石城公司的绩效考核案例分析

2024-05-05

石城公司的绩效考核案例分析（精选8篇）

篇1：石城公司的绩效考核案例分析

1．石城公司的绩效考核系统存在什么问题？

石城公司的绩效考核存在以下几个问题：

1）石城公司的主要考核办法是由员工自己做一个评估，然后由老板来决定每个人奖金的多少。从评估到奖金发放的过程中都是从主观角度出发，缺乏公平的原则。

2）将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了激励的作用。

3）奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才的流失。

4）没有明确各部门的职能，设计开发部的主要任务就是开发，因此在绩效考核上应注重开发能力，至于产品有无销路，这应该是销售部的责任，如果产品设计出来但是销路不好，说明销售部在市场调查方面有所欠缺。

2.为什么过去的一些考核方式现在行不通了？

首先，过去的考核方式是以人的主观为作用的，原先人少的时候，也许老板还比较清楚个人的表现，但是随着公司规模的扩大，公司三百多人，老板不可能再像以前那么清楚了，因此评估的结果就是每个人的总结以及他们的最终评分。从每个人的总结来看，因为每一个员工知道自己的总结会与奖金的发放挂钩，因此从主观上来讲他们不会公正的来评估自己的工作，难免会做一些修饰。此外从事件的描述来看，上级领导对他们做评估的时候也是采取一视同仁的态度，良莠不分，因此，业绩好的员工变会产生不满的情绪，而业绩不好的员工基于奖金的基本相同也不会有所激励。长久下去便会引起流动率的升高，骨干员工的流失给公司造成人力成本的损失。

其次，把奖金和职位和资历挂钩，奖金就不再是一种鼓励方式，而成了工资的另一种形式，因此部门主管没有压力，老员工不思进取，而新员工则心存不满，从而加深了他们之间的矛盾，削弱了团队的协作。

再次，生产部以计件方式来考核工人的业绩，会造成对量的追求而忽视了质的要求。并且由于各个生产线的生产产品性质不同，淡季和旺季的订单量不同，应该考虑这些因素而不应该一言概之，更不能以生产经理个人的看法为标准。

另外，国际部的人力资源也存在浪费的现象。既然主要的客户是欧美，这一块就该加大人员的投入，而其他的部，例如亚洲部，澳洲部就该缩减人员。另外销售经理太多，不仅造成资源的浪费，也会让普通的员工看不到晋升的希望而跳槽。

3．海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？

王海丽在设计绩效考核系统的时候，首先应该考虑到把奖金作为一种激励手段而不是成为工资的附属。从评估角度来看，应该做到360°评估，即评估应该结合员工对自我的评价，员工对同事的评价，员工对上级的评价以及上级对属下员工的评价。

其次，既然认识到现行的工资和奖金比例不符合市场的要求，就应该改革薪资制度。提高基本工资的比例。

再次，绩效考核应该以实际的工作表现和工作业绩为依据，而不应该以职位与资历作为根据。

最后，应遵从80/20的原则，合理拉开奖金的差距，激励工作突出员工更好的工作，同时也无形之中鞭策业绩一般的员工。

4．如果是你，你会怎么做，为什么。

如果是我的话，首先我会改革薪资制度，即提高基本工资的比重以吸引人才的加入，为公司输送新鲜的血液。

其次，在评估的时候会考虑到全面性，即在设计评估表的时候会分成四个部分：员工对自我的评价，员工对同事的评价，员工对上级的评价，上级对员工的评价。这样做的话就避免了以个人感情为依据，符合了公平的原理。同时，让属下的员工来评估自己的上级，对部门经理或主管也起到了一个约束的作用，增加他们的压力。

此外，考虑到各部门职能的不同而对工作业绩做不同的定义。例如生产部以不同产品的产量和质量的完成作为考核标准，产品设计部以开发能力作为考核标准，销售部以销售业绩和市场开发能力作为考核标准。同时针对国际部人员浪费的现象做转换工作岗位和裁员，以缩减成本，而将这部分资金用于奖励优秀员工。

再次，我会把奖金同职位与资历割离，而同个人的工作表现与工作业绩结合起来，遵从80/20的原则，即公司百分之八十的产出归功于公司百分之二十的员工的投入，因此对这百分之二十的员工在奖金的发放上不能与其他的员工一样，而应加重比例，合理拉开差距，这样工作表现优秀的员工在看到回报以后会更加努力的工作，而滞后的员工在明白奖金与工作业绩的直接联系后也会改变自己的工作态度。同时也让部门主管和老员工感到压力而不会理所当然的接受高薪。

最后，针对工作业绩不同的员工作出分析，为其每一个人订立目标，对不能胜任该项工作的员工采取转换工作岗位或者淘汰的方法。这样做，就可以避免吃大锅饭以及一些老员工自以为资历老而以“功臣”自居，不思进取从而影响整个团队的问题。

某公司绩效考核管理方案

默认分类 2008-08-29 17:34 阅读91 评论0

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绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

目的：

（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。

（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会：

主席：

委员：

考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。

绩效考核指标的设计：

(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。

（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。

（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的

实际效果。

注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

考核方式：

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评

估、反馈四个环节进行。

一、月度计划执行考核管理

第一步、计划制定

月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

1、计划内容应包括如下：

A、事务性计划中事项内容

①、市场开发计划

ａ计划月内加盟商发展情况

ｂ广告投放宣传计划

ｃ对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）

②、计划月内直营店管理情况

ａ目标营业额及提高方法

ｂ门店促销计划

ｃ门店管理改进提高措施

③、加盟市场维护计划

ａ市场管理及巡店计划

ｂ加盟商培训开会沟通计划

ｃ市场信息及竞争对手调查收集

④、员工队伍管理及培训计划

ａ人员培训计划

ｂ新进人员补充拓展培训计划

ｃ加盟商员工培训

⑤、财务、库管计划

⑥、权益金收缴情况

⑦、其他

B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。

2、责任人

责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。

3、完成时间

在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。

注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。

4、资源支持

资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计

划。

5、完成情况反馈情况

完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。

6、权重（和为130%）

是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。

7、备注

如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。

各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。

首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并

签字确认。

附：表一《月度计划执行反馈表》

部门（管理中心）的由主管副总审批

《管理中心月份工作任务指标计划表》

由总经理审批

第二步、组织执行，做完成情况评估

计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估

(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。

任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。

直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

职能部门

月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴

本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：

月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴

副经理（助理）=基本工资+绩效工资*绩效系数

其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇

报本部经理批准，经人力资源部备案。

公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。

第三步、进行绩效考核面谈沟通

直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。

附：表三《绩效面谈沟通记录表》

第四步、建立绩效考核业绩档案（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高

其绩效能力。

（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。

（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。

（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。

绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《管理中心月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟

通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。

二、季度或半年度考核管理

季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。

1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。

（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴

定。

（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。

通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。

2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。

以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：

①权重均值在50%以下的做（免职）处理

②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

④权重均值在81%—110%之间的做不变。

⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。

述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。

具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

《季度考核评估表》

三、年度综合业绩考核

年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估

改变原有的不合理考核顺序，考核要与其他各项工作相联系

一般来说，现在的很多民营企业，特别是二次创业期的企业都遇到这样的问题。

所谓的二次创业说到底也就是产权或资本的股份化、管理的现代化、市场的国际化以及产业的整合等方面……管理的现代化是基础。就这个案例本身来说，可以为我们提供很多思路，特别是对于走马上任到一个新公司做hrm的同仁也具有指导意义。毕竟中国目前很多的企业都处于这个阶段。

石城公司的绩效考核系统究竟存在什么问题？从案例背景可以看到，这个企业是依照这样的程序进行的：员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放。这是这个企业考核的纵向程序。而这个程序显然是十分不合理的。首先不是以基层主管对下属的评价为基础，而以下属自评为基础，这违反了考评的“考”和“评”的原则。

而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关，即绩效考核工作的先后顺序的形成上。

1、其实人力资源管理要发挥大的效益，必须是个系统的工程，只有整个人力资源管理体系建立并正常运转后，才能发挥大的效益，就是我们常说的跳出考核看考核了。不能头疼医头，脚痛医脚。在案例中说明，该公司估计人力资源管理其他方面也有很大的不足，王海丽，可以抓住这个突破口，考核系统的运转好坏要其他系统的支持。

2、我们都说人力资源管理要与公司的环境相结合，考核也是，以前公司人少，规模小，也没有必要把考核搞的那么复杂，现在不一样了，摊子大了，人多了，靠老总一个人能力已经无法解决和应对问题了，这个时候就必须有一整套完整的考核系统来支持。

3、考核系统要与公司的薪酬系统同时改革，其实问题都出现了，就看如何针对问题，调整薪酬结构了。至于考核系统的规定，还是老话，人力资源部不能全包，要充分调动各部门的积极性，必要时候，成立专门小组或委员会，由老板当头，各部门负责人参加，各项指标的提炼还是要各部门紧密配合。先写个方案，通过后按计划执行。具体的如何解决负责人提出的考核现在面临的问题，我们下面可以继续深入探讨。

篇2：石城公司的绩效考核案例分析

一、考核方法的选取背景

鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。

二、考核目的

对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。

三、考核与被考核对象

1、被考核对象：

中层管理干部（14人）；基层员工（14人）

2、考核对象：

中层管理干部（35人）；基层员工（24人）

四、考核时间

中层管理干部：2007年12月14日14：00---12月17日12：00；

基层员工：2007年12月17日17：30---12月19日12：30；

五、考核的具体形式介绍

1、考核指标的提取（具体考核表参照附件

1、附件2）：

（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。

（2）基层员工：……。

2、考核的具体执行

本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。

被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。

六、考核结果说明（参照附件3）

考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。

以下是中层管理干部综合评定结果汇总：

考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08；考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07； …… ……

七、绩效反馈与面谈

人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。

八、绩效考核评估

1、考核方案本身

（1）在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：

a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。

b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细

c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。

d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。

（2）绩效考核方案改进措施

a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。

b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。

2、考核者（受评人）的绩效改进计划

本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。

此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。

附件1：中层考核表附件2：基层考核表附件3：考核评估样表附件4：服务部员工考核表附件5：仓库员工考核表

评述：

1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架； 2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善；

篇3：石城公司的绩效考核案例分析

关键词：中庆公司,绩效考核,员工

1994年,中庆电力公司宣告成立,在当时属于比较大型的国有企业。由于传统思维的限制,企业并没有建立非常正规的绩效管理系统,6年后,大庆集团收购了中庆电力公司,把它作为一个单独的子公司来进行管理,中庆集团也承担着发展自身业务、合理分配产品的任务,这些都通过目标责任书的签订来实现,通过责任书来评估自己的发电、电力供应、购买电力价格、、全面亏损、总利润、关税回收、成本控制量化指数,并根据批准的总薪酬,确定其高级管理人员的薪酬标准。改制后,中庆集团出于自身发展和配合母公司的目的,会对一些项目进行规范和管理。企业计划在2012年建立完善的绩效管理系统,并在第二年具体实施。

一、绩效考核的组织和职能现状

目前,企业计划分几个工作小组,对具体的绩效考核工作提供指导。这个小组涵盖了所有的高层领导,其他部门的业绩考核由人力管理部门指派人手担任。一些高层领导负责对绩效考核中的相关章程进行指导,并对实施的效果进行评价。其他部门也要积极参与进来,加强小组之间的联系并相互作出评价。

二、中庆公司绩效考核存在问题

1.员工对绩效考核的原因缺乏了解。评估可以分为许多种,要根据不同的标准客观评价。人员考核制度,主要考核的是员工工作能力和员工的综合素质,并由此确定员工的薪酬。对于企业来说,在确定是否盈利时,要把员工的业绩作为考核标准之一。从具体表现来看,并不说明管理者不重视员工的道德和潜力,只是需从不同的角度来看待问题。一些员工的职能相对简单,所以能很快完成任务。有些人接到的工作比较复杂,或者因为种种原因,最终的业绩不太理想,管理者要从实际出发,具体分析员工的能力和态度。企业为了获取利润,要保证每一个部门都应兼顾多目标。也就是说,我们不需要进行绩效考核和晋升考核、培训和考核等完全分离,应对考核内容进行具体设计,并对可能影响考核效果的因素进行具体分析,提高他们的工作效率。

2.没有工作分析环节。在企业中,个别部门的岗位职能区分不明显,这不利于员工实现自我监督。

3.考核体系不料学不标准。具体可分为以下几点。第一,扣分标准不统一;第二,员工对考核的内容缺乏了解;第三,一些考核标准缺乏科学性。

三、中庆公司绩效考核存在问题的原因分析

1.主观原因。主观原因主要是员工对绩效考核的认识不足。自中庆公司绩效考核制度推出以来,并没有设置奖励机制。且中庆公司在绩效考核过程中并没有重视员工的意见和情绪,员工的需要得不到满足,这种心理需求的差异也降低了员工的参与意识。

2.客观原因。客观原因主要在于以下两点。第一,外部环境问题。国有企业在人事制度设置上,大都以稳定作为第一原则,具有一定的垄断性,这也使得绩效考核制度在实施上缺乏推动力。第二,职工结构缺陷问题。中庆公司存在职工年龄偏大、职称偏低等问题,这也使得绩效考核制度的实施困难重重。此外,中庆公司在绩效考核体系的设立上既没有聘请外部机构咨询援助,也没有与员工进行有效沟通,导致最终绩效评价结果与预期结果存在较大偏差。

四、完善绩效考核的管理组织

领导班子绩效评价和确定人力资源部门的绩效考核及其他部门参与职能,但在职责划分上并不明确,需将各部分的指责进行明确规定,具体如下:

1.明确绩效考核的各组人员工作职责。管理组是由中庆公司人事部分的领导组成,成员组是由中庆公司各部分负责人组成。他们的主要职责是审核绩效考核的体系及流程;确保考核实施的有效性以及总体目标的达成;对员工考核成绩的真实性进行审核。

2.充分发挥人力资源部门在绩效考核中的作用。人力资源部门不仅要起草和修改绩效考核相关文件,还要将收集到的意见反馈到考核设定中。此外,人力资源部门还要做好考核中的培训和指导工作,协助各部门制定考核标准,并将其作为后期岗位调动、奖金发放等活动的依据。

五、运用绩效考核结果

绩效考核结果的作用和意义十分重大,不仅能作为人力资源部核算工资的依据,也可以作为培训计划制定的基础,其实绩效考核结果的作用并不仅限于此,还能作为员工职位变动的先决条件。绩效考核结果可与职工升迁制度相关联,也可作为确定培训需求和获得培训机会的依据。绩效考核成绩很能反映员工的工作问题,有针对性地提升员工工作水平,并获得丰富的培训资源。综上所述,中庆公司应重视绩效考核结果,完善员工激励机制,最终提升员工的工作热情。

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

[2]郭京生,袁家海,刘博.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2007.

[3]冉斌.如何进行三层绩效管理[M].深圳:海天出版社,2004.

[4]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

篇4：集团公司的绩效考核及业绩评价

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式（元/兆瓦时）＝平均上网电价（不含税）－发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式（元/兆瓦）＝利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。（作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司）



参考文献

［1］康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析［J］.科技资讯,2007,(05).

［2］徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计［J］.时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

［3］杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究［J］.中国电力教育,2010,(09).

篇5：年终公司员工绩效考核情况及分析

××××年年终公司员工绩效考核情况及分析

××××年是公司面临各种困难和考验的一年。为了客观、公正、公平、实事求是的评价每个员工在××××年中表现，找出今后努力的方向，组织好年终员工绩效考核，行政人事部专门下发了考核通知，就考核的范围、方法、步骤、目的等提出了具体要求，现将这次员工绩效考核的整体情况汇总分析如下：

一、本次考核范围：为入司×个月以上的在岗人员（含马寨×××人），不包括公司领导班子、部门正职。

二、本次绩效考核结果：（如下表）

部门

总人数

参评数

参评率

其中

优秀

人数

优秀

率%

良好

人数

良好

率%

合格

人数

合格

率%

不合格数

不合格率%

生产部

×××

××%

××

×.×%

××

××.×%

××

××.×%

×.×%

市场部

××

××%

××

××.××%

×.××%

食品厂

×××

××%

××

×.×%

×××

××%

×××

××%

×.×%

品控部

××

××%

××

××%

采购部

××

××%

××.×%

××%

财务部

××

××%

×%

××

××%

行政人事

××

××%

××

××.×%

合计

×××

××%

××

×.×%

×××

××.×%

×××

××.×%

×.×%

三、员工绩效考核结果分析：

×、考核成绩总体分析

本次考核参评总人数×××人（含马寨×××人）,参评率为××%；本次考核优秀人员共计××人,占参评总人数×.×%；考核良好人数×××人，占参评总人数××.×%；考核合格人数×××人,占参评总人数××.×%；考核不合格人员×人,占参评总人数的×.×%；考核结果整体较××××年上半年有一定的降低，各部门优秀率、良好率明显降低，生产部、食品厂出现不合格率。在××××年工作中，广大员工按照公司追求卓越、挑战自我、专业专注的精神要求，严格要求自己，继续使公司的经营业绩保持行业领先地位。本次员工绩效考核整体情况基本与公司整体生产经营情况保持了正相关联系，反映了目前公司员工队伍的现状，中间的多，大部分表现良好，两头小（优秀和不合格比例小）。

从被考核的要素分析，员工的工作责任感、纪律性、团队协作、成本意识在公司开展的各项培训和管理活动中得到了进一步的提升，能够积极踊跃的参加公司及部门的学习活动，使工作技能和责任意识逐步加强，员工素质得到整体提高；但员工整体工作创新精神不足，业务技能需进一步提高。

×．考核人员分类分析：考核共分为班组长及以上管理人员、生产技术人员、业务人员及办公文员四大类。

（×）考核优秀、良好人员主要集中在班组长及以上管理人员、部分办公文员、业务骨干及技术骨干。这部分人员是公司的中间力量，他们的素质和表现，对××××年全年工作任务的完成，起着关键的作用。从这次考核结果看，在××××年工作中，该部分人员在组织领导能力、责任感、培训授权指导、成本意识等考核要素方面成绩较为平均，反映公司基层主管及关键岗位人员工作能力较强，能够以严谨的工作作风和较强的责任心创造良好的工作氛围，但需要加强岗位创新工作的开展，同时加强对责任部门的创新性工作及挑战性工作的推动，培养下属及自身的创新精神，突破岗位传统思维局限。

（×）考核合格的人员主要分布在生产及业务岗位，非技术、非关键岗位，该部分人员能够坚守工作岗位，利用一定的工作经验及较好的工作态度，较好的完成本职工作。但因自身、部门创新挑战意识的限制，工作创新需大力改善；进行自我学习，加强与相关岗位的交流，积累更丰富的工作经验，提高工作业绩。

（×）本次考核不合格出现在生产部、食品厂马寨一般劳力性岗位，集中体现在工作态度及责任感、纪律性较差；在新的一年里，各部门需加大员工管理教育力度，做好转化工作。

×.部门分析

本次考核，各部门优秀率、良好率及合格率存在一定的差距，采购部与品控部优秀率相对较高。与上期考核相比，各部优秀率、良好率明显降低，各考核要素中，被考核人工作业绩评价较低致使整体结果优秀率降低，但员工在纪律性、工作态度、工作能力方面能保持较好的考核结果。良好率各部门相差不明显。

由此现象可看出，首先，各部门对人员的考核要求以及人员对自身的要求因岗位工作的不同存在相对的差距，此差距引起在相同的考核标准下，出现不同的考核成绩；其次，各部门岗位的分布、人员整体的综合素质高低，直接导致考核成绩的差异；因此，考核中成绩较低的部门需加强人员管理及培训，降低部门之间人员素质的差距，考核成绩较好的部门要严格控制考核标准，拉开员工的考核成绩，提高考核公平性，以促进优秀员工更好的工作，合格的员工努力向良好、优秀的员工发展。

×．考核项目和内容分析

公司整体员工在工作态度、工作效率等方面能保证达到公司的考核标准，自评与组织评分能基本保持一致，与××××年上半年及去年同期考核结果相似，但生产及业务岗位人员在工作目标及业绩、工作任务等指标完成情况与××××年同期相比，存在一定的差距，与公司制定的标准差距甚远；普通职员的工作协调能力、管理人员的领导能力、创新精神、培训授权等自评与公司考核标准存在着一定的差距；因此，公司需加强各岗位及职务的员工相关知识的培训及部分员工的培养，增强员工的责任感及敬业精神，提高员工的岗位技能及工作能力，提高基层员工的综合素质，进而增强企业的竞争力。

×．各部门对考核都比较重视，均能组织相关参评人员对考核要素进行学习，统一考核标准，能够保证考评的公平、公正，并且整理各种指标完成情况及岗位工作规范，为员工进行自评提供依据。各部门都能客观、公平的对考核结果进行分析，查找优缺点，与部门综合管理进行结合。

篇6：石城公司的绩效考核案例分析

毕业论文

姓名：	陈苏睿
学号：	1909***
学习中心：	长沙直属
专业：	人力资源管理
导师：	刘辉
论文题目：	H公司绩效考核存在的问题与对策分析

2021年

8月

2日

毕业论文承诺书

提示：根据北京语言大学网络教育学院论文写作的规定，如发现论文有抄袭、网上下载、请人代写等情况，毕业论文一律不及格。毕业论文不及格者，可申请重写一次，并按重修缴纳费用。

本人承诺：本人已经了解北京语言大学的毕业论文写作的有关规定；本人的论文是在指导教师指导下独立完成的研究成果。整篇论文除了文中已注明出处或引用的内容外，绝没有侵犯他人知识产权。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。

同时取消学士学位申请资格。

签名：____陈苏睿__ _______ 日期：__2021.8.2______________

摘要

现在我国企业面临着许多压力，因为我国经济发展的速度是日新月异。企业需要把控人力资源来提升其竞争力的核心部分，对员工工作成绩的考核一向都很被人力资源部门看重，公平统一地对员工工作成绩的进行考核可以鼓励员工进步，也能看出员工的工作能力。现实中存在很多因素影响着对员工工作成绩的考核，需要我们不断去克服各种问题。本文依据的是绩效考核基本理论，来分析它对人力资源管理存在哪些作用，以某公司为例，我们先要去发现其中的问题并去思考有什么对策，通俗讲就是要加强对员工工作成绩的考核，从而使企业人力资源管理达到一定水平。

关键词：绩效考核；人力资源管理；问题；对策

1.绩效考核概述 1

1.1绩效考核的方法 1

1.1.1按照绩效考核不同主体可以采用的方法 1

1.1.2按照绩效考核的内容和时空不同可以采用的方法 1

1.2绩效考核应注意的问题 2

1.2.1各有侧重 2

1.2.2掌握标准 2

1.2.3实事求是 2

2.绩效考核在人力资源管理中的作用 3

2.1有利于调动员工的积极性 3

2.2提高了用工的合理性 3

2.3有利于人力资源的人性化管理 3

3.绩效考核中的问题——以H公司为例 3

3.1 H公司简介 4

3.2 H公司人力资源管理中绩效考核的问题 4

3.2.1绩效考核目标问题 4

3.2.2绩效沟通问题 4

3.2.3绩效考核结果应用问题 4

4.提高绩效考核的对策 5

4.1制定科学合理的绩效考核目标 5

4.2注重绩效考核的沟通与反馈 5

4.3科学应用绩效考核结果 6

4.4制定科学的绩效考核制度 6

4.4.1制定完善的薪酬制度 6

4.4.2制定培训发展员工制度 7

4.5确认绩效考核的工作职责 7

4.5.1人力资源部门的职责 7

4.5.2绩效考核管理部门的职责 7

5.结语 7

参考文献 9

H公司绩效考核存在的问题与对策分析

绩效管理在人力资源管理中有着重要作用这一点已经被企业管理者认识到，对员工工作成绩的考核是鼓励员工进步的重要手段，也是企业更好进行管理的一个很好的方法，员工利益和企业利益能不能协调发展与对员工工作成绩的考核关联很大。

1.绩效考核概述

1.1绩效考核的方法

1.1.1按照绩效考核不同主体可以采用的方法

(1)自我考核。自己对自己的考核，所有员工能够自省，找到自己工作中的得失，要善于去发现自己身上的优点和缺点，改正自己的缺点，发扬自己的优点，不断的完善自己，以一个认真负责的态度去工作。

(2)上级考核。主管有着一定的权力，是下面员工的老大，知道员工们工作是否认真负责，他的意见是很重要的。但是有些主管可能会在工作中带有较大的主观色彩，如果仅仅依靠他们的判断可能会有失公平，为了保证对员工工作成绩进行考核的公平，在考核中还需要观察员工平常的表现，然后在真正地考核中将两者结合起来进行综合评价，只有这样才能更大地发挥其作用。

(3)同级考核。每一个岗位都有着许多地人，他们每天在一起工作，也很了解彼此，通过普通员工之间彼此互评的方式就是同级考核，因为普通员工的工作事情是一样的，知道在工作中应该如何去做，相对能够更好的去评价对方。但是大家都是在一起工作，关系也会有好有坏，这样的话在评价他人时就会受到自己主观上的影响，所以在这个过程中他们就需要摒弃自己主观看法真正的做到客观评价。

(4)下级考核。主管与普通员工就是一种上下级关系，主管部门对普通员工的进行考核的方式就是所谓的下级考核。

1.1.2按照绩效考核的内容和时空不同可以采用的方法

(1)综合考核。主管在企业中扮演管理的角色，在公司的地位较高，所以在对主管进行奖励或者处罚，我们既要看他工作完成度达到多少、工作的态度是否认真负责、还要看他在管理方面的才能等等。主管是带领所有员工进行工作，所以对他的奖励和处罚也需要看所在岗位的综合工作成绩，只有这样才能使所有员工取到进步。

(2)平时考核。平时考核是对员工日常工作长期的考核方式，主要是看在工作上是否认真负责的按时完成工作任务，是否遵守相关的制度。我们可以在这个工程中清楚地了解每个员工的表现和他们的工作态度，减少奖励和惩罚出现偏差的情况。

(3)阶段考核。就是说在某一个时间段对其进行一次考核，也可以是说按照某一个项目的周期来进行评断等。

1.2绩效考核应注意的问题

1.2.1各有侧重

奖励和惩罚应该按照根据多方面表现来看，不是一成不变的，在考察的时候要看到所有的情况同时有主次，每个员工是在不同的岗位上工作，每个员工每天所工作的内容也是不同的，因此在对员工工作成绩进行考核也需要分情况来看。需要综合各方面的情况，有主有次，但是主次缺一不可，方方面面都需要纳入考察的范围中来进行合理划分。

1.2.2掌握标准

我们在考核的时候，不仅仅使一个人一锤定音，是需要综合大家的意见，再加上每个人都是独立的个体，他们也都有着自己的想法和判断，普通员工和主管因为所处的位置不一样所以对考核有着自己的不同看法，在这个时候就可能会出现一些不好的事情。所以这对相关负责人也是一个很大的考验，他们只要有一方面没有考虑到，可能这个考核标准就存在不公正性，也就无法发挥出其应有的作用，因此他们需要统筹各方各面，认真的去讨论去思考出一个相对完美的考核标准，使整个考核过程中能够是统一有序的，其考核结果也是合理可靠的。

1.2.3实事求是

相关人员需要让自己的头脑保持绝对的清醒，不受自己的之前想法和外界的干扰，从而确保对员工工作成绩的考核是按照统一的标准进行的。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用

2.1有利于调动员工的积极性

要想提高职工上班的积极程度，就需要发挥奖励制度，对员工工作成绩进行考核必不可少，用一个小的奖励可以使得员工更加积极的工作从而未公司带来更多的收益。因为在进行对员工工作成绩进行考核的环节，我们需要从方方面面去考察我们所有职工的工作完成度，还要看他们每天是否按时上班不迟到，工作时间是否摸鱼。设置一定的奖金来鼓励认真负责工作的职工再接再厉，大家尝到了甜头便会更加认真的工作来争取更大的甜头，也让所有在岗职工可以不断完善自我。

2.2提高了用工的合理性

以前人力资源管理看重工作者的工作经验，这会导致一些不好情况发生，比如有能力胜任某一工作职位的职工，但是其工作时长不够而不能从事这一职位，然后有一些并不具备该岗位的相关能力，但因为他们的工作时长久而担任该职位，会使他们对公司的制度产生怀疑，也会对自己的工作能力产生怀疑，不理解公司的相关制度，然后在工作的时候也就不会像之前一样尽心尽力。这时候就需要对员工工作成绩进行考核出场，观察工作人员的日常工作状况，看他们是否具备某些能力从而给他们一个合适的职位，这样也可以让所有工作人员能够在一个好的竞争氛围中共同进步，找到专属于自己的职位。

2.3有利于人力资源的人性化管理

在开展对员工工作成绩的考核中可以让管理者对职工的总的能力有一个了解，职工也可以从这里面看到自己存在的缺点，从而改正缺点不断进步，提升自己的工作能力。也为主管掌握人事方面总的状态提供一个途径，并能够直白的了解职工的能力和他所在的岗位是否匹配。

3.绩效考核中的问题——以H公司为例

3.1 H公司简介

某公司在1999年1月上市，是帮助特殊人群更便捷生活的企业。该企业现在已经拥有来属于自己的多款app。其中有一个是使盲人等特殊人群也会使用的一款手机，这个app可以通过语音来使用手机，还有很多特定的功能可以给他们使用。

3.2 H公司人力资源管理中绩效考核的问题

3.2.1绩效考核目标问题

根据该公司这个时期的经营状况可以发现，公司是根据市场的情况来对员工工作的成绩进行考核，他们并不关注企业总体的战略布局，这样容易产生不同岗位之间的矛盾，公司对员工工作成绩的考核是所有员工工作成绩整合。一个阶段之后，我们发现虽然每个岗位上的人员可以完成工作上的安排，但公司对员工工作成绩的总的考核却不如人意，这是因为该公司在考核前没有制定一个明确的标准。因为该公司对员工工作成绩考核的标准与公司发展战略有所区别，对员工工作也起不了激励的作用。

3.2.2绩效沟通问题

现在该公司对员工工作成绩的考核方面在沟通上面存在不足。第一，主管与公司成员交流上面有所欠缺，职工与主管两者关于员工工作成绩的考核相关方面交流不足；第二，该公司对员工工作成绩的考核交流和是在结束考核后面开始的，主管和普通员工面对面交流的方法来交流，这种交流并没有发挥双方的主动性，会使得双方不能理解彼此的一些决定；第三，该公司在讨论员工工作成绩时，主管只是将最终的分数告诉员工，达不到分数的员工并不知道自己为什么达不到要求，还会消耗许多时间去查漏补缺，会导致到个人工作效率低。

3.2.3绩效考核结果应用问题

该公司实行金钱奖励制度，对工作成绩达到要求人员发放奖金获得了大多数公司职工们的赞同。但也有一部分成员认为这种方式治根不治本，奖金制度可能在短期内有效，但时间一长，可能员工工作的积极性并不能持续高涨。主管没有发现每个职工的独特性和需求的不一致，假如员工是想着不断学习从而突破自我，更好地创造人生价值，他们可能比起金钱的奖励更倾向于一个能更好学习的机会。

4.提高绩效考核的对策

4.1制定科学合理的绩效考核目标

一些公司对员工工作成绩的考核是其主管根据岗位工作需求来进行，会产生一系列不好的问题，所以我们要采用下面一些方式来避免某些问题的产生。

首先，我们要根据企业的发展前景来确定如何对员工的工作成绩进行考核，我们要分析每一个岗位的需求是什么，在工作上面的大体走向，公司每个成员之间的工作要求是不一样的，从而整合出来对员工工作成绩考核的一个判别标准，并且要符合企业的总的发展方向，为员工工作营造一个良好的积极向上的工作氛围。假设公司的销售部门以一个月为一个阶段来考核，那么在每年开始的时候要召开总结大会，对一年十二个月的销售量制定要求，包括市场需求量、员工工资成本、提成的占比与发放等，然后主管要根据员工的实际情况来发放工作量，并在月初安排好和月末进行考核，严格要求在岗员工按规定完成，也就是按照计划由大分化为每个小部分，层层分工。同时，主管在制定好有关如何考核员工工作的成绩，因为每个时间段的要求和需求是不一样的，那么所设置的目标也是不一样的，主管要依据形势不断的进行调整。假如在销售刚开始的时候，肯定是需要进行市场调研并挖掘潜在客户人群；然后当掌握了相关信息和了解了市场之后就要把我们的名声打出去，让别人相信我们的公司我们的产品，需要把潜在的客户变成真正的客户，来购买我们的产品;在慢慢积攒了客户之后，我们需要维系和老客户之间的关系，并不断扩展新的客户。

4.2注重绩效考核的沟通与反馈

对员工工作成绩考核方面的交流与共同探讨结果在公司中是很重要的，在实行这一制度时要注重这两个方面。在开始制定对员工工作成绩考核的目标时，主管要先和每个成员交流从而了解他们工作是为了得到什么，在岗人员对下发的任务有什么异议也可以向主管表达；然后在工作的时候，要是有了自己的想法也可以通过多种方式主动和主管交流，主管要在一定时间内给与回复，对一些好的想法要提出表扬；主管要检查所有员工的工作完成度，也要看看是否存在什么问题，加强彼此之间的交流。在后面的时候，主管可以将考核中发现的不足之处告知员工，从而促使员工不断进步。

4.3科学应用绩效考核结果

对员工工作成绩进行考核是为了将其结果用到其它地方，从而有效的发挥这一考核制度的作用，以下有三个主要方式可以用到其考核的结果。

（1）公司员工的工资报酬以及年终奖要与对他工作成绩考核的结果息息相关。每个员工在工作中的表现是不一样的，因此考核的成绩也是有差别的，工资也是不同。

（2）在看到该员工工作成绩考核的结果时，主管可以清晰的了解该员工的工作能力以及他和该职位的匹配度，也能够从中查漏补缺，人尽其才。

（3）主管可以设置对应的学习计划来提高他们欠缺相关的能力，因为他们在看到下属工作成绩考核结果时，就会直白得看到他们在哪里扣分多，哪个地方存在缺点并且应该如何改正。

4.4制定科学的绩效考核制度

我们制定某一制度有其目的，为了发挥好对员工工作成绩进行考核的作用，我们就要保证在对员工工作成绩考核要是合理有效的，公司主管可以通过下面的方法来保证其合理性。

4.4.1制定完善的薪酬制度

公司在薪酬这方面的规定要依据实际情况不断地进行调整，因为这深深影响着对公司员工的工作成绩的考核，每一个岗位的工作内容都是不相同的。因此，我们要制定一个恰当的制度，符合企业里面每个岗位的要求，这也对企业的内部运行有着很大的好处。使员工所得薪酬与公司的收益以及其自身的能力相匹配。

4.4.2制定培训发展员工制度

对企业职工工作的成绩进行考核与职工的发展两者是相互促进的，主管要善于发现员工的优点和缺点，并进行相应的培训，这样长期以往也可以提高他们的其工作能力，这样还可以提升企业人员的总的考核成绩，让企业的发展更上一层楼。

4.5确认绩效考核的工作职责

公司每个在岗人员在对员工工作成绩的考核中都有着特殊的地位，在对员工工作的成绩进行考核时，要仔细核对每个相关人员的工作内容。

4.5.1人力资源部门的职责

第一，创建一个针对每个时期员工工作成绩的要求标准，对进行员工工作成绩的考核给予支持，向所有工作人员介绍有关对员工工作成绩进行考核相关方面，让他们可以切实的了解考核结果评定的标准。第二，完成对员工工作成绩进行考核管理方面，发挥对员工工作成绩进行考核从而促进员工更好工作的作用。第三，整理汇总所有岗位的每个员工工作成绩考核分数，根据他们每个人的分数结果来发现他们存在的不足之处，然后把这些不足反映给负责人看。最终，就公司成员对自身成绩考核的结果进行表态，和主管多多交流来表达自己的想法。

4.5.2绩效考核管理部门的职责

每一个岗位上的负责人都有自己的工作内容并要完成相关规定的工作要求，所有的负责人从多个方面来考核员工工作的工作成绩，比如根据员工的在职表现、为公司带来的收益和创造的价值、是否违反公司的规章制度等方面实施考察，比方说销售岗位每个月完成了多少指标，发掘了多少潜在客服，创造了多少收益，提成达到多少的百分比。

5.结语

由此可知，在人力资源管理中有很大意义的是对员工工作成绩的考核，这要求公司主管必须清楚明白对员工工作成绩的考核中可能发生的事情，根据具体的情况来对员工工作成绩的考核，因为只有这才能发挥其作用，让公司工作氛围更积极向上，也能够充分运用各种资源，使公司相比其他公司能够更好更长久的运营下去。

参考文献

篇7：石城公司的绩效考核案例分析

——某通信器材公司绩效考核案例

一、项目背景

B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003年初，B公司与北森首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。

二、咨询分析管理诊断

北森顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断,B公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为考核和月度考核，考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。

由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2），而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。

B公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向

考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小。

三、解决方案

根据B公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施

1、根据B公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效（图2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标（图2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高；

2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助B公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与B公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合B公司的实际情况，并最终确定；

3、为了保证考核体系顺利实施，应B公司的要求，我们对B公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入B公司，全面协助B公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系在B顺利运行，并且B公司人力资源部能力独立运作，北森撤出管理总监。

四、结果反馈

篇8：石城公司的绩效考核案例分析

YY集团公司创立于1994年, 目前已经发展为集生命素、生物工程、沙草产业、种植业、医药、文化、旅游开发及贸易等为一体、资产百亿元的高科技产业集群, 旗下有生物科技公司、营销中心、科研中心以及其他共十二家子公司, 现有员工500多名, 其中80%具有本科以上学历。

二、绩效考核体系的原则和目标

1. 考核的原则:一致性、客观性、公平性、公开性。

2. 考核的目标:通过绩效考核体系的

实施对员工工作表现进行考核, 综合评价个人对其所在部门和公司的贡献率, 对成绩突出者给予奖励激励, 提高全体员工的积极性, 以支持和促进YY公司的战略经营目标的实现。

三、绩效考核体系的分析和评价

在实施绩效考核体系的两年中, 虽然从公司经营业绩来说, 整体绩效得到了显著的提升, 但是在微观层面的日常考核工作中还是暴露出很多细节问题:

1. 绩效考核体系对公司中长期战略

目标的细化和分解过于模糊, 经过逐级分解后的各项定性或者定量指标并不能准确的衡量绩效状况。

2. 绩效考核体系的量化指标趋于雷

同, 各个业务部门间缺乏个性化的细节设计。对于技术研发等知识型部门或者项目式工作岗位的考核工作往往由于其业务的跨周期性而陷入评估困境。

3. 绩效管理中存在大量的定性指标,

评估过程中容易受到考核者的主观因素影响, 评判标准的一致性和平衡性难以得到保证。

4. 绩效考核体系缺乏对员工职业规划的指导性, 易造成当前工作和企业业绩目标的脱节。

5. 在绩效评估的各个环节中缺乏具有风险防范作用的评估程序, 没有建立考核的审核监督机制。

6. 绩效考核配套的辅助性培训缺位, 部门经理普遍缺乏必要的绩效沟通技巧。

7. 绩效管理的核心是要不断寻找绩

效改进的短板, 通过分析总结制定进一步的行动方案, 从而改善并提升绩效能力。然而现实的情况却是一整套的绩效考核体系仅仅是用来盖棺定论, 作为奖金分配的依据, 无法起到总结和激励的作用。

四、高绩效企业的管理理念

通过研究, 我们发现高绩效企业在日常人力资源管理方面通常拥有以下几个优胜之处:高效且对企业和员工有承诺的领导层;把人才管理作为企业战略重点之一;建立并强化高绩效的员工队伍;保持并强化高效的人力资源管理和操作实践。正是这些优势保证了企业能拥有更高的员工敬业度, 能更好地保留住企业的关键人才, 更容易地保留住目标客户并提高客户的满意度, 从而实现核心竞争优势和更好的经营业绩。

1. 设定高绩效目标。2.进行有效的绩

效指导。3.合理的评估和奖励机制。4.保持信息的透明度。5.引导员工了解未来发展所需的关键技能。6.为每个岗位提供成长机会。

五、改进和创新

针对YY集团公司绩效考核体系运行过程中出现的种种问题, 我认为应从以下几方面进行体系改进和创新, 建立更适合企业自身实际的有效的绩效考核指标体系, 从而实现公司绩效管理的目标和任务。

1. 明确公司实现核心竞争力和可持续性发展的关键因素, 并围绕这些因素设计绩效考核指标体系。

2. 基于公司目前的战略和发展阶段,

选择一些顺应企业发展方向和目标的内部和外部绩效考核指标, 当业务重点或者市场环境发生变化时, 弹性的对指标体系的合适度进行微调。

3. 建立一整套健全的目标设定流程,

可以在某些指标中引入相对同行业同规模企业平均业绩标准来评估本公司的绩效状况。

4. 确保目标与激励措施的合理性, 确

保在事业部层面实施时目标与激励措施可以实现管理者和员工互相协作和责任承担间适当的平衡。

5. 通过绩效指标制定, 明确对高管行