公司后备人才管理办法

第一篇：公司后备人才管理办法

公司后备人才管理制度

为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。

一、 资格条件

(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

(三)具有较强的沟通和语言表达能力。

(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 、

(一) 申报 申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。

(二)选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。

选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

(一)基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

(二)轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

(三)内部兼职

1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。

2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、

(四)挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

(一)后备人才考核

1.后备人才考核、淘汰周期为2年。

2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。

岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。

能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。

(二)后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者;

2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);

3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);

4.违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

(三)后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

(一)后备人才入库后，其原人事关系不变动。

(二) 后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

(三) 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

(四)参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

第二篇：公司后备人才梯队建设方案

(讨论稿)

近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种;管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。

一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才

在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。

公司后备梯队人才的基本条件：

1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。

2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下

3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上

评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：

1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告(包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等)并提交评估委员会。

2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1

行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。

二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养

1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。

2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员(导师级、技师级、师傅级)都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个(经过考核程序)，提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。

3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。

4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。(轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案)

5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。

公司对于后备专业技术型人才(导师级、技师级、师傅级)分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。

公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。

三、后备梯队人才的追踪评估

按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，(后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项)，并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评

估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励(奖励标准另文)，

四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰

后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。

进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。

相关附件：

1、《后备梯队人员情况登记表》

2、《评估委员会评估操作标准》

3、《分类培养计划书》

4、《专业技术人员等级划分标准》

5、《关于培养人的奖励办法》

6、《专业技术人员资格证书补贴办法》

总公司人力资源部

二〇一一年八月五日

第三篇：公司后备人才队伍建设方案

为深入推进“人才兴企”战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力，以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神，制定本方案。

一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势

近年来，公司始终坚持以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针，大力实施人才兴企战略，稳步推进人事管理体制改革，逐步优化人才环境，不断加大人才培养引进的力度。截至到目前，公司具有研究生以上学历的员工有10人，占员工总人数的28%，具有大学本科以上学历的员工20人，占员工总人数的65%。22人拥有中级以上专业职称，其中领导班子5名成员，均具有研究生以上学历，公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。

但是，由于公司员工年龄普遍较年轻(有25名员工年龄在35岁以下)，员工年龄差距较小，大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大，结构性短缺的矛盾比较明显。同时，因为公司一定程度地受到机制和体制的限制，从社会引进高层次人才的难度较大，公司自有高素质人才流失现象也比较严重，优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此，当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合，由市场发挥基础主导作用的要求。

此外，由于公司组建时间较短，在后备人才队伍建设方面，无论是理论研究，还是实践探索，基本都处于起步阶段，还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程，影响了公司人才资源配置的进一步优化。

二、后备人才选拔的指导原则和总体目标

后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则;德才兼备、任人唯贤的原则;民主集中制的原则;群众公认、注重实绩的原则;公开、平等、竞争、择优的原则;注重发展潜力、重视培养提高的原则;备用结合、动态管理的原则。

后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，着眼于班子建设的总体目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把那些政治坚定、善于学习，与时俱进、求真务实，懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力，在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。

三、后备人才的条件和资格

后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历，年龄在40周岁以下，具有中高级技术职称，有基层领导工作经历，身体健康。

后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好;熟悉现代企业管理，有较强的市场意识、改革意识、创新意识;有良好的履职记录，业绩突出。

后备人才应具备以下资格：领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可作为上一级正职的后备人才;领导班子副职后备人才，一般应为下一级的正职或副职。

后备人才的选拔比例：根据公司实际，按照领导班子职数正职1:

2、副职1:1比例配备。其中35岁-40岁与35岁以下各占50%，同时应具有科学合理的专业和知识结构。

四、后备人才的选拔程序

公司后备人才的选拔程序分为：民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。

民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会，根据推荐结果并结合日常掌握的情况，确定考察对象，并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核;

组织考核。公司人力资源部(党群工作部)负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核，形成书面材料;

支部讨论。公司支部经集体讨论，按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单，逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处;

组织批复。经公司提请，市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察，报市国资委党委讨论、认定、批复;

情况公示。市国资委党委批复后，公司将把后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，并及时将相关情况上报市国资委党委。

五、后备人才的培养机制

本着立足当前、着眼长远的原则，公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式，不断增强后备人才的党性，拓宽视野，提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。

理论培训主要包括以下几种方式：举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国(境)考察培训等。

实践锻炼主要包括以下几种方式：到全资或控股子公司挂职锻炼;到上级业务主管部门“跟班学艺”;安排与培养方向相关的岗位实习;进行岗位轮换、交流任职等。

六、后备人才队伍的管理机制

公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。

在公司领导班子的统一部署下，由人力资源部(党群工作部)负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括：政治立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况;政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和

相关业务知识的学习情况;政策理论水平和组织领导能力的提高情况;与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。

定期考察的同时，人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作，并及时上报调查结果。

根据定期考察结果，结合职工队伍变化实际，由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况，并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：

政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题;工作业绩不突出，发展潜力不大;工作失误，造成较大损失或不良影响;群众意见较大、威信不高;由于健康原因，不能担负繁重的工作任务;年龄偏大;其他原因，不适宜作为后备人才。

后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括：简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和年度考核情况、培养和奖惩情况等。

七、后备人才队伍建设工作的组织领导

人力资源部(党群工作部)为公司后备人才队伍建设工作的归口单位，具体负责该项工作的组织协调。

为了强化后备人才工作责任制，公司成立后备人才建设工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长为公司总经理，领导小组成员为其他公司领导班子成员，领导小组下设办公室，为人力资源部(党群工作部)。

领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中存在的问题。

第四篇：后备人才管理办法

后备人才(干部)管理办法

本标准规定了后备人才的定义、原则、职责、数量、选拔标准、选拔程序、培养、管理。 1目的 为了促进公司的可持续发展，推动公司人才梯队建设，通过规范后备人才选拔、培养、使用与管理的方式，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的 2定义

后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，将具备一定管理知识、技能和发展潜力，符合公司未来1-3年新业务发展需要，列入公司后备人才培养计划的人员。 3原则

3.1德才兼备、任人唯贤、 群众公认、注重实绩、 备用结合、动态管理的原则。

3.2 “内部培养为主，外部引进为辅”的原则。

4职责

4.1人力资源部负责组织对后备人才进行选拔评估、培养、考核工作。

4.2各部门推荐本部门后备人才，并参与对本部门后备人才的培训、考核与评估。 5数量

后备人才人数一般按各部门数量1：2的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。

6选拔标准

6.1基本条件

6.1.1思想政治素质高，可以用科学发展观分析和解决公司发展的实际问题。

6.1.2坚持实事求是、与时俱进、开拓创新，能够卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效。

6.1.3有强烈的事业心、责任感和奉献精神，有一定的实践经验和发展潜力，基本具备与拟任职务相适应的组织协调和领导管理能力。

6.1.4决策能力强，善于团结同事，服从公司大局，起到一定的团队激励和凝聚核心作用。

6.1.5作风正派、清正廉洁、勤勉上进。

6.2 具备的资格：

6.2.1具有大学专科以上文化程度，初级以上专业技术职称，后备人才年龄一般在25岁至35岁之间。

6.2.2具有与履行岗位职责相适应的专业知识和管理知识，具备目标岗位任职的工作经历和管理能力 (中级职称以上和技术干部不受此限制) 。

6.2.3应具备两年以上基层工作经历。

6.2.4身体健康、精力充沛。

6.2.5特别优秀的人才可予以适当破格选拔，列为后备人才。

7选拔程序：

7.1推荐/自荐

每年7月，推荐部门和自荐员工填写《后备人才推荐评审表》(见附表)，并提交人力资源部。

7.2 评审/评议

7.2.1人力资源部组织资格审查;

7.2.2评审小组评审后，评审结果报总经理审定;

7.2.3公开民主评议

人力资源部以公示形式公布初定人员名单，接受员工公开民主评议，员工可在5个工作日内提出申述或投诉意见。人力资源部应及时将员工的投诉和申诉意见提交评审小组进行复审，并及时将复审意见通告员工。

7.3审批

公示通过的人员名单报总经理审批，审批通过后进入后备人才库。

8培养

8.1培养计划制定

8.1.1每年年初，人力资源部根据后备人才名单，组织制订相应的《年度后备人才培养计划》，报公司总经理批准后实施。

8.1.2在后备人才确定后一个月内，各部门应制定有针对性的、详细的年度后备人才培养方案，要逐人确定培养方向，报人力资源部审核通过。

8.1.3培养后备人才要立足当前，着眼未来，按照“缺什么补什么”和把提高思想政治素质放在首位的原则，有计划地加强对后备人才的理论培训和实践锻炼，提高其政治、业务素质以及战略思维和组织领导能力，以达到拟任职务的要求。

8.2培养具体实施

8.2.1培养计划实施前，应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

8.2.2各部门选送后备人才到公司组织的各类培训班学习深造(后备人才每年要累计200小时以上的培训学习)，并组织对公司和部门重大问题进行调查研究或者理论研讨工作。

8.2.3各部门为后备人才培训基地，协助人力资源部实施《年度后备人才培养计划》，各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式。

8.2.4指定1-2名人员以教练的身份指导和帮助后备人才。在条件允许的情况下，有计划、有步骤地安排后备人才在公司内部进行交流和轮岗，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价，轮岗的经历和考核记录报人力资源部备案。

8.2.5公司鼓励并支持后备管理人才为加强自我修炼而开展自助培训，鼓励后备干部在职学习深造。

8.2.6各部门应当根据公司培训管理制度，建立真实、完整的培训和考核档案，并要求后备人才提交每月的个人总结材料。

9管理

9.1对后备人才定期考察。

9.1.1人力资源部组织对后备人才队伍建设情况及后备人才进行一次全面考核。

9.1.2考核工作可以采取定期考核与不定期考核相结合的方式，考核后须填写《后备人才年度考核情况登记表》，并在人力资源部备案。

9.1.3考核内容包括品质道德、勤勉自律、知识技能、工作实绩、原有缺点不足的改正情况、与培养目标的距离等。

9.1.4考核结果作为后备人才培养、使用、调整的依据。

9.2实行动态管理。

9.2.1每一至二年集中调整一次，使其保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。

9.2.2根据考核情况对不合格的后备人才要予以调整，同时及时补充新的优秀人选，要在滚动中优化后备人才队伍。有下列情况之一的，应及时调整出后备人才队伍：

--道德品质、廉洁自律等方面不良问题;

--工作失职，造成较大损失或者不良影响;

--工作实绩不突出，发展潜力不大;

--工作失职，造成较大损失或不良影响的，年度考核不称职;

--弄虚作假、作风不实、牢骚抱怨;

--威信不高，各方意见较大;

--年龄偏大或由于健康问题，不能担负繁重工作任务;

--因其他原因，不适宜继续作为后备干部。

9.3建立后备人才档案

9.3.1后备人才档案由人力资源部门负责管理。

9.3.2后备人才个人跟踪档案内容包括：后备人才简要情况表、后备人才推荐评审表、考察材料及培养方案、培训情况和奖惩情况、轮岗的经历和考核记录、年度考核情况登记表等。

9.3.3要严格控制后备人才有关材料，做好保密工作，不得随意传阅和共享。

9.4后备人才的任用

9.4.1对德才兼备、实绩突出、公认强干的后备人才，根据工作需要，予以任用。

9.4.2任用干部，一般要从后备人才中挑选，只有在后备人才不合格或各方面的意见反映强烈时，才能考虑其他人选。

第五篇：铁通江苏分公司关于选拔后备人才的通知

关于选拔优秀骨干员工纳入后备中层

管理人才管理的通知

各地市分公司：

为进一步充实省分公司后备中层管理人才队伍，关注优秀骨干员工的成长，鼓励优秀骨干员工积极进取，经省分公司党委研究，拟采用公开选拔的方式，在全省范围选拔一批优秀骨干员工进入中层后备管理人才库。现将有关情况通知如下：

一、选拔方式

选拔采用个人自荐，由员工本人向所在分公司综合部报名参加省分公司后备中层管理人才(副职)选拔，职位为地市分公司分管电信市场管理、网络运维管理两类。

二、选拔范围:

地市分公司现任部门正职、经营分局分局长或相当职务的合同制员工。特别优秀的劳务派遣制员工符合选拔条件，可以报名参加选拔，提拔使用时须经铁通公司批准。

三、选拔条件：

1、思想政治素质好，具备履行岗位职责所必需的政策理论水平。

2、综合素质强，有锐意进取、求真务实、艰苦创业、开拓创新的精神和坚强的工作意志品格，具备一定的发展潜质。

3、具有良好的职业素养，勤勉敬业，清正廉洁，为人正派，

敢于坚持原则，作风民主，密切联系群众。

4、专业性条件：

分管电信市场管理职位：系统掌握通信及市场营销理论，熟悉通信网络状况和行业电信业务发展情况;全面了解电信监管政策、法律法规以及电信市场格局及行业发展趋势;熟悉公司业务，能够准确分析市场状况，具有敏锐的市场洞察力，对经营过程中的问题能够做出正确抉择。

分管网络运维管理职位：系统掌握通信理论，有丰富的网络管理经验;熟悉和掌握网管、设备、网络安全等相关法规政策，能有效组织和及时处理网络安全及用户网络投诉问题。

5、具有大学专科及以上学历(分管网络运维管理职位所学专业必须是通信、计算机及信息类专业)，年龄在40周岁以下，条件优秀的可适当放宽。

6、自愿服从省内交流使用。

四、组织领导

本次选拔，省分公司成立选拔工作领导小组。

组长：省分公司总经理、党委书记

副组长：省分公司其他班子成员

领导小组下设招聘办公室，为省分公司人力资源部，负责选拔工作的具体实施。

五、选拔程序：

1、自愿报名。员工向所在分公司提出报名，经所在单位同意后上报省分公司人力资源部。

报名时间： 11 月3 日—11 日。

省分公司联系人：朱廷兰,魏萍萍 ;

联系电话：049-36276 , 049-37920 ;传真：049-36526。各单位应张榜公布“选拔通知”，并鼓励员工参与选拔。 报名人员应撰写自荐信、填写《自荐人员登记表》(电子版和纸制)，提供学历、资历、专业、得奖情况、业绩和计算机能力等相关证明材料(复印件)。

个人自荐信应包括但不局限以下内容：个人自然情况及主要工作经历、个人的专业特长及职业发展方向(应聘岗位分电信市场、网络运维管理)、自荐理由及工作区域选择、行业发展趋势分析及应对措施等。字数控制在500-800字。

2、资格审查：省分公司人力资源部对报名名单进行初选，报招聘领导小组审定。根据选拔条件提出笔试人选建议名单。

3、统一考试：由省分公司统一组织笔试、面试，其中笔试成绩占40%，面试成绩占60%。具体时间另行通知。

笔试:出题由人力资源部组织专业人员进行。内容包括专业知识、管理知识、行业信息等。

面试：由选拔工作领导小组牵头、相关专业人员组成面试组，独立打分、集中核定成绩。重点考察综合管理能力、专业能力、

逻辑思维及应变能力、仪表着装和语言表达能力。

4、组织考察：对成绩优异的员工，省分公司将结合干部考核到所在单位进行考察。

5、党委研究审定。省分公司党委召开会议，听取考察情况汇报，研究审核考察建议人选，确定后备中层管理人才名单。

铁通江苏分公司人力资源部

二○一一年十一月三日