公司3的外部环境分析

2024-05-11

公司3的外部环境分析（精选6篇）

篇1：公司3的外部环境分析

毕业论文

海尔公司的内外部环境分析

学生姓名：陈倩仪学

号：110400210 年级专业：二○一一级物流管理方向指导老师：杨慧芳系

别：经济与贸易系

湖南·长沙二O一四年三月

摘要.......................................................................1前言.......................................................................2 1海尔公司的概况...........................................................3 2海尔公司内外部环境战略的意义...........................................4

2.1品牌战略...............................................................4 2.1.1多元化战略...........................................................4 2.1.2国际化战略.......................................................5 2.1.3组织创新.........................................................5 2.1.4技术创新.............................................................5 3海尔公司营销策略分析的问题与对策.....................................6

3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长...................................6 3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题...................................7 3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策...................................8 4 结束语...................................................................8 参考文献...................................................................8 致谢.......................................................................8

海尔公司的内外部环境分析

作者：陈倩仪指导老师：杨慧芳

(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151)

摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

关键词：海尔、战略分析、营销策略

海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。

一、海尔公司的概况

海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续五年蝉联全球大型家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

海尔是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005 年，海尔全球营业额实现1039亿元。海尔的创新力体现在解决方案和管理模式的破坏性创新。通过打造开放的平台型企业，海尔为用户提供引领的美好生活解决方案。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。在管理方面，海尔通过人单合一双赢模式创新使组织充满激情与创造力，让员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。其组织架构从“正三角”颠覆为“倒三角”，并进一步扁平为以自主经营体为基本创新单元的动态网状组织，组织中的每个节点接受用户驱动而非领导驱动，通过开放地连接外部资源来满足用户需求。这一创新模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究，并将海尔人单合一双赢模式收入案例库进行教学研究。

二、海尔公司内外部环境战略的意义

2.1品牌战略

从1984年到1991年的第一个7年海尔只做冰箱,并通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱,把冰箱做成中国的世界名牌。海尔在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。树立了“有缺陷的产品就是废品”的观念。发现76台有质量缺陷的冰箱之后,把这些冰箱集中起来,谁干的就由谁把冰箱砸掉,通过这件事把全厂职工的质量观念树立起来。美国《远东经济评论》的记者来海尔采访时,说这把大铁锤是海尔发展的功勋,应该把它展览起来。现在海尔展览馆里就放着这把砸冰箱的大铁锤。

2.1.1多元化战略

海尔做了7年的冰箱,将冰箱做成了世界名牌。现在要从冰箱扩展到其它的家电产品。1992年邓小平同志发表南巡讲话,海尔就抓住机遇开始建设海尔工业园;1997年国家政策鼓励兼并,海尔就抓住机遇兼并了18个企业。

2.1.2国际化战略

海尔的国际化战略大致分三个阶段:播种阶段、扎根阶段、结果阶段。播种阶段就是使国际市场认同海尔这个品牌。海尔采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇，“先难后易”,先到要求最严格的国家去,后到发展中国家去。第二阶段就是扎根阶段,海尔叫做当地生产当地销售。第三个阶段是结果阶段,海尔叫做当地融资当地融智,利用当地的人力资源和资本。2.1.3组织创新

海尔集团组织创新的集中体现是市场链,就是把外部竞争的环境转移到内部来,对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系,人人都有一个市场,下道工序就是你的市场,你是上道工序的市场。这个市场目标对他来讲是一个负债,他做的结果要比目标好,输出就应是很好,这样使每个人都成为一个经理,成为一个老板。2.1.4技术创新

海尔集团1999年申报各类专利582项,是中国申报专利最多的企业。1999年,海尔平均每个工作日开发12个新产品,保持了持续高速的创新水平。

海尔认为:技术创新首先是观念的创新,海尔企业文化的核心也是创新。怎么才算创新呢?发明不一定是创新,发明者也不一定是创新者,只有能把发明转化为社会的经济活动,而且能发挥显著经济效益的发明才是创新。创新是海尔文化的灵魂。创新是海尔文化的灵魂。海尔文化最外层的是物质文化,中间是制度行为文化,最里面的就是海尔的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。

三、海尔公司营销策略分析的问题与对策

3.1盲目品牌拓展阻碍了企业品牌的持续健康成长

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业,产品从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品，当“海尔”牌成为当时家电产品唯一驰名商标后，海尔又向医药、IT等行业扩展，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机、医药等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。海尔的品牌扩展取得了巨大的成功，成为国内企业实现多元化经营的成功典型，但是海尔的品牌扩张的过程中也存在着危机。海尔现在已进入了医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但根据资料显示，海尔药业至今依然亏损，保健品恐怕也不得不说是失败的，海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在NOKIA，MOTO，三星面前不堪一击，哪怕是在天宇，TCL等国产品牌面前也没有什么优势可言。

品牌扩展时只求数量而难求质量海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，所以海尔在冰箱、空调、洗衣机取得成功之后，快速推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件，但却受到资金、设备、技术等因素的制约收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量。用同一强势品牌引领不同品类的产品，既减少了品牌认知的过程，又降低了产品的经营风险。在企业快速发展阶段，扩展品牌经常会被广泛使用，但任何品牌的内涵都不是无穷尽的，品牌的扩展也需要“度”。

3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题

海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o 2.伙伴型(Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

①盲目多元化阻碍了企业的持续健康发展

一是弱化了企业的核心能力。海尔核心能力在于其在家电领域强大的设计制造能力以及完善的服务体系和网络，而不是海尔自己宣称的文化整合能力。二是降低了消费者对海尔品牌的认可。海尔舍弃对家电领域的专注，降低了消费者对海尔品牌的认可，不但使海尔在新的领域难有作为，而且影响了海尔在家电领域的扩张步伐。

②短期文化，过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标。③海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲。

④海尔将放弃“中国造”主攻营销彰显海尔全球化道路步履维艰。一是实施全球化战略时，国际化程度任然很低。二是海外投资巨亏不止。三尚未进入主流市场。四是国际品牌尚未树立。

3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策

①海尔多元化战略到了必须调整的时刻

清晰地界定公司三个层面业务并保持其协调平衡是海尔依靠多元化战略持续成长的关键所在，但从目前的情况来看，海尔在第二和第三层面上的业务界定可能存在问题，也就是说,海尔的多元化业务领域必须重新调整,海尔的未来业务和种子业务还需要进一步考证和推敲

②.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提

企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格。

③重新界定自己的未来业务和种子业务,谨慎处理多元化扩张。在这个过程中必须注意两方面,一是新进入领域应当和原有业务存在某种程度的协同。如果一味强调产业吸引力和整体销售额的增长, 而忽视了新进入领域和原有业务之间应有的协同问题,则必然会影响企业的协调发展和持续成长。事实上,协同效应对多元化战略的成功是必不可少的,没有这种协同效应多元化经营就没有相对于专业化经营的优势。二是多元化扩张不应以牺牲战略产业的发展为代价 ④融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。

⑤跨国并购是海尔全球化的最佳选择

海尔要健康持续地发展，必须在国际市场有大的作为才行,这一点是毋庸置疑的。但是在美国、日本、韩国的电子业巨头正在把家电生产中心搬到中国利用中国廉价劳动力的同时,可海尔却逆势而行,实行三位一体战略，去美国投资生产家电，以求实现海尔的本土化

参考文献

1.菲利普·科特勒著，《营销管理》《第十版》，中国人民大学出版社，2001 2.海尔集团，《海尔人》报汇编，2005年

3.孙健著，《海尔的企业战略》，企业管理出版社，2002 4.孙健著，《海尔的营销策略》，企业管理出版社，2002 5.王素珍,孟雷．《提高民族品牌竞争优势的对策》商业研究，2002

篇2：公司3的外部环境分析

在举行此阐发之前先研究一新闻案件的例子，如下：西方强国《消费者陈诉》公布09汽车评价排名。

西方强国消费者信息杂志《消费者陈诉》（Consumer Reports）公布了09年的汽车评价排名“Top Picks for 2009”。针对在西方强国市场上发卖的300多款车型举行了行驶实验结果、安全性、可靠性等50多项评价。日本车在10项排名中有8项居首。

10项排名的榜首车型项目车型厂商小型轿车伊兰特 SE 现代家用轿车雅阁本田高档轿车英菲尼迪 G37 日产运动车马自达 MX-5 马自达皮卡雪佛兰雪崩通用小型SUV RAV4 丰田中型SUV 汉兰达丰田微型面粉和水发酵制成的车西耶那丰田环保车普锐斯丰田高档轿车雷克萨斯 LS460L 丰田与去年排名相比，两项排名的首位位置发生了变化。中型SUV（多功能运动车）由去年的韩国现代汽车的“圣达菲”变成为了丰田的“汉兰达”，皮卡由西方强国通用的“雪佛兰西尔维拉多”变成为了“雪佛兰雪崩”。二者均经由过程提高可靠性赢得了高评价。虽然近年来市场上导入了多款混淆动力车，但丰田“普锐斯”仍连续6年稳居环保车榜首。同时《消费者陈诉》还公布了按照行驶实验结果摆列的10款最佳车型及10款最差车型。最佳车型为丰田汽车的“雷克萨斯LS460L”（满分100分中得99分），最差车型为西方强国克莱斯勒的“吉普牧马人撒哈拉”（满分100分中得17分）。

10款最佳车型车型厂商得分雷克萨斯 LS 460L 丰田 99 英菲尼迪 M35 X(全驱)日产 97 135i(手动档)宝马 97 911 卡雷拉 S(手动档)保时捷 96 英菲尼迪 M35(后驱)日产 95 英菲尼迪 G37 日产 95 西耶那 XLE(前驱)丰田 93 雪佛兰克尔维特 Z06(手动档)通用 92 劳恩斯 3.8 现代 92 雷克萨斯 ES 350 丰田 91 奥德赛 EX 本田 91 10款最差车型车型厂商得分吉普牧马人撒哈拉克莱斯勒 17 悍马 H2 通用 23 悍马 H3 通用 27 吉普自由人克莱斯勒 27 Smart ForTwo Passion 戴姆勒 28 雪佛兰乐骋5 1LT 通用 31 道奇 Nitro SLT 克莱斯勒 33 FJ 酷路泽丰田 36 雪佛兰乐骋 LT 通用 36 F-250 Lariat(6.4)福特 37

一、行业竞争首要力量

一、在竞争对手中争取有利位置

丰田新能源汽车战略的“变”与“不变”。

2008年，丰田估计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来初次呈现亏损。在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。

从1997年熬头辆普锐斯上市至今，丰田给人的印象似乎是对油电混淆动力汽车情有独钟。该公司将来仍将主攻混淆动力技能，但与已往纯一的汽油-电能混淆动力技能路线相比，思绪坦荡许多。

去年以来，国际油价大势所趋加上其他新能源汽车技能的发展，混淆动力车销量呈现下滑。只管日本的混淆动力技能较进步先辈，但混淆动力车在该国市场表现平平，份额仅为

1%左右。有人以为，纯电动轿车更适合日本相对狭窄的街道。为了摆脱尴尬局面，在集中突破混淆动力技能的同时，丰田似乎开始接纳其他类型的新能源汽车技能。丰田正利用自身的有生命的物质技能优势开发纤维素系乙醇，表白丰田也开始接受有生命的物质汽油技能。去年11月，松下收购三洋机电公司，三洋是全世界第七大太阳能电池打造商，收购三洋令松下直接进入太阳能电池领域，对丰田间接有利。1994年，时任克莱斯勒总裁伊顿曾说，已往一百年，汽车改变了世界；今后一百年，世界将改变汽车。丰田在新能源汽车战略上的改变有企业自发调整的因素，也有为顺应外部环境改变而作出的“捐躯”。丰田章男在被任命为下一任社长时说过一句话：“丰田要回到创业原点。” 这里面粉和水发酵制成的罗矫捷应变、因时制宜的发展思绪。

2、新插手者的威吓

Honda一直尽心尽力开发节能车型，最近他们推出一款「热量控制混淆动力车种」，使用兰金循环(Rankine cycle)引擎(按：兰金循环是指能将热量转化有效能源的封闭式热量循环)，能够捕获车子所排放的热气，并加以回收转化成热量，将水加热后所产生的水蒸气，则能转化成电，供车内的电池使用。

3、供应商的讨价还价能力

供方首要经由过程其提高投入要素价格与降低单元价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱首要决定于于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成为了买主产品总成本的较大比例、对买主产品出产过程很是重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

对于本土供应商来说，进入丰田的采购系统其实不是件容易的事。无论是技能、出产，还是检验、审核方面，都面对着重大的考验。

在处理与零部件供应商的关系上,丰田汽车集团是打造业做得最好的企业之一,它经由过程有效的供应商关系策略,充实利用了供应商资源,提高了公司的经营业绩。但是在全般供应商管理系统中,有两点是值得我们思虑的。

一方面,与供应商(首要是协力会成员)庞大的关联,这在特别指定的历远古提下有一定的肯定是性,但随着供应商资源趋于多样化,全世界化,建立1个透明、公正、周全的供应系统将有利于成本的进一步降低,过分紧密亲密的关系可能会妨碍采购过程的最优化。

另一方面,只管丰田汽车集团经由过程供应商管理充实发挥供应商的创造性,但由于其在合作关系中是主导合笔者,始末控制着供买关系,而供应商始末处于从属合笔者的地位,这在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会,而且打击了外部供应商改进的积极性。

丰田汽车和供应商之间的战略关系愈来愈趋势合作竞争,朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向改变。海内的打造业现正处于打破集团内部采购的传统标准样式、建立新的供应标准样式的过渡期。经由过程本文对丰田汽车的供应商在不同历史时期的战略阐发,对于我国打造业实现供应链标准样式的改变有战略意义。

4、主顾的讨价还价能力

购买者首要经由过程其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高备货程度。

（1）为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。

（2）客户在至关程度上可以对售价、担保及其它服务项目举行讨价还价。

（3）公司管理者逐渐采用服务等级来权衡发卖绩效，这些等级每每用来决定经售授权的机会、获得广告基金和其它经济优惠的规范。

5、替代产品或服务的威吓

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所出产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这类源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与出产替代产品的其它行业举行的竞争，每每需要本行业所有企业采纳共同办法和集体行动。全世界汽车业目前面对的最大挑战就是开发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

全新的2010 款本田Insight外不雅上与丰田的普锐斯及其相似，它将会在3月的24号开始于西方强国举行发卖。车子的打造商建议零售价为19,800美元（约13.5万人民币），相比现行版本的竞争对手丰田的普锐斯混淆动力车要自制2,200 美元，折合人民币约为1.5万元。

Insight成为目前北美市场售价最低的混淆动力轿车，本田希望此举能够带动其混淆动力轿车的销量能够与丰田抗衡。不过丰田当然也不会坐视不睬，普锐斯此刻也在换代时期，第三代版本很快就会上市，到底两家厂商的竞争结果怎样还是要看消费者的认可程度。战役开始不长，只有在一段时间的较量之后才气懂得谁才是真正的胜者。

二、竞争反应总况

在上世纪70年月的熬头次石油危机期间，丰田曾依靠小型车战略取得了泼天乐成，而当能源危机携带着金融危机一路来袭，小型车再次成为丰田的市场重点。对于仍然连结稳定增幅的中国市场，丰田选择了“安全”作为小型车市场推广的突破口。

目前，丰田汽车导入海内的小型车分别是威驰和雅力士，但在竞争对手的阻击之下，这两款车型在细分市场上已经周全落后，威驰长期被雪佛兰乐风压制，雅力士同样不敌老对抄本田飞度，丰田汽车的小型车在中国面对前所未有的压力。

丰田汽车卷入危机 “纵不雅全世界，资源危机和金融危机同时呈现，丰田会在困难的情

况下重新思量发卖规划。”负责丰田汽车中国部业务的丰田汽车公司常务董事牛山雄造在接受《熬头财经早上出版的报纸》采访时表示。

面对泼天的市场压力，丰田汽车也开始呈现周全衰退。丰田全世界上个月公布的第三季度数据显示，全世界销量同比下滑4%，这是丰田自2001年第三季度以来，初次呈现季度销量同比下滑。特别是北美市场，1～10月份，丰田销量下滑11.5%，9月份和10月份的销量下滑幅度都在20%以上。

“就像人在安逸的环境中会变得懒散一样，丰田也在做一些无心义的事情，此刻正是梳理这些疑难题目的最好时机，从而保证无心义的投资不再发生，正如丰田社长渡边所说，经济危机是丰田面对的1个新的历练过程。”牛山雄造指出。

与在市场上大获乐成的中高级轿车凯美瑞相比，丰田汽车在小型车市场遇到了严峻的考验。其中今年刚投放市场的雅力士，由于价格和经济环境等多方面因素，市场表现并无达到预期。另外一款经典小车威驰也逐渐离开市场的熬头阵营。

6月份上市的雅力士到现在为止销量仅为1.6万辆，并且销量逐月走低，乘联会方才公布的10月份发卖数据显示，雅力士销量为1644辆，而本田飞度(图库论坛)的销量为4733辆，几乎是雅力士的3倍。威驰的情况也不容乐不雅，今年1～10月份，威驰销量33237辆，和去年同期33294辆的业绩持平，但上海通用雪佛兰乐风的销量仍然高达91578辆，比2007年的63605辆激增40%以上。

丰田汽车一直以来就是全世界小型车市场的霸主。在海内和北美市场上，丰田品牌的小型车占领领先地位多年，即使是专著于做小型车的铃木汽车都难于遇上。

用销量证明自己，按照丰田此前规划，2010年丰田将在中国占领10%的市场份额，实现100万辆的发卖方针。在百万销量中，其中一汽丰田销量约占3/5，约60万辆；广州丰田占1/3，销量约为30万至35万辆；雷克萨斯销量占领其余的5万至10万辆之间。

三、环境监视检测与预测

一、经济环境

2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全世界汽车行业周全“江湖告急”，各大巨头纷纷将能力低下耗的小型车和新能源汽车作为保存、发展的救命稻草。

2、政治环境

中日两国各方面的合作紧密亲密，LEXUS雷克萨斯进入中国豪华车市场，丰田在华各项事业周全睁开。

3、社会环境

丰田小型车的开发与发展，对我国汽车工业进程开导意义尤为重大。国务院发展研究中

心预测，估计到2020年，我国汽车耗损石油为2.56亿吨，约占全国石油总耗损量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。

可见，要缓解我国的能源危机与环境压力，新能源车型与小型车必须两翼齐飞。而在新能源车型还没攻克许许多多的技能难题前，像雅力士这类市场化程度更高、技能更成熟、性价比高的小型车无疑更适合中国国情。

4、技能环境

篇3：公司3的外部环境分析

一、政治法律和经济环境分析

1. 政治法律环境。

良好的政策法规环境是中国电信业篷勃发展的前提和基础。目前, 中国的电信立法已经形成了以《电信条例》为核心、以部门规章为补充的法规体系。可以预见, 未来中国的政策发展主要围绕以下几个方面进行:加速电信法制建设, 建立以电信法为核心、以规章为补充的法律法规体系, 形成公平有序的市场竞争环境, 并最终促进中国特色电信监管体系的形成, 同时按WTO的规则行使相应的权利, 履行相应的义务。

2. 经济环境。

中国政府提出在2010年继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策, 并根据新形势新情况着力提高政策的针对性和灵活性, 更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整。可以想象, 2010年, 世界经济复苏之路将是缓慢而曲折的, 国际贸易萎靡的局面也将继续, 贸易保护主义有望不断升温, 中国经济外部需求的恢复将会十分艰难。但随着一揽子经济刺激措施效应的逐步释放, 内需开始取代外需, 成为拉动中国经济增长的主力。

二、竞争环境

1. 现有的竞争者。

以前中国移动市场只有两家最主要的运营商:中国移动和中国联通, 中国移动凭借其传统运营商的优势占据了约72.8%的市场份额, 而联通作为竞争者, 占据了27.2%的市场份额。但随着3G技术在中国市场的大面积推广, 中国电信携着它的“天翼通”3G手机也进入了移动市场来分一杯羹。现在中国移动市场的竞争现状就是在3G技术的推出影响下, 由原来的两雄争霸发展到今天的三强对抗。

根据目前各个运营商的实力和所占市场份额, 通过下面这个竞争态势矩阵来进行分析:

说明: (1) 1=较大劣势, 2=较小劣势, 3=较小优势, 4=较大的优势。 (2) 加权分数表明, 中国移动的优势是比较明显的, 中国电信因为是刚进入移动通信的竞争市场, 所以优势最弱。

2. 供方 (卖方一设备制造商) 侃价能力。

由于邮电分营后, 垄断被打破, 移动市场的竞争日趋激烈, 电信运营商将改变原有的采购方式, 由预投入转向按需采购方式。运营商将与电信制造商形成互相依存、互相促进、共同发展的新型合作关系。另外, 对于新移动运营商来说, 由于技术进步太快, 第三代移动通信系统属于新技术, 设备供应商需要短时间内收回在研发上的巨大投入, 设备的价格将会大大高于成本。这时候如果大面积的进行网络建设, 投资会比较大可能会存在一定的市场风险。

3. 买方 (消费者) 侃价能力。

由于移动通信市场已经是一个竞争的市场, 消费者有了更多的选择, 因此消费者讨价还价的能力在上升。今后运营商将面临者越来越挑剔、越来越理性的消费者。

网络质量和服务水平越来越成为消费者关注的关键因素, 据有关调查:在现有用户中, 有转网意向的用户高达50%, 中国移动用户转网的主要因素是价格高, 而中国联通用户转网的主要原因是网络质量差、覆益不广。

4. 潜在进入者。

移动通信在目前的电信行业中又是最具赢利能力的业务。对于电信运营商来说, 拥有移动业务可以增强自身的竞争力, 因此, 许多有实力的经营者都希望成为中国移动通信市场的新的运营商。像原本不涉及移动通信市场的中国电信在经历过小灵通的尝试后也通过新的“天翼通”系列3G手机开始与移动联通进行竞争。因此国内的潜在的进入者还包括中国网通以及有其他有意向的企业。

国外潜在进入者。由于国外运营商众多, 不可能一一列举。这里主要分析外资的进入手段和合作伙伴的选择。由于国家将移动通信作为一项基本的电信业务, 因此移动通信市场不会允许外资独资经营, 但其将会要求外资与国内公司合资成立公司进入移动市场, 而且必须是中方控股。

5. 替代品。

与移动通信业务相互替代的业务, 主要是固定通信。从目前来看, 通信的发展趋势是无线化和可移动性, 固定业务越来越多的向移动分流, 未来移动通信将主要用于人们在移动中的个人通信, 而固定通信可能更多的用于工作和家庭的通信和娱乐。随着移动通信的资费的不断下调, 其作为一种通信的方式, 在未来将不会被太多的固定电话所替代。

无线市话是具有相对移动性的准移动业务。由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求, 具有很大的市场空间。但是, 目前无线市话主要采用PHS技术, 这种技术存在着很多的缺点, 发展前景亦不看好, 因此政府对大规模的发展无线市话持谨慎态度。

对于机会的得分是1.5, 威胁是1.15。

三、总结

在日益增加的竞争压力之下, 中国移动也面对着巨大的机遇, 由于3G技术的逐渐应用, 各项增值业务的需求越来越多。而中国移动在2G时代就在增值业务这块保持了自己巨大的优势, 因此新技术的应用, 对中国移动来说, 既是挑战也是机遇。而且在手机消费日益成为广大人民群众日常的必须消费的文化背景下, 各项增值业务的开展也容易被消费者所接受。虽然3G技术的投入成本较2G要大, 但目前2G与3G并存的局面将持续较长一段时间, 2G市场的收入将保证3G技术的成本投入。而且在3G新技术面前, 无线移动市话如小灵通的优势将越来越弱, 短期内出现替代产品的可能性很低, 因此, 中国移动仍有很大的竞争优势。

摘要：中国移动在备受全球金融危机影响动荡下的2009年继续保持了稳定增长的发展势头。2010年, 在国家发放3G牌照, 3G技术正式投入运营, 中国电信进入了3G市场这一更加严峻的市场竞争面前, 通过对中国移动2010年外部环境的各个要素进行矩阵对比分析来探讨中国移动面临的挑战和机遇。

关键词：中国移动公司,外部竞争环境,波特矩阵

参考文献

[1]鲍曼.战略管理[M].北京:中信出版社, 西蒙与舒斯特国际出版公司, 1997.

[2]中国移动有限公司官方网站, http://www.chinamobileltd.com/?lang=gb.

[3]容月林.电信全球竞争[M].北京:人民邮电出版社, 2000.

篇4：独立学院发展的外部环境分析

一、国际国内高等教育的发展趋势

从国际视野看,各国综合国力与国际竞争力的提高越来越依赖于本国高等教育的发展。高等教育通过知识创新、科技创新,通过造就大批各种类型的人才,为国家科技进步做出了重要贡献,同时也提高了国民素质,满足了人民群众接受高等教育的新需求,并在促进社会经济实现可持续快速发展中,发挥出先导性、全局性、基础性的推动作用。在经济全球化和科技发展逐步加快的国际环境中,世界各国竞相制定人才开发战略,大力发展高等教育、努力提升人力资本水平,已成为世界各国增强核心竞争力及实现国家发展的重大战略。建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍,这无疑是高等教育发展的新机遇和强大动力,也为独立学院的进一步发展带来了前所未有的良好机遇。

无论从国际视野、还是从我国自身发展的需要看,我国高等教育必然还要在现有的基础上稳步发展。据教育部周济部长在2005年亚洲教育北京论坛上发表演讲所言,我国还将继续推进高等教育大众化,2020年要实现高等教育毛入学率40%的目标。我国高等教育适龄人口从2002年开始剧增,到2008年达到20年内的最高点。2020年,我国高等教育学龄人口为8200万人,如果此时的毛入学率为40%,则有3280万人要求入学。要完成这样一个目标,仅靠公立高校远远不够,必须大力发展民办高等教育,主要是靠大力发展新制独立学院。从我国的国情和高等教育发展的形势需求看,在今后相当长的一段时间内,进一步促进独立学院的健康、规范化发展,是适应我国高等教育需求变化,有效推动高等教育多途径健康发展的战略选择。

二、政府的政策支持和建立法律规范

独立学院的发展和壮大离不开政府的政策支持和理论引导,政府应提供良好、宽松的政策环境,做好民办高等教育定位问题的基础工作,确定科学的发展目标,完善各项政策和法律规范,保证竞争的公平性,并担负对独立学院的办学行为和教育质量进行监督管理的职责。

1.完善相关法律法规体系

独立学院大部分是在政府尚未出台相关规章和政策的情况下建立与发展起来的。独立学院办学的主要依据是国家颁布的2003年9月1日起执行的《中华人民共和国民办教育促进法》《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》,和教育部2003年4月24日印发的《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见的通知》,以及各省(市、自治区)根据民办教育促进法及其实施条例制定的民办教育促进法实施细则。但《民办教育促进法》及其实施条例和各省制定的民办教育促进法实施细则只对民办教育办学做了具体的规定,而对独立学院的办学、管理和投资等方面的问题并没有做详细的说明,这与独立学院已有的办学规模和建设发展是不相适应的。由于民办独立学院的法律地位和权益尚未得到保证,民办高校运作的完全市场化和享受政策上存在着与公立学校不公平的矛盾,给民办独立学院的发展带来许多困难。在现实生活中,尚存在许多不平等、不公平的现象。如民办独立学院与公办高校同属教育机构,民办独立学院作为社会团体,要到民政部门登记并接受其管理,而公办高校则不必;政府发文件讲级别,公办高校是厅局级,民办独立学院则没级别,往往对学校工作带来不利的影响;民办独立学院按公办高校标准为教职工交“三险一金”,但教职工退休后却不能享受公办高校教职工的退休待遇,以致使民办独立学院很难引进专职教师,引进了也留不住等等。

因此,要使独立学院稳步发展,就要进一步完善《民办教育促进法》及其实施条例,确保独立学院的法律地位和权益,明确民办独立学院的“公益性企业法人”地位,规定合理水平的投资回报,使独立学院在办学体制、管理体制和投资体制民营化运作方面有法律保障。同时,民办独立学院不仅是一个企业化的组织,而且是一个营利的单位,承认独立学院的盈利性和公益性是当前独立学院发展的动力所在,即使将来独立学院完全独立以后,这种定性仍然适合。总之,应该完善相关法律法规体系,确立独立学院的法律地位和权益,为独立学院稳步发展提供政策依据和法律规范,为政府的规范管理和学院的健康发展提供法制保障。

2.界定明晰的产权关系

任何产权关系的规范,最终都应以制度的方式出现。随着独立学院的发展壮大,产权归属、财产比例、利益分配等问题必须做到协议完备、界定明晰。这也是保护投资者、办学者、受教育者的合法权益之必须,是独立学院发展到一定程度之必然。独立学院作为一种多主体投资办学的新模式,要明确其产权,就必须尽快建立与其相适应的产权制度,以有效回避申请高校和合作者之间的产权纠纷和国有资产流失。

独立学院的产权关系涉及三个方面:一是政府与独立学院的产权关系。一方面,对于属于国家政策性行为如税收优惠、建校用地的优惠等形成的财产,产权应归独立学院所有;另一方面,如果是政府对独立学院的经济性扶持,如为独立学院的举办而出的启动资金、设备等,应根据具体情况明确两者的产权关系。二是独立学院获得公办高校品牌的使用权。这一无形资产的产权应界定为公办高校,独立学院应为使用这一品牌而支付给公办高校相应的资金;对申请高校投入的品牌、声誉等软资源,必须进行估价,高校的品牌、声誉等软资源所值的金额,可以由合作方买断,高校也可以以此入股,获得收益权;公办高校对独立学院在教学管理等方面投入的无形资源所有权应归属于公办高校,收益权归属于从事教学管理的个人或组织。三是根据《若干意见》,合作者负责提供独立学院办学所需的各项条件和设施。根据“谁投资,谁拥有产权”的原则,土地等办学设施的产权应归合作者所有,合作者也因拥有产权而取得相应的收益。同时合作者也要承担相应的责任。

3.政府的服务与监督管理

独立学院进一步的健康稳定发展,与政府提供服务性的指导信息和有力的监管是密不可分的。可以采取类似于西方国家财政政策的公开市场操作业务,如及时公布生源信息、专业紧缺与过剩情况、存在问题的预警,以避免问题的发生。政府提供服务于高等教育的机构,在管理的同时提供信息咨询,帮助其解决存在的共性问题,从人才需求状况、结构、预测等方面给予帮助和引导,形成合理发展的秩序,并有针对性地提出建设性意见,促进其健康稳定发展。

当前对于独立学院,包括对其他民办高等教育,需要建立类似公办高等教育的评估评价体系。评估评价工作应由教育主管部门主导的社会中介机构实施,同公办高等教育一样,每五年进行一次,结果向社会公布,同时实施独立学院的问责制度。这一方面是为了确保独立学院按社会主义方向发展,另一方面更是为了确保独立学院办学各方责任的到位,维护受教育者的合法权益。也可尝试建立教育拨款中介组织,为政府制订民办高校整体财政计划,明确各民办高校使用经费应承担的义务,分配经费与评估结果挂钩。这样,既有利于政府拨款的公正性,也有助于民办高校不断地提高教育质量。同时建立国家对各类教育中介组织的评估和监督机制,以保证其活动建立在法律基础上。

三、舆论环境和社会环境

举办独立学院不仅仅是政府、教育行政主管部门、举办高校、投资方和独立学院管理者关心和重视的事情,不仅仅是独立学院学生家长和学生要关注的事情,独立学院的建设和发展更需要引起社会各界的普遍关心和支持。近年来,一些独立学院陆续有普通本专科毕业生毕业,独立学院本专科毕业生在求职过程中常常遇到歧视与冷漠。2008年开始独立学院毕业生学历证书将完全使用独立学院的专用证书,一些用人单位明确表示不录用独立学院毕业生。这不仅挫伤了独立学院本专科毕业生求职的信心与热情,对独立学院在读学生的负面影响也不小,甚至还直接影响独立学院的教学管理工作,影响独立学院的生存与发展。因此,用人单位应转变选才观念,要量才而用,而不应唯文凭选才,认可、接受独立学院的本专科毕业生,支持独立学院的建设与发展,这是独立学院可持续发展不可或缺的社会基础。独立学院也应加强与高校之间和与包括媒体、其他公共机构、研究咨询机构在内的社会组织之间的沟通,形成有利于促进民办高等教育发展的大环境,探索植根于民间的大学行业整合模式,在完善内部自律机制上,增强独立学院在社会环境中的话语权,有效地维护私立高等教育整体的合法权益。

四、形成区域高等教育集聚效应

高等教育的集聚极大激发了民间、个人投资或捐资办学的激情,使得不同层次的公、私(民)办学校在区域内共存,共享教育资源和当地政府提供的政策环境,从而更加有利于知识的生产、传播和转移,产生良性循环,形成强劲、持续的竞争优势,从而诞生世界一流的民办大学。以湖北省为例,湖北省是教育大省,武汉市的高等教育资源非常丰富。独立学院作为高等教育改革的一块试验田,为满足更多考生接受高等教育的愿望,前几年得到迅猛发展,教育部所属和湖北省所属的院校都举办了独立学院,依托母体院校的资源优势、品牌优势、管理优势获得较快的发展,一些独立学院已经逐渐找到自己的办学定位,显示出独立的办学特色。目前有全省已该类学院31家,占全国独立学院总量的1/10。随着政策的逐渐明确和经验的积累,高等教育的集聚效应会越来越发挥优势作用。独立学院作为地方的特色和资源,应充分放大资源优势,壮大教育资源,为地方的高等教育集聚效应发挥力量。

参考文献:

[1]吴中平,郑能波,任淑华,杨宁,郑彩儿.独立学院发展策略探讨[J].中国高教研究,2005(5).

篇5：沃尔玛百货有限公司外部环境分析

企业简介：沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

一、宏观环境（PEST）（1）政治—法律因素

随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，沃尔玛的经营环境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。（2）经济因素

中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此外产业结构会进一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。(3)社会-人文因素

从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的

大型连锁商场购物。社会文化因素中，品牌的影响力也是非常巨大的。在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使用起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。而沃尔玛就是这样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目中形成良好的印象。（4）技术因素

在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永远能够到所需所想。

二、微观环境（波特五力模型）（1）行业新加入者威胁

零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。

（2）现在竞争者之间的竞争程度

显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十

年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。

（3）替代产品的威胁

在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但却发展迅猛。所以说这也可能成为零售卖场的替代品。

（4）购买上讨价还价的能力

购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如

何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。（5）供应商讨价还价的能力