公司人才激励管理办法

2022-12-01

第一篇：公司人才激励管理办法

FP公司的人才激励机制

FP 公司的人才激励机制

FP 公司是一家专门为摩托罗拉, 菲利蒲, 惠蒲等大型电子制造商生产各种半导体, 电子元器件之高性能包装材料的美资纳斯达克上市公司,有员工 2000 多人.该公司主要从以下几个方面对人才进行激励. 一,较完善的薪酬福利制度: 一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来, 并且高报酬者是不断变化的,建立了与责任相对应的利益分配机制, "责权利"对等,激励和约束同步.经营者和各级管理者的收入与企业的经济效益挂钩,职工收入与工程质量和数量挂钩.重实绩,重贡献,工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜.经批准可以高薪聘用个别拔尖人才,实行一流人才,一流业绩,一流报酬.打破了分配中的"大锅饭" ,让一部分有能力的经营者,技术尖子和优秀业

工的危机感, 从而促进干部职工学习业务, 提高素质的积极性. 在进行动态管理中还在一些岗位实行了换岗制. 比如一些日常管理工作, 通常分工较细, 且多是事务性的工作,不具备太大的挑战性,而长期在一个岗位工作,容易使职工产生懈怠心理, 影响职工积极性的正常发挥, 但是如果在职工熟悉原工作之后, 给他另换一个新岗位,

面对新的工作,较为生疏的任务,任何人都会有一种精神一振的感觉,从而以充盈的斗志迎接挑战.这样既可以提高职工的才干,使之一专多能,又可充分调动职工的积极性,使企业充满生机和活力,可谓一举两得. 三,运用工作激励,对人才进行优化组合,让人尽其才: 运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次运用了参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感,认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要.该企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过电子邮件提建议, 通过总经理信箱和股东大会参与企业重大决策较为普遍. 该企业还采用了工作轮换方式,内部公开招募制度,让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力,并发现最适合自己发展的工作岗位.另外,引入了职务设计技术,为重要的人才设计相关的具体工作任务,以"扬其长,避其短" ,提高了专业人员的工作满意程度,充分发挥了他们的作用. 四,员工持股计划: 员工持股计划可以激励员工努力工作, 吸引人才, 提高企业的竞争力. 同时是 "金手铐" , 起留人的作用.另外,管理阶层还把握住了企业创新的原动力,采取国际上通行的技术入股等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报.分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展.员工持股向有才能和责任心的人倾斜,以利形成中坚力量.

五,精神方面的激励:

精神方面的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值.比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑),培训的机会,提高个人名望的机会,相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰,谢意等等. 该公司不只是以高薪来留人,薪水很重要,但不是最重要的东西.该公司的理念是公司的成功要与员工一起分享的.该公司吸引和留住人才主要靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正,公平的机会,尊重理解和关心企业职工,以激发职工的上进心和积极性,

性,激发职工的主人翁责任感和事业心,增进职工对企业的感情和归属感.有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境,工作兴趣,工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,在这方面,公司采取了较为宽松的政策,为工程师和职员都配备了较好的电脑等办公设备和办公条件.

该企业还采取了企业文化激励等诸多精神方面的激励:

(一)体现对员工人格的真正尊重:企业把"以人为本"的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工保持不变的尊重,赢得了员工对企业的忠诚.

在该公司,对人的尊重主要通过"肯定个人尊严"理念与活动体现出来.公司把人的尊严定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈; 无偏见的工作环境.每个季度主管会与员工进行单独会谈,就以上几个方面进行探讨,在双方取得共识后, 员工会将自己对以上几个方面的个人评价输入一个电子系统中供公司汇总并存档.在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决.

(二)强调以人为本,重视沟通与协调工作:该企业树立了"以人为本"和"人高于一切"的价值观.这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能参与与工作有关的决策,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力.企业创造出一种以民主为特征的环境机制, 强调沟通与协调,避免由于内部竞争导致的人才内耗.因此,企业在谋求决策的科学性的过程中,更重要的是求得员工对决策的理解,定期与员工进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,建立上下畅通的言路,雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案.定期进行调查和回馈,设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的"超级"不满处理程序.

(三)创造以创新为特征的宽松的企业氛围:该企业采用了以支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式.管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定.另一方面为其提供其创新活动所需要的资源,包括资金,物质上的支持,以及对人力资源的调用.员工在解决问题方面所拥有的自主权有效地激发了他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,并使他们最大限度地利用所掌握的专业知识,技术和创造性思维的能力.

六,员工的培养教育:

从马斯

洛的"需求层次理论"我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高. 在物质利益基本满足,要面对重组改制,下岗分流的今天,与物质奖励相比,大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地.可以说,培训已

成为最大的奖励. 基于此, 该公司将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段. 给职工"充电"的机会,会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的,而且在企业培训机会的分配上,必须本着"公平竞争,择优培训"的原则,使真正有能力,有潜能的人获得应有的培训机会.另一方面,根据培训的效果对参加培训的人员进行物质,精神或晋升激励.在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识,技能运用到实际工作中去,企业实时为他们提供施展才能的条件和环境,使他们能发挥所长,则是对他们最大的激励.在该企业中人们已达成这样一种共识:"你是一个人,必须为自己的生活负责.你若愿意贡献心力于公司的成长,进步,公司也会增加你的成长,进步的机会." 为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源,提供个人的专业成长机会,这是该公司实行的可行性心理契约.该企业为职工提供了不断学习,训练的机会,又为其创造发展提供了所必需的资源,能使其施展才能实现自身价值,这种环境有较大的吸引力,换来了队伍的稳定和忠诚.

第二篇：企业人才激励与薪酬管理

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory )，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene )，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德( David McClelland)的需要理论(theory of needs )，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间

的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用

第三篇：谈企业人才的激励与薪酬管理

摘要：企业的发展建立在人才的基础上，怎样使人力资源价值达到最大化，不断提高企业人才资源的激励和薪酬管理水平，是企业人才资源开发和管理过程中需要重点思考的问题。本文认为，企业应该走出人才的认知误区，建立正确的企业价值观，创造有利于促进企业健康和可持续发展的营运环境，进一步探索全新的人才激励手段，并充分利用员工薪酬激励等措施。

关键词：企业人才;薪酬管理;人才激励

1引言

现代经济增长理论认为，一个地区的经济发展通常经历三个阶段，从劳动密集型发展阶段到资本密集型发展阶段，最终进入人才和科技创新的密集型发展阶段。换句话说，经济发展首先由劳动力驱动到投资驱动最后再到人才科技驱动。面对激烈的竞争和知识经济的出现，迫切需要鼓励更多的人才对未来经济发展的需要作出改变，越来越多的企业开始将重心转移到人力资源和人才竞争上。获取、留住和使用优秀人才是商界的难题，其中最复杂和最困难的是企业如何提供人才激励，即如何有效管理薪酬。

2人才激励与薪酬管理的定义

激励就是人们通过不断的努力来实现自己的目标愿望，这与怎样满足个人的特定需求有一定关系。企业管理层规划、确定以及调整员工薪资标准水平和薪资结构的过程被称为企业薪酬管理。薪酬管理基本上

包括评价和控制薪酬水平比例调整，即薪酬的组成和配比、薪酬有关的业绩指标的选择和确定薪酬水平的标准。企业薪酬管理的加强，是建设企业文化的重要手段，是企业吸引力和凝聚力的重要支柱。企业通过绩效考核和薪酬激励制度向员工表明自己的目标，它有效地影响员工的行为和态度，进而影响企业战略目标的实现。

3人才激励与薪酬管理的不足之处

(1)管理理念相对落后。就我国相当一部分中小企业而言，一些企业领导人不了解薪酬管理的职能，也不了解薪酬管理方面的科学知识。企业薪酬管理理念仍然处于相对落后的模式，即停留在以就业和就职为基础的薪酬体系中。不良的薪酬管理制度不利于企业的凝聚力和吸引力，从而限制了企业的长期规划和发展。

(2)激励机制失效。激励是最常见的一种薪酬管理制度，在这种制度下，公司可以直接向工作积极性高的员工提供激励，然而激励是有时效的，任何激励都可能随着时间的推移而降低其有效性，这符合边际效用减少的趋势，这样一来，企业的激励机制就会出现失效问题。在一些企业，激励措施不起作用，因为个别经理过于强调个人差异，忽视了团队建设。或者过于强调团队而忽视人员，导致利益的不平衡。如果企业的激励措施严重失效，企业发展情况会变得更糟。

(3)薪酬设计不合理。企业自建立之初就会伴随着相关的薪酬管理机制，然而，由于企业的发展周期较短，相当多的企业在薪酬设计方面存在明显的缺陷，特别是在科学性上。首先，企业薪酬机制的设计深受资本主义思想制约，薪资管理制度中，员工的个人绩效对工资高

低的决定作用很小，而员工的教育、资历和技术知识的作用则占比较大，这直接导致了员工之间不合理的等级分配，导致员工积极性严重受挫。其次，企业的薪酬制度缺乏竞争力，企业对人才价值的最直接表达无疑是高薪酬和低薪酬，缺乏竞争力的薪酬体系无法吸引员工进入企业。最后，薪酬管理不是很专业，缺乏专业人员，这导致了薪酬管理存在缺陷，严重损害了员工的工作积极性。

4企业人才激励和薪酬管理优化措施

(1)改变落后的管理理念。首先，企业薪酬管理人员应充分利用薪酬和绩效两大方面来挖掘员工的潜力，使其能够充分发挥自身价值，企业可以通过向员工发放带薪休假或设立小股东方式来提供激励。其次，对公平薪酬理论应有新的理解，也就是可比价值。将员工薪酬公平性放在更广泛的平台上，转移员工对薪酬的注意力。最后，工资激励对员工的精神满意度也很重要，行为心理学研究表明，心理满足不仅是经济上的，而且还是精神上的。就像占据权力地位的欲望，也是重要激励，因此，薪酬管理的现代概念必须将个人的精神需要纳入一般的奖励制度。

(2)制定科学合理的薪酬管理体制。首先，对企业各岗位进行科学全面的分析和评价，并编制相应的岗位评价报告。其次，在工作评价报告的基础上，结合企业本身的经营管理状况，拟定一项明确的薪酬奖励制度。最后，薪酬管理制度必须随着企业和工作的发展而发展，不是一成不变的，工作内容和工作强度以及权力关系指标应直接影响绩效考核成绩。对于薪酬管理制度不完善的企业，应特别注意这一方

面，特别是能否利用最佳决策模型，制定一个相对科学的薪酬标准制度，或者，通过对几个项目的实验模型来测试薪酬制度实际运作的可行性，最终选择最佳方案来确定薪酬管理相关制度。

(3)对企业薪酬管理方式进行优化改进。一方面，企业可以根据自己的经营条件和经营水平，对员工持股计划进行测试，员工可以利用企业的年终奖励换取部分股票，从而成为企业的小股东。员工持股方式在国外大型企业中已经成为实现人才激励的长期模式。与此同时，员工直接参与企业的管理，他们在企业里除了金钱和物质有需要，对权力的需求是普遍的。企业可以根据员工的实际情况提供人才激励，选择合适的人加入企业的管理层，共同对企业进行管理。通过这种方式，他们的心理需求得到了满足，管理企业的潜力得到了最大限度的发挥。

5结束语

人才是企业成功的关键，企业必须为人才创造有利的环境，为他们提供展示的舞台，创造一切有利条件，使人才价值最大化。要做到这一点，企业必须能够利用各种有效的人才激励手段，研究分配方式，充分发挥薪酬的激励作用。与此同时，还要创造良好的企业文化，以人的情感动机为中心，打造良好的人际环境。为优秀的人才提供更多的个人发展机会，例如就业方面的培训和晋升机会，不断引进、发展、使用和留住优秀人才，不断提高他们的工作水平，使他们成为企业可持续发展的动力。