关键人才的考核与激励

第一篇：关键人才的考核与激励

关键人才的培养与开发

测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试! 单选题

1. 企业的培训体系包括三个部分，其中不包括： √ A

制度体系 B

监管体系 C

内容体系 D

方法体系 正确答案： B

2. 企业管理者要舍得为培训投入资源，其原因不包括：A

人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程 B

培训可以在关键时刻为企业雪中送炭 C

培训是企业发展战略的一部分

D

不断投入资源，才能让培训体系长期稳定地运作正确答案： B

3. 关于培训的需求分析，下列说法错误的是： √ A

要明确为什么培训 B

要明确培训什么内容 C

要明确培训哪些员工 D

要明确在哪里培训 正确答案： D

4. 关于反应层面的培训效果评估，下列说法错误的是：A

在培训刚结束的时候进行

×

√ B

方式有问卷、面谈等

C

调查受训者对培训的满意度和建议 D

考察受训者对培训内容的掌握程度 正确答案： D

5. 关于行为层面的培训效果评估，下列说法错误的是： × A

在培训结束时的下一个考核周期进行 B

考察受训者是否将培训所学应用于工作 C

考察受训者的行为有何改进 D

评估方式是绩效考核 正确答案： D

6. 企业培训开发体系的顺利运行需要有三个层面的保障，其中不包括： √ A

行为层面 B

制度层面 C

资源层面 D

运营层面 正确答案： A 判断题

7. 高级的培训课程可以一次性帮助企业解决很多问题。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

8. 企业花钱让员工参加培训，是企业提供给员工的福利。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

9. 企业培训课程的两大体系分别是技能培训和职业化培训。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 正确

10. 企业培训开发系统管理的第二个阶段是培训的实施与过程控制。此种说法： 正确

错误

正确答案： 正确

√

第二篇：谈企业人才的激励与薪酬管理

摘要：企业的发展建立在人才的基础上，怎样使人力资源价值达到最大化，不断提高企业人才资源的激励和薪酬管理水平，是企业人才资源开发和管理过程中需要重点思考的问题。本文认为，企业应该走出人才的认知误区，建立正确的企业价值观，创造有利于促进企业健康和可持续发展的营运环境，进一步探索全新的人才激励手段，并充分利用员工薪酬激励等措施。

关键词：企业人才;薪酬管理;人才激励

1引言

现代经济增长理论认为，一个地区的经济发展通常经历三个阶段，从劳动密集型发展阶段到资本密集型发展阶段，最终进入人才和科技创新的密集型发展阶段。换句话说，经济发展首先由劳动力驱动到投资驱动最后再到人才科技驱动。面对激烈的竞争和知识经济的出现，迫切需要鼓励更多的人才对未来经济发展的需要作出改变，越来越多的企业开始将重心转移到人力资源和人才竞争上。获取、留住和使用优秀人才是商界的难题，其中最复杂和最困难的是企业如何提供人才激励，即如何有效管理薪酬。

2人才激励与薪酬管理的定义

激励就是人们通过不断的努力来实现自己的目标愿望，这与怎样满足个人的特定需求有一定关系。企业管理层规划、确定以及调整员工薪资标准水平和薪资结构的过程被称为企业薪酬管理。薪酬管理基本上

包括评价和控制薪酬水平比例调整，即薪酬的组成和配比、薪酬有关的业绩指标的选择和确定薪酬水平的标准。企业薪酬管理的加强，是建设企业文化的重要手段，是企业吸引力和凝聚力的重要支柱。企业通过绩效考核和薪酬激励制度向员工表明自己的目标，它有效地影响员工的行为和态度，进而影响企业战略目标的实现。

3人才激励与薪酬管理的不足之处

(1)管理理念相对落后。就我国相当一部分中小企业而言，一些企业领导人不了解薪酬管理的职能，也不了解薪酬管理方面的科学知识。企业薪酬管理理念仍然处于相对落后的模式，即停留在以就业和就职为基础的薪酬体系中。不良的薪酬管理制度不利于企业的凝聚力和吸引力，从而限制了企业的长期规划和发展。

(2)激励机制失效。激励是最常见的一种薪酬管理制度，在这种制度下，公司可以直接向工作积极性高的员工提供激励，然而激励是有时效的，任何激励都可能随着时间的推移而降低其有效性，这符合边际效用减少的趋势，这样一来，企业的激励机制就会出现失效问题。在一些企业，激励措施不起作用，因为个别经理过于强调个人差异，忽视了团队建设。或者过于强调团队而忽视人员，导致利益的不平衡。如果企业的激励措施严重失效，企业发展情况会变得更糟。

(3)薪酬设计不合理。企业自建立之初就会伴随着相关的薪酬管理机制，然而，由于企业的发展周期较短，相当多的企业在薪酬设计方面存在明显的缺陷，特别是在科学性上。首先，企业薪酬机制的设计深受资本主义思想制约，薪资管理制度中，员工的个人绩效对工资高

低的决定作用很小，而员工的教育、资历和技术知识的作用则占比较大，这直接导致了员工之间不合理的等级分配，导致员工积极性严重受挫。其次，企业的薪酬制度缺乏竞争力，企业对人才价值的最直接表达无疑是高薪酬和低薪酬，缺乏竞争力的薪酬体系无法吸引员工进入企业。最后，薪酬管理不是很专业，缺乏专业人员，这导致了薪酬管理存在缺陷，严重损害了员工的工作积极性。

4企业人才激励和薪酬管理优化措施

(1)改变落后的管理理念。首先，企业薪酬管理人员应充分利用薪酬和绩效两大方面来挖掘员工的潜力，使其能够充分发挥自身价值，企业可以通过向员工发放带薪休假或设立小股东方式来提供激励。其次，对公平薪酬理论应有新的理解，也就是可比价值。将员工薪酬公平性放在更广泛的平台上，转移员工对薪酬的注意力。最后，工资激励对员工的精神满意度也很重要，行为心理学研究表明，心理满足不仅是经济上的，而且还是精神上的。就像占据权力地位的欲望，也是重要激励，因此，薪酬管理的现代概念必须将个人的精神需要纳入一般的奖励制度。

(2)制定科学合理的薪酬管理体制。首先，对企业各岗位进行科学全面的分析和评价，并编制相应的岗位评价报告。其次，在工作评价报告的基础上，结合企业本身的经营管理状况，拟定一项明确的薪酬奖励制度。最后，薪酬管理制度必须随着企业和工作的发展而发展，不是一成不变的，工作内容和工作强度以及权力关系指标应直接影响绩效考核成绩。对于薪酬管理制度不完善的企业，应特别注意这一方

面，特别是能否利用最佳决策模型，制定一个相对科学的薪酬标准制度，或者，通过对几个项目的实验模型来测试薪酬制度实际运作的可行性，最终选择最佳方案来确定薪酬管理相关制度。

(3)对企业薪酬管理方式进行优化改进。一方面，企业可以根据自己的经营条件和经营水平，对员工持股计划进行测试，员工可以利用企业的年终奖励换取部分股票，从而成为企业的小股东。员工持股方式在国外大型企业中已经成为实现人才激励的长期模式。与此同时，员工直接参与企业的管理，他们在企业里除了金钱和物质有需要，对权力的需求是普遍的。企业可以根据员工的实际情况提供人才激励，选择合适的人加入企业的管理层，共同对企业进行管理。通过这种方式，他们的心理需求得到了满足，管理企业的潜力得到了最大限度的发挥。

5结束语

人才是企业成功的关键，企业必须为人才创造有利的环境，为他们提供展示的舞台，创造一切有利条件，使人才价值最大化。要做到这一点，企业必须能够利用各种有效的人才激励手段，研究分配方式，充分发挥薪酬的激励作用。与此同时，还要创造良好的企业文化，以人的情感动机为中心，打造良好的人际环境。为优秀的人才提供更多的个人发展机会，例如就业方面的培训和晋升机会，不断引进、发展、使用和留住优秀人才，不断提高他们的工作水平，使他们成为企业可持续发展的动力。

第三篇：研发人员的考核与激励

研发人员的考核与激励——课程简介

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益

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1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

研发人员的考核与激励——课程大纲

一、案例分析

1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题

1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2).研发人员的“幼稚”、盲目创新 3).研发团队的激励手段缺乏和滞后

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4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5).……

2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1).创新型工作的特点 2).研发人员的特点 3).研发绩效管理的原则

5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1).物资激励 2).非物资激励

3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1).研发中高层的绩效管理

2).产品经理&职能部门经理的绩效管理 3).基层员工的绩效管理 10.实例讲解：

1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2).某案例公司研发人员常用的激励手段

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11.咨询案例分享：

1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责) 12.演练与问题讨论

三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1).述职会成为故事会

2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3).每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4).没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1).述职报告的构成及关键内容 2).研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7.研发高层述职管理的操作 1).操作的流程 2).述职评议的过程

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8.研发中高层领导的任职资格管理 1).任职资格标准

2).任职资格中如何关注行为规范 3).任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3).某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：

1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2).贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论

四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区

2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1).平衡计分卡的方法 2).鱼骨图的方法

5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6.研发体系的KPI指标库

1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

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2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) 3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理

1).研发绩效量化管理中存在的问题 2).研发绩效量化管理的原则

3).量化不了结果的KPI指标怎么办?

4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：

1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) 2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：

1).构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论

五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1).研发高层的绩效目标

2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1).项目团队

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2).资源部门 3).个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1).赢的承诺(WINNING) 2).执行承诺(EXECUTION) 3).团队承诺(TEAMWORK)

5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1).目标太具有挑战性如何把握

2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：

1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……) 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11.演练与问题讨论

六、研发绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

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3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) 4.绩效评价方法

1).人与人比还是人与标准比

2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3).如何进行跨部门人员的绩效评价 4).新员工如何评价(经常是垫背的……) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1).绩效管理诊断箱 2).研发人员有效沟通的障碍

3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……) 6.如何面对员工质疑或投诉 1).可不可以民告官

2).如何处理打小报告、越级报告

7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突

9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1).明星员工 2).问题员工 3).如何激活休克鱼? 10.实例讲解：

1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论

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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1).个人奖/团队奖 2).项目奖 3).绩效奖

4).季度5).年终奖 5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论

八、总结

研发人员的考核与激励——讲师介绍

Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译

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清华大学研发管理特聘教授 专业背景

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

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研发管理培训经验

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

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第四篇：研发人员的考核与激励

举办时间：3月22-23日北京 3月28-29日上海 3月25-26日深圳

6月21-22日北京 6月24-25日上海 6月27-28日深圳

8月23-24日北京 8月26-27日上海 8月29-30日深圳

10月28-29日北京 10月25-26日上海 10月31-11月1日深圳

12月27-28日北京 12月30-31日上海 12月24-25日深圳

培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：

1、 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?

2、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?

3、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?

4、 技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?

5、 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?

6、 研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?

7、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?

8、 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?

9、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……

本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 培训收益

1. 分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法

3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点

4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链

6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)

7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧

8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师资质

Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA会员

《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授

n 专业背景：

十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 n 研发管理咨询经验

曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：

1) 国内安全行业第一名(北京某公司)

2) 国内芯片行业第三名(北京某公司)

3) 国内建筑行业软件第一名(北京某公司)

4) 国内系统集成行业第二名(北京某公司)

5) 某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……

n 研发管理培训经验：

曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：

中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

课程内容

一、 案例分析

1. 总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?

二、 研发人员的考核与激励概述

1. 研发绩效管理面临的主要问题

1) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐

2) 研发人员的“幼稚”、盲目创新

3) 研发团队的激励手段缺乏和滞后

4) 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难

5) ……

2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道

3. 研发的价值链分析

4. 研发绩效管理的独特性

1) 创新型工作的特点

2) 研发人员的特点

3) 研发绩效管理的原则

5. 研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)

6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引

7. 研发人员激励要素的构成

8. 研发人员激励措施的设计

1) 物资激励

2) 非物资激励

3) 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果

9. 研发人员绩效管理的总体思路

1) 研发中高层的绩效管理

2) 产品经理&职能部门经理的绩效管理

3) 基层员工的绩效管理

10. 实例讲解：

1) 爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环

2) 某案例公司研发人员常用的激励手段

11. 咨询案例分享：

1) 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

2) 在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)

12. 演练与问题讨论

三、 研发中高层领导的述职管理

1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3. 研发中高层领导述职管理的误区

1) 述职会成为故事会

2) 述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)

3) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行

4) 没有述职评议的标准

4. 研发高层领导述职管理的原则

5. 研发高层述职管理的模型

6. 研发高层述职管理的内容

1) 述职报告的构成及关键内容

2) 研发中高层的关键绩效指标(KPI)

7. 研发高层述职管理的操作

1) 操作的流程

2) 述职评议的过程

8. 研发中高层领导的任职资格管理

1) 任职资格标准

2) 任职资格中如何关注行为规范

3) 任职资格如何进行评议

9. 实例讲解：

1) Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

2) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

3) 某案例公司年度任职资格评议的过程分析

10. 行动计划：

1) 如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板

2) 贵公司研发中高层述职中的关键点

11. 演练与问题讨论

四、 基于价值链的研发KPI指标设计

1. 业界公司KPI指标制定过程中的误区

2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标

3. 研发体系KPI指标制定的原则

4. 研发体系KPI制定的方法

1) 平衡计分卡的方法

2) 鱼骨图的方法

5. 设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)

6. 研发体系的KPI指标库

1) 产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)

2) 资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)

3) 职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)

7. 研发体系KPI的应用

8. 研发绩效的量化管理

1) 研发绩效量化管理中存在的问题

2) 研发绩效量化管理的原则

3) 量化不了结果的KPI指标怎么办?

4) 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)

9. 咨询案例讲解：

1) 某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)

2) 某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

10. 行动计划：

1) 构建贵公司研发体系的KPI指标库

11. 演练与问题讨论

五、 研发绩效的目标管理

1. 研发绩效目标迷茫的原因分析

2. 研发绩效目标的分层体系

1) 研发高层的绩效目标

2) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3. 研发绩效目标的来源

1) 项目团队

2) 资源部门

3) 个人发展和成长

4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC

1) 赢的承诺(WINNING)

2) 执行承诺(EXECUTION)

3) 团队承诺(TEAMWORK)

5. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析

6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析

1) 目标太具有挑战性如何把握

2) 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定

3) 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?

8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)

9. 实例讲解：

1) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

2) 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)

10. 绩效目标制定后如何做好绩效的辅导?

11. 演练与问题讨论

六、 研发绩效的评价与反馈管理

1. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?

2. 绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)

3. 绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)

4. 绩效评价方法

1) 人与人比还是人与标准比

2) 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)

3) 如何进行跨部门人员的绩效评价

4) 新员工如何评价(经常是垫背的……)

5. 绩效沟通反馈要注意的问题

1) 绩效管理诊断箱

2) 研发人员有效沟通的障碍

3) 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)

6. 如何面对员工质疑或投诉

1) 可不可以民告官

2) 如何处理打小报告、越级报告

7. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

8. 如何处理绩效反馈中的冲突

9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通

1) 明星员工

2) 问题员工

3) 如何激活休克鱼?

10. 实例讲解：

1) 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

11. 案例讨论

七、 研发绩效结果的应用及奖金分配

1. 绩效考核结果运用的领域

2. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)

3. 研发奖金分配的价值导向

4. 研发奖金的构成

1) 个人奖/团队奖

2) 项目奖

3) 绩效奖

4) 季度奖

5) 年终奖

5. 研发奖金分配的原则

6. 研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)

7. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作

8. 实例讲解：

1) 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

2) 某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9. 案例讨论

八、 总结

第五篇：科研技术人员的绩效考核与激励

绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。 相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。 科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。 科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。 科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力;其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率;反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。 科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。 另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。 只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法;许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。 那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢?其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。 目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点： 首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。 其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。 第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。 最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价，自我改进的方式。 从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，

采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。 在激励方法上，目标管理通过对、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。 项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。 将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。