公司人才管理工作总结

2022-12-01

工作总结是我们在工作过程中，获得的工作经验，通过工作总结的方式，我们可以更加了解自己的工作水平，了解自身的不足之处，从而明确自身的成长方向，一步步向着更好的目标前进。以下是小编整理的《公司人才管理工作总结》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

第一篇：公司人才管理工作总结

公司后备人才管理办法

第一章目的

第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。

第二章适用范围

第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。

第三章原则

第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能;

第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准;

第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展;

第六条动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境;

第四章释义

第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。

第八条后备人才;后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五章权责

第九条人才工作委员会

(一)审核各分子公司人才盘点报告;

(二)根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案;

(三)负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单;

(四)审核后备人才培养方案，并对后备人才进行考核;

(五)审核后备人才晋升、调动等人事决策;

第十条各公司人力资源部

(一)根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案;

(二)负责组织进行本公司人力盘点并撰写人力盘点报告;

(三)协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作;

(四)负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案;

(五)协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作;

(五)负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案;

第十一条后备人才上级领导

(一)推荐本部门后备人才名单报人力资源部;

(二)参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈;

(三)对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通;

(四)参与对本部门后备人才的考核与人事决策;

第十二条后备人才

(一)服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密;

(二)接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排;

(三)配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作;

(四)对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见;

第六章人才盘点管理

第十三条各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。

第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。人力盘点报告的内容应包括人力状况(员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况)、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。

第十五条各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。

第七章后备人才选拔与评估

第十六条各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。第十七条由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。

第十八条人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。

第八章后备人才培养管理

第十九条各公司应在后备人才确定后一个月内制定后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才培养计划》，报人才委员会审核通过。

第二十条各公司人力资源部统筹负责后备人才培养计划的实施，人才委员

会和集团人力资源部协助实施。

第二十一条公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：

(一)各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划(如轮岗的岗位、期限等)，经高管审核交人才委员会审核执行，并备案;

(二)后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排;后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排;

(三)后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

(四)后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。

(五)后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

(六)后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。

第二十二条后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。第二十三条培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

第九章后备人才考评与晋升管理

第二十四条后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在培养计划完成后实施考核;考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。

第二十五条后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。

第二十六条人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。

第二十七条人力资源部填写《后备人才评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划;考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力;考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。第二十八条人力资源部根据后备人才评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。

第二十九条各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。

第十章后备人才离职管理

第三十条人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策;中层以上干部须交人才委员会备案。

第三十一条后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。

第三十二条后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。

第三十三条后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。

第十一章后备人才档案管理

第三十一条各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外

应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。

第三十二条集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。第三十三条后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。

第十二章附则

第三十四条本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。

第二篇：公司专业人才管理办法

1、总则

1、为加强集团公司专业人才的管理，充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规，制定本办法。

2、各子公司、全资公司以下简称子公司。

3、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员(以下简称高技能人员)。

2、主要管理职责

1、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。

3、专业人才交流与引进

1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。

2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。

3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。

4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。

5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。

6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。

7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。

8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事代理。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。

9、各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。

10、根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。

11、中级职称(或技师)及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。

12、集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续(《劳动用工管理办法》)。

4、技术职称的评审和技术职务的聘任

1、集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。

2、集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。

7、高技能人才经考核不合格者应解聘其所任职务。

7、培训

1、鼓励专业人才结合自己的工作，在岗位上不断学习，努力提高技术水平，积极参加各类继续教育及职业资格考试。

2、应届本科毕业生一律实行一年的见习期，由各单位指定专人按见习计划进行指导。新员工上岗前必须进行岗前培训，培训内容应包括企业文化、规章制度、工作程序、本岗位的应知应会等。

3、各单位在引进毕业生的同时，应同毕业生一起制订因人而异的职业生涯规划。

4、集团公司根据企业发展需要，加强委培研究生及出国进修等高层次专业人才的培养。

8、专家队伍建设

1、专家主要是指经国家、部(省)级、集团公司等批准选拔的各类专业人才，包括有突出贡献的中青年科学、技术、管理专家、享受政府特殊津贴的专业技术人员、集团公司级学术和技术带头人等。

2、专家队伍建设应坚持专业结构、年龄结构合理配置，德才兼备，代表集团公司最先进技术水平的原则。

3、集团公司人力资源部负责技术专家、技术骨干的选拔组织工作。凡涉及专家及技术骨干的工作调动、奖惩和健康等重大变化情况，所在单位应及时向集团公司人力资源部报告。8.

4、集团公司人力资源部每年组织开展学术和技术带头人的推荐、评选工作，负责建立各类专家数据库，政府特殊津贴、突出贡献专家、科技拔尖人才等各类优秀人才的推荐上报均从专家数据库中产生。各子公司要建立相应的优秀人才库，报集团公司的人选必须从优秀人才库中产生。

9、信息管理

1、集团公司人力资源部负责人力资源信息管理的规划和方案制订，并负责集团公司本部人力资源信息的维护。

2、集团各单位应配备相应的信息设备，指定专(兼)职人员负责人力资源信息工作，定期作好人力资源信息的维护。

10、附则

10.

1、本办法由集团公司人力资源部负责解释。

10.

2、本办法自发布之日起施行。

第三篇：集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章总则第一条目的

建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。第二条原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标

集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系

集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;

2、岗位轮换;

3、内部兼职;

4、人才调配;

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;

6、人才培养的考核评价;

7、晋升与淘汰。第六条适用范围

集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件

(一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

(二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(集团公司十二项关键资质：

1、沟通能力;

2、分析判断能力;3计划组织能力;

4、管理控制能力;

5、应变能力;

6、执行力;

7、创新能力;

8、领导能力;

9、决断力;

10、人际关系能力;

11、团队合作能力;

12、承受压力的能力。)

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试第九条甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第十条关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果集团公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备人才甄选

后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。第三章岗位轮换

第十四条轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条轮岗比例()

1、中高层干部>20%;

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;

3、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条轮岗审批

1、集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案;

2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报集团公司总经理审批。第十九条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[(轮岗时间/12)*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由集团公司统一支付。(如有调整，以集团公司文件为准)

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第

5、6条仅适用于本部与本部所在地不在同一省的二级子公司之间的轮岗。第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。第二十一条适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第二十三条兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第二十六条人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。(中高层干部和专业技术干部需集团公司总经理审批)

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章人才调配第二十七条调配目的

消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。第二十八条调配原则

1、符合集团公司人力资源整体发展战略;

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求;

3、符合员工个人能力和潜力的发挥;

4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。第二十九条调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条调配申请

由需求部门向集团公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公司人力资源部有最终裁决权。

第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。第三十三条在职培训

详见集团公司《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。

第三十三条在职培训

详见集团公司《内部讲师管理办法》。第七章考核与评价第三十四条目的

增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十五条考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。第三十六条考核周期

考核周期为一年。第三十七条考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第八章淘汰与晋升第三十九条目的

通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化集团公司干部队伍素质。第四十条淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第四十一条晋升条件

参照集团和集团公司《干部管理办法》以及其他相关制度执行。第九章附则第四十二条解释权

本办法由人力资源部制订、解释和修订。第四十三条生效期

本制度自下发之日起正式实施。

第四篇：某公司人才培养暂行管理办法

第一章总则

第一条：为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才的培养、使用，使人才培养工作规范化、制度化，满足集团“十五”发展规划对人才的需求，经研究，特制定本办法。

第二条：人才培养坚持“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才，培养人才、用好人才，造就一批年富力强、扎实肯干的企业人才队伍。

第三条：为充分调动各子公司培养人才的工作积极性，经研究，设立人才培养基金，主要用于鼓励、支持集团及各子公司在人才培养、管理、使用过程中经费的需要。

第二章管理机构

第四条：集团人才培养实行统一领导，分级负责的办法。集团人力资源部负责集团人才需求计划的制定及引进，并负责对各子公司人才培养计划、措施的指导、监督及考评工作。

第五条：各子公司人事主管部门在集团人力资源部的统一指挥协调下，负责对本单位人才的培养、使用和管理工作，集团本部人才的管理由集团人力资源部负责。

具体工作职责：

1.审定列入集团人才培养计划的人员名单;

2.负责人才培养目标和措施的制定及落实;

3.做好人才培养基金的分配、使用和管理工作;

4.研究人才培养过程中出现的各种问题。

第三章管理实施

第六条：人才培养规划的制定。对每年引进的大中专以上毕业生，都要列为人才培养对象，并根据所学专业和特长制定培养目标及措施，做好人才培养规划。

第七条：人才的跟踪考评。对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，人事部门应跟踪考评，要建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案;每季度要对培养对象进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压，早日成才。

第八条：人才的培养方式：

1、以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，要安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。

2、加强培训，提高整体素质。要积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。

3、加强锻炼，促其成长。对人才培养对象要敢于压担子，提要求。在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类人才的健康成长。

4、提供学习深造机会。集团将根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献、具有一定培养前途的优秀毕业生和专业技术人员到高等院校、科研单位继续深造，使他们真正成为企业的支柱人才。

5、加强交流、取长补短。要通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的机会，有计划地选送青年人才到其它省市单位进行学术交流、科技合作、参观访问或进修学习，开阔他们的视野。

6、积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。关心他们的工作生活，积极组织各种健康文明的文娱体育活动，增强企业的凝聚力和向心力。

第四章基金的发放及管理

第九条：人才培养基金由集团出资，按季度及人才培养数量拨至培养单位，专款专用。

第十条：才培养基金随列入集团人才培养规划的人员发放，培养周期内，中专毕业生每月600元，专科生每月800元，本科生每月1200元，硕士研究生每月2600元。

第十一条：人才培养以两年为一周期，人才培养基金原则上按季度发放，一年培养期后，集团将根据子公司培养情况进行考评，并根据考评结果确定下一基金发放额度，并对考评不合格者予以处罚。

第十二条：人才培养基金的使用范围：人才培养基金应用于分配大中专毕业生的培养，包括人才培养对象的工资，举办各种学习、培训等费用所需。

第十三条：人才培养基金的发放规则：集团人力资源部根据相关考评结果决定人才培养基金的发放，在每一季度的第一个月结束前将考评审定结果通知给各子公司或培养单位，并将基金随之拨付到位。由子公司人力资源部或培养单位按比例具体支配发放。

第十四条：人才培养基金由集团人力资源部和财务中心集中管理，集团设立人才培养基金专用帐户，各培养单位应设立人才培养基金使用明细台账，并接受集团的审核，如挪作他用或不符合人才培养基金使用范围，集团有权终止经费划拨，并对培养单位进行相应处罚。

第五章奖励与考评

第十五条：培养结束后，集团将对人才培养目标完成情况进行全面评估和验收，对评估合格的给予确认，并设立人才培养奖，对表现优秀的予以表彰和奖励;对不合格的收回培养资助基金，并对培养单位给予相应处罚。

第十六条：人才培养基金考评规则：

1，对培养对象的考评主要由子公司人力资源部或培养单位具体负责，集团人力资源部负责宏观统筹及考评结果的最后确认。

2，考评主要侧重于培养对象的日常工作表现(包括出勤情况，技术素质，工作能力等)，同时着重参考其工作业绩。

3，对培养对象的考评采取“三结合”方式，即结合带班师傅(指导老师)，轮班(部室)，车间(子公司人力资源部)的意见进行综合考评。

4，综合考评采取问卷打分方式，以本人知识状况、接受能力、工作态度、遵规守纪为答卷测评内容，分别由带班师傅(指导老师)，轮班(部室)，车间(子公司人力资源部)进行打分，然后按照30%，30%，40%的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。

5、子公司或培养单位将综合考评结果上报集团人力资源部，集团人力资源部通过个别回访、与培养对象谈话等多种方式进行抽验，情况属实的进行确认，情况出入较大的责成子公司或培养单位复评。

第十七条：人才培养奖的获取条件：

1、培养组织机构健全，领导得力。

2、培养有计划，有目标，有措施，记录完整齐全。

3、培养对象思想稳定、工作积极，表现出色，做出突出成绩或有优异表现。

4、人才使用率高，不能胜任岗位数每不超过培养人数的5%。

5、企业凝聚力强，人才流失率每不超过培养人数的10%。第十八条：评估不合格单位的表现：

1、单位培养机构组织涣散，领导无方。

2、培养无计划，措施不得力，培养工作记录不完整。

3、培养对象工作懒散，表现平平，无工作实绩。

附则

第十九条：本办法由集团人力资源部负责解释。

第二十条：本办法自印发之日起试行。

第五篇：公司青年拔尖人才选拔培养与管理办法

第一章总则

第一条为加强我公司中青年拔尖人才队伍建设，加大人才资源开发力度，促进全公司经营和发展，特制定本办法。

第二章选拔

第二条选拔的范围和对象为：全公司各类部门，直接从事自然科学、社会科学研究工作和从事技术开发、推广、应用工作的专业技术人员。

第三章条件

第三条基本条件：拥护中国共产党领导，热爱祖国，认真学习邓小平理论，努力实践“三个代表”重要思想;坚持为民服务、奉献社会的宗旨，有较强的事业心和责任感;专业基础扎实，自主创新能力强，专业技术水平和业务工作能力在本行业乃至全公司处于领先地位;有良好的科学道德和严谨的科研作风;一般应具有大专以上学历和中级以上专业技术职称，年龄在50周岁以下，其中45周岁以下不少于60%，贡献特别突出者，可适当放宽条件。

第四条具体条件为近三年符合下列条件之一者：

(一)在自然科学和社会科学研究方面，其研究成果获得市级以上奖励者;

(二)在应用技术研究、推广领域，获得公司科技进步奖的主要完成人员;

(三)在生产经营一线推广、应用新成果、新技术、新工艺，产生显着经济效益和社会效益的主要负责人;

(四)在区以上科技项目、重点工程建设项目、重大技术改造项目中，担任研究、设计、施工等方面的主要技术负责人并作出突出贡献者;

(五)科研产品获得国家专利权者;

(六)科研论文在市级以上刊物发表3篇以上，或者在省级以上刊物发表1篇以上，或者获得市级以上优秀论文奖1篇以上的主要作者。

第四章程序

第五条选拔工作在公司知识分子工作领导小组领导下进行，由公司组织部会同有关部门具体组织实施。

第六条中青年拔尖人才每三年选拔一次，人选一般由单位推荐，个人也可以自荐，但须经所在部门和委员会研究同意。

第七条公司组织部组织专家评审委员会，对各部门推荐上报的人选对照选拔条件进行综合评审，并将评审结果报公司知识分子工作领导小组批准并公布。

第五章培养

第八条中青年拔尖人才的培养周期为三年，培养时间从入选的当年起计算。培养对象应制定三年工作总体目标和年度工作计划，并确保园满完成。

第九条中青年拔尖人才所在单位每年要为他们安排一定的时间进行业务学习、进修和参加学术交流活动。科技等部门要为他们掌握国内外最新学术动态提供信息服务。

第十条努力创造有利于中青年拔尖人才健康成长的环境及条件，对他们从事科研活动或学习深造的，所在部门要尽可能地提供方便。要有计划地把中青年拔尖人才安排到科研、开发、推广应用和重大项目或重点课题的负责岗位上去，并在经费和仪器设备上给予重点支持和保证。有关部门对他们所承担的重大科技项目和重要研究课题应予以优先立项。

第十一条充分发挥中青年拔尖人才的积极性和创造性，注意维护他们的合法权益，依法确定他们在科研、开发等活动中所拥有的知识产权，并根据有关法律法规，给予他们应有的报酬。作出突出贡献的，予以重奖。

第十二条新闻舆论部门要加大对中青年拔尖人才的宣传力度，宣传他们严谨务实、勤奋进取的工作精神，宣传他们取得的重大成果以及成果转化后所带来的显着效益，以提高其社会影响力，在全公司上下营造“双尊”的良好氛围。

第六章管理

第十三条中青年拔尖人才由公司组织部负责管理，所在单位负责日常管理工作。

第十四条公司组织部对中青年拔尖人才在培养期内每年进行一次考核，并将其取得的业绩和奖惩情况存入《中青年拔尖人才档案》，作为管理期满时考核的依据。

第十五条中青年拔尖人才的跨区调动，须经本部门同意，并报公司组织部批准。

第十六条中青年拔尖人才在培养期内，每年发给图书资料津贴500元，由公司知识分子工作领导小组和所在单位分别提供300元和200元。

第十七条中青年拔尖人才参加职称评聘，同等条件优先评聘，有突出贡献的可以破格晋升。

第十八条评选、推荐公司优秀知识分子、先进科技工作者和有突出贡献的中青年专家，原则上从中青年拔尖人才中产生。

第十九条中青年拔尖人才如在政治上或其它问题上犯有严重错误的，所在单位应及时提出意见，经公司组织部审查，报公司知识分子工作领导小组批准，取消其中青年拔尖人才资格。

第七章附则

第二十条本办法由公司组织部负责解释。