中远集团组织结构

2022-07-29

第一篇：中远集团组织结构

蒙牛集团企业组织结构分析

组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业的使命进程，因此，组织结构在企业中处于基础地位并起着关键性作用。

下面我们以蒙牛集团为例，来分析企业的组织结构。

蒙牛集团简介

内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司由自然人出资，采取发起成立方式与1999年成立。目前公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已上升至第二位。蒙牛集团的创始人牛根生从事乳业27年，曾任内蒙古伊利集团生产经营副总裁，1998年底被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。被扫地出门的牛根生回到北京大学进修，利用这段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验教训。从北大出来后，他带领自己原来的那帮部下，拿着大家东拼西凑集来的资金，注册成立了蒙牛公司。

在牛根生的领导下，蒙牛在夹缝中生存，在重重围剿中杀出一条血路，实现了高速发展。2002年，蒙牛赢得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的称号。2005年之后蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。创业11年来，蒙牛集团已经发展为拥有总资产141亿多元、职工近3万人、年生产能力600万吨的规模化乳制品加工企业。目前，蒙牛集团已经在全国19个省区市建立生产基地29个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

2009年蒙牛集团名列全国大企业集团500强第241位，居全国同行业之首。在2010年“亚洲品牌500强排行榜”上，蒙牛集团位列榜单132位，取代日本乳企“养乐多”荣膺亚洲第

二、中国第一乳业品牌殊荣。在最新的世界乳业排行榜上，蒙牛集团已经跻身世界乳业前20强的第16位。“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛集团始终不渝的奋斗目标，目前，企业正朝着“世界乳业10强”的阶段性目标迈进。

第二篇：美的集团组织微雕术

文/柴文静

事业部制为美的搭起了庞大坚硬的骨架，细致入微的分权体系则使组织的每一寸肌肤都能够自由地呼吸。

与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同，一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当“明星们”遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1000亿的目标。

马克·吐温曾说过：“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”美的的领导人何享健说：“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。”

战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心;管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。

化整为零实行事业部制

在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。

对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。

此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。

但是，到了1996年、1997年时，美的虽然生产着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，可是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。

为了克服体制性缺陷，美的高层管理团队经过反复调研和论证，最终决定实行事业部制，把企业“由大化小”。

在今天看来，这是个再清楚不过的正确决定了。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业——万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。

何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上都设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

事业部制为后来美的的大发展提供了前提保障。其实，美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素：1996年业绩滑坡时，说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎，那么假如把组织切分成更小的个体，这样，每个事业部现有的规模变成5亿，在增长到它们的成长天花板30亿之前，还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言，整个组织的天花板就变成了150亿。

以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业制改造后，整个组织重新焕发出活力，迎来了从1998年开始的井喷式的增长，从30亿到100亿的跃升，只用了4年的时间。

反省与自知优化组织架构

在外人看来，平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非是由于这家企业缺乏精彩，而是它自己选择的一种生活态度。

一来，从领导人到美的企业文化，本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣;二来，在美的文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误，绝地逢生不如防微杜渐。在美的，“任何一个步骤发生之前，其实早已经安排好了”。成功后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识更被视为大忌，可能伤害企业宝贵的自我反省能力。而正是这种谨慎小心、勤于反省的能力，让美的在几十年历史中一直没有出过重大失误。

2001年到2002年，销售冲破了100亿后，美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部，其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑、甚至有可能被科龙收购的低谷中走出来，迅速跨入100亿俱乐部的美的，内部情绪高涨，制定未来经营计划也一度开始“放卫星”。

在一片乐观情绪中，何享健却开始提醒大家别忘记绷着风险那根弦，甚至在内部会议上直接用一盆“凉水”给大家头脑降温：“你们现在回去要做最重要的事情，第一是调低预算，第二个是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方。与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”

而同时，上一次组织变革带来增长也开始出现边际效应降低的迹象。事业部制最大程度地释放出单个产品的活力，但单飞后每个业务单元也很快就遭遇了类似30亿的天堑，又陷入低效和业绩停滞。这时候，一位离职的员工给何享健写了一封信，痛陈美的内部的管理问题，他指责美的患了大企业病，决策效率低下。这件事让何享健非常重视，将其看成一次重大的危机，发起全公司一起讨论企业当下的问题和解决方法。

他自己还亲自召开中层会议，逐个听取每个干部的发言，检讨美的到底是不是真的犯了大企业病，是否效率变低了，是否变得官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。在会上，何享健非常赞同一位中层干部的发言，他认为美的不是犯了当时流行的大企业病，反而是犯了“小”企业病。因为，美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，这也是美的当时的问题所在：不但规模上够不上一个“大企业”，也没有一个大企业应有的目光远大;反而行为风格更像是一个畏手畏脚的小公司。

经过这次的组织反省，美的发起了深化事业部的第二次改革，从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快，美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起，比如小家电系列产品，相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求。自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。

这次组织调整是颇具美的特色的，与前一次发展低谷时求变不同，当时的背景是，从2000年到2001年间，美的的账面业绩一片大好，在此情况下，美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整，让组织发展得更健康，规避未来的风险。

正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。

减政放权建构分权制度

随着1997年事业部制变革的完成，美的也开始煞费苦心地建构分权制度。如果说事业部制为美的搭起的是庞大坚硬的骨架，那么细致入微的分权体系就是为了组织的每一寸肌肤都能够自由地呼吸。

由于实行事业部制分权不当而天下大乱的万宝公司就是前车之鉴，当时很多企业都在“一抓就死”和“一放就乱”的两难间徘徊。出于谨慎考虑，很多公司的领导人尽管忙得焦头烂额，却不敢放权。相比起来，何享健却是一个空闲得令人嫉妒的企业家，这位高明的领导者甚至至今没有手机，每周还坚持打两次高尔夫球，同时，他治下的企业依然井井有条地运转。

高明的老板都懂得将个人能力注入企业制度的道理。过去企业的成功多依赖于老板在多年实践中锤炼出对问题的掌控能力，但是企业规模扩大后，就有很多企业领导者能力无法掌控的地方。因此要把能力演化成制度体系来保证组织的稳健运行，而同时这套制度又不能僵化，应该富有弹性，这样组织才能永葆活力。这是一个静水流深的长期过程。

何享健则深信：对一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。更重要的是，正是这种观念让他舍得也懂得如何把权力释放出去。

最能够完美阐释美的张弛有度的权力结构的，莫过于美的厚达70多页的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之前的定位和权限划分，还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。

集团总部只有财务、预算、投资，以及职业经理人的任免(中高层的管理者)的管理权力，下面的事业部高度自治，可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门都自行决策，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁。

权力的背面是责任，事业部也承担着巨大的经营责任，万一业绩不佳，整个内阁也要一起引咎辞职。

为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整的原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目，进一步推动分权的简化和向下。像美的微波炉事业部的总经理，过去可能每年要审批200多项内容，而随着事业部业务渐渐迈入正轨，他所需要直接审批的项目就只有70、80条了。

16字方针制定权利边界

充分授权的最高境界是：组织内的每个人很清楚自己应该做什么，每个人都自然地获得了方向感和驱动力。但在外界竞争环境快速变化的情况下，只有把决策权放在最早也是最直接接触信息的地方，才能带来真正高效的执行力。

根据这个出发点，美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，把整个组织的决策大脑从中央控制的中心移到每个组织的细胞中。美的在竞争激烈的家电市场中一直都有凌厉的表现，以执行力强见长，也是得益于这样分布式的决策模式。

比如，在一个家电大卖场里，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，美的空调也可以制定出相应优惠价格进行促销。因为根据分权手册，每个终端的营销人员都在一定范围内享有定价权，这就相当于把战地司令指挥中心拆分成无数个小指挥部安放在战地的最前沿。

很多公司的分权计划推行不了，最终流产，往往是因为领导者常常情不自禁地或不自觉地插手下属的决策，尤其是认为下属做了错误的判断时。久而久之，分权就变得名存实亡，还是老板一个人说了算。同时，对自己不自信的下属也会隐蔽地助长这种行为，将决策结果的责任推到老板身上。

而在美的，从何享健开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，用影响而不是控制来保障分权的成功。

在美的的分权体系内，事业部的总经理享有很大的自由度。刚开始实行时，有些事业部负责人都有点不适应，觉得手中的权力大到令人不敢相信。一日，有一位总经理需要审批一个几千万元的生产计划项目，虽然在授权范围内，但由于数目过大，出于谨慎，他还是去找何享健请示。何给他的答复很简单：这在你的权限范围内，你自己拿主意。

这位总经理更没有想到的是，往后随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。

在美的，能够把这样一套精微的分权制度成功地运用到组织中，除了何享健本人的身体力行做出表率，还需要一个系统化的学习过程。

比如，一个二级集团的行政人力资源部总监在整个公司分权制度中承上启下的角色：他身兼数职，要同时管理行政、法务和人力资源三个方面的工作，同时，作为二级平台管委会成员，他还需要参与产业层面的决策制定和管理监督。

要同时把自己的多个角色处理好，自然十分需要下面的支持协助，这样他自己可以抽身出来，有精力参与更重要的决策的事情。因此，他内心更愿意把一些职能事务性的工作交给副总监。他经常像上司对他慷慨授权一样，对负责人力资源工作的副总监说：“这样的事情可能你不需要问我。”

这位副总监从他这里得到了很大的工作空间，从而在工作上更积极、绩效方面可以表现更好。接下来，这位副总监也会热衷于将工作中的部分权力下放下去，比如他会更关注培训体系的构建，而把具体的培训项目设计和实施都放权给下属的培训经理来负责，并尽可能地给他更大的工作空间。

为了让组织每个细胞都发挥出最大的能动性，美的还有一套同样精微的激励考核机制配合。集团年初的时候和事业部的总经理签责任状，确定当年应该完成的业绩指标，年终，则根据这样的指标来考核。美的的薪资水平不低，但个均效率(工资成本/人均效率)在整个行业中也属非常高的水准。重赏之下必有勇夫，组织因此受益更多。

大到从何享健当初给冒险点将的事业部总经理几千万的审批权，再到后来逐步放开的数亿资金额度;小到一个培训经理和他的副总监在一个培训计划方案设计上的权力划分。这其中的艺术就是，让下属用10%的失误率，换来个人能力的100%提升。

但关键是，管理者如何能够确保下属的90%正确?在美的，从何享健本身到整个的职业经理人团队，都一直在放权这门学问上反复学习和历练。

何享健对于分权的看法是，企业分权离不开四个必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面;二是企业文化氛围的认同;三是企业原有的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢?总会有限度的。”

重大决策总部集中控制

如果一个企业希望有效地实施放权，就要先找到放任与信任之间的险要地带。美的用一个系统化的制度来保障对分权的推动力和引导力，让决策权不会偏离正确的方向。更重要的是，保障管理者做个耳聪目明的旁观者，把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部，并针对现状不断调整权力的边界。

早在1996年办公室的电脑还没几台的时候，美的就开始信息系统建设，在企业内上马了ERP项目。ERP项目为美的提供一个数字化的神经系统，可以实时地反映出组织的运行状态，发现隐患，并及时调整和控制。

但何享健并不依赖信息系统，他自己还有另一个多年经营留下的老习惯：定期到国内国外的市场上逛逛。虽然不直接插手一线的经营，但如果在市场考察时，发现了一些异常的信息，他回来就会安排相关的高层一起研讨，布置课题，寻找答案。

这显示了美的分权制度的另一面，最核心的重要决策权还是留在了集团总部里，因为他需要总部始终保持头脑清晰。

随着美的业务规模的不断扩大，事业部总经理手里的资金审批权也不断放开，但是，在一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定。比如说，美的的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。

美的的战略决策也分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如，美的未来五至十年内的业务发展方向，是否专注于做家电，还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说，制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力。三级单位则负责竞争战略，例如具体产品的竞争策略，市场、定价等等。

所有的投资权都是总部集中控制，由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目，考虑项目的适当性和回报能力。之后，他们会把整个分析报告提交给决策层定夺。

对于何享健来说，他所关注的只是集团战略，企业的大方向。虽然美的内部没有人比他具有更丰富的家电业经验，此前也有过多次力排众议做了很多关键性决策的前例，但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度，从不会绕过战略管理部贸然行事。

有时候，有些老下属通过“热线”，与老板私下交流，提出一些项目，当时何享健也很有兴趣，会头脑一热地答应下来。但事后并不一定成行，因为他曾经预先明确告诉战略管理部，即使是他说要可以做的项目，没有经过他们的论证，也不意味着公司真的要投入这个项目。通常战略管理部与美的决策层开会时，所有参与项目的人也都会到场，而且无论职位高低，即使坐在第二排列席会议的中层干部，何享健都会逐个询问他们的意见。

对于美的而言，感觉敏锐，视野清晰，思维冷静，是一切决策的必要前提，也是一切组织设计的出发点。

第三篇：组织：三鹿集团内部控制

三鹿集团内部控制透视

三鹿事件折射出三鹿公司内部控制存在严重缺陷。就我个人的看法，打一个比方：如果把内部控制比作企业的地基的话，那么控制环境则是这个地基的钢筋。很难想象一个没有有效控制环境(比如没有价值观和道德底线、缺乏来自董事会的监督)的管理层怎么可能有效执行即使是完美的控制制度呢?希望那些致力于长治久安的企业对控制环境尤其要下大力气建设。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题。三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰荣辱、生死存亡。

一、内部环境：内部人控制、责任作秀和信用缺失

内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。而三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起。因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制就可能失效。

企业建立和实施内部控制必须加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神，树立现代管理理念，强化风险意识。而且，董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。

三鹿集团宣称，其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。三鹿集团的宣传资料显示，多年来三鹿集团以履行社会责任为己任。对于三鹿集团的企业文化，对于他们履行的社会责任，对于他们取得的这些荣誉，没有谁会给予完全否定。但是，必须注意到，企业承担的社会责任主要地是通过其提供给社会的优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。在我国，由于社会环境的影响，沽名钓誉式的承担、履行社会责任者比比皆是。三鹿集团的所作所为当属此类无疑。至于诚信，更是一块厚颜无耻的遮羞布。

二、风险评估：呼啦啦飓风袭来，晃悠悠大厦将倾

风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。开展风险评估，准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险，然后结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业还应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。

企业识别内部风险，通常需要关注下列因素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素;组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素;研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素;财务状况、经营成果、现金流量等财务因素;营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。

原料奶进门的质量控制是乳品企业的重要风险点。三鹿集团的原奶采购模式是“奶农——奶站——乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。不管是什么原因所致，采购质控的放松无疑是企业内部管理的松懈，管理因素成为此次问题的重要内部原因。

企业识别外部风险，通常需要关注下列因素：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素;法律法规、监管要求等法律因素;安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素;技术进步、工艺改进等科学技术因素;自然灾害，环境状况等自然环境因素。食品行业是国际上公认的高风险领域。在食品领域闯荡江湖，更须眼观六路、耳听八方，保持百倍警惕。

目前，奶制品召回压力、患儿疾病索赔等已将三鹿集团推到破产边缘，已有企业表示要收购三鹿集团。苦心经营几十载，转瞬间房倒屋塌，岂不知早已是内忧外患、风险四伏，不评估、不设防，一场欢喜忽悲辛，叹世事终难定!

三、控制活动：业务流程不守、质量控制不严、重大风险预警机制失效、突发事件应急处理机制运行不当

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。企业应当结合风险评估结果，运用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内。一般的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在食品厂家，除了这些一般控制措施外，重中之重的是质量控制。

从原奶收购到产成品，每道工序都经过严格检验。在生产过程中，要进行自检、互检和专检，不合格的半成品不流入下道工序。一流的检测水平为新产品开发、配方研制、工艺改进、质量控制创造了必备条件，为三鹿产品质量稳定提供了可靠保证。

建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制是控制活动的特殊措施，通过这种机制的建立，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，可以确保突发事件得到及时妥善处理。面对山雨欲来风满楼的严峻形势，三鹿集团采取了能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒的处理方式，一再贻误战机，最终导致事态恶化。应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。

四、信息与沟通：信息收集传递迟缓、正常信息处理程序被经验和侥幸心理主导信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，可以促进内部控制有效运行。企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。

企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。三鹿集团的高速发展，企业规模的扩大，信息的及时性、准确性已成为影响销售的一个重要问题，同时每个部门的数据无法有效的收集存储，对于有效的管理企业造成障碍，成为制约三鹿集团发展的一大问题。三鹿集团必须建立一个通畅的企业内部信息网络，才能真正做到快速、有效地管理企业，保证质量，控制成本以快速应对市场变化。这已经成为一个亟待解决的战略层面的问题。

五、内部监督：大干快上、跨越发展过程中的日常监督和专项监督无人重视

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。它是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进的过程。企业应当制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。

内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。如果三鹿集团的驻站员监督检查能够落实到位，如果有内部控制的专门监督机构能够对驻站员的工作进行日常监督，发现并报告这种控制方式存在的缺陷或有效性，及时予以改进和加强，三鹿集团的问题绝对不会是现在这样的严重。

专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程，关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。

第四篇：西山煤电集团组织参加山西焦煤

西山煤电集团组织参加山西焦煤“纪律作风

集中教育整顿月”动员视频会议

12月2日，西山煤电集团设立分会场，组织参加山西焦煤集团“纪律作风集中教育整顿月”动员视频会议。现场视频会由金智新(山西焦煤集团副董事长、总经理，西山煤电集团董事长、党委书记)主持。西山煤电集团领导徐俊明、刘志安、王玉宝、王成师、郭文斌、栗兴仁、侯水云、王永信、范新民、王晶莹，以及相关部门、单位负责人在西山煤电集团分会场参加了会议。

会议旨在贯彻落实全省“纪律作风集中教育整顿月”动员大会精神，全面安排部署集团公司纪律作风集中教育整顿活动，动员各级党政和全体党员干部积极投入到教育整顿月活动中来，通过集中教育整顿，旗帜鲜明地弘扬正气、弘扬优良作风，纠正职工群众和企业发展中的一些突出问题，强化纪律作风、监督检查，狠抓各种歪风邪气，惩处违纪典型案件，凝聚职工发展动力，达到思想作风明显改进、服务水平明显提升、工作效能明显提高、发展环境明显优化的工作目标，为山西焦煤集团“十二五”转型跨越发展注入新动力。会上，高斌旗(山西焦煤党委常务副书记、纪委书记)宣读《关于深入开展纪律作风集中教育整顿月活动》的安排意见，要求加强学习宣传，认真查改问题，制定整顿措施，

严肃查处案件，加强组织领导。

白培中(山西焦煤集团董事长、党委书记)在会上作动员讲话——

白培中指出，今年山西焦煤集团整体工作呈现四个特点：一是发展成绩巨大，工作成果丰硕;二是工作组织得力，重点突出，工作质量明显提高，工作效果显著;三是转型跨越发展开局顺利，发展态势令人鼓舞;四是干部职工同心同德、士气高涨，各级领导班子坚强有力、团结战斗。

白培中强调，全体干部职工要统一思想，提高认识，充分认识开展纪律作风集中教育整顿的重要性和紧迫性;要明确任务，突出重点，扎实有效开展纪律作风集中教育整顿活动;要加强领导，精心组织，确保纪律作风集中教育整顿活动取得实效。

白培中要求大家一定要做到科学安排部署、严格履行职责、加强监督检查、营造良好氛围，做到上下一致，步调一致，紧密联系实际，组织落实好这次纪律作风集中教育整顿活动。

金智新在讲话中要求认真落实会议精神——

一是迅速传达、贯彻落实会议精神。要制定严格务实的工作方案和计划，找准切入点，找准在作风方面影响本单位和部门安全生产、经营管理的突出问题，切实加以整改，切忌形式主义。山西焦煤集团将组织专门的纠风队伍明察暗

访，对有令不行、有禁不止的单位和个人一经发现，严肃处理，同时也要搞好宣传发动工作，做到人人皆知。

二是围绕中心，促进大局。正值岁末年初，要把纪律作风整顿作为推进安全生产、经营管理、项目建设的一项重要举措，通过纪律作风整顿来促进安全生产和经营管理目标的顺利实现，为明年集团公司新的跨越、新的发展提供坚实的干部队伍支持和政治纪律保证。