集团公司的组织结构图

2024-04-12

集团公司的组织结构图（共8篇）

篇1：集团公司的组织结构图

组织结构图：Organization Chart

股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。）

有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。）上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。）董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。）董事局主席：Chairman（董事会的召集人。）执行董事：Executive Director

首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）: Managing Director

总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。）首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）: Deputy General Manager

总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。）

人力资源部：Human Resource Department

研发部：Research and Development Department

采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department

售后服务部：After-sales Department

生意发展部：Business Development Department 行政部：Administrative Department

首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。）审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。）

薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。）监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。）

泛滥的首席CXO：

首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer

首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer（首席法律事务官）

首席市场官：CMO – Chief Marketing Officer

首席道德官：Chief Ethic and Compliance Officer

其它职位：

直线经理：Line Manager（就是顶头上司）

实线经理 / 虚线经理：Solid-line / dotted-line manager

（比如销售经理是销售代表的直线经理，人事经理级别也比销售代表高，但是不直接管理销售代表，是销售代表的虚线经理。）地区经理：Regional Manager

销售代表：Sales Representative 电脑工程师：Software Engineer 翻译：Translator

（高级 / 私人）秘书：（Senior / Private）Secretary 打字员：Typist

连锁组织机构

总经理-副总经理--------

营运发展总监-------各连锁店-----------行政总监

营业部-开发部—工程部财务部----行政人事部

营运总监岗位职责与工作内容

1、岗位名称：营运总监

2、岗位级别：二级

3、直接上司：总经理（董事长）

4、管理对象：各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部

5、工作内容：

全面负责各分店、培训部、配送中心、市场拓展部、加盟部的年、季、月度的经营目标、发展工作计划、督导各部门的日常运作管理、确保为客人提供优质的餐饮服务、对营运的服务项目进行科学有效定位、完善各分部的组织架构、工作程序、规章制度,根据市场调研情况拓展可行性的分店及加盟商、合作等项目

行政总监”职务描述

职务名称：行政总监直接上级: 总经理

直接下级：行政部经理、保卫部经理

本职工作：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。

工作责任：

一、业务职责

1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。

2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。

3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。

4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。

5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评审。

6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。

7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。

8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。

作为营业部部长，其岗位职责包括哪些？以下是一则营业部部长岗位职责，供各位参考。

1、编定每日早、中、晚班人员，做好营业员、迎宾员的考勤记录。

2、每日班前检查服务员（番禺服务员）的仪表、仪容。

3、了解当时用餐人数及要求，合理安排餐厅营业员的工作，督促营业员做好清档口清洁卫生和用具的准备工作。

4、随时注意餐厅就餐人员动态和推销服务情况，要在现场进行指挥，5、加强与客人的沟通，了解客人对饭菜的意见，与公关销售员加强合作，了解客人档案

情绪，妥善处理客人的投诉，并及时向营业部经理反映。

6、定期检查营业部（番禺营业员）的设施和清点用具，制定使用保管制度，有问题及时向营业部经理汇报。

7、注意营业员的表现，随时纠正他们在服务中的失误、偏差，做好工作成绩记录，作为评选每月最佳员工的依据。

8、负责组织营业员参加各种培训、竞赛活动，不断提高自身和属下的服务水平。

9、积极完成营业部经理（番禺营业部经理）交派的其他任务。

篇2：集团公司的组织结构图

一、经营决策机构：股东会

公司设股东会

股东会的主要职责是：决定公司的经营方针和业务计划、审议批准公司的财务预决算方案以及对公司增减注册资本、公司是否合并或分立做出决议等。

董事会：公司设董事会。

董事会的主要职责是：制定公司的财务预决算方案、制定公司增减注册资本的方案、拟定公司合并或分立的方案、决定公司内部管理机构的设置、聘任或者解聘公司总经理、制定公司的基本管理制度等。

二、经营监督机构：监事。

目前公司不设监事会，只设1名监事。监事的主要职责是检查公司财务，对公司董事、总经理在执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督等。

三、经营管理机构及岗位职责

执行董事、总经理、副总经理、财务总监、总经理助理：

1、执行董事职责：执行董事会授权下的领导、管理职责

2、总经理职责

执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现

组织实施经董事会批准的公司经营工作计划和财务预算报告组织实施经董事会批准的项目

组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事会授权范围内，代表公司签署

有关协议、合同、合约和处理有关事宜

组织健全公司统一、高效的组织体系和工作体系；并在必要时提请董事会

批准修改公司组织机构及人员编制，在得到批准后组织实施

健全财务管理，严格财经纪律，保证资产的保值和增值

加强企业文化建设，处理好社会公共关系，树立公司良好的社会形象

3、副总经理职责

参与制定公司的发展规划，协助总经理抓好全面工作

组建领导各部门策划实施业务工作

负责规范化管理工作的组织实施和检查、考核工作

建立并维持融资渠道和信息渠道

协助总经理建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系

4、总经理助理的职责

参与公司各项工作，协助总经理、副总经理在公司业务管理及内部管理方面开展工作

协助公司领导建立健全公司统一、高效的经营管理组织体系专职负责董事会领导、公司领导交办的各项工作

组建领导、实施、考核下属的项目小组工作

四、业务部门：

1、综合办公室：设主任、行政主管、前台秘书、司机等岗位。

主要负责公司的行政事务管理及人力资源管理、合同文本及档案管理、制定公司基本管理制度及具体规章制度、办公费用预算、固定资产实物管理等。

综合办公室职责：监督公司各项管理规章制度的执行，根据公司的具体情况起草相应的规章制度；负责公司人事和行政管理工作；负责公司的企业

文化建设，筹划各种增强员工凝聚力的宣传、教育活动，制定例行事项的实施计划，工作重点放在监督、支持业务部门，制定关于各部门经营计划与业绩的具体图表考核管理方案，并监督、执行具体的考核工作；完善公司管理制度方案，提出修改和改进建议；负责公司人力成本与费用的预算与控制，保持办公场所正常使用的同时，降低日常成本费用支出，负责公司的公共关系工作，从事一切有助于增强公司无形资产的活动，负责公司人事、行政、业务的档案管理工作，负责公司的车辆管理及行政后勤工作，在完成部门本职工作的同时，积极主动参与公司业务，提高业务水平，负责完成公司领导交办的各项工作。

2、计划财务部：设总监、主管会计、出纳等岗位。

主要负责公司经营计划指标的复核、公司所有资金的收支往来及帐户、帐册的管理，财务报表的编制、财务费用的测算、财务管理制度的拟订以及募集资金使用计划、筹资计划的拟订、目标投资企业的财务分析等。

3、业务发展部：设经理、高级项目经理、项目经理等岗位。

主要负责公司融资租赁业务（包括直接融资租赁、售后回租、厂商租赁、委托租赁、转租赁和担保业务等）的开展，及融资租赁业务的工作流程及制度、标准的拟订、客户资源的开发及银行关系的维护和培育、业务渠道的开拓等。业务发展部职责：受理融资租赁业务，对项目进行初审与客户商定租费费、担保措施、监管措施，编纂调查报告，草拟合同文本，提交公司风险委员会及项目评审部审核，协调拓展银行关系，业务品种的研究开发，项目后期监管，公司业务档案管理，业务台帐管理。

4、项目评审部：设经理、高级项目经理、项目经理等岗位。

主要负责融资担保业务部承接的担保项目的评审工作，包括贷款担保项目的可行性分析、还款能力分析等，业务工作流程及制度、标准的拟订、呈报供经营管理机构进行决策的专业意见等。

项目评审部职责：融资租赁项目可行性审查贷款项目还款能力，审查贷款企业财务状况，审查融资租赁项目租费、担保、监管措施独立性审查，对实施的担保项目进行后期监管。

6、资产管理部：设经理、高级项目经理、项目经理等岗位。

主要负责公司所有的房地产等资产管理业务以及废旧设备残值处置业务等。资产管理部职责：负责公司所有房地产等资产进行全程跟踪管理，对融资租赁项目到期的废旧设备残值处置业务，建立公司资产管理业务档案。法律合规部：设经理、法务专员等岗位。

负责公司的法律和合规事务，控制公司的法律风险，为公司各类业务提供法律支持，以保障公司资产和收益的安全性；保障公司投资及运作的外部合规，并配合公司其他相关部门，保障公司内部运作的合规性。风险管理部：设经理、风险管理专员等岗位。

篇3：浅谈演出公司的组织结构设置

先对本文涉及的演出公司给予界定, 它仅是具有舞台演出经纪业务或有演出制作职能的演出公司, 并不包括具有艺人经纪职能的演出公司。本文将根据此类公司的业务特点, 对演出公司的部门设置及组织构架进行初步探讨。

一、演出公司的部门职能

现今的演出公司中, 项目部是其核心竞争部门, 要使得演出公司正常运转, 处于刚刚开始运营的公司, 多是项目型组织构架。作为以项目为核心业务运营模式的演出公司, 其职能部门应设有策划部、项目部、创意部、制作部、行政部。

1. 策划部

策划部负责确立演出项目, 在公司中起到决策作用。本部门由艺术总监和市场专员组成。他们共同合作才能找到可能会营利的演出项目。演出艺术总监作为部门领导, 需要具有艺术鉴赏力和市场营销管理相关知识与经验。

项目的引进方式有两种。第一种, 由市场专员根据人脉关系、市场环境、公司实力挑选或引进相关项目, 再交付于艺术总监, 由艺术总监在艺术性上给予把控, 对初选项目进行分析, 并与市场专员进行价值商讨, 得出结论。第二种, 由艺术总监发现有极度艺术价值的项目, 由市场专员进行相关市场分析, 共同得出结论。当双方对引进项目产生异议时, 则可引入第三方如引入项目部或制作部等进行商讨评论。若没有异议, 策划部以邮件方式通知其他部门的负责人项目简介及策划会的会议邀请, 并要求邮件回复确认是否参加会议邀请。

策划会是整个演出项目进入协作阶段的标志。在策划会上, 艺术总监需要与其他部门的领导确认演出项目的资金来源、市场前景、实施项目负责人、大致时间表等初步意向。另外, 在项目实施过程中, 策划部也要与项目部紧密配合, 进行相关宣传营销的工作。

2. 项目部

项目部负责贯彻实施策划部的决策, 是公司的核心部门。根据演出公司的规模, 项目部有一人多职的现象。我们这里只根据岗位需要讨论按照专人专岗的标准设置的人员配备。

第一, 项目总监负责公司项目监控, 对项目进程、项目关键节点、客户维系、部门之间资源调配、财务分析、账目监控、项目结款有整体把控。项目总监需要审核项目经理的进程表是否合适, 各项目之间的资源是否冲突, 并给予调配和支持。其直接汇报人为总经理。

第二, 项目经理负责具体的项目运营。演出项目经理通常称为制作人, 他更多的是与人打交道, 通过利用相关的项目操作技术确保项目顺利进行。制作人的主要职责对公司内部要协调各部门间协调, 以确保演出顺利产出。对外要协调客户与公司以及演出运营各个环节的项目干系人之间的关系, 确定本项目的关键节点以及项目的相关财务管理工作。项目经理每周要制定日程表, 并与项目专员互通信息, 确保项目正常运行。制作人要制订制作计划、宣传计划、票务计划、公关计划等, 对于资源共享适当把控。其直接汇报关系为项目总监。

第三, 项目专员负责具体的项目实施。在演出运营过程中, 项目专员负责演出项目的执行工作。分为执行制作人、宣传人员、票务人员、公关专员等。执行制作人负责演出制作过程中的演出剧组内部制作事宜以及与演出场所等制作方面的联系工作, 宣传人员负责写稿件、发稿件、与宣传媒体联系等具体事宜, 票务人员负责与各大票务公司、演出场地的票务系统、剧组内及公司内票务需求人开展联系开发工作。总而言之, 他们要具体落实制作人安排的各项工作。其直接汇报关系为演出制作人。

3. 创意部与制作部

创意要根据整个演出项目出点子, 而非简单的设计。“创意强调灵感和构思 ( idea) , 设计强调过程和结果, 更强调执行的含义。”因此, 含有设计职能的创意部就此产生。

创意部负责舞美方面以及宣传营销过程中的视觉设计等工作。结构配置相对完善的公司都有创意部, 如果公司架构不齐全, 创意部有时会合并到项目部, 由项目经理聘请外来创意设计师, 以相应的酬劳来确保创意工作顺利进行。

制作部主要是要确保演出制作顺利完成。它有时与创意部一起合并在项目部下, 即项目部里有指定的外聘制作供应商。

4. 行政部

行政部有人事与财务职能。它是一个辅助日常运营事务的部门。在演出公司里, 行政部有时参与部分项目执行工作。行政人员要通过适用于演出公司的规章制度来保证公司正常运行, 例如弹性的上下班时间、月考勤表、级别设计、电子工资单等。其人事方面, 要建立“资源库”, 其主要职能是为项目经理在运作项目期间提供充足的人力资源选择。如公司要制作一部话剧, 制作人会对人事提出人员要求, 人事专员会在最短的时间内在资源库中挑选适当的人员进行配置。它还要承担绩效考评、员工专业培训等。

在财务方面, 它要保证整个公司的财务运营顺畅。其业务分两部分, 第一部分为日常运营费用, 有人员社保、办公用品、公关费用、固定资产消耗、公司财务报税等工作。第二部分为项目费用。项目要正常运营, 需要开设卡号、指定预算、填写暂付款单据、费用申请单、超支说明、冲账细则、利润率控制等相关规章制度的设定, 并定期对项目部人员进行业务培训, 以确保项目资金正常运转。

二、演出公司的组织架构设计

“组织结构是反映生产要素相互结合的结构形式, 即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。它阐明了各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调的机制。”仅从利于组织内部管理的角度, 可以根据公司规模将项目演出公司以如下三种组织架构进行调整。

1. 项目型组织架构

项目型结构 ( project structure) 下, 员工持续地变换工作的项目小组。项目型结构不设正式的职能部门, 员工根据项目特点在不同项目间穿梭, 是因为他能带来所需的技巧和能力。“项目型组织结构能为每个项目配备专门的项目团队, 团队成员集中在一起, 是组织中一个独立的团队, 企业从直线部门中调配必要的资源, 项目经理具有很大的自主权和对资源的控制权, 项目组可以根据项目特点制定内部管理制度, 也可以使用母公司的管理与财务控制程序。”

项目型组织结构利于以项目为核心操作方式的小型演出公司。这种演出公司的项目组织结构如下:

除非每一个项目组下的成员都是非常专业的专家, 否则不应采用纯项目型组织。这种纯项目型组织虽然有自己独特的优势, 如项目经理有绝对的领导权、命令具有统一性, 并因更短的沟通渠道, 使得沟通更为快捷、失误率降低。但是, 它的劣势也相当严重。因为演出项目有别于商业项目, 其周期性和阶段性的特点即为突出, 如果按照纯项目型进行构架, 就会导致在某阶段进行时, 其他相关资源的空置浪费。例如, 在演出制作阶段结束, 舞美设计人员的工作强度较轻, 造成资源浪费。

另外, 现在演出公司的项目经理多为制作人担当。这时, 对制作人或导演的艺术鉴赏力和市场运作能力要求都较高, 制作人的专业水平直接影响到演出项目成败。项目型组织结构的集权化有时也会给演出项目带来潜在危机。因此, 公司最好采用的组织架构是矩阵式项目部门化与职能部门化相结合的方式。这样的结构更适合演出公司同时进行几个演出项目, 且保证项目资源利用率较高、循环性好。

2. 矩阵型组织结构

“矩阵型结构 ( matrix structure) 要从各职能部门中抽调有关专家, 分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。他是一种双重指挥连, 项目组里的员工有两个上司: 他们所属职能部门的领导和他们所工作的项目小组的经理。两位经理共同享有职权。为了让矩阵行结构有效的运作, 项目经理和职能经理必须经常保持沟通, 并协调他们对所有公共员工提出的工作要求, 共同解决冲突。”在矩阵型组织中, 项目管理结构覆盖了公司正常的职能部门, 主要依靠各职能部门的资源去完成项目任务。

中型演出公司多采用矩阵型组织结构。常见的形式是将演出生产部门或项目部门这两种不同的组织, 设计结合起来以同时获得各自的利益。如下图:

以上图为例, 项目经理 ( 一组) , 除了向项目总监汇报外, 还要与二组和三组的项目经理沟通, 因为他们的其他组内成员可能也在其他项目组中任职。同时, 项目经理也需要与其他部门的部门总监汇报情况, 以确保其他部门总监了解现在项目近况以及其部门下人员的工作状态和工作进程, 以便做以工作安排。

这样的组织架构要求每一个在架构中的成员都要进行双向沟通。从职能上讲, 成员的直接领导为纵向关系, 如上图, 市场专员的领导是策划总监, 但是在业务上, 要配合项目经理的工作。而项目经理在下达工作时要通过策划总监, 以避免多头管理。在实际工作中, 演出的各项工作多由固定人员负责, 也就是说, 一个宣传人员会同时负责两台演出的宣传工作。那么, 各自的项目经理就要通过宣传人员的直接领导协调本演出的宣传工作。

由于这种职能部门化与项目部门化相结合的矩阵式组织结构, 除了要求管理者实行双向关注外, 还要求有较高的信息处理能力以及对资源的分享能力。在这种结构下, 无论是市场专员、舞美设计、制作人、财务出纳都可以同时兼任两个项目组的工作, 这需要部门经理对工作日程及工作节点的把控能力极强。

3. 流程型组织结构

“流程型组织结构, 即以组织的各种流程为基础来设置部门, 决定人员的分工, 在此基础上建立和完善组织的各项技能。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程, 并对流程的绩效负责。只能经历失去了传统的权限, 不直接指挥流程团队, 只是根据职能分工培养流程团队成员的职业技能和业务水平, 协助解决流程团队出现的职能方面的问题, 配合流程经理实现流程管理目标。”

流程型组织结构是矩阵型组织结构的发展与完善, 更加有利于完成演出这种特殊的项目管理工作。演出项目的最大特点是, 虽然大致的演出制作流程相同, 但对职能部门的要求各不相同。作为一种特殊的项目, 需要有更为缜密的组织结构去配合演出的制作, 特别是多个演出项目在演出公司同时开展的时候。

在大型演出公司中采用流程型组织结构, 强化了“项目经理制”, 解决了项目经理与职能经理“双重领导”及部门间协作困难的弊端, 但对项目经理的综合能力有了更高的要求。演出项目经理在这种结构中充当流程经理的角色, 职能部门是演出公司根据自身的特点, 以完成演出项目目标而设立的流程管理部门。项目经理可以根据演出项目所需要的技能特点, 从职能部门抽调相关人员进入项目组, 在演出项目实施期间, 来自于职能部门的人员直接接受演出项目经理的领导, 项目结束后回到原有职能部门。

流程型组织结构更加适用于具有舞台演出经纪职能的大型演出公司。这种公司的演出项目, 其创作部分较少, 流程化事务较强。因此更加适合采用流程型组织结构。以演出经纪公司为例, 其流程型组织结构如下:

例如, 进行演出经纪过程中, 需要有负责审批立项、接待、剧场、宣传、票务、招商的流程阶段。那么就要根据演出经纪的流程制定出公司的项目组织结构。每个流程都有相关负责人, 即使多个演出经纪项目同时展开, 管理者也要关注流程质量。

在这种流程型组织结构下, 演出公司的总经理从公司的演出制作流程入手, 审视所有演出项目经理对项目管理过程的好坏。同时加大职能部门总监对每个环节及职能的管理与创作。要通过合理的管理手段尽量避免“各负其职”的情况出现, 要对演出公司内部所有的演出流程进行计划、组织、协调与控制, 并根据每个演出流程的特点制定不同的激励考核制度, 不能用统一的绩效方法去衡量公司员工的工作成果。

三、结语

综上所述, 项目型演出公司应根据自身的公司规模, 结合自身公司的优势劣势及战略分析, 采用内部职能部门化与项目部门化结合, 在建立策划部、项目部、创意部、制作部、行政部后, 以最佳公司架构应对现在演出市场的激烈竞争。

摘要：根据公司规模与业务操作方法的不同, 演出公司应采用不同的组织结构, 一方面分析了项目型演出公司的部门职能, 另一方面根据演出公司的规模及业务划分探讨了三种不同的组织结构。以项目型组织结构、矩阵型组织结构、流程型组织结构三种不同的组织构架方式, 为演出公司在实际运营管理中提供构架借鉴, 以解决在演出公司不同规模的发展道路上选择不同组织结构的问题。

关键词：部门职能,项目型组织结构,矩阵型组织结构,流程型组织结构

参考文献

[1]李博, 王孟钧.基于目标管理的流程型项目组织结构[J].现代管理科学, 2005, (10) :83-84.

[2]陈关聚.项目管理[M].北京:中国人民大学出版社.

[3]Informationfrom Skanska Web site.2006.

篇4：打造合理的公司组织结构

组织结构的合理设计是决定企业战略目标成功的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织结构，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。在快速发展期，民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。

第一，高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，个个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。

因此，尽管对于中大规模民企来说，提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭，但是事实如此，许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责，避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在，目标明确，将有限的资源聚焦，在评估具体业务和管理表现时有据可依，也不会使绩效考核本身成为一句空话。

第二，总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义？民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，业务高速推进，许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡，企业的层级也从简单、扁平化，向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。

集团总部是企业的核心，其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业部、子公司如何设置，集团总部的角色必须明确，根据集团总部对事业部运营管理参与程度的不同，其定位可分为四种不同管理模式类型。当然，要确定企业的管控关系，必须结合企业的战略、能力，并且设计相匹配的汇报关系和关键管理流程。事实上，由于各事业部、子公司可能处于不同的发展时期，具备不同的能力，因此，许多企业通常采用混合的管控模式。

第三，组织结构怎样与时俱进？民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。很多企业都知道可以按照地区、产品等设置矩阵式的事业部组织结构，并且有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。在企业由“产品为中心”向“客户为中心”过渡时，也要根据企业战略来对组织架构进行调整，以支持现行的战略。

（谢祖墀：博斯咨询公司大中华区董事长。）

（编辑：绳娜 snn0001@126.com）

篇5：公司组织结构

公司成立伊始，将采用简洁的直线职能制组织形式。领导人员自上而下实行简单的直线管理，职能部门有市场部、财务部、工程部、技术研发部和人事部等，从而使公司联系简介，决策迅速，指挥统一，便于生产开发。

随着公司的发展，业务活动越来越复杂，我们将根据实际发展需要在变更公司组织结构，进一步完善职能部门，为公司更好的发展创造良好的管理环境。LOASC公司的组织结构图如下图所示：

LOSAC加电站有限责任公司公司组织结构图

股东大会：LOSAC公司股东大会作为公司的最高权利机关，由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。

董事会：董事会由LOSAC公司董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。公司设董事会，由股东会选举。董事会设董事长一人，副董事长一人，董事长、副董事长由董事会选举产生。董事任期三年，任期届满，可连选连任。董事会下设董事会办公室和审计监察部。董事会办公室主要协助董事长日常工作和传达董事会决策；审计监察部下设战略委员会、薪酬考核委员会、提名委员会和审计委员会，主要负责公司生产经营战略制定、薪酬考核体系构建、董事会人事任免以及董事会成员以及总经理的日常财务审计工作。

监事会：由股东（大）会选举的监事以及由公司职工民主选举的监事组成，对公司的法律教育网业务活动进行监督和检查的法定必设和常设机构，是LOSAC公司法定的主要监督机关，是在股东大会领导下，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。

总经理：LOASC公司总经理由董事会统一投票选举产生，既是董事会成员之一，又负责公司日常经营权力。总经理拥有公司的经营权，对股东大会负责。总经理拥有任命副总经理的权力，并对公司日常的经营业务负责。

市场经理：市场经理由公司总经理直接任命，主要负责公司日常的市场经营业务，下设采购部、销售部和企划部三大部门，对公司日常市场经营业务负责，是保证公司产品营销的核心部门。

财务经理：财务经理由公司总经理直接任命，主要负责公司日常的财务管理业务，下设财务部和融资部二大部门，对公司日常经营的财务管理业务负责，是公司融资、投资、会计处理的核心部门。

工程经理：工程经理由公司总经理直接任命，主要负责公司日常工程建设业务，下设技术环保部、工程技术部、施工管理部（下设3支施工队）和工程监理部，是公司进行工程建设的核心部门。

技术研发经理：技术研发经理由公司总经理直接任命，主要负责公司产品技术攻关问题，下设技术研发部和质量管理中心二大部门，是公司产品技术研发创新和新产品制造的核心部门。

人事经理：人事经理由公司总经理直接任命，主要负责公司的人事选拔、培训、任命、考核等问题，下设人力资源部、人事部和公关部三大部门，是公司吸纳社会人才，促进各部

篇6：苏宁电器公司组织结构与组织文化

一、苏宁电器公司的组织结构

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。管理职能的升级也带来高管职务的升迁。此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。

二、苏宁公司的组织文化

企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌

1、苏宁管理理念

“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显

2、苏宁的经营理念

“ 整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。” 在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。

3、苏宁的价值观

“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。”

4、苏宁人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。苏宁的人才的培训基本有以下几个流程：

流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。

流程二:培训+考试。苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。

流程三:轮岗执行。新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。

流程四:传、帮、带。由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的苏宁人。

5、苏宁服务观

“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。

在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的了满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点就是苏宁电器的商品普遍的价格十分优惠，从而也就极大的吸引了顾客，也使得顾客对苏宁产生好感。从整个国庆黄金周的活动期间的商品价格对比来看，苏宁电器平均价格都要比国美电器来的便宜。主要体现在以下几个方面：

1、大类商品如彩电、冰箱空调、洗衣机均价要比国美便宜50-200不等。

2、小类商品如电磁炉、厨具等小家电活动力度也较大

3、推出针对国美电器的套购优惠

4、活动期间的赠品数量较多，前三天的针对客流量的变化最大限度的发挥了赠品吸引顾客的作用

6、苏宁竞争观

“创新标准，超越竞争”

7、苏宁精神

“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含着对进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松赛跑，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。

8、苏宁员工职业道德

“维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。”

9、苏宁营销人员行为准则

“待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。”

10、苏宁管理人员行为准则

“管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。”

11、苏宁服务人员行为准则

“微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且”

苏宁致力于培养基层销售人员的销售技能，据我以前对比苏宁与国美的促销人员的销售技巧时发现，国美的促销人员对于产品性能的介绍比较多，而苏宁的销售人员则更加注重于在介绍产品性能的基础上与顾客进行良性的互动，能够以一种聊天、谈心的方式与顾客交流，从而在心灵上打动顾客，促成交易。这也体现苏宁所特有的亲和力。苏宁员工外在精神饱满。苏宁的员工的工作服不同于过国美的红色T恤，是以白色衬衫外加一件黑色西装夹克为主，并且还有配搭一条领带，使得一看上去便有一种意气风发的爽朗感，饱满的精神状态显露无遗。而且，西式的着装风格，体现了苏宁为顾客服务的理念，使顾客更有真正被服务的感觉。

三、从管理者的风格中看苏宁的气质

从网上搜集的资料显示，相对于国美掌门人黄光裕的霸气，苏宁的张近东为人谦和，更接近中国人理想中的商人仁义大气，颇有仁者风范在核心价值观上，苏宁提出“作百年苏宁，国家企业员工利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”的文化理念。苏宁尽管100％是张近东个人投资的产业。但其却总是刻意“淡化”自己的“个人努力”“或“家族奋斗” 坚持“强化”苏宁团体的集体奋斗。并且愿意与手下共同分享企业发展成果，企业氛围没有国美紧张。也正如此，苏宁积聚了一批优秀的人才使得其在激烈的竞争中做到“兵来将挡”。

事实上，张近东的谦和的品格不仅在高级管理层中体现的淋漓尽致，在底层管理人员中

也是显而易见的。苏宁门店底层管理者，总是能够与顾客礼貌而欢快的攀谈，营造和谐舒畅的气氛如此一来便拉近了买家与卖家的距离，提高了成交率。而且，这些底层管理者与门店的基本员工如促销员也能够融洽的相处，经常在巡视的时候帮助忙不过来的促销员介绍产品与开单结账，这样使得员工的你凝聚力更加的强大，销售的积极性显著提高。

由此可见，从苏宁的管理层上分析，苏宁本身就具备谦和的气质，这种气质不论是对于企业的内部而言还是对于企业与顾客的关系而言都有十分积极的作用，能够极大的提升顾客与员工对于企业的好感度，从而也就在心里上对苏宁有着更加向上的印象

四、启示

苏宁有自己强有力的组织文化，它对自己的员工很严谨，制度也日益完善，它指导员工，使其感受到他们应当在工作中坐什么，以及应该怎么样做才能与公司的战略相一致，与公司共同奋斗。以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心，以人为本尊重员工主体意识，以人为本增强凝聚力，以人为本、唯贤是用，以人为本、构筑施展舞台，以人为本、采用科学激机制。

其中政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本，规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉（有完善的管理模式，系统驱动模式各部门之间循环驱动，而不是单部门行事从而导致整个系统更好的运作）。

篇7：集团公司的组织结构图

中国南方电网有限责任公司于2002年12月29日正式挂牌成立并开始运作。公司经营范围为广东省、广西省、云南省、贵州省和海南省五省（区），负责投资、建设和经营管理南方区域电网，经营相关的输配电业务。2005年公司跻身全球500强企业后，排名逐年累计上升了131位，2009年列第185位。

公司基本情况

根据国务院《电力体制改革方案》，中国南方电网有限责任公司（简称：中国南方电网、南方电网，英文China Southern Power Grid Co., Ltd.，缩写CSG）于2002年12月29 日正式挂牌成立并开始运作。公司经营范围为广东、广西、云南、贵州和海南五省（区），负责投资、建设和经营管理南方区域电网，经营相关的输配电业务，参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程；从事电力购销业务，负责电力交易与调度；从事国内外投融资业务；自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。公司总部设有13个部局，以及南方电网电力调度通信中心、电力交易中心、技术研究中心、信息中心、年金中心；下设超高压输电公司、调峰调频发电公司、技术研究中心3个分公司，广东电网公司、广西电网公司、云南电网公司、贵州电网公司、海南电网公司和南方电网国际公司6个全资子公司，控股南网财务公司、鼎和财产保险股份有限公司；职工总数27.3万人。2009年，公司完成售电量5239亿千瓦时，西电东送电量1156亿千瓦时，营业收入3136亿元，公司资产总额达4425亿元。2005年公司跻身全球500强企业后，排名逐年累计跃升了131位，2009年列185位。南方电网供电面积100万平方公里，供电总人口2.3亿人，占全国总人口的17.8%。2009年南方五省区全社会用电最高负荷9590万千瓦，全社会用电量6289亿千瓦时；全网发电总装机容量为1.6亿千瓦，220千伏及以上变电容量2.96亿千伏安、输电线路总长度7.6万公里。南方电网远距离、大容量、超高压输电，交直流混合运行，顶尖的输变电技术在网内门类齐全。随着世界上第一个±800千伏云广特高压直流输电示范工程单极顺利投产，目前南方电网已经形成“五条直流、八条交流” 13条500千伏西电东送大通道，每条都在1000公里及以上，最大输电能力超过2300万千瓦，是国内西电东送规模最大、效益最好、发展后劲最强的电网。南方电网与东南亚国家接壤，与港澳电网紧密相联，具有独特的区位优势，是国内率先“走出去”的电网，公司作为中国政府授权的大湄公河次区域电力合作中方执行单位，积极实施“走出去”战略，为营造和平稳定、睦邻友好的周边环境作出了贡献。

中国南方电网公司成立7年来，在党中央、国务院以及有关部委、五省区党委政府的领导下，认真贯彻落实科学发展观，在央企中率先提出把中央的路线方针政策在企业具体化、体现国家意志，认真践行“对中央负责、为五省区服务”的企业宗旨，主动承担社会责任，全力做好电力供应，致力于夯实安全基础、加快电网发展、提高服务水平、强化经营管理、深化体制改革、培育优秀文化，一步一个脚印、一年一个台阶，走上了科学发展的轨道。电网规模、负荷、售电量、营业收入、资产总额都翻了一番多，公司售电量年均增长13.5%，营业收入年均增长17.1%，经济效益大幅提升；累计完成电网建设投资3049亿元，形成了协调发展的各级电网；西电东送能力是2002年底的6.3倍，西电东送电量年均增长28.3%。2010年成立了南方电网科学研究院，为南方电网在科技领域的大发展翻开了新的一页。南方电网科研院电网仿真与控制所实验室装备的大规模RTDS仿真为世界上最大的电网实时仿真平台，在（特）高压直流输电工程建设运行、南方交直流复杂大电网的安全稳定运行中发挥了极其重要的技术支撑作用。

公司在2010年位于世界500强排名第156位。

公司标识

南方电网标识公司标识释义

A、标志外形类似汉字“电”，富有浓厚的中国文化特色，深刻、庄重；点明了公司行业属性。

中国南方电网LOGO

B、标志中间的“L”形为“连接”的汉语拼音首字母，也是“连接”英文“LINK”的首字母，标志造型流畅连贯，一气呵成，便于组合应用。

C、标志采用完全开放式的造型，延展的线条形似纵横九州的输电线路，体现公司“经营电网”的核心业务，寓意公司无限发展的空间。

D、整个标志在造型上体现一种向上飞翔的态势，表明公司代表先进生产力的发展要求，是开放、充满生机和活力的现代化大电网。

E、采用象征智慧和高科技的深蓝色作为标志主色调，体现出公司科技兴网，自主创新。核心释义：统一开放的电网，宣扬光明的旗帜。

管理团队

中国南方电网有限责任公司党组书记、董事长：赵建国。

中国南方电网有限责任公司党组成员、董事、总经理：钟俊。

中国南方电网有限责任公司党组成员、董事、副总经理：肖鹏。

中国南方电网有限责任公司党组成员、董事、副总经理：王久玲。

中国南方电网有限责任公司党组成员、董事、副总经理：祁达才。

中国南方电网有限责任公司党组成员、党组纪检组组长：孙晓毅。

中国南方电网有限责任公司党组成员、副总经理、工会主席：王良友。

中国南方电网有限责任公司党组成员、副总经理：张晓东。

中国南方电网有限责任公司党组成员、副总经理：贺锡强。

中国南方电网有限责任公司总会计师：李文中。

公司理念

中国南方电网有限责任公司是根据国家电力体制改革部署新组建的电网公司。公司作为国有重点骨干企业，以电网经营为核心业务，是南方五省（区）全面建设小康社会的“先行官”，是确保国有资产保值增值的运营商。我们深感党中央、国务院和南方五省（区）人民对我们的信任和重托，使命崇高，责任重大。

电网工程

南方电网公司网站是公司对外沟通的重要渠道。通过网站这个信息平台，我们将及时详尽地报道南方电网安全生产、电网规划建设、电力市场运作和电力供应有关情况，披露电网调度信息和客户服务信息。期望通过我们的努力，使网站搭建起公司与政府、企业以及社会各界之间信息沟通的桥梁，努力为五省（区）经济社会发展服好务。我们诚挚地希望，各界朋友给我们更多的关心和支持，对我们的工作提出宝贵意见。

发展战略

战略定位

中国南方电网有限责任公司从2002年12月29日挂牌成立以来，公司非常重视发展战略工作，通过不断的探索与实践，已形成了公司的总体发展战略体系框架，并在不断丰富和深化其内涵。公司战略体系具体可以分解为公司战略定位、宗旨、公司发展战略目标、经营理念、工作方针、电网发展目标等要素.中国南方电网公司“优质服务年”承诺

一、落实国家西电东送战略，促进东西部协调发展，西电东送电力超过1400万千瓦。

二、优化资源配置，保证电力供应，供应紧张时做好有序用电，做到限电不拉路，错

峰不减产。

三、依法经营，诚信服务，严格遵守国家价格政策。

四、保证电网安全运行，城市供电可靠率不低于99.85%，农村供电可靠率不低于99.5%。综合电压合格率不低于99%，主网频率合格率不低于99.99%。

五、新增报装客户供电方案答复期限：居民客户不超过3个工作日，低压电力客户不超过7个工作日，高压单电源客户不超过15个工作日，高压双电源客户不超过30个工作日。

六、提供24小时电力故障报修服务，供电企业工作人员到达现场抢修的时限，自接到报修之时起，城区范围不超过45分钟，农村地区不超过90分钟，边远、交通不便地区不超过2小时。因天气、交通等原因无法在规定时限内到达现场的，向用户进行解释。

七、推动资源节约和环境保护，开展节能、环保和经济调度。主动宣传节约用电，为客户提供节能咨询服务。

八、服务新农村建设，2007年解决12万户农村无电人口用电问题。相关介绍

南方电网情况

南方电网覆盖五省（区），东西跨度近2000公里。南方电网主网架由500千伏天广交流线路三条、500千伏贵广交流线路两条以及± 500千伏天广直流线路一条，形成“五条交流、一条直流”西电东送大通道。广东电网已形成500千伏环网，并向东西北三个方向延伸；广西电网已形成500 千伏四边形环网结构；云南、贵州电网已形成500千伏“日”字形主干环网结构；海南电网尚未与主网相连。至2003年底，南方电网220千伏及以上输电线路总长36364公里，变电容量12480万千伏安。南方电网在国内第一个形成远距离、大容量、超高压输电，交直流并联运行的大电网，主网架坚强，各省（区）联系紧密，增强了抵御事故的能力，对香港、澳门电网的安全稳定也起到了积极的作用。

按照五省（区）全面建设小康社会的经济发展规划，南方电网分阶段发展目标为：

第一阶段，到2005年，电网主网架形成“六交三直”九条大通道，西电送广东容量达到1088万千瓦。实现与海南联网。启动调峰调频电源建设项目。五省（区）电源装机容量达到7700万千瓦，全社会用电量达到3600亿千瓦时。各省（区）电网改善和优化网架结构，解决电网供电“卡脖子”问题。

第二阶段，2006～2010年，新建西部至广东负荷中心的直流输电通道1～2回、交流输电通道2～4回，西电送广东容量在“十五”的基础上新增600～1000万千瓦。建成广东省“十大重点工程”中能源建设项目的配套电网。根据电网的需要，投产必要容量的应急调峰电源。五省（区）电源装机容量达到11600万千瓦，全社会用电量达到5200亿千瓦时。各省（区）电网与负荷、电源同步发展，形成结构合理的骨干网架，保证电力送得出，落得下，用得上。

第三阶段，2011～2020年，结合西部能源资源特别是澜沧江、乌江、金沙江、怒江等流域水电资源的开发，建设小湾、糯扎渡、景洪、构皮滩等水电站电力送出工程。根据发展需要，经充分论证，启动特高压输电项目。扩大南方电网与国内周边电网的联网规模，进一步推进南方电网与东南亚联网工作，建成东西贯通、南北互联的大电网。南方电网主网架和各省（区）输配电网适应全面建设小康社会的要求，起到“先行官”的作用。

国际排名

2011年《财富》世界五百强企业排名第149位。

篇8：跨国公司的组织结构及其演变探究

关键词：跨国公司,组织结构,演变路径,经营战略

组织结构, 也成组织构架, 这个概念主要指的是跨国公司的正式组织结构, 而从广义上讲, 组织结构是指整个公司的组织, 除了正式组织结构, 还包括控制系统以及奖励、流程、组织文化和人员。跨国公司从初始的国内企业开始到开展跨国业务并不断的发展过程中, 会选择不同的组织结构和演变路径。所有的组织变革都是出于对其盈利能力的实现的需要, 而企业卓越的盈利能力的实现除了要求公司组织构架的不同要素内部必须协调外, 还需要组织构架必须适合公司的战略, 以及公司的战略与构架必须符合公司市场主要的竞争条件。评估的指标主要是相关的组织结构对于跨国公司实现区位和经验曲线经济、核心竞争力的转移以及地区调适的影响。

众所周知的是, 许多跨国公司刚开始的时候只是一家国内的小公司, 并没有正规的结构, 在单个企业家或者是由个人组成的小团队的指导下运营。待它们成长后, 管理上的要求变得越来越多, 以至于一个人或者是一个小团队无法处理。此时, 组织通常被分为各个职能部门, 来反映公司的价值创造活动 (如生产、营销、研发、销售) 。这些职能部门通常由一个高级管理层协调和控制。在这种职能结构中, 决策权趋于集中。

如果公司想使其产品明显多样化, 并且进入不同的商业领域, 就要进一步实行水平差异化。而此时, 在职能结构框架中管理不同的业务领域就会产生协调和控制的麻烦:一方面, 很难确认每一独立业务领域的盈利能力;另一方面, 如果它要监管多个业务领域的价值创造活动, 就很难管理一个诸如生产或营销的职能部门。例如, 荷兰的飞利浦公司开始时只做照明产品, 但它现在的产品系列包括家电、工业电子以及医疗系统等, 在这种情况下, 职能组织结构就显得太累赘了。那为了解决协调与控制的问题, 多数企业会在该阶段改用产品分部结构。在这种结构中, 每一分部负责一个产品系列 (也就是一个业务领域) 。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体, 有其自己的职能部门。经营决策权通常下放到各个产品分部, 这样, 各个分部也将对自己的绩效负责, 而总部则负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控制。如飞利浦现在就有照明、家电、工业电子、医疗系统这几个分部。

当公司刚开始国际业务拓展时, 比如进行产品出口或小规模投资在国外建厂, 它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。以职能为基础的公司和以产品为组织基础的公司通常如此。不管公司国内的组织结构如何, 其国际分部往往按地理区域来组织。这种组织结构已经被广泛采用。据哈佛的一项调查显示, 所有向国际化进军的公司中有60%首先采用了这一结构。比如沃尔玛, 它在1991年建立了一个国际分部来配合管控自身的全球扩张。尽管这种组织结构很流行, 但问题也随之产生。比如, 在沃尔玛的例子中, 各个国家的管理负责人在改变策略和运作方式前需要从公司总部本顿维尔的上司那边得到批准, 这样会贻误决策时机。再如, 在组织结构层次中的各部门相互分隔, 这将阻挠在全球范围内引入新产品, 阻挠国内和国外营运点之间核心能力的转移, 以及将全球生产合并于关键的区位以实现区位和经验曲线经济。

解决上述问题的两种首选方案之一是世界范围的产品分部结构, 有国内产品分部的产品多样化公司往往乐于采用这种结构;另一个是世界范围的地区结构, 产品非多样化但国内组织结构以职能为基础的公司则乐于使用此结构。这两种可选择的发展途径可以由国际组织结构阶段模型表述, 它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在这个模型中, 如果跨国公司的国外销售额占总销售额的百分比相对于其产品多样化的提升幅度更大的话, 其往往会选择世界范围内的地区分部, 否则便是世界范围内的产品分部, 而组织结构的最终发展方向则是全球矩阵结构, 因为要想在某些行业中生存, 跨国公司必须同时实现区位、经验曲线经济和地区调适, 以及实现内部核心竞争力的转移 (世界范围内的学习) 。在经典的全球矩阵结构中, 水平差异化沿二维方向发展:产品分部和地理区域。在这种双重决策的矩阵结构中, 大多数情况下其给予产品分部和地理区域同等的组织地位, 从而强化了职责的双重性。如此, 每个经理从属于两个层级组织 (一个产品分部组织, 一个地区组织) 和两个上司 (一个产品部门上司和一个区域上司) 。

遗憾的是, 全球矩阵结构在实践中通常会显得笨拙而官僚化。这种组织结构导致会议不断, 很难解决任何问题。比如会大大减慢决策速度, 组织呆板从而缺乏反应力和创新, 区域和产品部门的权力斗争激烈, 责任难以明确等。基于此, 许多跨国公司现在开始创建“灵活机动”的矩阵结构。它以跨国公司网络、共享的文化和愿景作为组织结构基础。在这些公司里, 非正式的组织结构比正式的组织结构起的作用要大。比如, 为了减轻和避免矩阵结构所产生的问题, 对整合协作要求高的跨国公司正试着采用一种非正式的整合机制:知识网络, 即一种组织内企业各经理之间在分销信息系统上进行非正式联络的机制。

进入新世纪以来, 跨国公司组织结构发展的有两个重要趋势。一是网络化更加明显。跨国公司将产品的研发、生产和销售等价值创造活动根据各自不同的区位优势分布到全球各地, 联结所有的分支机构进行一体化的经营管理, 形成日益紧密的全球网络。这种网络型的模式极大的精简了管理层级, 不仅有利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势, 而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等环节能够更好的服务于企业的全球发展战略。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构的这种扁平化提供了物质技术基础和手段。二是虚拟化趋势不断加深。愈来愈多的企业根据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体, 共担风险和同享利益, 不再保留技术创新组织的实体形态, 当既定的创新目标实现时, 创新联盟即随之解散。通过虚拟化组织结构, 跨国公司可以充分利用合作伙伴的资源为自己服务, 获得规模优势, 提升自己的市场份额和竞争能力。

如上所述, 跨国企业在发展历程中用于管理和领导其全球营运点的组织构架主要是全球分部、全球范围的地区、产品和矩阵等功能结构和全球网络以及虚拟化结构等组织模式。这几种组织结构的优缺点和使用环境各有不同。通常来说, 在国际业务拓展的初期, 对当地战略和全球战略要求低的国际分部结构比较适用;当战略需求上升到“全球思维, 立足当地”的级别时, 世界范围内的地区结构则更合适;世界范围内的产品结构具有更强的全球视野;至于全球矩阵结构, 从企业实践看, 主要是一种过渡结构;当企业的全球战略和当地战略需求都要求很高时, 结合了信息技术和知识管理的最新成果的跨国网络结构则成为理想答案;从长远出发, 需要达成某一重要战略目标, 比如快速完成市场布局时, 虚拟化结构将是一个行之有效的选项。总之, 不同的战略需要不同的组织构架, 战略是通过组织构架得以贯彻的。要想成功, 公司就应该因地制宜, 使其组织构架与其战略相匹配。否则, 绩效会出现问题。换句话说, 企业无论实行全球标准化、国际或跨国战略, 都必须采用一种组织构架与其战略相匹配。

参考文献

[1]D.Naidler, M.Gerstein, and R.Shaw, Organization Architecture[M].San Francisco:Jossey-Bass, 1992.

[2]C.A.Bartlett and S.Ghoshal, Managing across Borders[M].Boston:Harvard Business School Press, 1989.

[3]姚建峰.跨国公司组织结构的变革与发展[J].经济问题探索, 2005, (2) .

[4]赵民杰, 姜飞.跨国公司组织结构演化研究[J].经济经纬, 2005, (2) .

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