平衡计分卡的公司案例

第一篇：平衡计分卡的公司案例

平衡计分卡的优缺点

平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑企业业绩驱动因素，多维度平衡评价的一种评价系统。

【优点】

1.克服财务评估方法的短期行为。

2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。

3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

4.有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。

5.利于组织和员工的学习成长及核心能力的培养。

6.实现组织长远发展。

7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

【缺点】

1.不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

2.并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

第二篇：基于平衡计分卡的战略实施框架研究

作者:张悦玫、栾庆伟 来源:《中国软科学》 日期:2003-03-20 点击:12

摘要：战略不能实现，并非都是战略本身的问题，多数情况下，是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍，介绍了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的战略地图方法——将战略目标在BSC的四个方面展开，利用因果关系假设找出驱动因素。由此，BSC超越了企业评价体系的范畴，成为战略实施的一个系统框架。并且，在BSC与战略关系分析的基础上，对实施方法进行了客观的评价。

关键词：BSC，战略地图，战略实施

企业战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性，组织中的员工对它的理解可能会有很大不同，在实施过程中产生与之不一致的行为，形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上一篇题为《Why CEOs Fail》的文章，说明了CEO失败的最重要的因素，作者概括道，“多数情况下，估计为 70%，问题并不在于战略本身不好，而是因为战略实施得不好”。但是，长期以来，学者们对如何制定战略论述较多，对战略实施的研究却相对欠缺。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能战略上，如，品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施，则缺乏有效的系统分析方法。

1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)。它作为一种先进的绩效评价方法，通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了答案，即：从财务角度，怎样满足股东?从顾客角度，顾客如何看待企业?从内部过程角度，企业必须擅长什么?从学习和成长角度，企业能否继续创造价值?而且，若要获得组织最终目标——财务上的成功，必须使顾客满意，使顾客满意只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。BSC在跟踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。研究发现，BSC为战略的实施提供了合理的模式，有效地克服了战略实施的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平衡的”绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。

一、战略实施障碍分析

企业为完成使命制定了完美的战略。但在实践中，战略目标往往难以达成。财富杂志上一项对于管理顾问的调查显示，90%以上有效阐明的战略得不到成功实现。这一现象产生的原因就在于战略实施过程中存在着种种障碍。

(一)战略沟通不足，共识缺乏

第一个障碍是企业无法使员工都能理解并参照执行企业战略，难以使战略成为其工作的最高指导原则。在如何把高深的想法和计划转变为现实的问题上存在着分歧，结果可能使行动不统一，或各部门各行其是。不同的经营单位对战略的具体含义缺乏共识时，就会根据各自的理解制定同总体战略间没有协调联系的不同的工作计划，这显得分散而形不成整体。而且，许多研究表明，随着组织层级的降低，企业目标被了解得更少，根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查，不到10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和经理对于最好的顾客和业务机会等经营决策相关信息有较深入了解，但他们又很难与整个企业的盈利能力等财务目标联系在一起。企业战略本身的高度复杂性，使得管理者难以用过去日常管理活动语言，将战略分解成各部门以及单个员工相关的工作任务。将战略转换成具体的、可测量的、为众人所理解的行动方案，才能追踪战略是否被正确执行，而这只有在员工们对企业战略形成广泛共识的基础上才可能实现。

(二)部门及个人目标同战略联系少

组织由大量的组织单元和专业部门所组成，很多单位都有自己的经营范围，经常也有自己的战略。在传统财务指标驱使下，营销部门考虑如何扩大市场份额，生产部门考虑降低库存，财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率，业务部门目标的差别妨碍了战略实施的统一性。部门工作局限在传统的管理控制体制下只满足财政预算的要求，个人的目标也只能局限于本部门的短期战术目标。但是顾客从不会对企业各个部门和员工表现做出评价，而是把企业作为一个整体，看其能否更好地满足自己的需要。单个战略必须被联接和整合，组织的绩效才能大于各部分之和。企业的作用就是定义期望创造的整合和保证合作真实发生。实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧，这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来，激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。实际上，高级经理人员的工资补贴大多同企业年度财务目标联系在一起，只有很少一部分高级经理的补贴和奖金同长远的战略目标联系在一起。在基层，这种情况就更为明显，企业难以在组织内的每一位员工身上贯彻战略就不足为奇了。

(三)短期决策与战略相关性差

大多数企业短期预算的制定没有充分考虑是否符合长期战略，结果导致随机拨款和资本分配与战略要点脱节，造成企业年度预算及业务目标与战略相关性较差甚至无关。许多计划很少顾及到长期战略重点，各部门管理人员都在同时抢夺系统的人力、物力、财力资源，进行“资源大战”，竞相提高局部指标，并相信这是使整个系统有效性最大化的途径。而短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍于长期战略目标的实现。随着战略资源由狭窄到宽泛、有形到无形、物本向人本的转变，预算与衡量更加困难，结果是无形资产价值得不到充分的估计和认可。传统的战略评估和衡量系统是以财务指标为核心的，没有反映企业核心能力的提高，为持续发展和创新提供了误导信号，不能使短期决策适应当前战略要求，管理过程通常不能支持战略作业。如，大量削减研发预算可以增加短期利润和股东价值，这种做法却使企业在技术开发、核心能力上丧失优势，透支未来。

(四)反馈及学习和战略关联性弱

目前，大多数管理体系只是提供短期的、有关工作表现的反馈，大部分反馈仅限于财务状况，只注重于经营状况和预算执行情况，如实际每月或每季度的开支同预算的比较等。企业很少花时间来研究战略执行情况，不能形成充分信息反馈，这增加了组织战略检验、调整和持续发展的难度。在战略实施中积累起来的知识和智慧不能及时有效地反应到新一轮的战略形成过程中，许多能形成更好战略的想法不能被广泛有效地搜集和利用。倘若企业在战略实施过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同船只按既定航线朝向目标行驶，却无法在遭遇暗礁或暴风雨前修正其航道。企业找到关键成功因素上的战略衡量，才能及时检验最初的战略假设和判断是否必须修正。在快速变动的竞争环境下，企业与环境互动的战略执行与反馈的学习能力，是奠定其竞争优势的重要基础。

二、BSC战略地图——战略实施的工具

(一)战略地图的作用

实施战略的关键，是让组织中的人了解它。在明确战略目标的情况下，制定出最直接相关于目标实现所需的具体行动方案，并依据该战略行动方案的优先顺序作为资源分配的基础，才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。战略地图就是组织需要的交流战略和实施战略的过程和系统。战略地图使企业关键关系可视化，明晰了创造预期产出结果的因果联系，包括组织如何将人员积极性和资源(包括无形资产)转变成有形产出;让员工明了其工作和组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。

(二)内容和做法

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的战略目标陈述和核心价值定位，即，为什么企业得以存在。在这些信息下发展战略远景，即，企业将变成怎样，以形成企业总体目标的清晰描述。战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应，也包括财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面。此模板就像财务报表提供了一个普遍接受的、描述财务状况的结构一样，它提供了用于描述任何战略的普遍框架和语言。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。典型的战略地图是从增长股东价值的财务目标出发。

1.企业对于财务增长有两个基本要求：收入增长和生产率提高 前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制;通过扩大销售、加深现存顾客关系以增加价值。生产率提高通常也包含两部分：通过减少直接或间接费用改善企业成本结构和通过减少给定水平项目的流动和固定资金以高效利用资产。两个战略的平衡保证了成本和资产减少不危及通过顾客给企业带来的成长机会。

2.顾客方面并不是像顾客满意那样泛泛的目标，而是集中在企业战略上更加具体的行为 任何商业战略的核心都是顾客价值计划。它定义了在吸引、保留和加深顾客关系上与竞争者的不同。顾客价值提高计划从三个典型的不同方面选择：经营优势、顾客亲密关系、产品领先。企业在保持其他两者基本优势的情况下，选择成为三个领域之一的优胜者。追求经营优势的企业需要在竞争性定价、产品质量和选择、完成定单速度、及时送货等方面取胜;对于顾客亲密关系，则必须加强和顾客关系的质量，如充分的和额外的服务;追求产品领先战略的企业必须集中精力于产品和服务的功能、特性等等。

3.企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的顾客价值计划和达到财务目标的内部过程方面的具体办法 它有四个关键行为过程：第一，通过开发新产品和服务深入新的市场和顾客群;第二，通过加深现存顾客关系提高顾客价值;第三，通过提高成本、质量、周期时间、资产利用、能力管理等取得经营优势;第四，通过和外部利益相关群体建立有效联系树立良好公司形象。完整的内部过程战略应该包括全部四个过程的提高。

4.任何战略地图的基础都是学习和成长方面，它定义了员工核心竞争力、技术和支持战略的企业文化的目标 组织必须决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。

以上的论述可以简化为上图1。具体企业可以由此而选择相关项目建立整体战略地图，不同业务单位和部门也就能够发展自己的次级地图各自操作，实施战略。

三、基于BSC的战略实施框架评价

(一)BSC和战略的关系

实际上，我们研究发现，BSC和战略有着密切的关系，如图2所示。

1.BSC把战略置于中心地位 BSC将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功。战略就会成为使所有员工都为之努力的焦点。

2.BSC使战略在组织上下进行交流和学习，与各部门和个人的目标联系起来 BSC要求部门和个人制订自己的计分卡，在此过程中，必然要求组织更多的交流和相互学习，来确立支持整体目标的局部目标行动方案，确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价标准，从而使部门及个人目标服从战略目标。

3.BSC使战略运作达成一致 人们即使已对战略达成共识，但如何使战略实际运作还有很多争论。多数情况下，组织成功的能力早已存在于组织之中，员工具备了执行战略需要的技术和知识，但是缺少对组织目标的理解和相应的集中、一致。成功运用BSC的组织往往使用相同的设备、相同的产品和服务、由相同的人员创造了突破性业绩。建立BSC的过程会使不一致的领域显现出来，澄清战略目标，确认重要的驱动因素，从而就如何成功达成一致。

4.BSC将组织力量集中在战略目标上 种种改革方案的出现，诱人的结果都在争取管理者的时间、精力和资源的支持。经理们发现，很难把这些不同的新举措组织在一起，实现战略目标。利用 BSC制定的各方面目标作为决策行动优先顺序和分配资源的依据时，员工就会采取能推动自己实现长期战略目标的新措施，将力量有效集中，并加以协调。

5.BSC成为短期成果和长远发展的桥梁 在过去，企业的发展部门负责制定战略，战略专家们制定出五年或十年计划，再由总会计师制定一年的经营预算方案来批准生产、销售、交付现存产品和服务的费用，并测评短期绩效。而现在，BSC组成的交叉功能团队在两者之间架起了一座桥梁，把财务预算和战略目标联系起来并行发展。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的顾客和市场、对现存过程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力从短期次优化下保护长期目标不受短期财务绩效的压力，合理分配资源，从不断短期成果中促进长远成果的取得。

6.BSC使战略不断发展 BSC根据最近的业绩评价战略，通过定期和不间断的反馈和学习，鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策、参与制定并执行战略，靠随时学习所得，用以修改和发展战略。

(二)评价

通过两者关系的分析可见，BSC对于战略的管理是个循环的过程，可以不断地用于实施战略的管理实践，用来检验战略的有效性和实施情况，形成经营管理运作的动态闭环，用其实施战略是可行而有效的。在实行计分卡的企业，经营战略已经存在，并且已经被接受。但在把战略变为具体行动时，需要对战略进行澄清和修改。BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行办法进行对话的机会，这种讨论通常可以把具体的管理程序上升为战略高度的具体行动。BSC的定义包含了企业战略实施的最重要的四方面内容，它将战略实施简化为一种选择性行为过程，使战略实施的操作性增强。BSC的战略地图结构将这些行为进行整合完善，成为企业战略完整连贯的具体实现方法，为战略实施提供了一个实用的操作框架，使克服战略实施障碍成为可能。

战略显示了从企业现在到其向往目标的运动，因为企业从来没有经历过将来的目标，这条路就充满了一系列相关假设。BSC的战略地图将这些因果关系分类，有条理地、整体地、系统地审视战略，促使组织中的每个成员能够交流并清楚理解这些假设，将战略转化成为具体部门和个人的可操作目标，并不断检验假设，提示差距，采取早期正确行动，按战略意图进行调整，形成真正的战略反馈，从而作为管理系统的基础帮助组织高效快速成长。

但是，如果这种因果关系虚弱或被错误定义，只能以失败告终。真正成功因素的复杂性，往往增加了因果关系确定的困难。由此，对于因果关系的必然性的检验，就显得尤为重要，需要在实践中不断完善。而且，四个方面的计分卡也过于刻板，不一定能代表企业实际经营活动中的所有方面，如企业社会效益方面的战略实施越来越重要，也应加入某些企业的战略实施分析中。

四、结论

e时代的来临，世界经济融为一体。企业在竞争环境中快速学习和将学习转化为行动成果的能力，已成为企业存亡成败的关键。因此，以战略为企业的核心，以战略的执行、学习、反馈为日常活动的新形态组织，将取代以延续成长为目标的传统企业。企业若没有适宜的战略或不能有效地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目标并能加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构，增强整个组织的凝聚力和向心力。

BSC提供了一种好的形式，将战略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。从财务、顾客、内部过程、学习和成长四方面将战略目标用战略地图展开，企业战略依次衍生出具体的衡量指标，并逐层落实到每一位员工的日常工作与绩效目标中，成为组织所有单元和员工的共同的、可以理解的参考点。辅以配套的激励与奖励制度，以及战略学习及反馈系统，能够促进组织和战略对齐，整合局部战略，提高企业整体绩效水平。尽管BSC实施战略还存在一些缺陷，但是随着研究的深入将不断得到改善。BSC在我国企业实践中将会大有作为，必将使许多企业能够迅速转型为以战略为核心的高绩效组织。

作者：大连理工大学管理学院 张悦玫 栾庆伟 来源：《中国软科学》2003年第2期

第三篇：基于平衡计分卡的中小企业业绩评价研究

基于平衡计分卡的中小企业业绩评价研究 [提要] 本文根据平衡计分卡指标体系，提出对中小企业业绩评价设想，希望能对中小企业的各项管理起到一定的帮助作用。

关键词：中小企业;平衡计分卡;绩效

中小企业在自身发展中普遍存在着缺乏科技含量的主导产品没有持续发展力;企业前期的运营资金都靠借贷来完成，负债率很高;经营管理不善，盈利能力差，往往资不抵债;财务管理混乱，基本不能为银行提供完整的财务管理报告，很难取得银行对其资信的信任等。 如何帮助中小企业合理地选择生产产品和经营方向，帮助改善和提高经营管理水平，理顺对财务的规范管理，促进企业能健康和持续发展，这也是中小企业归口管理部门责无旁贷的责任。本文提出平衡计分卡这种绩效管理办法来规范对中小企业的管理，对它的业绩进行正确的评价，以便对它的经营方向、管理水平、财务管理提出有针对性的改进意见，使之能走上良性发展的轨迹。

一、平衡计分卡指标体系

平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;外部和内部的平衡;结果和过程的平衡;管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业的长期发展。

二、对企业主导产品的评价

企业所要生产的产品在世界、在国内、在本地区已有的生产情况是怎么样的?它的科技含量如何?它的销售情况怎样?产品今后的发展趋势如何?它的原料来源供应可靠不可靠?本企业投资生产这种产品的优势在哪里?

把这些问题分析、研究透了，才能拿出最后的决定，是否可以生产这种产品。决定后，把这一项定为第一个需要评价的业绩目标。当然，企业还要时时关注有没有新的产品目标进入自己的视野，对自己企业的发展方向会起到何种影响?能及时地调整企业的产品路线。船小好调头，这也是中小企业自身的一种优势。

目标定下来了，主管就要有专人去考核，企业要长期有专人去关注，动态地进行管理，及时地对企业管理者报告过程变化的情况，帮助管理者对主导产品方向的把握。

三、对企业运营资金的评价

企业前期运营的投资有多少?自己投入和借贷的分别占多少比例?企业生产的原料、人工、销售、管理成本分别占多少比例?产品销售的渠道是否畅通、产品销售资金的保证如何?回笼速度如何?企业的流动资金储备量能否保证?能否满足在每个生产周期中的使用要求?企业员工的薪金资金有多少，能否有切实的保证?长远的薪金是多少?应该怎样努力实现?

第四篇：医院实施平衡计分卡案例（范文）

医院实施平衡计分卡案例

背景介绍：北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位;过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。

实施过程：创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具;不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。

在创越咨询顾问的引导下，与医院领导层共同讨论了医院的愿景与使命：上级、医院领导以及医院专家们到底希望10年以后变成什么样的医院?经过讨论大家一致同意医院的愿景为：成为本地区患者的首选医院与某类科中国乃至亚太区的领导医院;医院的使命：利用中西医学的最先进诊疗技术为患者提供优质的诊疗服务。为了实现愿景与使命，我们又多次讨论了必须通过什么途径才行?与其他医院相比，本医院各科的竞争能力如何?各科面对的地区患者状况如何?如何培养各科相对其他医院的竞争优势?那些科室的诊疗技术最有可能成为北方、中国乃至亚太区数一数二的科室，这些科室在本地区、全国乃至亚太区的患者数量如何?有些科室在诊疗技术上很难取得竞争优势时怎么办?能否通过为患者提供个性化的服务取胜?我们的原则是：医院必须采用差异化战略，即能以技术取胜的科室采用技术领先战略，无法以技术取胜的科室采用服务领先战略。通过收集资料分析讨论我们绘制了矩阵图，确定了从科研与技术上优先发展的重点科室：胆胰外科、胃肠外科、神经内科、心脏科具有一定的技术优势，而且市场需求量较大，应重点发展。战略采用：在服务保证的前提下，重点发展技术，走技术领先领先战略，争创全国数一的科室;

而消化内科与妇产科有一定的技术优势，应在努力提升服务的情况下，重点发展技术，走技术领先战略。

而重症科、肿瘤科、急救中心、呼吸内科、皮肤科、骨科、泌尿科、肛肠科均强化服务管理，采用服务领先战略。在确保服务领先的前提下，抓技术发展。

并且，优先发展各科室的顺序见图所示：优先发展象限①与②中的科室，其次发展象限③与④中的科室。整个医院的资源配置要按照图示的科室优先发展顺序进行，要大幅度地倾向重点科室，尽快地帮助重点科室发展成全国最优秀的科室。第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。

从整个医院来看，四个层面的战略主题为：

客户层面的战略主题：

通过高水准诊疗技术与优质服务增加患者总量与重症患者比例;

为关键患者提供终生护理与诊疗服务;提升患者忠诚度(推荐其他患者);完成政府指令计划，满足突发事件的社会需求;

与一/二级医院建立战略合作伙伴(双赢);与企业医院建立合作伙伴(双赢);与医保公司建立战略联盟;

财务层面的战略主题：

控制患者的医疗成本与医院的运营成本;

增加关键诊疗设备利用率、病床利用率与关键专家的效能;

增加医院总收入与诊疗收入占总收入比例;

流程层面的战略主题：

强化中西医结合的科研管理流程，创建特色科室，提升诊疗技术水平;

强化科研课题的多项目组合评估与管理流程，确保科研符合业务组合发展的战略重点;

使用循证医学方法，确保医疗安全;

优化以患者为中心的医疗服务流程，以优质服务提升患者满意度，减低患者医疗总成本;

为特殊患者提供个性化的优质服务，提升患者的忠诚度，增加推荐其他患者的比例;

强化以关键专家为核心的诊疗管理流程，提升诊疗水平，减低医疗事故与纠纷;优化药品/诊疗仪器的采购流程与药品库存管理，减低成本，满足医疗需求;学习与成长层面的战略主题：

建立培育、吸引、保留优秀人才的机制，培育、引进与保留各科学术带头人;强化战略性技能与职业化培训，提升医院的战略技能与医疗人员的职业素质;强化信息化建设，提升医院的诊疗核心竞争力;

提升医院各层次管理人员的领导力;

建立并强化跨学科的团队协作;

建立战略绩效导向的医院文化。

各科要根据自己的竞争战略制定如：采用服务领先战略的科室，如何设计、开发新服务，如何保证患者与医院接触点的每一个“真实时刻”都能让患者享受尊重与人性化的服务，让患者感到非常满意、愿意推荐别的患者来就诊是重中之重。各职能部门根据职能服务战略制定其四个层面的战略主题。职能科室的重点是如何转变职能，为业务科室提供有价值的服务，真正发挥其业务科室战略伙伴的角色是关键。

第三步：描绘战略地图。

找出四个层面的战略主题后，根据平衡计分卡四个层面之间的因果关系可以绘制医院战略地图与各科、各职能部门战略地图。对于医院来说属于非盈利组织，医院为实现愿景、使命与战略目标，首先要理清自己的客户是谁，他们有什么样的需求，如何满足他们的需求是关键，因此，客户应该放在上面;其次是财务，财务收益也是医院的目标之一;再次是内部流程：医院的各个系统到底应努力到什么程度，即业务流程必须达到什么专长才能满足客户需求与实现财务目标?最后为了实现流程的专长，如何建立吸引、培育、保留优秀人才的机制?如何进行医院信息化建设?如何培育绩效、能力导向的医院文化?如何强化医院的领导力与跨科室的团队协作?即学习成长层面要达成的目标。下图为整个医院的战略地图，由于篇幅所限，各科室与职能部门的战略地图未予提供。

第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析;

要对医院的各关键业务流程进行分析、优化，流程优化的原则：①以客户(患者)为中心，一切围绕客户(患者)需求来进行;②辨别流程上哪些环节创造价值，哪些环节不创造价值?取消不创造价值的流程环节;③服务客户的内容与管理内容在流程上不能有间断点、空白点。④流程优化要考虑科室之间的协作与配合;⑤流程优化的目的是提升服务质量、减低成本与缩短客户的诊疗与等待时间，最终提升客户的满意度与忠诚度，流程考核的指标无怪孚：时间、质量、成本与数量。由于篇幅所限，具体流程优化的内容从略。

在进行业务流程优化时，同时要进行作业成本分析，既要分析各科室的成本构成，寻求减低成本的思路;又要以患者为中心确定各科室不同患者在不同医疗阶段的医疗成本，分析患者在医疗过程中不同阶段的成本构成，确定既能帮助患者减低成本又提升诊疗费用比例、同时又提升病床周转次数的诊疗方案，达到既减低各科成本，提升各科诊疗收入比例，又减低患者医疗总成本的目的。

第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI;

第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案;第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度;

第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。(如果需要，将平衡计分卡软件化)

后期效果：经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平

均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。

第五篇：详解三代平衡计分卡

资深管理顾问结合国内外的大量实践，详细分解了平衡计分卡三个阶段的特点与演进

详解三代平衡计分卡

自从20世纪80年代末罗伯特·卡｝普兰教授和大卫·诺顿博士提出平衡计{分卡概念以来，这个管理工具就在全球{企业获得了广泛的应用。根据Bain公司!的一项调查，平衡计分卡在全球的使用!处于攀升状态，总体满意度也一直保持｝在80%左右。近几年，众多中国企业也｝开始在咨询公司的帮助下引人这个工具。此时我们回头观察，可以发现平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段，每个阶段都有自己的特点和演变背景。

第一代平衡计分卡：四个角度

第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，用以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。德鲁克提出的目标管理，在全球管理界获得了广泛的应用。但是，企业在实践中发现目.标管理犹如一把双刃剑：运用得当时，可以帮助企业取得突破.性的业绩增长;但被误用时，也可能会给企业带来毁灭性的打击。下面这个案例就说明：如果企业只考虑财务指标，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。

案例一：20世纪80年代，美国银行目标管理中片面地依赖财务指标所带来的后果 美国银行(Bank of America)曾制定了全美最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，主要是用发放贷款的数额决定货款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。然而，播下的是龙种，收获的却是跳蚤—最终美国银行得到的是大批坏账。虽然实现了货款数额增长的管理目标，但随后却带来了巨大的风险和损失。只有货款数顾，不去考虑表面看不到的更为重要的货款质量、风险、客户忠诚等因素，无异于杀鸡取卵。

针对这些问题，20世纪80年代，卡普兰和诺顿通过对12家业绩衡量领先的企业的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们的思想基础是，单纯依靠财务指标存在很大的局限性，而且很多提高短期财务绩效的方法(如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本客户成本等)，都有可能损害公司未来的财务健康和赢利能力。相反，一些公司的管理举措从财务角度上看没有短期回报，但其实是投资于能驱动未来绩效持续增长的核心能力区域奠定了未来业绩的基础。卡普兰等还洞察到，以往企业运营大多依赖于反映历史绩效的滞后指标，并不能为衡量未来绩效提供可靠的依据。

在此基础上，卡普兰和诺顿提出用平衡计分卡来取代单一的财务业绩指标(见图1)。他们对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》上，得到了理论界和实务界的广泛关注，迅速风靡全球。

平衡计分卡提出从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业业绩。顾名思义，它反映了多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角等。比如，平衡计分卡要在滞后指标(包括大部分财务指标)和领先指标(现在不一定有明显效果但却能提升未来业绩的领域)之间取得平衡;又比如，在组织的内部指标(如降低成本、伤害事故率、培训项目等)和外部指标(如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等)之间取得平衡。

第二代平衡计分卡：战略图

随着接触和使用平衡计分卡的企业逐渐增多，第一代平衡计分卡的不足日益凸现。使用者最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业先收罗一摊指标，然后按照平衡计分的四个角度指导这些指标分为四类，认为这就是平衡计分卡了，这样 常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人戏称平衡计分卡为“四个大木桶”。

造成这个问题的原因是：第一代平衡计分卡没有很好地解决指标筛选问题。当时卡普兰和诺顿仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性问题供企业参考，例如“为了让客户和股东满意，我们要做好哪些业务流程?”，没有具体提出一套可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡的实际应用。

做过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一，是如何提炼出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易。很多管理者把握不住工作重点，又怕失去控制，就设置很多衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，最终什么也控制不了。这种现象在中国企业中相当普遍。

案例二：某大型制造型企业指标过多导致信息超载

该企业在公司层面有76项衡量指标，是指标设置者凭感觉认为高管层可能会关注而挑选的。但事实上每次绩效评佑都是既费力又不讨好。企业信.息化系统每天产生上千份报表，哪些信息应该以何种形式呈送到哪一位领导手上呢?过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。

如何解决这个问题呢?答案是：先明晰战略，后设置指标。成L功实施绩效管理的关键点和难点，是要知道关注什么和不关注什么。知道什么是真正的战略重点，才能设计出有效的关键绩效塔标，进而做到关注真正重要的问题，这样管理人员才能做出解决关键问题的决策、提高决策质量和解决问题的能力。针对这些问题和需求，战略图应运而生(见图2)。

战略图能有效帮助企业明晰战略。针对这家大型制造型企业，我们借助战略图在公司层面精选了23项指标，其中20项指标是从过去的76项指标中选出或改进获得的，另有3项指标则是从前忽视的、经过分析筛选补充进来的。

战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。一家服务型企业的总裁告诉我们，用战略图之前，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解集团战略，战略图使他与下属的沟通更加有效了。比如，有一次开会，大家对某一个问题争论不休，突然有一位部门总经理提出这个问题不涉及集团的战略重点，于是大家一致同意把这个问题搁置，由相关部门在小范围内再讨论解决，有效地把大家的注意力拉回到关键问题上来。

在制作战略图时，最重要的是理解“因果关系”。这方面的一个著名案例是Sears公司。该公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5%就会使客户满意度提高1.3%，这1.3%的回报使年收益增长率提高了0.5%。由于行业平均年收益增长率为4%，这差不多比平均水平高出15%。精明的管理人员都善于使用“因果关系”这个方法，帮助他们抓住创造业绩成功的关键点。比如，一家销售汽车的4S店的维修经理很快就判断出要提高维修收人，除了新车销售量以外，他能影响的关键路径是增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收人。所以他非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，他体会出做好后面这些工作(因)，维修收人(果)自然会得到提升。

在第二代平衡计分卡中，战略是指标体系的灵魂。虽然包含四个基本角度，但更重要的是让这些角度同企业独特的战略匹配。企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，反映出本企业独特的战略意图。不同的企业，即使处于同一个行业，也应该根据其独特的战略意图设计一套个性化的衡量指标体系。一些国内企业喜欢搬用竞争对手的指标体系，殊不知，这是一种枉费时间和精力的错误做法。

第三代平衡计分卡：战略执行

“执行”是管理界的时髦话题，也是许多企业非常关心但很棘手的一个问题。当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面进行沟通后，为战略执行和落地创造良好的管理环境就非常重要了。但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有企业的管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，缺乏整合成一体化的管理体系。

例如，有的企业薪酬激励制度实施多年，但对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于人力资源职能角度进行的，最多是从业务部门的角度考虑如何促进业务量提升，从公司的角度考虑如何与公司的战略意图相匹配的很少。又比如，大多数企业的预算编制和战略规划是分离的：战略规划部门努力制定将企业引向美好未来的战略;而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史财务报表而非公司战略规划的要求配置资源。类似的故事，几乎在每个行业、大大小小的公司里上演。

案例三：某大型制造企业人力资源规划与战略脱节

该企业产品供不应求，在新一轮的五年战略中将产能迅速扩张作为一个战略重.点，要在不久的未来把产能增加50%以上。同时，该公司是生产高、精、新产品的，培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间，而且这些特有的人才在市场上难以招聘到。面对这一巨大差距，该企业应该马上着手制定战略性的人力资源规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。但在咨询时，我们看到的是，业务部门希望提前做好人才储备，却受到公司严格的定员定编额度限制而无法实施，部门总经理的考核指标里还有一项人均产值指标，而这些制度是多年前该公司进行主辅分离和大规模减员增效时制定的。

显然，人才储备不足将在未来影响该公司战略的有效执行，成为其发展的瓶颈。如何解决这个问题?我们通过平衡计分卡将公司的人力资源规划与战略衔接起来。

首先，通过与业务部门以及人力资源部门的沟通及讨论，制定出人力资源战略图。通过绘制战略图，人力资源部门更加理解和明确人才梯队建设与公司战略的相关性，并着手调整公司的人力资源政策，支持人才梯队建设。

其次，根据公司和部门的战略重点，与业务部门一起确定完成这些重点工作的具体岗位;然后根据工作要求，确定出这些关键岗位的编制数量和技能、素质要求;接下来根据这些技能和素质要求，评估现有人才储备状况;最后企业根据评估和差距分析的结果，制定有针对性的员工发展计划和培训计划。

这个解决方案得到了公司人力资源总监的高度赞同。他认为，与以往对所有员工进行培训的模式相比，平衡计分卡的解决方案针对性非常强，对培训资源分配更具指导意义。而且由于重点突出，大大提高了方案成功实施的可能性。

案例四：某IT服务企业的年度计划/预算与战略脱节

该企业决定在未来三年内进入一个新的领域。我们在咨询中发现，该企业的年度计划/预算与战略脱节，而且竟没有一项举措来支撑公司即将进入的新领域。没有具体的举措、详细的行动计划，没有落实具体的责任人、时间，没有指定人力资源和财务资源安排，进入新领域的战略只能是空想而已。 事实上，该企业在上一个年度的战略规划期内就已经发生过类似的事。它开展了一项新业务，却处于亏损补贴状态;而国内另一家企业比它晚一年推行类似的业务，却获得很大成功。企业领导责怪这项业务的负责人没有及时抓住机遇搞好业务，但这位负责人很痛心地告诉我们，由于他的职务比其他部门低半级，很难得到公司的资源支持和关键领导的指导。他说：“这个设想是我提出的，我非常想干好，但我要人没人，要钱没钱。”实际上该企业完全有能力满足他的资源要求。

针对这些问题，我们通过平衡计分卡，在公司和部门两个层面上，建立了从“战略目标”到“衡量指标”再到“年度工作举措”的链接。在以前的十大举措中，保留了六大举措，并新增了两大举措替代另四大举措，确保任何战略目标都有具体的年度工作举措予以支撑。同时在每个月度例会上，公司总裁都要求每个部门总经理必须就这些举措的进展情况予以汇报和解释，这就使得管理者更加关注平衡计分卡的目标和落实情况。实施的效果非常理想，强化了整个公司的执行力。公司上下对这套机制的满意度很高，高层领导觉得执行力切实得到加强，而各级员工也都感到公平。

实践证明，平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具。通过遵循系统的流程和原则来实施平衡计分卡(见图3)，上述两家企业存在的问题都不同程度上得到了有效解决。

可以这样说，平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。企业可以通过平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略将各自分散的管理体系整合成为一体，使企业的战略行动和财力与物力共同服务于公司战略。这时，平衡计分卡已经远远超出了最初提出的平衡计分卡的概念和理念，而是以上三代平衡计分卡的综合体。

平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。它是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，也因为扎根于实践，才具有了强大生命力，不断提升和发展。平衡计分卡在中国的运用也需要结合中国的企业实际，在解决中国企业实际问题的实践中继续发展。

作者：

岳政君

(北大商业评论，2006.11)

《人力资料开发与管理》2007年3， 6页