苹果公司的案例分析

第一篇：苹果公司的案例分析

案例分析——苹果公司的企业文化（共）

一. 苹果公司企业文化的主要内涵

毫无疑问，在这样一个充斥着科学技术与追求物质享受的时代，苹果公司正在成为或者在某种程度上已经成为了一个引领时代的高新技术公司。而作为一家如此成功的公司，苹果在自身的经营模式、人员管理、营销策略、技术创新上都有独特的部分，无论是时尚酷炫的产品，令全世界瞩目的新品发布会，还是乔布斯本人都无一例外的受到苹果粉的追捧，这一切都与苹果公司自身的企业文化密不可分。

作为苹果公司的联合创始人和首席执行官，乔布斯显然对这家公司企业文化的形成起到了重要作用。可以说，乔布斯将他强硬的个人性格和独特的魅力渗透在了苹果公司文化的内涵中，成为苹果的主流思想。

第一，作为支撑整个组织成长的基础和灵魂，苹果公司的精神文化在同行业中独树一帜，乔布斯相信，苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。乔布斯所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。他想向世界表明，只有他的公司才是最强的。这种强大自信的企业文化从员工一直延伸到了消费者。这使得员工更有动力，因为他们正在通过为苹果工作这一途径成为改变世界的人，而消费者正运用苹果的产品享受着与众不同，感受着领跑潮流的快感。因此，所有人都在为打造一个最强大的苹果而努力。

苹果追求引领世界，而不是一味的服务世界。在很多商家还停留在做频繁的市场调查以了解消费者的需求时，苹果却更进一步，即主动告诉消费者他们需要什么，而非消极地等待消费者的信息回馈，然后将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。一位曾在苹果和微软都工作过的高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。”在苹果看来，主导市场才是最重要的事。为了实现这一目标，苹果产品的战略核心理念就是用户体验至上。乔布斯的理念是，苹果的产品是个人工具，帮助个人解决问题。苹果没有选择机构或企业作为其客户，而是以个人作为目标客户。事实上，苹果公司从未成功地推出过面向企业的产品，这使得苹果公司专注于个人用户的体验。

用户体验被理解为三部分，首先是产品的性能和实用性。简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。” 苹果特别推崇设计时的简单易用。为了实现简单易用这一目标，苹果公司在产品设计时就专注于顾客的想法和需求，以及顾客如何与产品互动。当设计人员确信其抓住了客户的想法和需求时，再设法从工程技术上实现。重要的是，在设计阶段需要创造和创新，在工程技术上同样需要创造和创新。在这种理念的指导下，用户往往只需要按一个键，就可以完成其想要实现的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均极为简单，以致销售的产品中不附带产品说明书。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。

与此同时，苹果遵循“简单即终极复杂”的逻辑，简捷对于苹果而言意味着高度的完美和精细。在产品系统设计、外观设计及工业设计中，乔布斯和他的团队追求每个步骤每个细节的精准，做事有条不紊，细心谨慎，尽善尽美。体现在产品设计中，苹果公司高度关注细节。苹果公司认为，虽然并不是所有用户都关注每一个细节，但从总体来说，关注很小的细节非常重要，人们之所以喜欢苹果产品，这是其中的原因之一。关注细节，经常可以帮助发现产品即使不具有某些功能时人们也可以正常使用，也可以帮助发现公司能在其他方面开发出什么东西。

其次是产品的更新换代。作为一个电子消费品企业，始终坚持不变的是满足消费者的体验需求，不断推出能更好满足消费者体验的产品，因此，即使在产品非常畅销的时候苹果也依然推陈出新。这种创新文化，使得苹果几乎每年都有新的产品问世。苹果推出的几乎每一款产品，都带给客户最新的体验，引领着时代的潮流。1978年4月推出的苹果II是当时最先进的电脑;1983年推出的丽萨 (Lisa) 电脑也是当时世界上最先进的;1984年推出的麦金托什电脑 (Macintosh)，设计精美、技术领先，是当时最容易使用的电脑。乔布斯回归苹果之后，先于2001年1月份发布了用于播放、编码和转换MP3文件的工具软件iTunes，改变了流行音乐世界;2001年11月推出了引领音乐播放器革命的iPod，以及用于将MP3文件从Mac上传输到iPod上的工具软件iTunes2;2007年6月推出了改变智能手机市场格局的iPhone;2010年4月发布的iPad则让平板电脑成为一种潮流，极有可能改变PC行业的未来发展。

最后是产品带给人的审美体验和心理需求。早在1997年，苹果公司陷入危机后，乔布斯专门创意了“Think Different”(另类思考)的广告语，一方面让消费者重新认识苹果，更重要的是激发公司员工的创新动力。苹果极力宣扬一种理念，即苹果销售的是梦想，而不仅仅是产品。这点使得全球的苹果支持者感到与众不同，购买和使用苹果的最新产品用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。

乔布斯一贯强调，苹果应该开发出酷毙了 (insanely great)、顾客看一眼就会喜欢上的产品。作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗?公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。因此，1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。

第二，苹果公司鼓励个人主义，个人主义可以创造差异，苹果公司倾向于雇佣那些有思想、懂得自我激励的人。在乔布斯的领导下，苹果公司在成立之初就形成了一种充满活力和创造力的企业文化。苹果的文化鼓励努力工作，强调个人成就。这种文化使得苹果公司开发出令人不可思议的产品。反主流文化是苹果企业文化的另一个重要元素，这家鼓励个人主义的硅谷新贵的工作环境充满了反主流文化。员工们坚信，苹果公司的动力来自他们，管理层的角色是为他们创造能够激发他们创造力的、最佳的工作环境。

除了精神层面的独一无二，苹果在行为制度上也个性十足。

第一,同苹果一贯的理念态度一致，在公司的组织结构上，苹果也追求简约。

苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。而苹果认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑，而其他人不必考虑和费心。并且苹果没有很多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动，同时拥有聚焦于少数几件事的能力。另一方面，苹果公司内部拥有潜意识的等级制度，即领头100人队伍，这些人是乔布斯的重点培养对象，对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。

被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的，同样与会资格绝不是永久性的。因此，更能激发员工的积极性。

第二，苹果内部推崇责任文化。

每次有高管升任副总，乔布斯都要做这样的训诫——“看门人与副总裁之间的不同”，“当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。”

同时，乔布斯通过主持一系列周会，灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。

此外，问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人(directly responsible individual)，简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。如此公开透明的责任制使得每一个员工没有互相推诿和偷懒的机会，一旦项目出现问题，很容易找到出现问题的环节予以纠正，并追究相关责任。 第三，苹果在用人上也别具一格。

一方面，乔布斯用人不拘一格同时又追求专门化。不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，各尽其职，达到完美。

另一方面员工必须遵守几近苛刻的规章制度。苹果是一个残酷和不讲宽恕的地方，这里的环境不娇纵员工。执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。(例如：2008年夏，苹果公司首次推出了电子邮件系统MobileMe，但成为败笔。在乔布斯点名训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。)一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”虽然用人如此刻板且几近无情，但苹果的流动率低得出奇。不得不说，苹果的独特文化对此起了巨大的作用。而在今年值得员工加盟的25家科技公司的调查中，苹果位列第16。员工对公司的评价是：可以当今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司伟大的价值观就是努力工作、激情和创新，与其它大型公司相比，官僚主义气息不太浓厚。苹果公司的每个人都很忙，苹果经常从其它公司聘用高管，因此在苹果的晋升空间相对较小。如果你是狂热的工作者，那苹果绝对是一个好地方。

第三，在经营方面，苹果经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企业，而不是像消费电子巨头。比如，苹果会安排小团队做关键项目。而在市场营销上，苹果进行过一系列改革，充分发扬苹果的特色，远离那些用低端产品满足市场份额的要求，并向数字音乐领域多元化出击，不断推出新品，加强与其他企业的合作关系，开拓销售渠道，调整结盟力量。

最后，让我们来看看苹果公司文化的外在表现。

与充满欢乐的谷歌(Google)正好相反，苹果拥有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔。一切都是简洁而高效的，就像苹果的标志和产品一样。简单却不失高雅，处处体现着这个世界顶级电子技术公司的至尊感，在这，从装潢到员工都使人感到一种兴奋，因为这里是苹果公司!

二.苹果公司企业文化的优与劣

劣势：创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。

1企业经营指导思想的不适应性导致战略错误。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。

我行我素的文化必然导致公司的经营指导思想是一种产品导向，是公司方向与市场需求难以协调。 苹果电脑机能优越，使用方便，是世界上最易联网的个人电脑，技术上无可挑剔，却是世界上唯一不与IBM-PC兼容的机型。然而计算机发展的大趋势是计算机联网，要求微机兼容。而IBM在计算机市场上占有最大的份额，因此苹果机独树一帜的不兼容实际上限制了市场对它的需求。另外苹果拒绝授权其他电脑生产商生产Macintosh软件，失去了拓展市场的好机会。

相反IBM却公开了PC机全部设计细节，鼓励软件人员为他编写程序，鼓励其他厂家生产兼容产品，从而大大刺激了对IBM产品的需求。

2经营战术不适应需求和竞争

傲慢 看不到外部环境改变，低估竞争对手能力。

3组织内部的不协调、不一致。领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)说：“从设计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定的回复，就是被告知别再做蠢事。”同时公司人员崇尚个人英雄主义，桀骜不驯，难以控制，

冲突频频，加大合作难度，看法不一致，无法做决定，错失良机。导致员工士气不振，人员流动率大大增加。个人主义至上的企业文化在激发员工创造力、使苹果公司保持创新精神的同时也给苹果公司带来了一些消极后果，甚至带有破坏性。缺乏组织和营销的规范。

4过分依赖个别英雄人物，个人崇拜严重。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人——不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工——代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策——以及很多看上去无关紧要的决策——都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。 乔布斯与苹果公司

乔布斯的秘密武器

苹果公司的乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。

乔布斯拯救苹果公司

1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司 CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么?”在几声咕哝的回应之后，他跳起来： “是产品的问题!那么，产品到底怎么了?”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物!这些产品根本没有任何人性化特色!”

作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。

1997 年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元， 市场价值620亿美元。 随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。

编辑本段偏执创新

所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。

第一重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。

第二发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。

第三开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。

第四调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。

总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。

第五随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。

在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。

尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)

第六每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。

“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便?它对用户来讲是不是很棒?每个人都在大谈特谈„噢，用户至上‟，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。

2008年，苹果公司高层iPhone已经与赵晨浩环球热力兄弟进行签约,选环球热力兄弟同名专辑热力歌曲《环球热力兄弟来了》在iPhone让全球持有苹果iPhone手机的音乐爱好者中火热放送,还让环球热力兄弟成为大中华地区唯一代言人，堪称“百年不遇，自成一派”的海豚王子赵晨浩所组建的超级人气明星天体热力兄弟，推出华语第一嘻哈舞曲天团的创作专辑，其中主打歌《我的感觉》轰动全亚洲，震撼网络，搜狗突破20亿大关，创造华语乐坛新奇迹。

编辑本段推崇精英人才文化

与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。

乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”(另类思考)的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。

而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。

前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗?”

在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。

1998年年初，苹果公司的首席执行官 Steve Jobs 把默默无闻的 Timothy D. Cook 招入公司，职责是整顿这家衰落中的硅谷巨头一团糟的运营。

现在，八年多后，苹果复苏，而 Cook 是这家公司的首席运营官和二把手。但是公众仍然对他所知甚少——和著名到连"周六夜现场"也要拿来开涮的 Jobs 形成了鲜明的反差。当 Jobs 因为给苹果产品线重新带来了灵气而得到普遍赞扬的时候，Cook 只是一个低调的运营官，在幕后确保公司顺利地运转。 "他是那些故事背后的故事。"硅谷老将，前苹果高管 Mike Homer 说。 两年前，Jobs 在胰腺癌的术后康复期间把公司的日常运营交给 Cook 负责。苹果和了解 Jobs 的人说这位 CEO 现在健康状况良好，并且直到可预见的将来都会继续给公司掌舵。

尽管 Cook 在公众中形象低调，他在苹果的贡献仍然为他在技术圈里赢得了足够的注意，他不断的接到 CEO 职位的邀请，但了解他的人说现年 45 岁的他近期没有离开苹果的打算。他被认为没在苹果的期权回溯事件中扮演什么角色，在那起事件里，苹果给它的雇员按照在真实授予日期之前 1997 至 2002 年间的 15 个行使价格较低的日期发售了期权。

Cook 在苹果的地位一直稳步上升。这个阿拉巴马州人在 Auburn 大学主修工业工程，在杜克大学拿到了商业管理硕士，此前曾经为 Compaq，IBM和一家叫做 Intelligent Electronics 的电脑经销商工作。他以资深副总裁的身份加入苹果，掌管电脑制造业务。Jobs 后来又把苹果全球销售和 Macintosh 部门交由他负责。去年十月 Cook 成为公司的 COO，从而身为 Jobs 的主要副手。

在 Jobs 和 Cook 来到公司之前，苹果一团混乱。1997财年它损失超过10亿美元，制造部门出了名的低效，库存臃肿，迫使它对未售出的电脑和部件进行大笔的帐面减记。这种低效的一个例子是苹果当时把亚洲运来的部件在一家爱尔兰工厂里组装成笔记本，然后其中的很大一部分又被运回亚洲市场销售。Cook 帮助解决这些问题。他推动苹果的部件供应商在地理上贴近产品组装厂。这使得供应商把部件保留在自己的库存里而不用算在苹果头上。1998 年 9 月 25 日财政结束时，苹果只维持着 6 天的库存量，相当于 7800 万美元的商品价值，这比上年的 31 天库存量和 4.37 亿美元大幅降低。到了 1999 年年底，Cook 进一步把该数字挤压为 2 天和 2000 万美元。

熟悉 Cook 和 Jobs 的人们说，他们个性上的差异确保了他们形成稳健的工作关系。Jobs 以脾气无常和牙尖嘴利著称，而Cook则是一派南方绅士的温良风度。和他共事的人说，他沉静的姿态和从容的作风对苹果这家充斥着爱敲桌子的家伙的步履匆匆的公司来说是一种缓和的力量。Cook 看起来很乐于避开舞台，那是 Jobs 天然的地盘。"我觉得他极端聪明又不以自我为中心，这在苹果很管用。"一家电脑连锁店的前经理 John Landforce 说，他在苹果顾问委员会里的时候和 Cook 当打过几年交道。关于 Cook 的职责也有一些批评，特别是关于领导销售方面。苹果的 iPod 音乐随身听在美国大受欢迎，在亚洲却非如此。苹果说过它需要付出更多努力来在中国和韩国之类的地方鼓动 iPod 的流行。他"过于专注和谨慎，从客户的角度来看简直有些可恶"，微软公司前首席财务官 Connors 说，他目前是西雅图地区的一个风险投资者。 一家苹果合作伙伴的认识 Cook 很多年的高管说，在谈判中的某些场合，换了别人或许会提高音量，Cook 令人不安的习惯则是沉默而专注的盯着他的对手。他回忆起他曾和 Cook 一起离席，事后才意识到Cook 已经巧妙地修理了对方。那个人"拱手投降，但是 Tim 是用一种职业化的，手术般的方式做到这一点的"，他说。有些时候，Cook 会更公开的表达批评，但是伴随着幽默感。比方说在一次苹果销售人员的年会上，他据说给最未能完成预期目标的销售团队颁发了一个马桶塞。Cook 在苹果以长时间工作著称，他单身，把大多数业余时间用在体育锻炼上。了解他的人说他是个活跃的脚踏车骑手，常常在苹果会议中引述 Lance Armstrong (编注：著名自行车手)的话，并且通常早上五点就呆在健身房里。Cook 的办公室和家里都张贴着 Auburn 老虎队的大事记，这是他母校的橄榄球队。他在加入苹果的时候冒了些风险，但是有了回报。根据 Thomson Financial 的资料，从他加入公司以后他已经出售了价值 1130 万美元的苹果股票。

但是，这并不意味着三星就此失败。从长远来看，苹果也许失去的更多。苹果和三星的专利大战受到了业内外人士的广泛关注，而美国这一倾向苹果公司的判决也引发了业界的热烈讨论。尽管苹果声称“创新价值赢得了胜利”，但苹果过去树立起来的创新形象开始蒙上“技术垄断者”的阴影：业界开始视苹果为下一个微软[微博]，指责它以保护知识产权为由，垄断市场，阻碍同业竞争和遏制创新。通过冗长而幽默的法庭辩论，“三星手机和iphone差不多”的观念开始在消费者心目中扎根。由此看来，三星虽败犹荣。

作为一个从发展中国家起步，通过艰苦奋斗成为世界半导体产业、智能手机行业领导者之一的企业，三星遭遇苹果的阻击是势所必然。而三星与苹果斗智斗勇，纵横捭阖，最后仍能获得部分胜利，其中缘由颇值中国企业思考。反观2011年在专利战中惨败于苹果的HTC[微博]，却在苹果的“热核武器”打击下一蹶不振。2011年美国国际贸易委员会(ITC)判决HTC侵犯苹果专利权之前，HTC的市值曾一度超越诺基亚[微博]跃升至全球第二大智能手机厂商，全球市场份额高达18.2%。但当ITC对HTC手机正式实施进口禁令后，HTC迅速陨落，市值在8个月内缩水40%，连续三个季度利润下滑，目前颓势仍未能扭转。

为什么三星能够避免HTC的命运?HTC之所以衰落，除了在销售额占比一半的美国市场兵败于苹果的专利战之外，最重要的原因就是其自身产品革新能力欠缺，专利筹码极少，在消费者心目中不是一个创新型公司。而三星已经通过多年的知识产权战略，在业界和消费者心目中树立了创新形象，在全球知识产权谈判桌上占有一席之地。本文将探析三星的知识产权战略，以为中国企业借鉴。

备战核武时代

知识产权的战争是热核战争，有核武器就有威慑力，没有就要被动挨打。一个发展中国家的企业要发展“核武器”是非常困难的。苹果一直是创新领先的公司，具有先天创新力，这使得创新能力低下的中国企业很难学习和模仿。而三星作为一名后来者，也经历了从“加工厂”到打造世界知名品牌、从模仿引进技术到自主创新引领潮流的蜕变，经历了从廉价货的代名词到生产最尖端、时尚潮流、高档品牌产品的华丽变身。它的成功经验对于同样是迟来者的中国企业可能更具学习借鉴意义。那么，三星如何实施有效的专利战略，推动自身蜕变为全球最具创新力的领先企业，成长为世界一流品牌?

关注技术情报，把握技术机会

三星DVD激光头领域的关键技术研发成功就是这种专利战略应用的经典案例。1996年底，三星发现了DVD视盘机这一高利润率的市场机会，积极投身DVD技术的研发生产。它一方面收集专利等技术情报积极研发，寻找技术机会;另一方面在中国设厂利用廉价劳动力进行DVD机芯和CD-ROM用激光头等产品的生产。三星借鉴日本、美国和德国的光学寻址、光学读取、光学转换器、光学扫描头、纠错装置、分层读取装置原理等17个专利的相关技术，研发出DVD激光头领域的关键技术并于1997年获得专利授权(专利号为US5665957)。该技术不仅是透镜装置的核心技术，而且是整个DVD激光头技术的核心技术，两年时间就被日本、美国的公司引用13次，自引6次，其后一直表现出旺盛的生命力，10年间得到了58次引用，平均每年被引用5.8次。

通过“反解工程”高效率吸收创新

迟来者的身份注定了三星开始是一家追赶型科技公司，迫切需要在激烈的竞争中尽快缩短与同行业先进企业的距离。上世纪70年代初，三星意识到半导体行业在未来的发展潜力和重要地位，于1974年收购韩国半导体公司50%的股份，谋划布局半导体行业。三星采用购买专利再进行“反解工程”的方法 ，高效率地吸收技术，以有效缩短技术追赶时间，减少投入研发的资源。三星采取的具体做法是获得专利授权以及在发达国家收购高技术企业(如1994年收购日本LUX公司, 1995年收购美国AST Research的主要股份)。

上述专利策略应用的一个成功实例是三星手机。上世纪90年代初，韩国手机产品还多为模拟技术，摩托罗拉[微博]手机的产品市场份额很大。三星凭借高超的市场分析能力，发现了将来数字技术的巨大潜力。三星果断采取用资本换专利技术的策略，获得了美国高通[微博]公司当时并不被市场看好的CDMA技术的使用授权，并成功地将CDMA技术商业化，1996年推出大受市场欢迎的Anycall系列手机，短时间内就进入全球三大手机生产商行列，仅次于诺基亚。

开放式创新，专利合作共赢

为了实现技术追赶到全球技术领先的目标,进入高端电子市场，三星适时采用了“开放式创新，专利合作共赢”的专利策略。三星采取的具体做法包括：从主要依靠内部研发向开放式创新转变，与其他公司签订技术转让协议，采取战略联盟等专利合作共赢的新举措。例如，三星一直致力于从世界各地选拔优秀创新人才，尤其是花费重金极力招揽关键技术方面的先导型研发人才。三星拥有一个由42个研发机构组成的全球性研发网络，除了在韩国本土设立了6个研究中心，还在美国、中国等9个国家设立了18个研究中心，为未来发展开发战略性技术和独创技术;与拥有尖端技术的竞争性企业(如东芝[微博]、NEC、摩托罗拉、Digital、西门子等)结成战略联盟，共享技术，合作共赢。

技术专利化，专利标准化

三星一贯重视核心技术开发的做法获得了空前成功。三星走过了购买—学习—追赶—超越的历程，已在半导体、LCD等很多领域做到了技术领先。如今，三星是苹果产品核心芯片的供应商。

三星非常重视利用知识产权保护自己的领先技术，将其中的核心技术积极申请专利。2008年，三星的子公司三星电子拥有专利数量累计达20510项，涉及5897个不同的技术领域，主要分布在三大技术领域：半导体与电子电路、通信、计算与控制。

三星还将“专利经营”作为企业知识产权开发与增值的“核心战略”，积极开展以转让专利技术为主要形式的知识产权有偿共享。三星专利的转让许可扩大了三星在全球的影响，有利于三星专利标准化策略的实施。目前，三星已在许多国际标准中拥有了话语权。例如，蓝光联盟推出了全球光存储的蓝光标准，三星便是蓝光联盟的主要成员。三星在一些国际标准上拥有的话语权已经并将继续为三星带来丰厚的垄断利润。

坚持流程创新，实现专利快速产业化

三星不仅拥有世界一流的技术研发人员忘我的努力，而且拥有卓越的懂得市场运营的职业经理人，能够正确把握市场、产品和技术的动态匹配，才能推动企业产品满足市场需求，进而产生效益。三星在技术研发、组织架构、新产品开发、制造流程等方面都进行了一系列大刀阔斧的改革，研发部门与制造部门始终保持密切的配合，打破产品技术与工艺流程技术之间的隔阂，使三星具备了强大的制造能力，能够快速、低成本地生产出质量一流的产品。于是，三星具备了技术与成本协调的最大优势：不仅拥有相对于其他低成本制造商的技术优势，而且同时拥有相对于苹果的成本优势。再加上三星还拥有出色的市场调研能力，善于对可能出现的新兴产业进行科学预测，先人一步抢占市场制高点。因此，三星通常都能将自己的专利快速产业化，从而在市场上获得丰厚的利润回报。

专利诉讼战略：功夫在诗外

苹果和三星的专利诉讼大战本质上不是技术战，而是经营战，是为了争夺智能手机和平板电脑全球市场主导权。

苹果的专利诉讼有两个目的。一是为了遏制三星在全球智能手机和平板电脑市场的快速扩张。三星在2011年4月推出了新的旗舰手机Galaxy SII，短短半年内在全球的销量超过1000万台，直接推动三星在2011年11月超过苹果成为全球第一大智能手机生产商。于是，2011年4月15日始，苹果发动了针对三星的一系列侵权诉讼，称三星侵犯了其iPhone和iPad的技术、用户界面和设计，有4项设计专利和3项软件专利，并通过非法抄袭获取竞争优势，对苹果造成了持续的经济损失，损失额达25.25亿美元，索赔之外，还要求法院在美国市场禁售三星相关产品。

可以说，对于三星，与苹果的专利诉讼是对企业知识产权战略能力的大检阅。为了应对苹果咄咄逼人的攻势，三星采取了多方面策略加以应对。

首先，三星强调苹果进行专利诉讼是“以保护知识产权之名，行打击同业竞争之实”，并质疑手机的外壳、圆角设计和图标间隔是否确实需要受到保护。事实上，苹果在iPhone的研发过程中也从包括索尼在内的竞争对手那里借鉴了某些公共领域的设计。所以，应当鼓励技术共享，公平合理地进行专利授权，开展良性竞争，推动行业技术进步，给用户更多的选择。三星还指出，1968年的电影《2001：太空漫步》中，宇航员已经使用了一种与iPad相似的神秘设备阅读来自地球的最新消息。

其次，三星凭借自身拥有的硬件技术和通信技术优势，分别在韩国首尔、日本东京等地反诉苹果在有关3G传输优化与低功率数据传输技术方面的多项专利侵权。双方互有攻守，分别取得了一些区域性胜利。如苹果在德国杜塞尔多夫地区法院申请的三星部分产品销售禁令获得了支持，但在澳大利亚的同样要求被三星上诉成功并推翻了此前的临时禁令。2012年8月23日，韩国首尔中央地方法院对双方做出了“各打五十大板”的裁决，认定苹果侵犯三星2项技术专利，而三星侵犯了苹果的1项专利。法官要求双方就侵权行为向对方支付小额赔偿(苹果赔偿1.765万美元，三星赔偿2.2万美元)，并责令在韩国禁售侵权产品。但涉案产品均非三星和苹果的最新型号。2012年8月31日，日本东京一家法院做出一项判决，裁定三星移动设备并未侵犯苹果专利。而美国法院倾向于苹果的判决也广受质疑，业界人士普遍认为，如此数目众多的技术资料，陪审团根本不可能也不应该在短时间内做出裁定，更不用说该美国法院位于苹果势力范围之内，陪审团成员都崇拜乔布斯。

最后，对于苹果的暂时领先，三星处理有方。一方面，三星将话题引向对专利制度的质疑。三星提出：“判决结果并不应该视为苹果的胜利，而是美国消费者的一个损失。这将导致选择减少、创新降低并且可能价格提高。不幸的是，专利法被操纵从而让一家公司独占拥有圆角的长方形，或者那些由三星和其他公司每天进行改善的技术。”三星强调：“消费者有权进行选择，他们在购买三星产品时知道自己购买的是什么。这并不是本案或者在全球各地法庭、仲裁庭提起的诉讼战的最终结论。”另一方面，苹果对三星的诉讼胜利只是表面上的，以三星的创新能力很快就可以推出新一代产品，回避掉苹果的禁售令。

结果，三星居然可能通过美国的败诉官司间接赢得市场客户群，因为一些客户可能基于美国地方法院对苹果和三星销售的产品的相似性的事实比较，得出“苹果和三星销售的产品的功能都一样”的结论，而三星产品相对于苹果产品很大的低价优势将吸引这些客户出手购买。IDC数据显示，2012年二季度，全球消费者购买了4.06亿部智能手机，三星和苹果产品的销量约占一半，特别是三星扩大了对苹果的领先优势，手机出货量为5020万部，占全球市场的32.6%。而苹果的手机出货量为2600万部，市场份额为16.9%。

对中国企业的启示

后金融危机时代，欧美主要国家为了振兴本国实业、增加就业和保经济增长，普遍采取强硬的贸易保护措施，增加中国企业进入发达国家市场的知识产权壁垒。三星在知识产权方面的成功运作，无疑对我国企业提供了诸多有价值的战略启示。

对专利文献等技术情报深度挖掘，独立自主地开发自主知识产权技术。从企业高层、中层到一线员工都应达成共识，光靠引进技术，做世界加工厂，没有竞争力，不可能做大做强。要发展，就必须拥有自己的原创核心技术。我国企业应学习三星，要特别关注技术竞争情报，善于从专利文献中抓住技术机会。还要借鉴三星的“反向破解”做法，进口自己不能生产又含先进技术的零部件、套件等，利用反解工程方法破解和掌握有关技术，以有效地破解和掌握其中的隐性技术知识，增加企业的技术积累，培育自己的技术人才。学习三星一旦对技术破解成功，就可在前人技术基础上开展二次创新，形成新的基础专利，与基本专利的拥有者进行交叉许可。

通过购买、合资、合作、专利授权等方式增加专利技术引进，并消化再创新。目前,中国绝大多数企业的习惯做法是：模仿、抄袭、贴牌和低附加价值的生产，知识产权纠纷的隐患一直存在，缺乏根基，难以持续发展，更无法走出国门。三星苹果专利之战给我国企业敲响了警钟。中国企业为了避免被动挨打的不利局面，必须千方百计培育自己的技术优势。中国企业可以选择自己投资研发，但成本非常高，而且时间较长。中国巨大的市场为全球企业提供了测试产品市场反响的良好平台，因此中国与欧美领先企业技术合作的潜力很大。在我国政府加强知识产权保护和鼓励创新的良好背景下，我国企业可采取以下具体做法：既要重视获得大公司的专利授权，又要关注从拥有先进技术却需要现金流的小公司取得专利技术;直接收购拥有先进技术的外国公司;与一些拥有研发能力的公司共建研发同盟、共享研发成果。中国企业要加大对引进技术的消化再创新投入，开展技术上的自主创新，打造属于自己的核心技术优势。

重视知识产权的保护和运用，实施专利产业化、专利标准化战略。我国一些企业已在知识产权的保护和运用方面做了很好的尝试，例如朗科、华为、爱国者[微博]等就是中国企业在知识产权管理领域初露锋芒的典范。总体而言，国内企业在知识产权积累、知识产权制度运用方面能力不足，专利经营及商标运营很不理想，从而导致知识产权未能有效地开发增值，与发达国家企业的差距相当大。因此，我国企业在更加重视技术创新并积极申报专利的前提下，要注重放大核心技术的经济优势，积极在经营目标国申请专利，广泛开展“专利出口经营”;要高度重视对知识产权的保护和利用，注重技术和市场、生产、内部管理等资源的协同利用，将市场导向的专利快速产业化，以获得市场的丰厚利润;要积极参加国际、国家标准的制定，力争将自己的核心专利纳入国际标准，从而拥有一些国际标准上的话语权并获得可观的专利许可费用。总之，通过专利等知识产权的有效运作提高自身核心竞争力、增强市场地位。

开展以市场为导向的产品设计创新，并对设计创新成果及时申请专利。一个企业仅仅重视技术创新是不够的，还需要有产品功能设计、外观设计的与众不同，需要特别重视让用户获得最佳的消费体验。独特的应用设计能力往往是取胜市场的关键能力之一，三星的实践充分证明了这一点。因此，我国企业必须将应用设计创新能力提到战略的高度来重视，独自或合作成立创新设计实验室，并努力建立全球设计网络，推行高端品牌路线。同时，在自主设计中一定要认真关注自己的知识产权，对设计创新成果及时申请专利以便获得有效的法律保护。敏锐地捕捉、挖掘，甚至引导消费者的物质、精神需要，并极尽创新之能事满足这些需要。只有集先进技术、一流材质和时尚设计于一身的产品才能在市场竞争中超越众多对手，引领消费时尚和消费潮流，赢得消费者的认同和喜爱，从而快速占领市场，甚至垄断这一新兴市场，获得巨大的利润。

政府与企业形成合力，维护中国企业在海外的合法权益。苹果与三星的典型判例充分说明，每一个国家的知识产权保护的核心思想，就是保护本国的产业安全和国家的整体利益。中国知识产权界和执法机构必须加以借鉴并付诸行动，为中国企业走出去提供司法保障，努力维护中国企业在海外的合法权益。中国企业必须放眼世界范围，开展持续的、高强度的技术学习，并增加研发投入，在全球积极引进优秀的高技术人才，为技术创新提供必要的物质保障和人才保障，通过技术创新培育自身在全球的知识产权领先优势。作为创新力比较薄弱的中国企业，还需加强企业间联合，比如同行企业联合组建专利联盟，以增加和国外专利大额谈判的话语权，力争以优惠条件获得专利授权，降低专利使用成本。总之，我国政府和企业形成合力进一步强化创新和专利保护、专利合作意识，才能有效应对国际品牌的专利诉讼，保护和进一步拓展海外市场。

第二篇：公司并购的案例分析

——阿里巴巴并购雅虎中国

一. 引言(空两格，下同)

二. 文献综述

企业并购就是企业兼并或购买的统称。并购企业是企业实现自身扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、有价证券或者其他形式购买被并购企业的全部或者部分产权或者资产作为实现方式。企业并购实施后，被并购企业有可能会丧失法人资格，或者被并购企业法人资格保留，但是其控制权转移给并购方。

企业并购在社会经济生活中最富有戏剧性、最引人入胜，充满了利益角力与合纵的精彩故事,总是在无尽的传言和反复的拉锯之中,强烈地吸引着世人目光。据有关统计数据显示，我国企业的并购额在过去的五年里以每年70%的速度增长，而且随着股权分置改革的进行，资本市场的未来发展方向也为我们勾画出上市公司并购的蓝图。在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业的并购也显的越来越很重要。考查我国企业近年来的并购实践,有的企业并购后,预期目标与并购的期望相差甚远,甚至出现失败,其中的原因是多方面的.从企业并购的动因和形式的角度来探讨阿里巴巴收购雅虎中国这一案例,并分析其成败得失,将给我们以有益的启示。

二. 案例

2005年8月11日，阿里巴巴和雅虎在北京共同宣布，雅虎已将其在中国的全部资产“打包”，同时再出资10亿美元以此换取阿里巴巴40%的股份(只有35%的投票权)。这是中国互联网史上金额最大的一起并购。

阿里巴巴收购的雅虎中国资产包括：雅虎中国门户网站、搜索门户“一搜”、3721网络实名服务、雅虎的搜索与通讯服务、拍卖网站“一拍”中属于雅虎的部分，此外，还将共享雅虎遍布全球的渠道资源。至此，如果再加上阿里巴巴旗下的阿里巴巴中国网站、阿里巴巴中国网站国际网站、淘宝网、支付宝，阿里巴巴目前已成为中国最大的互联网公司。

收购完成后，阿里巴巴公司新董事会共有4席，其中，阿里巴巴2席、雅虎公司1席、阿里巴巴的投资人日本软银公司1席，公司将由阿里巴巴直接管理，而阿里巴巴创始人马云仍将担任公司的CEO与董事会主席。

雅虎如果不想退出中国这个最有潜力的市场，该怎么办?对于阿里巴巴来说,eBay会不会利用技术和市场上的优势，在搜索上对淘宝痛下杀手?此外，eBay会不会避开头破血流的市场竞争，直接通过股权收购的非市场手段将淘宝“吞并”掉?毕竟阿里巴巴和淘宝的股东中都有渴望套现离场的风险投资商。下面我们将.从企业并购的动因和形式的角度来进行分析。

三.分析

(一)并购背景

一方面于2003年，雅虎收购了当时中国最大的搜索公司3721，并将雅虎中国的业务交由3721团队管理，本土化策略让雅虎的搜索业务在中国领先 Google。据艾瑞市场咨询报告,在2004年中国搜索引擎搜索流量市场份额中，百度为33.1%，“雅虎系”为30.2%，Google为22.4%。但是，双方的合作并不愉快，据媒体报道，原3721团队认为雅虎中国在经营决策权和资金使用上受到雅虎总部过多限制，错失追赶百度争夺中国搜索市场老大的机会。2005年初,原3721公司团队公开向雅虎“酋长”杨致远抛出了两难的问题：要利润还是要发展。雅虎在中国苦苦耕耘七年,在互联网赚钱的业务之中只有搜索占到了一席之地，并面临百度和Google的强大竞争压力。

另一方面在2003年,阿里巴巴创办淘宝网，在赢得B2B(企业间电子商务)市场后，进军C2C(个人间电子商务)。淘宝诞生之初,几乎被扼杀于摇篮之中，国际电子商务巨头eBay靠支付双倍广告费用在新浪、搜狐、网易、Tom等大型网站“封杀”淘宝。不得已，淘宝采用“农村包围城市”的作战方式，在中小网站广设弹出式网页，同时借力站台、灯箱和车身广告，展开线下宣传。一系列的营销创新后，淘宝赢得了生存。2005年10月,淘宝首次公布成交业绩称，其市场份额已超过60%;易观国际的报告也显示，2005年前三季,淘宝占据了57%的市场份额。虽然eBay对此表示了强烈质疑，但淘宝的市场占有率份额节节攀升是不争事实。虽然淘宝取得了市场占有率上的成功，但这种成功是建立在淘宝免费而eBay收费的前提下，这让阿里巴巴一直承受着资金压力，在2003年投资1 亿元后，2004年7月又追加投资3.5亿元。2005年1月18日，eBay在其2004年第四季度财报中宣布：将对其中国公司eBay易趣增加1亿美元的投资，巩固中国市场。淘宝在现金只出不进的情况下,若没有继续的后备资源支撑,笑到最后的将是eBay。同时，C2C市场因不断成熟，2005年也吸引了当当和腾讯杀入其中，竞争进一步加剧。在将来的Web2.0时代，占领大型门户仅仅相当于封锁购物街上大的店面而已，而占领搜索则等于完全封锁整条购物街。

(二)并购动因

所有的兼并和收购，最直接的动因和目的，无非是谋求竞争优势，实现股东利益最大化。在这样的背景下，阿里巴巴和雅虎中国都需要借助一个外力来推动自己的发展，于是给两者并购提供了一个契机。

对阿里巴巴来说：

1.技术融合，业务结构升级是最重要的原因

阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2B业务以及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系。但单靠自身的搜索，阿里巴巴离中国本土搜索第

一、电子商务第一的目标还有很大差距。众所周知，雅虎是一个综合门户网站，在内容、邮件和搜索等各方面都排在前列。雅虎作为一个在国内搜索市场占据重要位置的搜索品牌，可以为阿里巴巴带来丰富产品：搜索技术、门户网站、即时通信软件。阿里巴巴因此将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。搜索技术的运用将在未来电子商务的发展中起到关键性的作用，阿里巴巴公司将运用全球领先的搜索技术，进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B、C2C领域继续巩固和扩大自己的领先优势，为中国一亿多网民提供更优质有效的服务，为中国企业获得更多的国际发展渠道。 除此之外，雅虎中国许多业务与阿里巴巴的业务是互补的。阿里巴巴要给客户提供优秀的企业邮件的服务;同时，电子邮件、即时通可以与贸易通、支付宝完美结合。现在阿里巴巴贸易通同时在线人数已经超过16万，与雅虎通堪称完美的结合，无线服务更是未来商务发展的方向。阿里巴巴收购雅虎中国无疑将使阿里巴巴的业务结构得到全面的提升。

⒉(标题格式一致，全角半角一致) 巨大的融资需求是另一重要原因。从1999年，阿里巴巴从以高盛为首的风险投资机构获得500万美元风险投资。2000年，阿里巴巴从软银及其他公司再次筹集2500万美元，其中软银占2000万美元。2004年，为发展淘宝网，阿里巴巴再次从软银及其他公司募集8200万美元，其中软银占6000万美元。若高盛等风险投资机构以四倍溢价退出，可以计算出从l 999年到2005年近7年的时间内，阿里巴巴和淘宝网实际募集资金为8700万美元，按平均每年1500万美元计算，阿里巴巴和淘宝网已经再次面临资金压力，急需进行第四次融资。因此，雅巴案发生的关键动因之一是阿里巴巴和淘宝网为求生存和发展有巨大的融资需求。这次交易为阿里巴巴带来了大量的现金，与原有的几亿元人民币的现金存量相比，阿里巴巴有了更多的可支配资金来完成未来的目标，同时无疑将有助于开拓阿里巴巴在亚洲乃至全球的市场。

3.当前市场竞争激烈，企业并购有助于阿里巴巴谋求海外上市。在互联网竞争激烈的

时代，阿里巴巴在电子商务的突出表现，并不意味着可以高枕无忧。2004年雅虎同中国最大的网络门户新浪合资成立了拍卖网站一拍网，对阿里巴巴旗下的淘宝也造成一定的冲击。而百度于美国时间2005年8月5日登陆纳斯达克，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力。阿里巴巴作为中国下一个极具上市潜力的网络企业，为应对激烈的竞争，也正在积极筹备上市。

对雅虎来说;

1.本地化发展的需求.雅虎作为全球最大的门户网站之一，在欧洲、日本等市场已大获成功。但从进人中国起，雅虎便遭遇一连串的“中国式"困难。首先，作为一家外国公司，雅虎当时还没有获得ICP(互联网内容)牌照。在美国网站上直接拿下来翻译成中文的新闻内容很多并不允许在中国内地网站上出现;另一方面，出于对政治风险的担心，中国的传统媒体不愿与一家国外互联网公司有“亲密合作”。其次，由于中国当时带宽的限制，上网速度很慢，要登上雅虎远在美国的服务器，半天都打不开网页。雅虎的邮箱当时是除Hotmail之外唯一能容纳过亿用户的邮箱，但在带宽限制下却无用武之地。缺乏本地化的战略战术一直被认为是其难以获得成功的症结所在。2003年年底，雅虎收购本地网络企业3721，并邀请3721创始人周鸿祎出任雅虎中国区总裁。短短一年多时间里，周鸿祎凭借丰富的本地化市场经验和强劲的市场攻势，帮助雅虎成功在搜索、邮件等领域取得了不俗的业绩。但雅虎中国只是雅虎的1/20，在经营决策权和资金使用上受到雅虎总部过多限制，业务范围始终不能有大的突破.雅虎开始考虑放弃由总部控制的中国市场发展模式，而将未来在中国的前景全部系于一支中国本土团队。与阿里巴巴的合并，是“雅虎进人中国市场的最好办法”，将极大增强并支持雅虎公司的全球战略和其在中国的影响力。并入阿里巴巴之后，雅虎中国将直接成为这家本地网络企业资产的一部分，进而彻底解决长期困扰其发展的本地化问题，也将突破其在发展门户等业务上的政策限制。

2.市场份额扩大的需求. 欧美各地雅虎的门户都是当地第一，在日本和我国台湾地区雅虎更成功卡死Google，赶走eBay。但在中国，即时通讯是QQ和MSN的天下;无线增值业务被Tom、新浪和QQ瓜分;广告被新浪、搜狐和网易围占;在线游戏是盛大、网易和第九城市的地盘„„雅虎急于在中国找到像日本雅虎的那种合作机会，急于得到能引领中国互联网的领军型团队，而这正是阿里巴巴所拥有的。阿里巴巴在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争.从收购3721开始，雅虎高层在中国的战略意图就不再是简单地占有一席之地，雅虎想在中国的地位与其在国际的地位相匹配。这次兼并是雅虎以退为进，向真正的中国互联网企业第一方阵进军的动作，雅虎将得到一个在未来称雄中国互联网的机会。在全球互联网格局，雅虎将通过阿里巴巴在电子商务领域全球牵制eBay，在中国市场对抗Google和百度。值得注意的是，雅虎获得的表决权和两家企业“你中有我，我中有你”的股东结构，给阿里巴巴未来的发展带来了很多变数，这样雅虎既保持了在中国的地位，又为雅虎中国更上一个台阶埋下了有力的伏笔。

(三 ).并购形式

企业并购形式可以有三种划分标准，首先，按照并购双方的行业关系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购;第二，按照并购动机，可分为善意并购和恶意并购;第三，按照支付方式，可分为现金收购、换股方式收购和综合证券收购。

企业选择并购形式主要取决于并购动因;同时，应结合本企业的实际财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就阿里巴巴并购雅虎中国而言，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，雅虎中国兼有搜索和门户，所以，属于一种纵向并购;同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。在支付方式上，阿里巴巴与雅虎中国进行了金额巨大的非货币性交易。一方面，阿

里巴巴没有支付毫厘便换来了雅虎的10亿美元，其中包括2.5亿美元的现金、价值3.6亿美元的淘宝股票和未来有条件的3.9亿美元的阿里巴巴股票;另一方面，雅虎中国得到了阿里巴巴40%的股权和35%的投票权，又似乎是雅虎中国在并购阿里巴巴。实质上，是阿里巴巴以换股的形式收购了雅虎中国;改变了股东结构，以40%的股权换来了雅虎中国全部的资产，包括阿里巴巴的终极目标——搜索引擎的核心技术。雅虎中国的搜索业务(一搜、3721和雅虎的页面搜索)无论从流量上还是收入上和百度都不差上下，甚至有些指标还高，且还有搜索以外的业务收入，如广告等。百度如今市值29亿美元，如果按照百度的市值估计，就变成了10亿美元现金加上价值29亿美元的雅虎中国等于阿里巴巴的40%的股份。如此，阿里巴巴的价值在并购后将超过100亿美元。

四.结论与启示

(空两格，下同)

(一)结论

(两格)虽然，阿里巴巴并购案前景被很多人看好，但也并非无忧。一方面，阿里巴巴换出股份的比例过大，在换股过程中，雅虎得到了相对的控股权。尽管阿里巴巴称不会有任何控股，但雅虎所持有的阿里巴巴股票的比例还是让人担忧。另一方面，并购后的整合风险不容小觑。阿里巴巴和雅虎中国是两个独立的品牌，有着各自的品牌形象;同时，雅虎中国体内的3721在收购前与雅虎中国仍处于相对独立的地位。这样，如何准确区分品牌的不同定位，是对雅虎中国进行整合时面临的主要问题，也是这次收购后面临整合风险的症结所在。

(二)启示

首先，正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。阿里巴巴并购的主要目的是获得搜索引擎的核心技术，而在国内现有市场上，有搜索引擎的是Google、Baidu 和Yahoo;与Google、Baidu相比，雅虎中国在搜索引擎市场的竞争地位和市场策略符合阿里巴巴购并要求。阿里巴巴需要搜索引擎，雅虎力图摆脱在中国搜索引擎市场的“千年老二”地位，两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，促成了这次收购。

其次，在选择并购形式时，要综合考虑并购动因、目标企业状况、并购整合后企业集团的发展方向等因素，并放在并购前、并购中和并购后的整个过程中来考查。阿里巴巴换股方式的成功运用，为其他企业并购提供了一个借鉴。

最后，并购中要强化风险意识，正视并购活动不能达到预先设定的目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。

无需空格

参考文献

[1]《中外管理》2005年第十期 (格式不规范)

[2]《时代周刊》2005年第十六期

[3]李杨 《上海信息化》 2005 第9期

[4][1]干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社,2004,4(1):1-34,139-163.

[5]刘文通.公司兼并收购论[M].北京:北京大学出版社,1997,(1):26-57.

[6]史建三.跨国并购论[M].上海:立信会计出版社,1999,(1):80-117.成绩：72

评语和建议

1、论文格式不规范，论文题目为三号字，一级标题四号，正文为五号字。

2、内容缺少文献综述。

3、引用在文中上标标出较好。参考文献格式不够规范。

第三篇：苹果公司的企业文化分析

管理学院 范润泽 20101123302

4苹果公司的企业文化分析

管理学院 人力资源管理

范润泽 201011233024

案例背景：

有两个有名的苹果，一个“玩”了牛顿，砸出了万有引力定律;一个被乔布斯玩得魅力四射，开创了一个精彩的世界。可惜，这位吸引无数玩家的苹果“大玩家”停顿了。美国苹果公司10月5日宣布，该公司前首席执行官史蒂夫·乔布斯已经去世，年仅56岁。苹果公司网站发布的消息说：“苹果失去了一位富有远见和创造力的天才，世界失去了一个不可思议之人。”美国总统奥巴马称，世界失去了一位梦想家。

10月5日，硅谷小城库比提诺天气阴郁。下午时分，如同往日一般，苹果公司的多个会议室里进行着例行的工作讨论。在其中一个会议上，突然，有员工看了看自己手里的iPhone，然后不由得就站起来，“对不起各位，我必须打断一下，我们的乔布斯去世了，”他说得很慢，生怕说错了，“公司刚刚发了邮件”。

然后，整个会议室就安静下来，大家沉默了几秒，就都开始接收邮件。苹果CEO蒂姆·库克在对全体员工发出的邮件中说：“我要向大家宣布一个非常悲痛的消息，乔布斯今天早些时候已经去世。”

一位苹果员工描述了他得知公司创始人乔布斯离世消息时，整个苹果园区的氛围。当他从公司总部一号楼走出来时，园区里已经是一片悼念的景象：在用于纪念的地方，有人放下一个白色iPad，上面展示着创始人史蒂夫·乔布斯的黑白照片，离这张照片不远的总部大楼，名为“无限循环”的楼群门口，则摆放着一些鲜花，在现场的人们都默默站着，没有说话。园区的停车场内，则挤满了来自美国各大广播网和电视网的报道车辆，“我也听到有媒体的人在小声讨论‘乔布斯时代’的结束，但我没想太多，只是从他们身旁走过去，在悼念的地方放了一束花。”这位员工说道。

2011年10月5日，苹果公司对外宣布联合创始人史蒂夫·乔布斯辞世，享年56岁。 苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于70年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于80年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的

地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫·乔布斯的一生”。

资料来源：新华网http://news.xinhuanet.com/fortune/2011-10/07/c_122123764.htm百度百科http://baike.baidu.com/view/15181.htm

提要：

苹果公司作为福布斯全球市值排行榜第一位的公司，它的发展路程十分坎坷。1997年乔布斯再度执掌苹果公司CEO以后，对苹果公司进行了一系列改革，使苹果公司在新世纪的挑战中坚持下来并取得了优异的成绩。苹果公司的组织文化对公司的发展起到了强有力的支撑作用，苹果公司的组织文化激励着苹果员工不断为企业的发展作出努力。在苹果工资组织文化的影响下，苹果公司上下都尽自己所能“改变世界”。本文将运用组织行为学中有关组织文化的知识对苹果公司的组织文化做出分析。

一、什么是组织文化?

组织的制度化运作，使组织成员对于什么是恰当行为，或者从根本上说，什么是有意义的行为，有了共同的理解。因此,一个组织拥有了持久的制度化以后，对员工来说，哪些是可接受的行为模式便一目了然、不言而喻。这其实与组织文化所作的事情完全相同。对于组织文化广泛认同的界定是：组织文化是指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化包括七项主要特征，这些特征综合起来构成了组织文化的本质所在，它们是：创新与冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取心、稳定性。这些特征组合起来便产生了风格迥异的组织。

二、苹果公司的企业文化是什么?

根据上文介绍的组织文化的七项主要特征，我们可以总结出苹果公司的组织文化特征要素，他们分别是：创新与冒险、注重细节和团队取向。以下本文将结合苹果公司的具体事例对苹果公司组织文化的四项主要特征做出一一分析。

1、创新与冒险：

【1】业界将苹果的成功归结为“苹果的精神”：叛逆、无拘无束、藐视权威。创新是IT行

业的生存保障，作为全球知名的IT公司，苹果也将创新作为其生存发展的源泉。目前，苹果

公司全球知名的产品主要有：Mac台式电脑、Macbook笔记本电脑、ipod Mp3系列、ipad平板电脑和iphone手机。当然也有像itunes这样的失败产品险些将苹果拖入死水。与诺基亚、IBM等公司不断更新升级系列产品的战略不同，苹果公司的更新换代比较缓慢，一种产品的系列产品较少，苹果公司运用单一种类产品的独特性，将科技与艺术结合引领市场需求。乔布斯懂得为消费者提供价值和满足消费者需求的创新才是一个公司安生立命的根本，苹果知道大众对复杂的高科技有一种渴望，生活在一个个性化的时代，消费者需要在品位和内涵上来逃离社会的庸俗和同质化。【2】苹果公司的产品正是要满足消费者的这种内在需求。但是这种创新带来的风险远比产品的升级更新所带来的风险大。因此创新是苹果公司员工的普遍行为表现，冒险也成为苹果公司组织文化的特征。

2、注重细节

注意细节，即员工被期望做事缜密、仔细分析和注重细节。这在苹果员工的工作环境上得到了充分地体现。例如，苹果公司对于监管非常严格，三小时的新员工讲座就有一个与小时与安全监管有关，他们每天派警卫对园区的垃圾桶进行检查，以确认是否有资料外泄。生产运营环节上，苹果更加注重自己的细节，例如，谷歌的操作系统，销售较好，但是使用一段时间后会发现相比较苹果而言，苹果的操作系统更加好有自己的一些闪光点。在多数情况下，苹果却多努力了一点点，正是这多努力的一点，使得苹果获得了成功，这也是苹果在关注细节上的表现。

3、团队取向：

团队取向是指工作活动在大多程度上以团队而不是一个题进行组织。苹果公司作为一家以创新为依靠的公司，研发是其生命力的根源。苹果公司每一项技术的开发都是由项目研发团队完成。每个团队里汇集着该项目领域中的精英，项目组中的成员相互配合展开工作。不仅是研发队伍，管理队伍也是由管理团队形成。苹果公司的团队工作已经发展到了一个比较成熟的阶段，团队中形成了一种轻松的工作氛围。例如李开复在回忆自己在苹果公司的工作时说：他们经常把宠物带到办公室来,你写程序的时候, 不知道谁的小狗会凑过来嗅一嗅你的脚, 有一次, 一位同事养的兔子甚至跳到了我敲键盘的手上。【3】

杰佛里·桑南菲尔德将组织文化划分为四类：学院式文化、俱乐部式文化、棒球队式文化和堡垒式文化。根据上述分析，苹果公司的组织文化应归类于棒球队式文化，即提倡冒险和创新，组织会给与员工充分的自由，并按照他们的工作成绩给予优厚的报酬。

三、苹果的组织文化有什么作用?

一个企业的组织文化一般具有四项功能：导向功能、规范功能、凝聚功能和激励功能。苹果公司创新与冒险、注重细节和团队取向的组织文化成为苹果公司员工的行为准则。在这种文化的影响下，苹果的员工自发地挑战自我，运用自己的专业技能，提出新的想法，创造新的产品，引领客户需求。同时，这种文化使苹果公司的员工对苹果公司产生了“认同感”和“归属感”。李开复回忆自己在苹果的工作时说：“我所在的语音识别项目组里都是年轻人, 我当年2 8 岁, 有一些人甚至比我还小,他们是全美软件业的精英, 他们热爱并传承着苹果的海盗文化。”乔布斯逝世当天苹果员工的哀悼心情也可以表现了苹果员工对苹果公司的归属感。

四、苹果公司的文化如何传承?

组织文化一旦建立，组织内部就会通过一系列措施来维系文化。苹果公司在维系组织文化的过程中主要运用以下两种因素，即人员甄选和管理层活动。

1、人员甄选

组织甄选人员有着明确的目标，组织会根据自身需要寻找知识技能相关并与组织文化契合的员工。苹果公司十分注重人才选拔,乔布斯相信一个顶尖的小团队能够转动巨大的罗盘，为此他花费大量时间和精力打电话，用于寻找他耳闻过的最优秀的人员，以及他认为对苹果各个职位最合适的人选。【4】苹果公司组织的员工培训，是确保员工与组织相匹配的努力，会导致受聘员工的价值观与组织的价值观大体一致。同时，人员的甄选也给求职者提供了有关组织的信息，如果求职者认为自己的价值观与公司不符，他们也会自动退出候选人之列。因此，甄选成为了双向选择的过程，苹果公司通过招聘和甄选，使员工的价值观与公司价值观相符合。

2、最高层管理者

最高层管理者的活动也对组织文化产生影响。乔布斯通过自身的言行举止建立规范，将其渗透到组织之中。乔布斯在工作和生活中表现出了严谨的态度和创新的精神。例如，当苹果的设计师走进会议室时，其他人马上停止说话，因为在苹果公司，“设计师是最受到尊重的职位，”一位高层管理者说：“也只有在苹果公司，设计师直接向CEO汇报工作。”可见乔布斯有多注重设计和创新。苹果公司对员工着装、办公室布局要求简单，营造出了一种利与创新的氛围，但是乔布斯对员工的工作成果要求苛刻，会不留情面地说出员工的缺点，体现他在对待员工工作上的严谨态度。

以上就是本文对苹果公司组织文化所做的分析，苹果公司的创新与冒险、注重细节和团

队取向的组织文化推动者苹果公司的员工按照苹果公司所期望的方式进行工作，这也将继续为苹果公司创造价值。乔布斯虽然已经离去，但他对苹果公司组织文化的影响会一直保留下去，为同行业其他企业提供良好的借鉴。

【1】不可复制的乔布斯管理 《管理经典》 2011年11月

【2】西蒙·西涅克 乔布斯何以让苹果红遍世界 《管理实务》 2011年6月

【3】李开复 苹果公司的海盗精神 2009年12月

【4】苹果公司的企业人才文化 2010年6月

第四篇：A公司的职位分析案例

思考题：

1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗?为什么?

2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题?

3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题?

4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题?

回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解 其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的 许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题 第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析 是组织机构出了问题 简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施 考核是专项考核 是对此次任务的考核

回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四：

1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。

2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时(或遇到既得利益冲突时)，将会产生激烈的抵抗和反弹。

3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。

4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。 在没有岗位说明书的情况下，我会先让招聘的部门主管填写招聘表(写好要求)，然后再与部门主管沟通，具体了解细节。然后根据部门要求招聘。 在公司组织结构方面，一个公司应该会有他的短期目标(3年内的)，然后根据短期目标设计组织结构及人员编制 再组织各部门经理进行讨论，最后修改并执行 在进行

岗位分析前，先要组织各部门经理，让他们了解做分析的目的及重要性，并对本次岗位分析的问卷进行培训 然后分发到各部门填写问卷。 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的 在发放问卷后，要进行监督执行，在规定的时间内收回问卷。并向各部门经理就问卷内容作进一步的了解，以使分析更准确。

回答4：大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事。也有很多企业的HR对岗位说明书，部门职责等资料一味追逐 。在本案例中。是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。我觉得有3点比较重要，也是工作分析是否能够成功的关键1是公司的重视程度，即有朋友说的领导支持，部门配合，员工参与2是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性3是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样的进行数据分析与采取是个需要考虑的重要因素。最后一点与职位设计的形式有关系。

我们在做职位分析的时候首先从部门职责开始做起 理清各部门的职责与部门间的接口关系 理顺以后，将各部门的岗位编制重新拟定。当然也包括公司的组织架构与岗位配置 前二步做好，开始对各职位进行分析，包括他的权限、岗位主要责任概述、任职资格 该岗位在组织中的架构 成立编写组将他文件化 另外，在编写时还有个细节注意的就是 任职资格要求尽量不要写太高的要求，防止招聘时门槛设得太高 职位分析的好处可多了：可以运用到招聘上，也可以运用绩效评估上，包括考核、晋升等等，还有可以理清职责权之间的关系 以上就是我的观点，大家可提意见，互相借鉴 编写的时候需注意的是：编写的是对岗位的要求，而不是现在从事这个岗位的人的要求 访谈是其中一个方法

岗位分析流程一般比较简单 准备工作、收集资料、分析资料三步

第五篇：城投公司转型发展的案例分析

——记镇江新区经济开发总公司转型发展之路

镇江新区经济开发总公司集团组建项目组

摘要：2010年6月国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》(国发19号)出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。2014年10月国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》(国发43号)明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地方政府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇江新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。

一、引言

镇江新区经济开发总公司(简称“经发总公司”)成立于1993年，是以镇江经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超500亿元，拥有1家上市公司和11家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。

近年来，随着镇江经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇江新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在2012年委托中国现代集团完成《镇江新区经济开发总公司“十二五”发展战略与规划》之后， 2014年6月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇江新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。

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二、城投公司转型的必要性

(一)分担财政偿债压力

根据43号文件精神，政府负有偿债责任的债务应纳入预算管理，由政府履行偿债责任，对确需地方政府履行担保或救助责任的债务，地方政府要切实依法履行协议约定，做出妥善安排。根据我们的初步测算，大部分市县通过财政资金偿还政府债务的能力非常有限，政府对于城投公司的财政支持也远远不能解决属于城投公司债务的担保或救助类政府债务。对于各地城投公司来说，只有集中优质资源打造一个盈利能力强的实体化企业，依托市场化经营获得稳定收入和现金流，建立良性健康的资金循环体系，才能有效分担财政偿债压力，避免政府债务风险。

(二)弥补城建资金缺口

党的十八大提出了“新型城镇化”的发展战略，目前我国常住人口城镇化率为53.7%，户籍人口城镇化率只有36%左右，不仅远低于发达国家80%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家60%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高将带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，城建资金缺口将进一步扩大。根据国发43号文精神，公益性项目融资将被一般政府债券、专项债券和有收益的市政债券三种发债途径所替代。由于政府债务发行主体在省级政府且规模实行限额管理，难以完全满足城建项目融资需求，城投公司只有通过发行项目收益类债券、PPP等方式吸引社会资本投资建设城建项目，才能多方式、多渠道弥补建设资金缺口，继续支持城市建设。

(三)提高公司盈利能力

2010年国务院19号文件下发后，部分同类企业开始探索转型道路，逐步远离单纯的政府性投融资平台。随着国发43号文的出台，城投公司转型迫在眉睫，必须由量变转向质变，即剥离传统的公益性项目融资职能，转向以经营性业务为主的现代化企业集团。从财务角度来看，评判城投公司债务风险不在于资产负债率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有稳定的经营性现金流来支撑债务本息。通过政府划入优质资产、盘活存量资产、培育自身造血能力、实施战略

2 性投资，进一步提升城投公司盈利能力和融资能力，为城市建设和发展提供强有力的支持。

三、城投公司转型之路

自从2010年国发19号文出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。

(一)查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任

经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。

(二)合：业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务 经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。

(三)育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应

近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、小额贷款公司和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。

(四)晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系

3 公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。

(五)建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型

根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。

四、结束语

政府投融资平台从成立至今，风雨兼程二十几载，为推动中国城市化进程做出了不可磨灭的贡献。当前，在国企改革、新型城镇化建设与一系列行业政策约束的大背景下，政府投融资平台的存续发展又到了重要的关口，转型发展之路任重而道远。我们建议各地政府投融资平台应积极借鉴行业标杆企业的发展经验并借助咨询机构力量，群策群力，早日实现公司的成功转型!

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