企业人才激励机制

第一篇：企业人才激励机制

企业人才激励机制研究

摘要：实行激励机制是企业管理中的一个重要问题。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。本文分析了激励理论与激励的功能，阐述了我国现行激励人才制度的误区，并且提出了我国人才激励制度构建的举措。

关键词：企 业管理;激励;激励机制

形成、提高企业活力和创新力的主体是企业中的人，是拥有一定知识、技能，有自己的需要和追求的活生生的人。如何用人以及使用何种手段对所用人进行激励决定着企业创新力的发挥程度。先进的机器设备得靠人去操作，再充裕的资金也要靠人去合理使用，信息要靠人去收集和掌握，企业目标要靠人去实现，一句话，离开人的积极性、主动性和创造性，就没有企业的效率和效益，一切资源都是零。所以，今天企业所面临的重要问题就是如何激发员工的工作积极性，为企业创造更大的价值。所以我们要深入探讨个体行为管理的核心问题——激励。只有理解行为的动机，才能预测激励、引导、控制行为，达到提高个体行为积极性的目的。

一、激励理论与激励的功能

激励是组织通过某些技术或方式,以一定的行为规范和惩罚性措施,激发、引导、保持和归化组织成员的行为,最大限度地开发和运用人力资源实现组织目标及满足个人需要的系统活动。

1 、提高劳动生产率的重要因素。为什么不同的国家人均占有的财富多寡不同?比较贴近的解释就是不同国家每个人的劳动效果和效率是不同的,即劳动生产率不同。劳动生产率的差别造成国家间的贫富差异。它对于我们的政策含义是:要使国家富裕的政策必须是能够使劳动生产率得到提高的政策。劳动生产率的差别造成的企业间的经济效益的差异,必然引

起企业员工个人之间的贫富差距。调查发现,激励、文化和培训是提高企业劳动生产率最有效的方法。其中,企业对员工的激励在提高劳动生产率方面的效果名列其他7项相关因素之首,成为影响企业劳动生产率的诸多因素中的第一重要因素。

2 、充分挖掘员工的潜力,保证工作的高效率和有效性。通常情况下人的能力的外在表现是有限的,但在特殊情况下,如战争、生死攸关等特殊条件的激励,能使人积极思考、发挥创造性,从而爆发出极大的能量以至创造出奇迹。这说明每个人都蕴藏着极大的能量,只是一般情况下发挥不出来,所以被称为潜能,即是隐藏于人的潜意识中的能量。工作效率的区别,有知识经验、技巧方法及熟练程度的区别,更重要的在于能否充分发挥自己的潜能。如把人的潜能都发挥出来,世界将发生巨变。但很多人还未认识潜能,更不知道如何发挥潜能。结果大多数人都是带着巨大的潜能不用,而平平淡淡走完自己的一生。这是人类的可悲,科学的无奈。现在不少人在研究潜意识、探索潜能,事实上,激励就是激发潜能的最好的方法。

3 、激发员工的创造性和革新精神。创造性是企业在市场竞争中取胜的重要武器,激励机制可以有效地激发员工的创造性和革新精神。日本丰田汽车公司为了增强企业活力,提高企业产品的竞争力,常年倡导员工为企业的创新和改革提出合理化建议。无论这些建议最终是否被采纳使用,提出建议的员工都会得到公司的奖励和尊重。汽车行业的研究者发现,正是这个激励方案使丰田汽车公司能够不断创新管理体制,提高产品质量,保持活力,在国际汽车市场竞争中长期占有优势。

4 、留住优秀的人才并吸引优秀的人才加入企业。许多发达国家的企业之所以在国际人才市场上有着强大的吸引力,在很大程度上是因为这些企业的激励机制健全有效、体贴新颖,能为员工创造良好的工作环境,使员工能够充分发挥其潜能。从世界范围来看,美国的企业特别注重这一点,他们运用各种激励措施吸引各类优秀人才。如IBM公司的激励办法包括为员工提供养老金、集体人寿保险、优厚的医疗待遇、乡村俱乐部疗养、减免那些愿意重

返校园提高知识和技能的员工的学费,公司还筹办学校和各种培训中心让员工到那里学习各种知识等等方式。

二、我国现行人才激励制度的误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区 ：

1、激励就是奖励。目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化;对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。

2、同样的激励可以适用于任何人。许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。

3 、只要建立起激励制度就能达到激励效果。一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望

调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。

三、我国企业人才激励制度构建的举措

1 、了解员工的需要，增强激励的针对性。员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。一要把握需要的类型。心理学家按照不同的方式划分出了不同的需要。企业管理者应运用这些理论去掌握、分析职工的需要，以做到心中有数，有的放矢。二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，要求管理者要善于抓住主要矛盾，抓住职工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵、无的放矢。三要区分不同的需要。企业管理者应该在本企业内搞一次全面的需要调查，把各种各样的需要进行分类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对于合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助职工自力更生解决的两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。四要正确引导职工的需要。诚然，人的需要是无限的，也是良莠不齐的。因此，有必要对职工的需要进行正确引导，使职工树立正确的“需要观”。具体地讲，可以把引导职工树立正确需要的工作概括为“四要”：个人的需要要符合企业发展的目标;个人的需要要适应社会的需要;个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能;个人的需要要考虑到自己个人的能力。

第二篇：企业人才管理机制创新

国有企业人才管理存在的问题及机制创新探讨

摘要：企业的发展离不开优秀的人才支撑，因而企业对人才的管理关系到企业能否获得持续发展的动力。文章从分析当前企业人才管理机制中存在的问题出发，对其中的科学人才观的缺位、人才结构有待优化、人才机制有待完善这三个主要问题进行了剖析;在此基础上，结合实践体会，提出了企业人才管理机制创新的对策与建议，认为要建立有效的人才选拔机制，有效的人才使用机制和有效的人才评价机制，方能实现企业人才管理目标。 关键词：人才管理;国有企业;机制创新

中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2013)07-00-01 从现代企业管理的实践来看，人才管理是企业管理中的核心工作之一。引进优秀人才，充分发挥每一位员工的才智，营造良好的工作环境和氛围，就成为企业管理实践中努力的方向。其最终目标，是要实现企业的快速、健康、可持续发展。基于此，笔者结合实践体会，就当前企业人才管理机制中存在的问题，及如何有效化解与创新，作以下探讨与分析。

一、国有企业企业人才管理中存在的问题分析

在过去较长一段时间内，特别是国有企业，受各种主客观因素的影响吸引了大批的优秀人才。但人才的引进只是人才管理工作的开始，如何对人才进行合理地配置与利用，充分调动他们的工作积极性，最终实现企业的发展才是需要考虑的重要方面。从当多数企业人才管理现实情况来看，存在着以下几个方面的突出问题： 1.人才机制有待完善

从企业人力资源管理的实践来看，人才管理机制是否完善，直接体现在一些列的管理制度方面。比如人才流动机制的缺乏，很多人才缺乏相应的职业发展空间;又如在人才评价与考核方面，很多企业在引进人才的过程当中没有严格的考核标准，致使难以引进企业实际岗位需要的人才。此外，在人才培训制度方面如果缺乏相应的保障机制，就必然会出现员工知识不能适应工作需求，工作效率低下的局面。凡此种种，都是完善企业人才管理机制方面需要通盘考虑的要素。一旦某一方面出现问题，都将不利于调动员工的积极性和主动性，不利于企业的发展。 2.科学人才观的缺位

尽管在社会主义市场经济体制下，各企业纷纷引入现代企业管理制度，推行企业管理体制的改革。但是由于长期的体制原因，很多企业(特别是国有企业)在对人才的管理上仍难以真正建立起现代企业人才管理机制。从而导致在人才管理实践中缺乏科学的人才观，人才的选拔、考核、评价等各个环节都缺乏科学性，致使企业人力资源管理难以取得理想的效果。 3.人才结构有待优化

在现实中，我们会看到一种现象，在一些大企业其实并不缺乏优秀人才，其优秀人才数量完全符合企业发展的需要，但是企业却难以形成核心竞争力，难以获得可持续发展的动力。究其原因，就在于企业在人才结构上缺乏合理的结构。当不同人才在各自岗位难以发挥自己的优势，就必然造成大量的人力资源的浪费，就更谈不上形成合力以促进企业发展。

二、企业人才管理机制创新对策分析 1.建立有效的人才评价机制

完善的人才考核与评价机制，是改善企业人才管理效果的重要环节。这也是一直制约各企业人才管理水平的重要因素。一方面，由于考核与评价涉及到诸多的主观与客观因素;另一方面，人才的考核与评价体系的构建，本身是一项复杂的，系统的工作。如果能建立起科学的、合理的人才评价机制，可以量化考评每一个员工的工作情况，那么就必然会给企业的发展起到良好的推动作用。 2.建立有效的人才选拔机制

有效的选拔机制有利于选到高质量的人才。因此企业首先应该从完善人才选拔机制入手，改变人才引进方面存在的不足。对企业来说，建立有效的人才选拔机制主要是要建立和用好内部招聘与外部招聘两种制度。内部招聘，有利于鼓舞士气，对员工的激励性强，而且选择的准确性较高，招聘成本较低，但是存在选择范围较窄难于保证招聘质量，且容易造成“近亲繁殖”等缺点。而外部招聘选择面广，有利于招聘到高质量人才，有利于激发企业的活力，有利于树立企业的形象，但是存在影响内部员工积极性、选择准确性低且招聘成本较高等缺点。因此，应根据实际情况，对招聘不同岗位的人员，采用不同的选拔方式。 3.建立有效的人才使用机制

建立有效的人才使用机制，有利于实现“人尽其才、才尽其用”，努力达到“人事相宜”的理想目标。首先，国有企业应开辟员工成长发展的新通道，要通过制度建设、政策导向营造良好的工作氛围，要让能力强的技术业务人员和技能好的操作技能人员名利双收，得到实惠。其次，应引入竞争机制。在适当的时候，在一些大家关注的重要岗位推行公开竞聘，让真正优秀的人才能及时发现并得到选拔任用。此外，要加大人事改革的力度，进一步下放人事管理权，给予用人单位适当的用人自主权，这有利于人尽其才，让有真才实学的人得到重用并发挥作用，促进企业的快速发展。

三、结束语

综上所述，在现代企业管理实践中，人才机制的创新是关系到企业能否获得可持续发展动力的重要因素。针对在人才管理工作中存在的种种问题与困难，这就需要我们广大企业管理者能从战略角度提高对这一问题的认识，要充分认识到人才机制的建立与完善是一项复杂、艰巨、系统的工程。必须具备与时俱进的理念，充分调动企业各部门各层次的管理者参与这项工作。大家齐心协力，就能有望创造性地解决其中存在的问题，促进企业的健康发展。 参考文献：

[1]邓一露.论企业的人力资源激励机制[j].现代商业，2007(24). [2]李林红.当代企业人力资源管理的创新与发展[j].产业与科技论坛，2009(06). [3]徐志斌.浅谈国有企业人才流失现状与对策[j].现代经济信息，2011(02).

第三篇：浅析房地产企业的人才激励机制

2011年世界经济形势不断恶化，欧债危机愈演愈烈，国内房产调控愈加严厉，导致目前国内房地产市场步入冬季，房地产企业如何应对这种不利局面，创造更多、更新的机会销售是一方面、开源节流一方面、人才激励是更重要的一个方面。房地产企业要在困难中求发展、要在经济危机面前坚持做大做强必须重视人力资源管理，人力资源的开发与激励已经成为人力资源管理的重中之重;如何在地产企业经营管理过程中进行过程监控?有效的激励机制和考核的有机结合成为我们2011年房地产企业管理人员研究的课题，由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个地产企业面临的一个十分重要的问题。本文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，然后针对GE公司及本人所在房地产企业的激励体制进行对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。

一、 激励机制概述：

1.1 激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析：

本文通过对GE公司和本人所在的长岛集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况)这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15%;第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2.2长岛集团：业绩为重

长岛集团是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。长岛现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么国内其他地产企业一些有

相当级别的管理人员愿意到长岛工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但长岛的管理人员没有贵族化的倾向。

长岛的中高级管理人员比例适中，中级以上管理人员有50多人，而公司全部员工有500多人。其实长岛集团每一个分公司的规模，都相当于一个中型企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。长岛员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在长岛集团，今年年底之前要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，长岛集团在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。长岛集团各分公司还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在房地产企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

三、GE公司与长岛企业集团在建立激励制度上的联系与差异

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和长岛集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度;所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;而长岛集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的(即保健因素)，而后者通常是由工作本身所产生的(即激励因素)。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3.3本人所在企业激励机制的特点

作为年轻的房地产开发企业，长岛集团根据国内房地产企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强;所以长岛在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。长岛集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得长岛集团在国内房地产行业中处于蒸蒸日上的地位。

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

四、参考文献：

① 孙彤《组织行为学》高等教育出版社2000年 ②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

韩怡

2011-11-29

第四篇：企业人才激励与薪酬管理

识经济时代。人已成为决定企业竞争能力的关键性资源。抢占人才和科技的制禹点，就能把握经济发展的主动权。而薪酬管理在现代市场经济中则是各国企业人力资源管理的重要环节对企业的竞争能力有巨大影响。文章通过对激励和薪酬理论的分析。提出了当前企业薪酬管理中存在的问题和解决措施。

现代经济增长理论表明，一定区域的经济发展一般要经历“劳动密集型即劳动力和初级要素推动的发展阶段”向资金密集型即“依靠大规模投资推动的发展阶段”转变，最终向“知识密集型即依靠人才和科技创新推动的发展阶段”转化这样3个发展时期。

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题，其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一激励与薪酬管理

激励(motivation)是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。第一论文范文网编辑。

这个定义中的3个关键因素是:努力、组织目标和需要。

企业薪酬管理是指企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理实质是评估、控制调整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的构成及配比、与薪酬相挂钩的业绩指标选择、薪酬数量确定标准。

加强企业的薪酬管理是企业文化建设中人事工作的重要方面，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱。企业通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明企业追求的目标，有效地影响员工的行为和态度，而员工的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

二企业人才激励与薪酬管理的理论撼础

1翻要理论

根据亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Mallow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory )，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene )，克莱顿·爱尔德弗(Clayton Alderfer)的ERG理论和戴维，麦克莱兰德( David McClelland)的需要理论(theory of needs )，人们都有对物质追求的需要，无论它是作为基本的生理需要还是成就需要，薪酬在对人才的激励中都起着不可替代的作用。

2强化理论

强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为。它把行为看成是由环境引起的，认为控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。根据强化理论的观点，薪酬就是对员工努力行为的强化物，如果员工的努力的结果跟随的是薪酬的提高，则员工就会加强努力的程度。

2.3公平理论

公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。企业员工会把自己的投人和产出比与其他相关人员的投人产出比进行比较。如果自己的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。公平极为重要，当员工感到比率不相等时，就会经历公平紧张。史坦斯·亚当斯(J ’ Stancy Adams)认为，这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。

2.4期望理论

维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力;良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪等;组织奖励会满足员工的个人目标。

三企业薪酬管理中存在的问题

.1观念落后，对薪酬管理，票性的认识不到位

许多企业的领导者对人力资源管理没

有予以足够的重视，尤其是对薪酬管理职能。薪酬管理是人力资源管理的重要环节之一，企业领导者应当认识到它是人力资源管理的第一资源，必须改革以适应竞争的要求。

3.2绩效评价体系不完善，错误评估员工行为

归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的，而我们对个体活动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内部状态的假设的影响。要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而

大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效;领导者以主观方式进行评价，从而导致选择性知觉、晕轮效应、对比效应、投射和刻板印象等，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。

3薪酬设计不科学

首先，薪酬缺乏竞争力。在市场经济和新经济条件及环境下，薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认而高付出低回报则抹杀人才价值，人才不可能聚集而只会流失。其次，没有科学的职位评价体系。企业通过职位评价确定职位和工资等级。在实际操作中，管理者主观设定职级职位等。第三，企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。一些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。人力资源专家在研究中发现，人们不仅关心工资水平，而且还关心工资差别。企业内部薪资标准的不规范，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的积极性。

3.4薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

首先，薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。薪资与员工工作行为和努力程度相关联，并具有导向性。企业发展到一定阶段就会做新的战略调整。其次，企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。

4对策

4.1更新薪酬管理观念，，视人力资本效应

要实现薪酬管理的创新必须要转变传统的薪酬观念。薪酬管理必须树立“能本管理”思想，对薪酬的内涵要作广义化理解，并树立以“可比价值”为基础的新的薪酬公平观念。能级制、长效激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，通过薪酬激励实现企业与员工个人的“双赢”。

4.2充分考虑企业发展战略，制定企业的薪酬制度

企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

4.3坚持公平性原理

无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择，都应遵循一个最基本的原则—公平性原理。从事同一具体工作的人应公平地付给同样工资，员工希望分配制度能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。

4.4制定科学合理的薪酬政策

首先，进行职位分析和职位评价。为保证企业薪酬分配的公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权利关系、考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。

其次，我们可以利用最优化决策模型来确定最佳的薪酬水平，如图2所示。

4.5选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工，如核心员工，或某一特定时间

的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式能够适应环境变化，具有一定的灵活性，但只可作为企业薪资决定的补充方式。具体来说，我们可以采用以下方式:实行股票期权和期股制度;设置以绩效

为导向的薪资结构;实行绩点薪酬制;实行团队薪酬制度;实行分享经济制度;实行纯收益分享制度;实行技能工资制;实行浮动工资方案。

4.6设置正常的薪资晋升梁道

设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收人水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应。

4.7坚持薪酬管理的“能级制”原则

所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。首先，测评能力。然后，配置与使用能力。测评能力的目的是有效使用能力，更好地实现组织目标。第一论文范文网 整理。

一个组织内部，使用能力与配置能力是紧密相关的，它们是同一个问题的两个不同侧面，对员工能力的使用，就是对其能力进行优化配置和组合的过程，是重视能力和充分发挥能力的过程。最后，按能力付酬。在能级区划的基础上设计薪酬体系，并在能力测评与使用的过程中实施薪酬管理。

4.8建立灵活福利制度

灵活福利是指组织为每个员工建立一个灵活的、通常以他们工资的一定百分比为基础的消费帐目，并为每种福利标明价格，允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们需要和情况的福利。员工所享有的福利应该和工作业绩密切相连，员工定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，其目的在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用

第五篇：现代企业如何建设人才激励体系

唐春宇

2012-8-20 13:27:40来源：《企业家信息》2012年06期

当前时代是一个展现个性的人才辈出时代。在现实社会中，人的因素被放置于前所未有的新高度上。实践证明，留住与用好人才已成为人们十分关注的热点，同时也推动了企业的管理和创新，让企业能够快速成长。当前，随着经济市场化步伐的加快，对于企业人力资源的使用率却相当低，导致人才外流甚至浪费的现象普遍存在着。导致这一情况的主要因素之一就在于企业没有建立起良好的人才激励体系，导致人才的成就感无法得到相应的满足，而是被视为企业获取利润的工具。有鉴于此，现代企业一定要优先考虑到人力资源管理体系之构建，从而建设更加完善的人才激励体系。

一、激励机制基本理论概述

行为科学理论的观念是，推动人的行为发生的动力因素包括行为者需要、行为动机、既定任务和目标等。动力主要是指一系列推动我们做好事情的力量，是一种存在于其内心世界的内容。然而，人们的内在动力往往会受各种外界因素之影响，而这些影响动力的外部因素也就成为了一种外在激励。与此同时，人的行为具有方向性，激励理论所研究的内容就是要立足于激励以实现行为的强化与弱化，并对行为方向加以引导，以求实现和组织目标的一致与协调，推动各项工作的更好开展。

二、企业建设人才激励体系必要性分析

如今，愈来愈激烈的市场竞争导致企业越来越注重于各类人才的留用和培

养，企业竞争在实质上就是人才竞争，这已得到了企业界的普遍认同。然而，现实中一些企业虽然开出了高薪，然而却难以招到或留住所需要的人才。依据这一现实，企业人力资源管理工作者实施了专题调查研究，其结论主要是员工对企业缺乏归属感，而员工缺乏对于工作的认同感，归根结底是因为企业未能真正建立起良好的人才激励体系，无法为员工提供更好的发展良机与薪酬福利机制，最终将导致企业人才的极大流失，甚至还会严重影响到企业之运转与发展。所以，强化企业人才激励体系之建立和完善，从而促进企业内部人才的培养，这已成为当前我国企业界所面临的最重要问题之一。

三、现代企业建设人才激励体系的具体措施

(一)树立正确的人才观激励观

树立正确的人才观是企业建设人才激励体系的重要基础。企业在其内部管理中选拔与培养人才之中一定要理解树立正确人才观的必要性。比如，技术人才有可能会在创新性发明中失败，企业负责人就应当对其保持宽容的态度，给其以激励，促使其进行更加积极的投入创新，并保障其发明成功。树立正确的人才观并不仅仅是工作方法与工作态度的问题，更为重要的是企业管理者的脑子里能不能做到宽容。只要是人才，必然会有专长，但是一般也会有十分鲜明的个性，甚至会有种种不足。所以，对于人才必须要建立起宽容心，并且形成尊重知识与尊重人才的良好环境。只要建立起良好的人才观，就能激励人才的成长与人才队伍的发展，企业在其管理过程中就能取得更好的成效。为了建立起正确的人才观，必须要在诸多方面加以努力：一是用其长和避其短。要不看人才的背景，不讲人际关系，不凭个人好恶，不讲究论资排辈，充分调动起每一位人才的主动性;二是用人不疑，尤其是对各种高层次人才要更多地关心与尊重人才，一旦出一点问题，

就应找出教训和差距，从而为其创造出宽松和谐的环境;三是进行合理配置。不但要做到人尽其才，而且要做到才尽其用，同时还应当注重优化组合，从而推动创新型团队建设，发挥出总体上的优势：四是要做到以绩取人。不能因为人才的一点小毛病而弃之不用，更不能由于人才的一时失误而彻底加以否定。

(二)实施目标激励

目标管理可以说是企业管理者最重要的一项工作内容，而目标激励则是实施目标管理的重要手段之一，同时还应当设置出更加合理的目标，以求激发出人才的工作动机，调动广大员工的工作主动性。目标不但可以是一种外在的实体对象，而且还可以是一种内在的精神对象。企业的管理层对于其自身所管理的企业必须要有一个长期的发展规划，确定一个符合实际的发展目标，为了实现目标的各类实施计划，并以此为基础上进行相应的宣传，如此才能让下属为了更好地完成这一长期目标而努力奋斗，进而提升其责任感和事业心。在愈来愈激烈的市场竞争状况之下，必须持续激励和提升企业员工们的工作积极性以及主动性，增强其奉献的精神，而留住人才最为关键的举措在于本企业自身的发展。所有的人才在选择用人单位之时，均不会去选择一家缺乏发展前景的单位。因此，企业十分有必要向其员工讲解本企业未来的发展前景，并且具体论证要采取何种步骤具体实现。

(三)建立合理的薪酬激励机制

在当前的中国特色社会主义市场经济条件之下，薪酬可以说是劳动价值的最直接展现。所以，基于现代企业制度，应当制定出更多类型的适应于各类人才发展所需的工资激励制度，并且充分发挥出薪酬所具有的激励作用。比如，应当对

企业中的高级经理人才与首席专家实施年薪制，从而发挥出其所具有的长期战略眼光。对于一般管理人员，则应实施晋级制，要通过对于管理人才的能力、知识及绩效的评估，分别制定出各不相同的职级，并以考核为基础来按级领取报酬。对于销售人员，则应实施佣金制，也就是说，佣金就是销售量和佣金率之间的乘积。对于企业中的生产人员，则应实施岗位技能工资制，也就是要依据工作过程当中的苦、脏、累及险等多个因素来确定具体的工资标准，做到一岗一薪和易岗易薪。对应企业中的临时工，则适宜于实施计时工作制或者计件工资制。对于企业中的技术骨干与科研人员，还可实施特区工资制，也就是在企业中设置一个与其他员工都有所不同的工资特区。如今，国家层次上正在制定工资条例，即将出来的新政策必然会对企业的薪酬激励形式注入更大的活力。要让本企业中的优秀人才与高科技人才，也就是本企业的稀缺人才进入到特区之中，并且享受超过一般员工工资标准的工资薪酬待遇。如此一来，就能让各个层次的企业员工均能得到和其所付出相应的工资报酬，从而让其劳动的价值得以真正实现，这样才能实现其心理上的满足。

(四)引入股票期权激励机制

所谓股票期权，是指在一定的时间段之中，用所约定的价格来购置一定数量本企业股份的权利。这是面向企业中的高层管理者的一种长期性激励计划。股票期权所形成的激励作用一般来说均来自于以下这一假设，也就是企业目前的股票价格能够在相当大的程度上受到了企业获取利润的能力和利润增长等方面的影响，而企业的高层次管理人才能够在很大的程度上影响到企业利润的增长以及企业未来的发展。因此，一旦企业要想吸引和留住那些较高层次的人才，就完全可以应用股票期权激励这一新形式，从而把本企业之业绩与人才的个人收入进行密切地结合，从而就能更好地提升本企业的经营管理业绩，促进企业的更好发展。

(五)为员工制订职业生涯规划

企业员工假如缺乏良好的职业生涯规划，就十分容易形成迷茫、困惑的情绪，也就是不知道自己今后的出路到底在哪里。如此一来，企业员工也很容易会滋生出过一天算一天的得过且过心态，这样就很不利于工作的开展，严重地甚至还将导致员工丧失工作的激情与热情，最终萌发出离开企业另谋高就的想法。有鉴于此，企业应当帮助员工制定出适合其今后发展的职业生涯规划，从而让员工能够清晰地了解自己今后的发展方向与奋斗目标。在此基础上，员工们就能感觉到自己在工作中所作的种种努力，并非只是为了企业而工作，同时也是在为了个人的发展，由此而更加积极主动地投入工作之中，这样也能促进企业更好地实现其发展的目标。

(六)通过考核完善激励体系

要彻底改变当前企业所存在的岗位职责中充斥着大话与套话的实际状况，要和制订设备说明书一样，更加全面而详细地说出每一个工作岗位的具体职能与权限、职责标准与规范等。要按照担任本岗位的各项资格标准，并严格坚持因事设人之原则，制定出详尽的《岗位工作说明书》。在工作说明书制定之后，要建立健全绩效评价标准、实施办法、组织体系以及活动方法。评估的标准应当力求量化，要和薪酬进行挂钩。在绩效评估中，应当运用各种形式的打分方法，从而更加全面和客观地反映出每一个岗位、每一位员工的具体工作情况，让其意识到自身所具有的价值，并且为实现这一价值更加地积极进取，并在其工作岗位上不断地提高与完善自我，让企业员工在心理上始终处于良性发展的状态下，让企业中的各类人才能够做到优势互补和扬长避短，并且切实形成一种内在的发展动力，

提高本企业人才的活力与激情，并让企业的凝聚力真正实现强化。

四、结束语

总之，企业人才所具有的优势实际上即为企业的优势，企业应当不断健全完善人才激励体系，以求调动起广大员工的主观能动性，从而提升企业所具有的竞争力。如何才能建设好企业的激励体系?对于管理者来说，不但需要懂得一定的激励理论，而且还应讲求管理艺术，这更是需要进行认真思考的课题。在实际工作当中，企业一定要根据不断变化的人力资源实际情况，把管理理论与企业实际加以融合，这样才能更好地提升员工的工作成效，实现企业的可持续发展。

(作者单位：浙江金融职业学院)