣款式，，平均每名设计师每年完成60款样式。

不断的设计生产并推出新款，每种款式只生产大约20万至30万件产品，比其他品牌的零售商生产规模小的多，当然在设计生产中的成本也是很高的。显然，这种高额的设计生产成本被更高的利润所补偿。

另外，整个生产周期从市场调研开始，设计师从大学校园，迪斯科舞厅和其他的时尚地点观察年轻的时尚人群正在流行什么服饰，并通过每天的商店销售状况反馈给总部。这意味着需要花费很多的成本投资信息技术和通信基础设备，使最新的潮流信息能够源源不断的传给总部的工作人员，帮助他们做出产品和业务决策。

在市场调研中占据重要领导作用的是ZARA连锁店里的销售员和门店经理，他们每天通过电脑网络向总部发送订单需求，还包括他们对裁减，面料甚至新的式样的看法，甚至顾客穿着的新款服装都能成为zara设计的构思来源。传统的日常销售报告是很难提供这样一种动态的、随时更新的市场信息的。

对市场作出反应而不是预测

与竞争对手相比，Zara与众不同的地方就在于其对商业信息的利用模式不同。它并不集中于对流行趋势提前做出判断，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反应。然而传统服装零售商或服装品牌又是如何来做的呢?下面是一个典型的服装零售商或品牌所做的。

大约在某一时间，设计师们开始预测时尚趋势，并着手为来年设计一系列新的款式。支持他们创作的信息和灵感来自于预测机构、时装行业的展示会以及其它相关媒体的各种报道。在超过3-5个月的时间里，他们将自己的创意构思变成实物样品。然后基于某些款式上个季度的销售情况来制定销售预算和库存计划。在这个过程中，是不断的会议决策，哪些款式应该被接受，哪些应被拒绝以及哪些地方还应该修改，相关利润决策以

最终的订单数。因为要考虑到更多的因素，企业还会召开多个有经销商，设计师，技术专家和其他相关人士参加的会议。及估计最终会有多少订单。为了使更多的因素被考虑到，企业还会召开多个有经销商、设计师，技术专家、信息专家和其它相关人士参与的会议。为了使这些都进展顺利，许多日程和行程安排都必须步调一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一个或多个国家的供应商下订单。典型的情况是，供应商会用几个星期到2个月的时间来采购布料，并使它们得到零售商的批准，接着是生产一些样品，等到这些都获得通过批准了，然后再按部就班地进行这些款式的生产。因此，对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念出现到服装最后挂在零售店里，整个过程无论如何差不多都要花上9-12个月的时间。这种提前一年就做出的款式决策和库存决策有点像看着后视镜开车，你能想象其速度。同时，在这些时间中差不多只有60-65%是完全用于工作的。

Zara则不同，它更多的是将预测的努力集中于买什么样的布料以及买多少上。对一个服装零售商来讲，这是一种预防风险好办法，布料(原材料)失误带来的损失要比已经制作完工的服装要小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。事实上，对于非常具有弹性的Zara来讲，它买的是半成品或是未染色的布料，这样可以在销售季节根据即时的需求来染色。

对Zara来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，Zara就真正做到对顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，Zara的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详

细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在Zara的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有350个。Zara为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到Zara的成衣和包装部门。因此，在其它公司需要几个月时间的工作，Zara在几天之内就能完成。最后，Zara高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，在24-48小时内就能到达商店。每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。

信息技术是关键

信息和通讯技术是Zara商业模式的核心。正是因为在信息方面表现卓越，才使得Zara拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面：

①收集顾客需求的信息。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个Zara商店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

②服装信息的标准化。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在Zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得Zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

③产品信息和库存管理。卓越的产品信息和库存管理系统，使得Zara的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。Zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

④分销管理。Zara在国内分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从Zara的工厂运到位于La Coruna货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，Zara没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在Inditex总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

尽量降低劳动力成本。

由于服装是在欧洲设计和生产的，Zara不得不想法保持其成本下降。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。这些小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如母亲、祖母和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。在西班牙，一个产业工人的平均月收入是250000西班牙银币约合1300美元/月，这其中还除去了国家所收取的30.8%的社会性收费。与之相比，为Zara工作的小工厂是不一定要支付社会性收费的。据估计，为Zara工作的女裁缝得到的可能还不到产业工人工资的一半，约500美元/月。即便如此，这大约也是印度或中国工人工资的5-6倍，然而，在欧洲生产所带来的生产弹性是亚洲远远不能及的。

减少广告成本

更重要的是，在营销成本特别是广告成本上，Zara的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%。它更多的是依靠优越的地理位置而不是通过广告将顾客吸引至店中。另外，它在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它的良好形象加分不少。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，都使得Zara不用打广告也非常具有吸引力。

折扣成本

除了设计的服装款式都是当下最流行的外，Zara每款服装的供应量都不大，以及在店内不停地推陈出新的战略，都能使其尽量以全价出售服装。一般，在一个卖季结束后，Zara最多还有不超过18%的服装不太符合消费者的味口，需要打折销售。这大约是行业平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不是业内普遍采用的连续性降价方法。

同时，因为Zara致力于生产时下最流行时尚款式，它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的东西。正因为如此，Inditex已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。

不管如何，Zara传递着最热最流行的时尚，而且价格仅是其他设计品牌的一部分，所以消费者当然纷纷前去Zara连锁店购买商品。