第一篇：战略管理要素范文
管理人员要素
管理人员管理要素
一. 十字箴言
1. 看
在我们获取的信息当中，80%是通过眼睛看到的，10%是通过耳朵听到的。所以说，酒店当中的问题需要去看，去听。如果你看到了，听到了。那么你就了解了酒店当中问题的90%。当你发现了问题，你才能着手去处理，去解决问题。 2. 听
多听取意见建议，听听员工怎么说，顾客怎么说，其他管理人员怎么说。同一个事件，不同的人有什么不同的说法。他们所说的这些问题当中，共同点是什么，不同点又是什么。这些意见建议都是处理问题至关重要的参考依据。 3. 说
说话是一门语言的艺术，说话的方式与方法，对服务行业的管理及从业人员是至关重要的。
话不说不明，但是如何的表述很关键。否则很容易造成不必要的麻烦。 4. 笑
俗话说的好，伸手不打笑脸人。简简单单的一个字，往往能化解很大的问题。笑脸迎人，微笑服务。不论是管理者还是员工，时时刻刻都不忘记这两句话。那么他们的工作首先就成功了一半。 5. 动
这个动就是行动力，无论是你的头脑还是你的身体，都要动起来。一切事物的完成，都是靠行动力来实现的。再好的规章制度，没有良好的行动力是无法成功执行及实现的。 6. 写
工作当中出现的问题，发现的问题。及时的记录，汇集，整理。为以后处理及解决问题提供必要的信息支持。 7. 学
家财万贯，不如一技傍身。多学一样技能，以后对你的谋生及创业都是有帮助的。谦虚严谨的跟身边的人学习，不断的完善你自己。 8. 思
有思想，勤思考。对酒店从业人员来说是很关键的。身为一个酒店的管理人员，一个直接参与到经营中的人，不但要博采众家之长，同时也要有自己的建树。对问题的根源进行认真思考，不要盲目的下结论，定政策。 9. 创
创新，创收。社会在发展，时代在进步。身为一个酒店的管理人员，不能墨守成规，一成不变。创新对一个企业的发展起着至关重要的作用。而作为一个门店的第一线领导者，应该带领员工，带领酒店达到一个新的高度。我们付出劳动的同时，回报对我们来说也至关重要。不要单单的把创收理解为单纯的为企业创收。身为一个管理者，为你的员工创收也同样重要。改善他们的生活水平，提高他们的生活质量，是一个管理者时刻都应该铭记的。 10. 建
建立一个家园，建造一个王国。而你就是那个建造者。在我们反复强调以店为家的时候我们首先要想一想我们为这些家庭成员做了些什么。有没有把员工当成我们自己的家人来看待，去对待。当你把员工真正的当成了你自己的家人去对待，让他们切切实实的感受到了，那么企业自然而然的就成了他们的家。他们会爱护，会维护这个家。会离不开这个家。否则他们随时都可能做一个离家出走的孩子。
二. 八定
1. 人员定岗
店内的人员架构要清楚，区域人员要清楚，应了解店内员工的服务特长与性格特点。 2. 区域定编
每个服务区固定几名员工服务。合理搭配安排人员的岗位与分担区。 3. 目标定责
要制定目标责任人，要清楚哪个部门哪个岗位出了问题找谁。 4. 问题定权
要明确各个部门负责人，处理问题不要跨越部门。权限问题要定，哪个部门的负责人有多大的权利权限。 5. 物品定位
只要是可以活动的物品，要统一名称并定位。使所有人员都清楚物品的名称及他们所在的位置。当有人需要使用这个物品时，能快速准确的知道他们的具体位置。 6. 工作定时
工作的时间表要制定，完成任务跟计划的时间表也要制定出来。所有与时间有关的事情，都要形成时间表。按设定的日期期限，按部就班的完成。 7. 劳动定量
明确员工每天需要做的工作是哪些。做到什么标准。合理安排岗位，不要总是临时安排员工从事他所应承担的范围之外的工作。 8. 检查定表
检查完的工作应形成表格，谁检查的谁签字，检查的谁谁签字。
三. 三问三不放过
1. 找不到责任人不放过。 2. 找不到问题原因不放过。 3. 找不到解决方法不放过。
四. 可视化管理
酒店管理应做到公开透明，一视同仁。罗列已经发生的问题，容易出现的问题。不管是什么方面的，都应该分成类，记录下来。处理问题的流程做出来。问题处理结果要公布。是谁处理的，处理结果是什么。所有员工都可以去翻阅，去查看。奖金的发放，罚款的用途都应罗列清楚，记录在案，供全体员工查看。做到所有的问题都可视化。
五. 问题通报
出现了问题以后，管理人员之间要通报。对事情的处理应进行充分的讨论。应把个人的处理意见变成集体的处理意见。然后通报给全体员工。 应该做到
制度管人
德行服人
亲情感人
真诚待人
鸡东川骄火锅
第二篇：税务管理要素
1. 税务管理要素：1)税务管理的主体 2)税务管理的客体 3)税务管理的依据 4)税务管理的目的
2. 税务管理原则：1)集中统一与因地制宜相结合 2)依法治税的原则 3)公平、效率的原则 4)专业管理
和群众管理相结合的原则 。
3. 税务管理的方法：1)法律的方法 2)行政的方法 3)激励的方法 4)宣传教育的方法。
4. 税务管理相关法律的分类：1)税收法律和其他相关法律 2)实体法和程序法 3)普通法和特别法 4)
宪法、法律、行政法规、地方性法规、规章、规范性文件 5)国内法和国际法。
5. 税务管理相法律的适用原则：1)法律优位原则 2)法不溯及既往 3)新法优于旧法 4)特别法优于
普通法。
6. 税务登记的一般程序：申请 受理 核准。
7. 纳税申报的方式：指纳税人、扣缴义务人向税务机关办理纳税申报或者报送代扣代缴、代收代缴税款报
告表的方式。也可以按照规定采取邮寄、数据电文或者其他方式办理有关申报、报送事项(包括委托代理 人代为办理申报、报送事项)
8. 分片管理和行业管理：
1) 分片管理亦称“块块征管”，指在市区、县范围内按行政区划组织征收管理的形式。其特点是：
凡是管辖区内的工商业户，不分经济性质、经营行业、企业隶属关系，都由所在地区税务机关及其派出机构派出(分局、所、组)统一管理 。分片管理形式适用于小城市和农村。分片管理形式的优点：与地方政府及职能机构的设置对口，便于争取当地政府和有关部门的支持和配合;管辖地域不宽，征纳双方联系方便，易于了解和掌握企业生产经营和税源变化情况。缺点：纳税人情况复杂，不利于同企业主管部门联系和配合，也不便于了解掌握全行业生产经营情况及进行同行业经济指标的对比分析。
2) 行业管理亦称“条条征管”，指在一个市区、县范围内按行业系统和隶属关系组织征收管理的形
式。其特点：在一个城市或地区内打破行政区划界限，按纳税人的生产经营行业和部门隶属关系划分征管范围，实行行业归口管理。行业管理形式适用于工商户集中、行业分工清楚、归口管理明确的大中城市。行业管理的优点是：便于税务专管员熟悉本行税政业务，掌握全行业的生产经营和纳税情况，进行行业性对比分析;便于税务机关和税务专管员加强同主管部门的联系和配合，及时研究解决征纳工作中一些行业性疑难问题。缺点：所管企业分散，税务专管员进行征管时所占用的在途时间较多;同纳税人联系不便，对某些偏僻地段的纳税人或小税源户，容易出现漏管和管理不力的现象。
9、税款征收的方式：1)自核自缴 2)代扣代缴、代征代缴 3)定期定额征收 4)查帐征收 5)查验征收
6)查定征收
10、税收保全措施：是指税务机关对可能由于纳税人的行为或某种客观原因致使以后税款的征收不能保证
或难以保证的情况，依法要求纳税人将一定数量的商品、货物置于税务机关的控制之下，纳税人如果不能按
期缴纳税款或罚款，税务机关将从其控制下的纳税人的财产价值中扣取使国家收入得到保障的措施。
一、实施税收保全措施的条件：1)纳税人有逃避纳税义务的行业。2)必须是在规定的纳税期之前责令缴纳应纳税款的限期之内。
二、税收保全措施的种类及其适用：1)纳税人临时到外省、自治区、直辖市经营，需向经营地税务机关购买营业发票时，经营地税务机关可以要求纳税人提供担保，或者根据其所购发票的票面限额及数量缴纳不超过1万元的保证金。(简易税收保全措施)2)税务有根据认为从事生产、经营的纳税人有逃避纳税义务行为的，可以先在规定的纳税期之前，责令限期缴纳应纳税款;在限期内发现纳税人有明显的转移、隐匿其应纳税的物品、货物以及其他财产或应纳税的收入的迹象的，税务机关可以责成纳税人提供纳税担保。如果纳税人不能提供纳税担保，经县以上税务局局长批准，税务机关可以采取下列税收保全措施;书面通知纳税人开户行或者其他金融机构暂停支付纳税人的金额相当于应纳税款的存款;扣押、查封纳税人的价值相当于应纳税款的商品、货物或其它财产。(一般税收保全措施)3)税务机关对从事生产、经营的纳税人以前纳税情况依法进行税务检查时，发现纳税人有逃避纳税义务行为，并有明显的转移，隐匿其应纳税的商品、货物以及其他财产或者应纳税的收入的迹象的，可以按照《税收征管法》规定的批准权限采取税收保全措施或者强制执行措施。(特殊税收保全措施)
三、不同税收保全措施的比较：1)适用对象不同。2)税款所属期不同3)执行对象不同4)采取的手段不同5)程序不同6)批准权限不同7)责令缴纳期限不同。
四、税收保全措施的终止。
11、税务行政强制执行：1)《税收征管法》第五十五条规定，税务机关对从事生产、经营的纳税人以前纳税期的纳税情况依法进行税务检查时，发现纳税人有逃避纳税义务行为，并有明显的转移，隐匿其应纳税的商品、货物以及其他财产或者应纳税的收入的迹象的，2)《税收征管法》第三十八条规定，从事生产、经营的纳税人未按照规定的期限缴纳税款，纳税担保人未按照规定的期限缴纳所担保的税款，由税务机关责令限期缴纳，逾期仍未缴纳的;税务机关已采取冻结存款，扣押，查封商品、货物或其他财产的税收保全措施，限期期满仍未缴纳税款的。3)《税收征管法》第四十条规定，从事生产、经营的纳税人、扣缴义务人未按照规定的期限缴纳或解缴税款，纳税担保人未按照规定的期限缴纳所担保的税款，由税务机关责令限期缴纳，逾期未缴纳的。4)《税收征管法》第三十七条、《税收征管法》第五十八条规定，对未按规定办理税务登记的从事生产、经营的纳税人以及临时从事经营的纳税人，税务机关已采取扣押商品、货物的税收保全措施，限期期满仍未缴纳税款的。
12、税收债权与其他债权的关系：1)税收优先于无担保债权 2)税收优先于税收义务发生后的抵押、质押或被留置权 3)税收优先于行政罚款、没收违法所得
13、代位权与摊销权的定义：
代位权：指合同一方当事人因故不行使有关合同权利，例如对对方欠债到期不给予催要等，影响到自己的债权人的利益，而由该债权人代为行使这一权利的权力。
摊销权：指合同一方当事人故意放弃合同债权或无偿、代价转让财产，影响到自己的债权人的利益，而由该债权人依据法律规定请求法院撤销这一合同行为的权力。
14、离境清税制度：指欠税纳税人离开国境前，必须身税务机关缴清所欠税款，否则税务机关可以通过通知边防或海关限制其出境的措施。
15、法律制裁:
1)对纳税人未按照规定的期限申报办理税务登记、变更或者注销登记的;未按照规定设置、保管账簿或者保管记账凭证和有关资料的;未按照规定将财务、会计制度或者财务、会计处理办法和会计核算软件报送税务机关备查的;未按照规定将其全部银行账号向税务机关报告的;未按照规定安装、使用税控机装置，损毁或者擅自改动税控装置的，税务机关责令其限期改正，可处以2000元以下的罚款，情节严重的，处以2000以上1万元以下的罚款。
2)纳税人不办理税务登记的，由税务机关责令限期改正;逾期不改正的，以税务机关提请，由工商行政管理机关吊销其营业执照。纳税人未按规定办理税务登记件验证或者换证手续的，由税务机关责令限期改正，可处以2000元以下的罚款;情节严重的，处以2000元以上1万元以下的罚款。
3)纳税人未按照规定使用税务登记证件，或者转借、涂改、损毁、买卖、伪造税务登记证件的，处以2000以上1万元以下的罚款;情节严重的，处 以1万元以上5万元以下的罚款;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
4)纳税人不未按定期限办理税务申报和报关纳税资料的，由税务机关责令其限期改正，可处以2000以下罚款;情节严重的，处以2000元以上1万元以下的罚款。
5)纳税人伪造、变造、隐匿、擅自销毁账簿、记账凭证，或在账簿上多列支出或者不列、少列收入，或经税务机关通知申报而拒不申报，或进行虚假的纳税申报，不缴或少缴应纳税款的，即为“偷税”的，同税务机关追缴其不缴或者少缴的税款，滞纳金，并处不缴或者少缴的税款的50%以上5倍以下的罚款;构成犯罪的，税务机关应当将案件移交司法机关，由司法机关依法追究其刑事责任。纳税人采取欺骗、隐瞒手段进行虚假纳税申报或者不申报，逃避缴纳税款且数额较大并点应纳税额10%以上的，处3年以下有期徒刑或者拘役，并处罚金;数额巨大并且占应纳税额30以上的，处3年以上7年以下有期徒刑，并处罚金。对扣缴义务人也采取上述手段，不缴或者少缴已扣，已收税款，数额较大的，依照上述规定处罚。
6、
7、
8、
9、
11、12另附
16、税务行政处罚原则，重点是一事不二罚
1)法定原则：A实施税务行政处罚必须有法宝依据，法律无明文规定不得处罚。B税务行政处罚必须由法宝的国家机关在其职权范围内设定 C 必须由法定的税务机关在其职权范围内实施 D 必须由税务机关按照法定程序实施。
2)公正、公开原则 3)以事实为依据原则 4)过罚相当原则 5)处罚与教育相结合原则 6)监督、制约原则 7)一事不二罚原则：指税务机关对同一个违法行为不
能给予两次以上罚款的处罚，但可以实施税务行政处罚中的其他处罚种类，如没收非法所得等，或者提请其他行政机关给予罚款以处的相应的行政处罚。
17、税务行政处罚的简易程序：指税务机关及其执法人员对公民，法人或者其他组织违反税收征收管理秩序的行为，当场作出税务行政处罚决定的行政处罚程序。
18、行政复议第88条及行政复议的原则：
行政复议第88条：纳税人，扣缴义务人，纳税担保人同税务机关在纳税上发生争议时，必须先缴纳或解缴税款及滞纳金或者提供相应纳税担保，然后可以收到税务机关填发的缴款凭证之日起60日内向上一级税务机关申请复议。上级税务机关应当自收到复议申请之日起60内作出复议决定。对复议决定不服的，可以在接到复议决定书之日起15日内向人民法院起诉。
行政复议原则：1)以事实为依据、以法律不准绳的原则。2)回避原则.3)不调解原则。4)不利变更禁止原则。5)复议期间不停止原决定执行原则。
19、税务行政诉讼的原则：1)人民法院特定主管原则。即人民法院对税务行政案件只有部分管辖权。
2)合法性审查原则。3)不适用调解原则。4)起诉不停止执行原则。5)税务机关负举证责任原则。6)由税务机关负责赔偿的原则。
20、税务机关行政赔偿的概念：指税务机关作为履行国家赔偿义务的机关，对本机关及其工作人员的职务违法行为给纳税人和其他税务当事人的合法权益造成的损害，代表国家予以赔偿的制度。
21、微观计算法的方法：1)直接计算法，即根据课税对象的数量、单价以及适用税率计算出计划期内税收数额的一种方法。主要适用于消费税，营业税，资源税等税种计划指标的确定。
2)基数推算法，即根据历年税收收入变化规律，结合计划经济增减变动因素来确定计划税额的一种方法，它适用于增值税，土地增值税，关税，所得税，资源税以有农牧业税收的计划
3)抽样测算法：即根据典型税户调查测算、制定税收计划指标的一种方法。它主要适用于收益额生税税咱的计算，如企业所得税的计划指标计算。
22、金税工税的4个子系统：对增值税一般纳税人全面实施的防伪税控开示子系统、税务部门的发票认证子系统、计算机稽核子系统和发票协查子系统。
第三篇：HSE管理手册 - 管理要素
HSE管理手册 管理职责
5.1 管理承诺
本公司总负责人通过以下的活动对其建立、实施和持续改进管理体系的有效性的承诺提供证据。
a)总负责人应采取培训、讨论，下达文件、会议等各种方式使全体员工都能树立质量意识、环境保护意识、职业健康安全意识，都能认识到满足顾客、相关方和法律法规的要求对本公司的重要性;
b)制定企业的质量、环境、职业健康安全的管理方针。
c)确保根据管理方针制定质量、环境、职业健康安全的管理目标。 d)总负责人按计划的时间间隔主持管理评审。
e)总负责人应确保提供本公司管理体系的建立、运作及持续改进必要的资源。
5.2 以顾客及相关方为关注焦点 a) 总负责人应确保：充分识别和理解顾客及其他相关方当前和未来的需求和期望，确定与产品有关的要求，并将其转化为本公司可实施的要求，以便达到使顾客满意的目标。
b) 总负责人应重视环境保护和污染预防，不断减少向环境排放的污染物和节约能源资源，持续改进公司的环境绩效。
c) 总负责人应重视员工的职业健康和安全，不断改善进入工作场所的员工和其他人员的健康安全条件，提高公司的职业健康安全绩效。
5.3管理方针 5.3.1.公司的管理方针应确保：
a. 适用于本公司活动，生产或服务的性质，规模。
b. 包括对满足顾客和相关方的要求、保障健康安全、持续改进和污染预防的承诺;
c. 包括对遵守有关法律、法规和本公司应遵守的其他要求的承诺; d. 在公司内得到沟通和理解。形成文件，付诸实施、予以保持并传达到员工，确保各级人员在公司管理方针指引下，结合本部门要求制订目标和措施并认真实施;
e. 提供建立和评审管理目标的框架，定期不定期的对管理方针的适宜性和持续适宜性进行评价。
f. 可为公众所获取; 5.3.2 管理方针
满足顾客要求 遵守法律法规 预防环境污染 保障健康安全 追求持续改进 管理方针的含义：
满足顾客要求 遵守法律法规：是树立良好企业形象的唯一选择。它不但体现了以顾客为关注焦点的管理原则，也表达了对遵循法律法规及其他要求的承诺;它不仅是对顾客的郑重承诺，也是对社会的庄严宣誓;
预防环境污染 保障健康安全：每年通过管理评审和内审,总结经验,寻找不足,改进管理
水平，污染预防，持续不断的改进环境和职业健康安全绩效 追求持续改进：是高层领导对本公司长远发展的战略决策，是全体员工的行动指针，是持续改进
管理体系的根本体现，也是市场竞争的制胜法宝。通过技术创新和管理创新，不断提升全员的质量意识、环境保护意识和职业健康安全管理意识，实现总体水平在行业中保持领先的目标;
5.4 策划 (1)策划的时机
建立和改进管理体系时对管理体系进行策划，总负责人委托管理者代表负责组织实施策划并持续改进工作。
a) 管理体系建立时，根据标准结合本公司实际建立一体化管理体系，以满足管理目标和4.1的要求。
b) 管理体系改进时，策划改进的实施可以不在体系的所有部门、所有条款中同时进行，但改进时要注意保持管理体系的完整性。
c) 对管理体系文件未能覆盖和顾客特殊要求的事项，由生产部编制质量计划，具体按质量计划要求办理。
(2)策划的依据
按“引用标准”中的标准，相关的法律法规、国家标准、行业标准及公司有效的管理制度和管理经验进行策划。
(3)策划的内容
a) 管理体系所需组织机构、资源、职责、过程、活动。 b) 制定、实施、评审、保持管理体系的管理方针、目标。
c) 管理体系、管理手册、程序文件、产品实现过程、环境、职业健康安全运行所需的支持性文件。
d) 环境因素、危险源辨识、风险评价和风险控制。 e) 各种因素导致管理体系发生变化时要保持体系的完整。 5.4.1环境因素
本公司建立并保持《环境因素识别和评价控制程序》，明确环境因素的识别，评价控制的归口管理部门和职责，确保评价出重要环境因素。
a) 环境因素的识别范围必须覆盖公司活动，产品和服务的各个方面，包括相关方活动对环境的影响。
b) 识别环境因素应考虑过去、现在、将来三种时态及正常、异常、紧急三种状态;
c) 对本公司识别的环境因素进行评价，以使在本公司内部管理工作和经营活动中对环境具有或可能具有重要影响的环境因素得到有效控制;
d) 评价环境因素时将考虑环境影响的程度、范围、发生频次、影响程度、控制现状等确认重要环境因素，并由行政部负责向本公司各相关部门传达;
e) f) 总负责人负责审批重要环境因素;
重要环境因素作为本公司制定环境目标、指标和管理方案的依据;应制定相应的运行控制程
序，并加以教育培训，以实现对重要环境因素的有效控制。 g)当本公司的活动、产品和服务发生较大变化时，或存在已纳入计划的或新的开发、修改的活动、
产品和服务时，或适用的法律法规和其他要求更新时，应及时对环境因素进行重新评价，以确定新的重要环境因素。
g) 本公司应将环境因素识别、评价和确定重要环境因素方面的信息形成文件并及时更新。 h) 本公司应确保在建立、实施和保持管理体系时，应对重要环境因素加以考虑。
具体执行《环境因素识别和评价控制程序》。 5.4.2对危险源、风险评价和风险控制的策划
建立并保持《危险源识别与风险评价控制程序》对本公司的作业活动、管理活动、工作场所以及生产现场存在的危害进行评价，确定重大危险源，保证重大危险源得到有效控制，保证员工和所有进入现场的外来人员的安全健康。
具体执行《危险源识别与风险评价控制程序》。 5.4.3法律、法规和其他要求
建立和保持《法律、法规及其他要求控制程序》用来确定公司的产品，识别好的环境因素和辨识的危险源适用的法律、法规和其他要求;通过各种渠道获得并及时更新;采取措施，将这些信息传达到员工和其他相关方。具体执行《法律、法规及其他要求控制程序》
5.4.4目标 (1) 质量目标
a)成品的一次性检验合格率大于96%。 b)顾客满意率达到95%。 c)顾客意见处理率达到100%; (2) 环境目标：
a)严格遵守环境法律法规，环境污染事故为零; b)员工环境知识培训率为100%; c)三废全部达标排放; d)固体废弃物处理率100%; (3) 职业健康安全目标：
a)严格执行国家职业健康安全法律法规; b)员工职业健康安全知识培训率为100%; c)本公司重大危险源100%得到控制;
d)死亡事故率为零，职业病发病率为零，轻伤率小于1%; 5.4.5管理方案 a) 当重要环境因素和重大危险源在一段时间内需要采取专门措施进行控制时要编制目标、指标和管理方案，一般情况下通过程序和作业指导书对重要环境因素予以控制
b) 目标、指标和管理方案应定期进行评审。
具体执行《目标、指标及管理方案控制程序》 5.4.6管理体系的策划 a) 公司对管理体系进行策划，以满足方针、目标(指标)及管理体系的总要求。
b) c) 公司根据产品的特点确定全部过程及其相互关系。
各部门根据本部门的工作流程对其环境因素和危险源进行排查，评价出重要环境因素和重大危险源并应明确应遵守的法律、法规和其他要求，同时对评价出重要环境因素和重大危险源制定目标、指标，并制定管理方案予以实施和检查。
d) 对管理体系的变更进行策划和实施时，应保持管理体系的完整性。
5.5职责、权限和沟通 5.5.1职责和权限
总负责人确保本公司内职责和权限得到明确规定和沟通，并开会宣布下发文件。
(1)总负责人职责和权限 a. 总负责人对本公司管理体系的建立、实施并持续改进其有效性负全责，并具体对以下事项负责：
b. 在整个公司建立满足顾客及其他相关方要求，增进顾客及其他相关方满意和满足法律法规要求的氛围;
c. d. 负责制定、批准、发布并组织实施公司管理方针、目标; 负责管理体系的策划，以保证管理方针和目标的实现;并在对体系的变更进行策划和实施时，保持体系的完整性;
e. f. 负责公司组织机构的设置和人员、资源的配备;
负责管理体系运行中的重大决策，并确保这些决策及体系的有效性在公司内得到沟通;
g. h. 主持管理体系评审，以确保体系持续的适应性、充分性和有效性; 鼓励全体员工积极参与，充分发挥他们的才能，负责对员工的奖惩和激励措施的审批;
i. j. k. 任命管理者代表和员工代表，授权其行使职责。 主持公司的日常管理工作，审批公司的基本管理制度; 组织实施公司年度投资方案;
(2) 管理者代表职责和权限
a 确保按GB/T19001-200
8、GB/T24001-2004和GB/T28001-2001标准要求建立、实施和保持质量、环境和职业健康安全管理体系; b 向总负责人报告管理体系的运行情况，以供管理评审和作为管理体系改进的基础;
c 负责所有影响产品要求符合性人员所需能力的确定，并通过适当的培训或其他措施以获得所需的能力。
d 采取措施,确保在公司内提高满足顾客要求、保护环境、职业健康安全和其它相关要求的意识;
e 就公司管理体系中的有关事宜与外部方进行联络; a 负责目标、指标和管理方案的归口管理; f 负责公司内审工作; (3) 行政部主任职责与权限：
a. 负责收集法律法规和其他相关要求、负责培训的意识和能力的归口管理与控制;
b. 配合做好内审和管理评审;
c. 配合做好纠正 、预防措施、环境因素、危险源的识别与评价、应急准备和响应工作;
d. 自觉遵守法律法规，认真贯彻管理方针，制订本部门目标，措施并实施管理;
e. 做好由总负责人召集的各类会议的会务工作，负责会议记录，并协助领导落实会议作出的各项决定和信息交流;
f. 协助和处理公司日常行政事务及工作，重要来信来访的处理。 g. 负责文件、记录的控制。
h. 负责组织对公司的法律法规和其它要求进行合规性评价。 (4) 生产部负责人职责与权限： a. 负责产品实现的策划过程，生产服务的提供的控制、生产服务的提供过程的确认，产品防护，过程监视测量等归口管理
b. 负责产品实现的策划过程，生产服务的提供的控制、生产服务的提供过程的确认，产品防护等归口管理
c. 自觉遵守相关法律法规，认真贯彻管理方针，做好本部门环境因素和危险源的识别，制定本部门的目标和措施并管理;
d. 管理;
e. f. g. h. 做好本部门的文件法律、法规和记录的管理; 配合做好员工培训、信息 / 沟通和数据分析; 配合做好内审和管理评审;
参与质量策划与顾客有关的过程、采购、顾客满意度的控制和产负责产品实现的策划 ，生产服务的提供控制和信息交流等归口品的防护和交付;
i. j. 做好生产组织管理，实现均衡生产;负责基础设施的管理。 降低消耗节约资源。
(5 )质控部负责人职责与权限： a. 负责环境因素和风险的识别与评价，运行控制，应急准备与响应、基础设施、监测装置的控制、监测和测量的归口管理;
b. 负责工作环境、标识和可追溯性、顾客满意、 产品监测、不合格控制、数据分析和改进等归
口管理; c. d. e. 做好本部门的文件 / 法律法规及记录的管理; 配合做好员工培训、信息 / 沟通的控制;
自觉遵守相关法律法规，认真贯彻管理方针制订本部门目标措施并管理;
f. g. 对检测结果的准确性负责; 协助总负责人做好管理评审工作。
(6) 市场部负责人职责与权限： a. b. c. d. 负责顾客财产的归口管理。 负责与顾客有关过程的控制;
自觉遵守相关法律法规，认真贯彻管理方针;
负责本部门环境因素和危险源的识别评价和管理、文件控制 / 法律与其它要求控制，记录控制，做好本部门员工培训管理及信息沟通工作;
e. f. 配合做好本部门数据分析、改进。 配合做好应急的准备、内审和管理评审;
(7) 采购部负责人职责与权限： a 负责采购的归口管理。
b 自觉遵守相关法律法规，认真贯彻管理方针;
c 负责本部门环境因素和危险源的识别评价和管理、文件控制 / 法律与其它要求控制，记录控制，做好本部门员工培训管理及信息沟通工作;
d 配合做好本部门数据分析、改进。 e 配合做好应急的准备、内审和管理评审; (8)车间主任职责与权限：
a. 认真贯彻执行生产计划、合理安排和协调本车间的生产任务、做到均衡生产、文明生产和安全生产;
b. 严格按生产作业指导书进行操作，做好生产过程的控制; c. 做好生产设备的维护保养，确保设备的正常运行; d. 做好生产操作人员能力的培训考核，合格后方可上岗;
f. 节能降耗，合理使用资源，保护环境和员工健康，确保生产安全。 g. 自觉遵守法律法规、认真贯彻管理方针、识别环境因素和危险源。 配合做好内审和管评。 (9)内审组组长职责和权限 a. 具体负责审核组的审核工作; b. 负责编制内部审核计划; c. 主持首次，末次会议;
d. 负责组织现场审核和内审组工作会议，编制审核报告。 (10)内审员职责和权限 a. 编制内审检查表;
b. 实施各自审核任务，收集客观证据，填写检查表; c. 分析、评价观察结果，开具不符合报告;
d. 对纠正措施实施情况进行跟踪，验证纠正措施的有效性 (11)生产人员职责和权限 a. 服从领导调度，认真执行各项规章制度，做好本职工作。
b. 熟悉技术标准、依据工艺要求、操作规范和质量标准进行生产。 c. 质量。
d. e. 做到保质、保量生产和安全，文明生产，确保生产正常进行。
做好设备的维护，保养工作，防止设备带病运行，及时反映设按工序作好自检，保证做到不合格品不流入下道工序，保证产品备运行问题。
f. 做好文明生产，流转中的产品要堆放整齐，标识清楚，并保持环境卫生。
(12)检验员职责和权限
a. 认真执行测量和监控各项规定，发挥“把关、预防、报告”作用，熟悉各种检验工具，并能 正确、合理的使用。
b. 熟练掌握检验方法，并按检验规程进行质量的检验和控制;
c. 对进货检验、半成品、成品检验要严把质量关，对错检、漏检、误检负责;
d. 填写各种检验单，并妥善保管;
e. 及时向主管部门反馈质量信息和质量事故。 f. 坚持原则，实事求是，不卖私情，严格把关，对不合格的产品有权拒绝出公司;
(13)财务部负责人职责与权限 为整个管理体系的实施提供资金保障。 (14)职业健康安全员工代表
a 参与职业健康安全方针和目标的制定和评审的协商
b 通过实施危险源辨识，风险评估和风险控制过程和程序而进行风险管理的决策。
c 参与影响工作场所职业安全健康的改变的协商。 参与事故和事件调查和现场职业健康安全的检查 (15)设计部经理的职责和权限
a 负责组织对新产品的设计开发工作，以及评审、验证、更改、确认等一系列活动的控制。
b 负责新产品的设计开发过程中对重要环境因素和重大危险源的分析和评价
c 配合物资采购、制造、服务等活动，解决技术问题。 d 负责工艺纪律管理。 e 负责标准化管理。
(16)设计部人员的职责和权限
a 负责按公司的要求按时完成设计开发任务。 b 负责编制工艺图纸和效果图。
c 配合物资采购、制造、服务等活动，具体解决实际过程中遇到的技术问题。
d 坚持原则，实事求是，严格把关。 5.5.2管理者代表：
总负责人指定本公司一名管理者为管理者代表，不论他在其他方面的职责任何，应赋予他以下的职责和权限：
a. 确保按GB/T19001-200
8、GB/T24001-2004和GB/T28001-2001标准要求建立、实施和保持质量、环境和职业健康安全管理体系;
b. 向总负责人报告管理体系的运行情况，以供管理评审和作为管理体系改进的基础;
c. 采取措施,确保在公司内提高满足顾客要求、保护环境、职业健康安全和其它相关要求的意识;
d. e. f. 就公司管理体系中的有关事宜与外部方进行联络; 负责目标、指标和管理方案的归口管理; 负责公司内审工作;
5.5.3内部沟通与协商：
建立并保持文件化的程序，总负责人应确保全体员工就管理体系的过程，包括产品要求、目标、指标及管理方案的完成情况，以及实施的有效性进行沟通，达到相互了解、相互协商，实现全员参与的效果，员工应： a. 参与公司管理方针和程序的制定和评审。
b. 参与工作场所环境及职业健康安全影响因素的评价协商。 c. 参与质量、环境、职业健康安全管理体系有效性、符合性、持续性改进的协商和沟通。
d. 了解公司一体化管理体系的管理者代表和职业健康安全的员工代表及其职责。
具体按照《信息交流控制程序》执行 5.6管理评审 5.6.1总则
公司编制年度管理评审计划，总负责人按计划的时间间隔主持管理评审，以确保管理体系的有效性、适应性和充分性，评审的输入应客观、充分，评审的输出应体现体系改进的
需求和机会，同时应有对管理方针与目标的评审。 5.6.2 管理评审输入
管理评审输入应包括与以下方面有关的当前的业绩和改进的机会： a)审核结果，包括第
一、
二、三方的审核的结果;
b)顾客的反馈，包括满意程度的测量结果及与顾客的交流(包括抱怨)、沟通的结果等;
c)来自外部相关方的信息交流(包括抱怨)。
d)过程的业绩和产品的符合性，包括过程、产品监视和测量的结果等。 e)改进、预防和纠正措施的状况，包括对内部审核和日常发现的不符合项采取的纠正和预防措施的实施及其有效性的监控结果; f)以往管理评审跟踪措施的实施及有效性;
g)可能影响管理体系的各种变化，包括客观环境的变化、新技术、工艺、新设备的应用等。
h)管理体系运行状况，包括管理方针、目标的实现程度。 i)员工对管理体系改进的建议。 j)环境和职业健康安全法律法规的符合性 k)环境和安全绩效的检测结果等 5.6.3 管理评审输出
管理评审的输出应包括以下方面有关的措施：
a)管理体系及其过程的改进，包括对管理方针、目标以及组织结构、过程控制等方面的评价;
b)与顾客要求有关的产品以及相关方要求的改进; c)所需要增加的资源等。
5.6.4行政部根据管理评审输出要求进行总结，编写《管理评审报告》，经管代审核，交总负责人批准后发放到相关部门采取相应的措施，本次管理评审的输出可以作为下次管理评审的输入。
第四篇：IT战略管理五要素
管理内部市场，平衡供给需求;贯彻五大原则，提升技术价值。 Jeff Kaplan 著
如今，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率?他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。但是多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报?仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这个问题。
问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得很不够。有些公司的年销售额达200亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。你知道公司每个IT项目每年的成本是多少吗?你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗?你知道有多少人力花在维持现状上---对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献?
对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对"内部IT市场"进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变---这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。
仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。
自上而下进行规划
在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作"维持性项目"，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。
为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程， 让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。
让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。然后又用三个月的时间制定下一财年的预算。当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。由于他们没有首先决定如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收 1
益。
作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。
然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。
有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资(即各部门在"内部市场"中的份额)。此方法比"扫雪机"式预算法(在去年预算的基础上仅仅做些许改动)或"零基"预算法更具效率(零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由)。从业务战略出发，自上而下的规划过程回答了以下问题：
●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益---增加企业的真正价值，提高其盈利能力?
●运行现有系统(在生产支持和运营上维持现状)的成本有多高?
●为提高现有业务能力(其收益无法量化)，我们最多能投入多少资金?
统筹治理
一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。很多公司都试图把企业资源计划(ERP)系统或者客户关系管理系统(CRM)松散地依附于一些小项目。这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。
没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力---这种办法不是对任何项目经理都行得通的。缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。
在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。统筹规划可以提 2
高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。
在项目进入收尾阶段时，高层管理人员应确保系统经过了合理和彻底的测试。他们必须确保整个组织在各个方面(沟通、培训、标准运作流程、政策等等)都已经发生变化，当系统改造真正实现时员工不会抗拒变化。如果没有勤勉尽职地进行组织变革管理，员工就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到影响。
企业运用统筹治理(integrated governance)的方法，为转型项目的实施制定全面的计划(IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上---编者注)。各业务单元和支持部门(IT部门、人力资源部门、财务部门等等)作为一个整体密切合作，共同对项目的成功承担责任。各部门经理必须避免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的管理不力、以及系统测试不严密。
仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。有些经理人认为员工自然而然地就会把事情做好。大多数员工都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。但是公司中的每个员工都从自己的立场出发判断什么是对的、什么是错的。缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来说可能不是最佳的。有效的项目治理可以克服这个难题，它确保你能以更广阔的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。
有效的项目治理要具备这样两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级管理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。项目审批委员会(PAC)对整个项目的成功负责。由此可以看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观察问题并给予项目团队恰当的授权。
标准化的实施方法
自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司"做正确的事"，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会"正确地做事"。
被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。
项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。因此就项目方向的选择出现多次反复;在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。这种情况就出现在一个大型的现金周转(cash-to-cash)管理系统项目中。虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。
在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。这种情况出现在很多销售自动化项目中。销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。
这种项目失败的情况完全可以被避免。有几条专门原则可以使管理人员降低犯错的概率。实践证明，"组织准备度"(组织为变革准备就绪的程度)的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。例如，"倾听顾客声音(VOC)"保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在"项目能为企业带来什么、不能带来什么"这个问题上形成一致看法。
其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。
平衡供求
很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。顾名思义，优先级别高的项目可以"借用"优先级别低的项目的资源。但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。
当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。
要真正使信息化项目和服务的供求取得平衡，企业需要提高以下信息的透明度：人们在干什么(核查其所需的时间和技能)，成本有多大(项目和成本核算)，需要什么样的服务水平(绩效考核)。未能搜集、整理这些信息，并根据这些信息做出决策，可能是很多IT部门最大的失误。他们掌握的这些信息常常不够完整和精确，散布在不同的数据库中。但是只要处置得当，这个困扰IT部门的难题是可以被克服的。
让我们考虑一下数据问题。目前，有效管理IT项目和服务所需要的数据散布在不同数据库中。如，项目的财务信息在财务系统中，资源信息在人力资源系统中，项目的进展情况则需要到阶段评价报告和项目计划中去寻找。而项目成本核算信息通常就不存在。
通常，只有IT经理才会定期接触到这些数据，所以项目决策的重担落在了他们身上。但在很多公司，业务部门经理和IT经理没能跨越职能部门携手合作，平衡供给和需求。如果IT部门所提供的解决方案太过超前以至于业务部门无法采用，那么对企业来说一点儿好处也没有。每个项目的资源模型不仅要考虑IT资源，而且还要包括完成项目所需的业务资源。项目核算应当兼顾项目的 4
成本和利润。
平台管理
业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。
为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：
●在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用;
●在系统升级前周密计划，使公司能更好地利用整个平台的新功能，以降低成本、改进工作流(workflow)或提高信息的可获得性，提高决策能力;
●明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。
聪明的IT经理可以凭一己之力提高系统的效率，但是大幅降低固定运营成本最好的办法是从源头抓起。能对平台进行有效管理的企业知道，技术管理不能脱离组织行为管理，就像组织行为管理离不开技术管理一样。
在平台管理中，最重要的决策不是选择哪家供应商的应用程序，而是公司如何才能最有效地运用系统来提高盈利能力。在投资购买一项高达几百万美元的资产之后，公司应当知道如何才能从这项投资中获得最大回报。
信息系统战略管理的五个要素是相互促进的。例如，跨部门的管理结构对平台管理有帮助，使项目的运作视角更加具有全局性。自上而下的规划使公司专注于实现自己的目标，而不是让中层经理们各自为战。如果在商业可行性的分析中采用公认的最佳模式，可以保证企业在投资时已经考虑过项目的总体拥有成本(TCO)。
考虑到投资回报，落实五项核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把销售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以节省的成本占到销售收入的1%。而我们并没有把IT投资所带来的增量收益计算在内。落实五项要素、进一步完善IT投资所耗费的资金每年不到IT预算的1%。
但是节约成本需要付出一定的代价。首先，企业必须愿意为了降低成本而投入资金。不过，这些措施的投资回收期大多为一年，所以企业可以迅速地收回投资。
其次，高级管理人员还必须积极地参与对IT产品和服务"内部市场"的管理。前文所提到的企业行为模式的转变威胁到现行的授权方式，因为它改变了大多数企业多年以来形成的预算和责任 5
体系。仅仅让首席信息官负责管理内部IT市场是远远不够的。虽然他可以改变企业在IT预算上各自为战的局面，但是还得有人去推动跨部门的全局性的改造。
第五篇：企业管理十要素
什么是企业管理十要素?
做企业必然离不开人、财、物、产、供、销这六大基本要素，可要谈到如何能让企业不断成长、不断壮大，除了以上基本要素的合理运用之外，还应当进一步强化以下观念来指导企业的管理。
1、利润永远摆在第一位
企业不是福利院，不能赚钱的企业将失去它存在的意义。企业应利用合理、合法的手段不断追求属于自己的利润。把利润放在首位是企业的职责，不要迷失企业的发展方向。
2、明确企业文化
企业文化是企业之魂，优秀的企业文化可以增强企业整体的凝聚力。然而企业文化的建立并非一朝一夕所能实现的。这需要许多许多优秀的思想在企业中滋生、许多许多个日日夜夜的扎实苦干以及许多许多良好的工作、生活习惯。
3、建立规范的企业制度——重在执行
企业建制无非是为了规范行为，提供一个标准供员工参照执行。严明地行为规范设立对于企业的长期可持续发展起到了制度上的保证。然而，规范的制度好建，也许全国各地的大小企业都有，可是否能够遵照执行?那就要打一个大大的问号了。因此，“有法必依、有章必行”在企业管理中更为实用。
4、制定标准化的作业流程——重视流程再造
无论工业企业还是商业企业或是服务行业，标准化的作用流程一定要不折不扣地建立起来，并能够确保能在短期内及时查漏补缺，进行革新。标准化的作用流程其实就是员工长期积累的工作手册，这些宝贵的经验对于提高工作效益有着至关重要的作用。
5、建立健全多元化的激励机制
人与人之间存在着差异，用一种模式对员工进行管理，已经不能使企业每位员工都可以抱着十分饱满的热情去投入工作。多元化的激励机制将满足员工对工作、生活、身体、心理等各方面所产生的不同种类的需求。然而有效的激发员工，则可以使他们为企业带来意想不到的收益。
6、全面提高市场营销在企业中的地位
酒香不怕巷子深的年代已离这个社会越来越远，市场营销的概念如今已深入到了大多数企业家的心中，笔者认为当前的重点应该是：营销规划要与企业的战略相匹配，同时，也应找出适合市场变化的推销技巧。
7、全面实行网络化+智能化的办公模式
网络的发展使得这个世界变得越来越小，因此网络平台的建立必然成为信息交汇的重要场所。当然我们可以欣喜地看到有许多企业已经在逐步建立自己的网站、完善网上办公体系和使用网上交易平台，但从整体来看这种发展依然十分缓慢。除了社会环境的影响(如诚信)，还有就是企业自身不愿过多投入。
8、加快企业公关部门的建设
如今的世界已不再是卖方占据市场的年代了，买方市场已经成为了社会的主流。企业建立快速有效的公关部门将大大减弱外界环境变化，所带给企业巨大的意外损失。
9、训练热情周到的客服部
现今，找顾客做朋友已经不是一件什么稀奇的事情了，可是有些企业建立的客服部成了意见收集箱，这种做法不能给企业带来实质性的利益，如今，关键的问题在于顾客对于产品或服务感到不满或出现问题时，如何令顾客既满意又快捷的解决。
10、着力发展与供应商的亲密友谊
企业总是承接着供和销的两方面，产、供、销一条龙的规范化作业标准应当深入到每位企业家的心中，可是有些企业往往会过分重视销售，而忽略掉了与自己息息相关的供应的关系。企业要发展必须和上游的供应商建立良好的友谊，并把他们当成自己最亲密的伙伴。只有这样才可以真正控制一直把持企业命脉的原料成本。