联想集团股权结构

第一篇：联想集团股权结构

美的集团组织结构分析

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美的集团组织结构分析

美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。

从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。

第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。

第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。

第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。

从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链 。命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作(2)。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。

事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。

事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后 ，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机成为行业领头羊;小家电(主营饮水机、微波炉、洗碗机等)亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。

第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。

第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。

第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。

当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。(3)很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。

第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。

从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。

第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控(1)。

第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。

第三：创造良好的组织文化(企业文化)。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。

第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。

第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。

第二篇：联想IBM组织结构分析

联想与IBM组织结构比较

一. 公司介绍

1.联想

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑(台式电脑和笔记本电脑)业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea品牌

2008年联想总营收达到167.88亿美元，，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。 2.IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM(International Business Machines Corporation)，公司网址：。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异， IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球;1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜(Henry Chow), 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机(主要代表有深蓝和蓝色基因)，UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。 99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等. IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

二. 组织结构分析

IBM IBM公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。

IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。 PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。 IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：

IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业(如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等)为纵向组织销售，强调客户关系和行业的深入，因此，包括 IBM PC在内的所有产品分横向排列，称为产品组。 包括硬件(大型机，高端服务器，IBM PC)，软件，服务，等等。 每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，IBM的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，IBM不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。

1. 管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到IBM中国总经理大概有9层管理层。 由于管理层次很深，IBM部门中有许多高级经理在IBM已经工作了15年以上，因循守旧，深受IBM“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。

2. 每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，IBM的员工在流程创新上是缺乏主动的。这点在IT行业里都有共识。IBM的员工往往离开IBM到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有7，8个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。 但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高(端)不对低(端)。

3. 尽管对外宣称尊重个人，实质上IBM不鼓励权力下发。实际上IBM是采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。 尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少7个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。 该管理方式对于大的风险型项目特别有效。 笔者之一在IBM几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。 但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。 该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。 这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。 4. IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。 当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。

从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。 ”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

联想集团

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管;在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同，还可按顾客(市场)成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算;公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究;公司的适应性强;适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业; 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

现在的联想组织架构图

联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：

★有了直接对项目负责的人

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持 ★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户(业主)的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT行业快速发展提高了适应能力。

三.总结

一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。 由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。 目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。 但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。

第三篇：海尔集团组织结构图及简介

海尔集团组织结构图：

海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联

中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右;在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。

随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。

为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

海尔的发展主题是速度、创新、SBU，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的SBU。

海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。

第四篇： 神华集团公司治理结构案例分析

一、公司设立的背景及基本情况

神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一

1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。

同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。

1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。

截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。

神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元;开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。建成矿区

一、二期电厂装机容量22.4 万千瓦。建成并交付172 公里的包神铁路和270 公里的神朔铁路。

1998 年以来神华集团公司根据煤炭市场形势，确定了减缓煤矿建设进度加快路港建设速度停止非生产性项目建设的结构调整方针，进一步加快了路港建设速度。按照调整方案神华工程将由2004 年提前到2001年底建成矿路电港航一体化综合配套能力。神华工程的建设对于加快我国中西部地区的经济发展保障东部沿海地区的能源供给具有重要的战略意义。

二、神华集团公司治理结构

神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。

根据国务院有关部门的批示神华集团公司有限责任公司在成立时即被列入国务院大型企业集团试点。从1996 年起在国家计划中实行单列。在国家计划单列的范围包括神华集团的核心企业神华集团公司有限责任公司紧密层企业神华精煤神府公司、神华精煤东胜公司、神华精煤运销公司、神华物资公司、神华铁路公司、神华港务公司、神华电力公司、神华贸易公司。根据有关规定神华集团在固定资产投资直接吸收外商投资技术引进及境外投资等方面享有国家规定的计划单列企业集团决策权限，并拥有对外融资外贸经营和煤炭出口权。

神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。 1. 股东大会

公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。 2.董事会

董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。 神华集团公司现任董事会组成如下： 董事长叶青 副董事长罗云光 张长发

雷景良1999 年6 月人事部任命 委派董事崔增福已退休

乌日途原内蒙古自治区计委主任已退休 黄塞蒙陕西省计委

张天才山西省计委副主任 魏振宗河北省计委副主任

可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和年度计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的年度财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。

据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。 3.监事会

神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：

1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况;

2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性;

3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况;

4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。 神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。

4、神华集团母子公司管理体制的改革

神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。

1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。

1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。

1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。 从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。

神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。

应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。

在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。

三、关于改善国有独资公司治理结构的思考

神华集团公司与其他所有国有独资公司一样在治理结构上存在着明显的缺陷和不足，主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题。 党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度，党的十五届四中全会进一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构。由此我国国有企业改革开始从寄希望于一个好班子、一个全才领导企业的时代转向了以健全法人治理结构为内容的制度创新时代。 国有企业在治理结构上存在的主要问题是我国国有企业所有者和经营者关系界定不清而导致了国有企业产权不清晰的问题。国有企业产权不清晰在很大程度上是因为所有者层次有问题，因为国有企业产权不是某个自然人的产权而是全国人民的财产，但是全国人民不可能每个人都去直接管理与经营国有资产，而是要通过委托代理制的方式使得归自己所拥有的财产进入经营过程。也就是说，与自然人所有者管理和经营自己的财产相比，国有产权表现为一个复杂的委托代理体系。因此，如果产权委托代理结构不合理那么企业的产权就不可能清晰。 国有企业产权制度正是在这方面出了问题，即委托代理结构不完善。委托代理者之间不是一种责权利相对称的互为约束的关系，从而导致了国有企业产权制度的无约束与低效率。 所有者和经营者分离是现代企业制度的特征。在市场经济条件下，企业组织设计和运作效率的原动力首先来自出资人所有者对自身利益的追求。在企业规模大、技术复杂、经营管理难度高的情况下，单个投资者无力完成投资，投资人也未必懂技术和管理。这时投资人就需要组成董事会或众多的投资人投票选出若干董事组成董事会来代表自己利益行使所有者的权能。由于大企业的决策十分复杂，董事会也不可能完全陷入日常事物当中。因此，就由董事会代表所有的投资人聘请专业管理人员行使对企业的日常管理权。在这种情况下，投资人的代表行使对企业重大决策的权利，即对企业的控制权。而经营者则按照所有者代理人所作出的重大决策即在所有者控制权之下行使经营管理权。这就是我们通常所说的两权分离，即所有权和经营权的分离。这种分离主要体现在两种权利由不同的组织和人员实施，它决不意味着在两权分离下所有者对重大决策的控制权是企业管理之外的事情，事实上所有者对企业重大决策的决定权即控制权也是一种企业内部管理权。经营者只能是贯彻落实重大决策。在国有企业实现所有权与经营权的分离和建立现代企业制度的过程中，往往存在一种错误倾向认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。

在这种思想支配下，内部人控制将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果看也不利于企业的长期稳定发展。因此，建立有效的法人治理结构，所有者控制权的有效性是基本的前提。没有所有者对企业重大决策的有效控制，法人治理结构根本不可能有效。 所有者控制权的有效性取决于两方面的因素，一是所有者必须具有很强的追求自身利益的动机，二是所有者必须具有为达到自身利益最大化所需要的基本权利和作用途径。私人投资者对自身利益的关心是毫无疑问的，而国有资本的产权属于全国人民，由国务院统一行使所有者职能，国务院作为中央政府不可能直接行使国有资产所有者职能，只能通过某个或某几个部门来行使。而这些机构也只能通过其工作人员去执行国家产权所有者的职能。显然，在这种情况下代表国家行使国有资产权能的人的利益与国有资产利益并不存在直接的关系。因此，在国有产权的形式下无论任何进行制度设计都很难使国有资本代理人能够像私人资本代理人那样具有很强的动机去保证国有资本的保值增值，但这绝不意味着国有资产产权毫无约束力。事实上，通过改善目前国有资产管理体制的分散状况，建立统一的国有资产所有者代表机构，可以在很大程度上增强国有资产所有权制约的有效性。 所有者对企业的控制权，即对重大事项的决策权包括企业高层经理任免、重大投资决策收益分配、以及财务稽核和调查等权利。这些权利必须统一才能有效。如果这些权利分散在不同的主体上谁都可以从某个方面对企业指手划脚，但谁都不可能对企业的经营完全负责，企业很难搞好。而我国现行的国有资产管理体制恰恰在这一点上出了问题，随着我国经济体制改革的深入发展，政府集宏观管理者职能和所有者代表职能于一身的情况越来越不适应公平市场竞争的建立和政企分开的要求。目前国有资产所有者的职能被分割在不同的综合部门，国有企业资本金基础管理和收益分配由作为社会经济管理部门的财政部和地方财政厅负责，国有企业的投资由国家发展计划委员会审批，国有企业的人事任命由国家人事部和大企业工委负责，国有企业财务的监督由国务院派出的企业监事会负责，国有企业的劳动工资受国家人事部门和劳动部门控制，国家经贸委由于负责国有企业的三改一加强实际上也行使着部分所有者职能。在这种国有企业产权分裂的情况下，所有权制约根本不可能有效，其结果必然是谁都可以从自身的角度对企业发号施令、实施控制，而谁都不可能对企业的经营真正负责。 由上述分析可见国有企业产权制度所存在的问题并不仅仅是一个法人治理结构不完善的问题，而是在法人治理结构不完善的同时还存在一个更为重要的问题，即委托代理结构不完善。因此国有企业产权制度完善的方向是既要完善法人治理结构，更要完善委托代理结构。在委托代理结构不完善的条件下法人治理结构是不可能完善的。 关于如何完善我国国有企业委托代理结构的思路上，魏杰教授提出的将行政性委托代理向企业性委托代理的转化的观点是值得重视的。从国际经验看，目前不少政府选择了建立国有投资控股公司的方式，即政府通过委托代理制将国有产权委托给国有投资控股公司，然后由国有投资控股公司再按照委托代理制将国有资产交由自己下属的企业进行运作。国有投资控股公司与被投资企业之间的委托代理制已不再是行政性委托代理制，而是一种新型的企业性委托代理制。国有控股公司是作为企业性国有产权所有者代表存在的，因而它是一种有特殊法律地位的公司，其主要功能是国有产权管理与资本经营。国有投资控股公司能否作为企业性的国有产权代表存，在并使行政性委托代理制真正转化为企业性委托代理制关键是要界定清楚政府与国有投资控股公司的关系，使国有投资控股公司成为真正的国有产权代表主体，拥有作为国有产权所有者代表所应有的责任权利和利益。政府与国有投资控股公司之间是以契约为基础的委托代理制，双方不得违背共同应遵守的契约。

总之，以完善法人治理结构为核心内容的国有企业改革是我国企业改革的长期而艰巨的任务，应当充分认识下阶段国有企业改革的复杂性，积极探索和建立有效的国有资产管理体制。除必须由国家垄断经营的企业外，其他国有大中型企业应依照公司法改制为多元股东结构的有限责任公司或股份有限公司，建立规范的公司治理结构。 2001 年7 月

第五篇：腾图集团管理咨询项薪酬结构设计报告

..薪酬定义

..集团薪酬管理现状

..薪酬管理体系的设计流程

..集团薪酬结构建议

..奖励体系建议

..回顾集团薪酬体系的设计原则

..实施建议

薪资总收入的定义

员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员

“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇

固定薪酬 变动薪酬 福利

业绩奖金

加班费& 销售奖励 固定奖金 常规补助

税前总现金收入 住房 基本

公司车辆 工资

交通补助 保&休假

总报酬

薪酬体系

1、薪酬理念和定位

2、薪酬等级

3、薪酬结构

4、薪酬水平

5、薪酬成本控制

6、薪酬分配机制 „„

薪酬体系的主要内容

..薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报 中披露的薪酬理念是：1)具有竞争性;2)与业绩挂钩;3)对有关利益方负责 ;4)长短期激励结合;5)税务有效性 。

..薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市 场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名(75P)的水平

..薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多少级 。根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次

..薪酬结构是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利、 津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报 酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类

..薪酬水平是指固定薪酬标准(即：每期固定的收入)和变动薪酬的基准水平( 即：完成目标时的收入) 。

..总薪酬成本的控制机制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬 成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应

..变动薪酬的分配机制与绩效考核紧密联系，该项工作的好坏直接影响到员工士 气和满意度，从而影响企业的核心竞争力 。

薪酬体系是主要人力资源管理体

动系数 薪酬体系、职级体系和绩效管理体系是整个人力资源管理体系的三大部分。腾图集团希望通过这三体系的建立与完善，促进人力资源管理总体效率的提高。 绩效管理体系

.绩效体系：集团绩效管理直接关系到员工的薪酬水平和晋升，是根据不同职级确定浮动薪酬的基准薪酬体系根据个酬体系是以职级人绩效整体考核个人考核整体考核 固定薪酬 浮动薪酬 系数基准系数

.职级体系：薪确定整体可供分配薪酬总

.薪酬体系：绩效管理的结果须通过薪酬体现出来

根据不同职级确定基薪和福利，从而强化绩效管理的力度

确定浮体系为基础的

根据个人绩效确定职级升降

实现薪酬制度和

职级体系

降职级安排升降 职级制度的工具

现状

分

..络公司、培训中心和资源中心现执行同一套薪酬..集团没有统一的薪酬体系，造腾图集团薪酬管理现状分析体系。员工共分21个职级，每一级别定有相应的薪酬水平，每一岗位均对应有相应的级别范围

..员工薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、培训补助、交通补助、通讯补助、工龄工资7部分组成。

薪酬结构中全部为固定部分，其中绩效工资根据级别为100元、200元2档，实际操作中并未根据绩效结果，而是全额支付。公司至今无奖金发放，原因是没有作出承诺的业绩。

..因薪酬结构中级别和级别工资范围太小，有时在招人过程中不能完成按该体系执行,经常出现先定工资，对比工资定级别的现象，将顺序倒置

..文教公司最新制定了分公司总经理营销责任书，根据业绩发80%的剩余年薪。员工考核与奖励的发放由总经理负责(审批中)成各业务单元结构不一，缺乏内部公平

..因薪酬结构僵化，级别过多，弹性太小，不符合现代薪酬管理理

..薪酬结构中全部为固定薪酬，无浮动薪酬部分，不利于调动员工的积极

..员工收入与集团、业务单元、个人业绩脱钩，造成员工不关心企业发展和个人成长，

建议

..实行集团统一的酬薪体系，体现内部的公平性

..结合市场情况决定具有竞争性薪酬结构，以便能够吸引高素质人 ..实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性

..在保证员工基本收入的同时，增加可变薪酬部分，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收人等

..实行员工报酬与企业经营效益、业务单元绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机 ..逐步实现固定薪酬、奖励机制、福利金等全面薪酬解决方案

建议腾图集团采取以岗位为基础的职级体

..根据下列特点，建议腾图集团采用以岗位为基础的职级体系：

.集团发展正在逐步步入成熟期，业务规模和人员规模不断庞 大

.集团的管理通过组织结构和业务流程的再造，内部分工和协作的作用增强 ，各岗位的工作职责比较清 晰

.虽然集团有多家子公司，岗位较多，但岗位的特征明显，易于划分类 .集团的管理水平能够胜任复杂的岗位分析和岗位评价等一系列工

..为了配合绩效管理体系的实施，建议集团尽快建立以岗位为基础的职级体系 .尽快推行的必要性：公司现已达到了一定的规模，管理跨度变大，公司最 高管理层已经很难亲自了解每个员工的能力和业绩表现并针对个人制定薪酬 水平，对员工的管理要求更加制度化和规范化，增强职级和薪酬体系的内部 公平性 。

.尽快推行的可行性：公司经历了高速发展期后，业务和管理相对成熟和稳 定，界定部门和岗位职责成为可能;因此结合本次组织架构调整，以本次绩 效管理项目为契机，进行配套的职级和薪酬调整，将增加推行新制度的成功 系数。

高层次薪酬体系设计流程

集团公司来说，合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表 不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

岗位分析岗位评估薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计 薪酬体系实施 .公司经营目标

.部门职责和职位关系 .岗位分析

.岗位分析.选择竞争.外部因素.公司经营.实施 .薪酬因素

对手或同

.内部因素 目标

.宣传沟通行业

.岗位评 估

.薪酬定 位

.部门职责 .薪酬调查

和职位关 .建立职位.比 对

系

等级体 系

.薪酬结 人力资源部

岗位分析是建立职级体系、确定薪酬的基础。岗位分析是基础

腾图集团刚刚完成组织结构设计调整，对各业务单元、集团职能部门的业务内容进行了重 新定位，发展方向明确、职责更加清晰，是进行岗位分析的最佳时机。结合集团、公司经 营目标，公司管理层要在业务分析的基础上，明确部门职能和职位关系，集团人力资源部 和各部门主管合作编写职位说明书。

工作日 志法 问卷分 析法 岗位分析

1、岗位的组织关系

2、岗位的目标

3、岗位的职责描述

4、岗位的决策范围

5、岗位的管理范围

6、岗位的关键活动

7、岗位的任职资格要求 观察法 访谈法 岗位说明书

岗位分析的结果是明确岗位的职责，为岗位评估 做好基础准备。岗位评估的目标是通过确定与薪 酬分配有关的评估因素，比较岗位之间的相对重 要性，从而建立集团内部职位等级体系。

岗位评估因素使岗位之间产生可比性，主要解决 薪酬设计中的“对内公平性”一面。

岗位评估的结

职位等级体系是基本工资等级的基础。

步骤1：岗位评估首先需要确定评估要素也就是薪酬因素，即集团付给员工薪酬的关键原因通 常由集团董事会或总裁决定

步骤2：根据重要性不同，需要进一步对各岗位评估因素制定不同的权重、分值

步骤3：然后集团组成薪酬委员会根据岗位评估要素，对集团范围的岗位进行评估，计算总分值 步骤4：根据评估的结果确定职位等级。一般大型企业的职位等级较多，中型企业多采 11-15级。

但目前的趋势减级增距，即企业内减少等级，加大薪酬距离

步骤5：根据集团组织发展和业务发展的状况的变化，薪酬因素需要定期修订

腾图集团职级体系建

根据腾图集团目前的组织架构和岗位级别，我们建议腾图集团的职位等级从原有 20多级减少到8 级，将重要性相似职位合并，并扩大每一职级的薪资距离。这种职级体系便于管理和操作，赋予管

理层更多权限。例如在确定某员工个人薪资时有管理层有更大的灵活性。

8 集团总裁

7

集团副总裁

6

高层管理

5

副总经理

4

部门经理

3

高级行 政

/专业人员

2

行政/专业人员

1 员工 集团总 裁

岗位评估要素(例)

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理(集团职能部门中级经理，子公司部门经理、教学部主任 等

)，大

项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

主管，高级财务分析，中级专业技术人员，经理助理，总裁秘 书

专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人员

..决策的影响力20%

..财务预算责任的等级15% ..对管理能力的需求15% ..创新性、远见意识8% ..分析、解决问题的能力8% ..沟通和人际关系能力8%

..资产责任和导致风险的等级6% ..工作经验5% ..工作环境5%

..专业知识与技术资格10% 前台，出纳，文秘，录入员，初级销售代表，司机

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

制定薪酬政策(1)

设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进 行市场薪酬水平调查 。

..一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水 平为参照系 ;

..对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企 业

..对比公司还可选择同样类型或性质的企业 ;

..对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调 查也非常重要(如摩托罗拉公司使用的高级管理职 位的调查数据涉及到不同行业的272家公司 )

..定期进行回顾和必要的调整。

在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定希望 或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一 项报酬政策来规定在整个市场环境中公司将怎样支付员 工报酬。

制定报酬政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果 公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职 率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成 本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、裁员 等。

制定薪酬政策(2)

..影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看，宏观经济水平，行业特点、人才供应状况 等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看，集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难 度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。

..最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完 成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则 该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。 行业特点 通货膨胀 ...... ...... ...... ...... 薪资定位 劳动力市场工 资水平 行业竞争 内部人员素质 集团赢利能力 人才供应状况 支付能力

集团公司品牌

集团统一的岗位工资政策

工资Y8

Y7

中

位..根据岗位评估关键要素，将类

Y6

值

似岗位归入同一等级，确定员 工级

..岗位工资级差体现岗位的重要 Y5

X8 性与贡献大

X7 ..每一级别工资范围宽度不同： Y4

级别内工资差异将体现员工工 X6 作经验、岗位工作要求、学历 Y3

及市场供求情况的差

X5

.级别范围宽度=

X4 (最大值-最小值)/最小值 Y2

Y1 X3

X1 X2 级 别

12345678

集团薪资等级示例

3

图集团员工薪资等级示例

序列

职级

集团总裁

集团副总裁

高层管理

副总经理

部门经理

高级行 政

/专

业人员主管，经理助理，总裁秘书，高级财务分析，中级专业技术人 员 xxxxx -xxxxxx F% xxxx

行政/专业人员专员，会计，财务分析，销售代表，初级专业技术人 员

xxxxxxxx H% xxx 岗位

集团总 裁

集团副总 裁

子公司总经理，集团总 监

子公司副总经理，集团职能部门经理，营销中心大区总监，资深专业技术 人员，子公司技术总 监

部门经理(集团职能部门中级经理，子公司部门经理，办公室主任)，大 项目经理，高级专业技术人员，销售分公司总经 理

工资范围(年)

xxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

xxxxx -xxxxxx

奖金范围(年薪) A%

B%

C%

D%

E%

福

xxxxxxxx

xxxxxxx

xxxxxx xxxxx

xxxx

注：专业技术人员包 括

-学科编辑、美术设计师、开发工程师、络工程师、软件工程师、硬件工程师

基薪，亦即日常所说的基本工资，是由职级相对应的薪酬 级别规定的。 基薪的基本概念

一般来说，基薪是一个固定金额，一旦通过岗位评估和个人 分析过程确定下来，除了根据既定流程进行年度调整外，在年 度当中一般不随着绩效而浮动。

每一个等级的基薪水平是一个范围，一般来说有以下规律 ：

.

不同等级的基薪中值通常是有规律地增长的，如： 上一级基薪中值是下一级中值的1.3倍;最高与最低 等级基薪中值的差距控制在企业文化可以接受的范 围内 。

.

每一个等级中围绕基薪中值的上下浮动范围也是有 规律的，例如：低级别上下浮动20%，中间级别上 下浮动60%，高级别上下浮动120% 。

..相邻级别的基薪范围可能会有部分重叠 。

123456789 .

基薪中值可以结合市场调查结果和公司薪酬政策来 制定 。

根据人员规划和各职级薪酬 基准预算当年总人工成本

预算的总人工成本/ 主营业 务收入预算数= C% 否

调低C%的比例，重新进行 人员规划和调整总人工成本 集团是否能承 担主营业务收 入的C%作为总 人工成本?

一般而言，公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回 报挂钩，此处采取[总人工成本/主营业务收入]指标为控

通过预算控制总薪酬成本

制总人工成本的关键参数。

总人工成本包括薪酬成本(如工资、奖金、福利等)、 人力资源开发成本(如培训、招聘等)。

执行薪酬预算方

.下达年度固定薪酬定 是

.各部门人头预算限 .确定工资涨

.确定市场薪酬定位

如何确定岗位工资个案

假设子公司A申请增加高级络工程师一名，并提出相应的岗位说明书和任职资格。

高级络工程师属于职级4系列，假设其薪酬范围(年基本工资)是3 –5万。人力资源部推荐

的候选人面试结束后，人员需求单位的部门经理或子公司总经理可以根据候选人的经验、资历、 教育背景等，在这一范围内提出建议薪酬建议，如，年薪3.5万，由人力资源部根据其他实际因素

，与候选人进行最后的薪酬谈判，报集团总裁批准。

需要注意的问题是 ：

.年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间 .集团人力资源部门需要平衡集团内各业务单元相同职级范围的员工工资差异

.为了防止业务单元提出薪酬范围内偏高的员工工资建议，集团可以将业务单元的利润、成本等作

为业绩目标。

提出人力招聘筛选/专业面试 / 了解薪 酬

薪酬谈判

资源需求

初试 期望

子公司/部门人力资源部(HR)子公司/部门人力资源部(HR)集团总 / HR总监

批准入职

员工总收入 . . . =

收入构 成

简化薪酬结构，员工的收入 主要由基本工资、常规补助 、福利、业绩奖金组 成

增大可变收入，提高业绩奖 金占年固定收入的比例，使 员工之间收入合理拉开距 离

在工资与业绩奖金之外，对 特殊贡献人员授予特殊贡献 奖、培训机会、荣誉称号等 非物质奖励

基本岗位工资 +

+

腾图薪酬结构设计方案建议 常规补助福利

业绩奖金 奖金

.原薪酬体系中的绩效工资变为 业绩奖金的一部分 .在统一的原则基础上，根据工 作性质将员工分二大类，并分 别制定不同的奖励方案，将员 工的表现与公司的业绩相结合 *集团员工业绩奖金与公司业 绩、部门业绩以及员工个人表 现挂钩

*营销中心分公司的销售人员 奖励方案按分公司营销责任书 执行

工资、补助与福 利

.

根据岗位评估的结果，将集团 所有岗位归入八个等级，基本 岗位工资应限制在每个等级相 应的工资范 围

.

简化工资结构，将原有的基本 工资与岗位工资合并为单一的 基本岗位工 资

.

将各项补助合并为常规补 助

.

除国家规定的“四险一金”外， 集团根据管理特点，按岗位等 级提供不同福利待遇，如公司 车辆

经理

专业人员

员工

北京外资企业员工的薪酬构 731674 724816 674272

各项福利 基薪常规补贴

奖金 数据来源 ：

Willian M. Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

.

员工固定薪酬费用是企业成本中的固定支出，它不因企业经营之好坏上下浮动， 为什么制定奖励体系

而因其累积效应逐年增加。因此，如果当业务不景气时，企业因不堪其固定薪酬 费用的负荷时进行减薪，还不如现在有效控制固定薪酬成 本

..审慎调薪规划--将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内

..增大风险给付—将超出此部份准线的风险收入，根据企业承担获利风险之 大小，按一定比例给予员工奖 励

.

奖金的意义是指通过激发员工潜能与创新意识，不断将企业不确定收入变现。业 主拿出一部分(超出业务安全准线)业务收入的获利，来酬谢所有参与这份努力的 员 工

.

奖金是人力资源成本中的变动给付，它存在于或有或无的基础之上

.

企业总收入=可预见收入+不确定收 入

.

可预见收入：通过对客户资料与记录和市场前景的分析，对已趋于稳定、或者已 奖励资金的来

取得长期订单的业务收入是可以预测的。企业无风险获利的能力，决定员工固定 薪酬的支付能力，即决定员工固定收入水 平

.

不确定收入：随着市场环境的变化，与竞争的日益激烈，企业获利的风险加大， 因此企业将采取激励给付(奖金)的形式，使员工与公司共同承担风险与硕 .

安全收入准线：企业无风险获利之准线，界定可预见收入与不确定收入的控制线 。若集团过去经营情况已稳定、并且市场长期看好，企业可每年对业务安全准线 进行调整。若安全收入准线提升，可做为决定员工固定薪资调整比例的依 .

集团、业务单元完成可预测收入时，员工才有资格享受奖 金

.

在达到业务安全准线之收入后，董事会可拿出不确定收入所产生的利润的一定比 例X%做为奖金，以表彰员工贡献

.

随着收入风险的增加，企业可增大奖励比例以激励员工最佳表现

行政/秘书

普通员工

经理/专业人员

北京外资企业员工的目标奖金与基薪比例关系 111015 25 3030 基薪 可变薪酬

销售代表

销售主 管

销售经理

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140%

数据来源 ：

Willian M. Mercer 公司2001年薪酬数据调查。

..紧密联系集团和业务单元发展战略 腾图集团奖励体系设计的原

..充分利用预算体系，设定合理的、可达成的绩效目 标

..将集团、业务单元/职能部门、个人业绩考核与个人利益挂钩，促进全员参与意 ..充分体现奖金的激励作用，驱使员工努力达成或超过组织目 ..奖励与员工工资相挂钩，可使员工明确努力方向和可达成目 ..责任与利益相结合，调动员工积极性，鼓励员工制定职业发展计 ..具有灵活可变的特性，企业与员工分享利润，共担风险

奖金方案一：奖金中集团、各业务单元/职能部门、个人业绩权重分配比

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例 目标奖金率的确定可根据所设定目标的难易程度和市场操作实践，需具有竞争

岗位级别集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

个人业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的% )

8 集团总 裁

100% 30%

7 集团副总70%30% 30% 6 高层管理裁30% 70% 20%

5 副总经 理

30% 70% 15%

4 部门经 理

20% 60% 20%15%

3 高级行 政

/专业人 员

20% 60% 20% 10%

2 行政/ 专业人 员

20% 20% 60% 10% 1 员 工

20% 20% 60% 10%

.对于集团总裁，是承担集团业 绩主要责任的管理人员，其个 人表现和决策对集团总体业绩 产生决定性影响，也就是说， 其个人绩效结果将会全面体现 在集团整体业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其 个人工作表现直接影响该业务 单元运营结果，同时将其个人 利益与集团总体业绩挂钩以加 强各业务单元的团队合

.员工级别越低，其个人表现与 决定对业务单元与集团的影响 越小，而其对个人绩效结果所 负的责任越大。同时个人承担 部分公司绩效结果将促进员工 参与意识，提高员工奉献精神 ，使员工与企业共同发展 注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案一

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=集团业绩系数×集团业绩权重+业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重+个人业绩系数×个人业绩权重

第五步：

员工个人奖金=奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

..根据集团发展战略，由董事会和集团总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小 ，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算 方案一：集团业绩系数的确

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20% (还可以有其他定量或定性考 核指标，如企业文化建设等)

利润指 标

( 亿

)

利润奖金比 利润奖金系

1.60%02.5 100% 0.8 4 125%

1

5 150%

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000 家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设集团完成利润指标4亿元，学校占有率为25000 家

方案一：集团业绩系数的确定

1.6 2.5 4 50 100% 125% 150% 利润 (亿) 利润 奖金比例 占有 率 奖金比 例

150%

125%

100%

学校 (万所)

0

1.8 2.5 45

利润奖金系数=125%*80%=100%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 集团整体业绩系数=100%+20%=120%

注：图表中的数据仅为示

..由集团总裁与各业务单元总经理根据集团目标的分解，制定业务单元发展计划，并在 制定年度预算过程中设定整体绩效考核指标和考核标准，按超额累计计算

..对职能部门的整体业绩考核：通过完善内部流程管理，职能部门尽力设计定量考核指 方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确

标，其他定性的考核指标由集团总裁根据公司业绩和个人业绩对职能部门进行评

绩效考核指 标

占总奖金的比 例 利 润

80% 学校占有率20% (还可以有其他定量或 定性考核指标)

利润指 标

( 亿

利润奖金比 利润奖金系 0.8)

0%01.25 100% 0.8 2 125%

1

2.5 150%

1.2

学校占有率学校占有率奖 金比

学校占有率 奖金系数

18000家0%0 25000 家

100% 0.2 40000 家

125% 0.25 50000家

150% 0.3

注：图表中的数据仅为示例

示例：

假设部门完成利润指标2.5亿元，学校占有率为25000 家

方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确定

占有 率

奖金比例

利润

奖金比例

150%

150%

125%

125%

100%

学校

利润 100%

(亿) 0

(万所)

0.8 1.25 22.5 1.8 2.5 4 5

利润奖金系数=150%*80%=120%学校占有率奖金系数=100%*20%=20% 部门整体业绩系数=120%+20%=140%

注：图表中的数据仅为示

方案一：个人业绩系数的确

绩效管理流 程

绩效管理流程

个人表现

个人业绩考核结果

个人业绩系数

个人业绩 考核结 果

定 义

百分 比

个人业绩 系 数

A取得极大超过

目标的成绩5%1.2B 取得超过目标 的成绩20% 1 C 达到所期望的 目标50% 0.8

D 达到部分目标20% 0.5 E 没有达到目标5% 0

.

根据定量与定性考核指标， 得出5分制表示的员工个人 业绩考核结果(参见腾图员 工绩效管理文档 .

评出5%的优秀员工进行特 别奖励(物质或非物质，在 此只谈通用奖金政策)，同 时评出5%左右表现较差的 员工实行淘 .

管理层可根据实际情况设计 个人业绩考核结果与个人业 绩系数之间的对应关系 注：图表中的数据仅为示例

示例一：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为120%，业务单元业绩系数 140%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

60%+ 1.2× 20% 1.32

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

1.32→

11880

注：图表中的数据仅为示

示例二：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数 60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

方案一：奖金计算示

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

个人 业绩 权 重

奖金 系 A70% ×

20%+ 60% ×

60%+ 0.8× 20% 0.66

A员工基本年 薪

目标奖金 率

奖金系 个人奖 A5000 ×12 ×

15% ×

0.66→

5940

注：图表中的数据仅为示

方案二：奖金中公司、部门、个人业绩权重分配

员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩

集团、业务单元完成即定业绩目标是员工个人获得奖励的前提，个人表现决定了奖励的多少 根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例

岗位级 别

集团业绩 权 重

业务单元/ 职能部门 业绩权 重

目标奖金 率

(基本 年薪的% )

8 集团总裁100% 30% 7 集团副总70%30%30% 6 高层管理裁40% 60% 20%

5 副总经 理

40% 60% 15%

4 部门经 理

20% 80% 15%

3 高级行 政

/专业人 员

20% 80% 10%

2 行政/ 专业人 员

20% 80% 10%

1 员 工

20% 80% 10%

.对于集团总裁，是承担集团业绩 主要责任的管理人员，其个人表 现和决策对集团总体业绩产生决 定性影响，也就是说，其个人绩 效结果将会全面体现在集团整体 业绩结果

.对于业务单元级管理人员，其个 人工作表现直接影响该业务单元 运营结果，同时将其个人利益与 集团总体业绩挂钩以加强各业务 单元的团队合

.在明确企业与员工共享利润，共 担风险时，可极大的激励员工参 与和个人的突出表现

注：图表中的数据仅为示例

第一步：

集团业绩系数的确定奖金方案二

第二步：

确定业务单元/部门业绩系数

第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数

第四步：

奖金系数=(集团业绩系数×集团业绩权重+业务单元业绩系数×业务单元业绩权 重)×个人业绩系数

第五步：

员工个人奖金=奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率

示例一：(集团业绩系数、业务单元业绩系数、个人业绩系数的确定同方案一，略) 方案二：奖金计算示例

假设部门经理B的级别为4级，集团业绩系数为140%，业务单元业绩系数为120%，个 人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：

集团 业绩 系 数

集团 业绩 权 重

业务 单元 业绩 系 数

业务 单元 业绩 权 重

个人 业绩 系 数

奖金 系 A120% ×

20%+ 140% ×

80% ×

1.2→

1.63

A员工基本年 薪