第一篇：管理战略以及要素
企业战略管理的五大要素
·企业愿景 ·产品与市场范围 ·成长方向 ·竞争优势 ·协同作用
企业战略思考有哪四要?
·要看将来，不要留恋过去
·要抓机会，不要摆困难
·要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑
·要有崇高的目标，不要任其自然
G管理模式中3C战略是什么意思?
·公司(或企业)(Corporation)
·顾客(或用户)(Customer)
·竞争对手(Competitor)
G管理模式中制定战略的八大要素是什么?
·战略意图·方针和原则
·阶段和步骤 ·战略重点
·战略手段·战略控制
·战略对策矩阵·战略柔性化
G管理模式关于战略理念是什么?
G管理模式提出企业柔性战略的理念，认为企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与住处交换，这样企业就会立于不败之地。
第二篇：中国民营企业战略管理与运作十大要素分析
唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本(包含隐形资产)，海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业(包括国有或外资企业)才有可持续的生存发展出路。
长期以来，由于计划经济体制和其他相关配套体制性障碍对国有企业发展的制约，形成的巨额刚性存量资本配置，民营企业自身先天基因缺失和较短的成长史(指：中国民营企业2-30年成长史，与西方上百年企业史和国有企业50年的发展史相比)，缺乏长远战略和历史使命定位，而采取粗放的经营方式，带来了不可持续的企业发展局面。进入21世纪，世界经济正处于全球化产业链分工时代。发达国家经济已进入工业化后期末尾，正全面进入信息化文明和知识经济时代，中国经济正主要处于工业化中后期和信息化文明早期萌芽状态，且中国经济和企业主要处于全球化产业链分工的低端位置。尤其在当今国际金融危机和世界经济衰退形势下，中国沿海以出口导向的制造业产业群也集体滑坡，这一切对中国目前及未来的经济的影响将是严重而深刻的。中国的民营企业家们任重道远!
笔者认为： 唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本(包含隐形资产)，海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业(包括国有或外资企业)才有可持续的生存发展出路。
重提“中国民营企业战略管理与运作十大要素分析”(笔者注：本文创作于2002年从事企业管理时，现作了重新修改),作为抛砖引玉，希望中国的民营企业家，尤其中国的中小民营企业家一路走好。
现代企业运作的目标是在符合社会公信认识的前提下的股东利益价值最大化，最终通过创造客户和社会价值，实现市场认同和社会认同，这一生态食物链的良性循环。企业运作的核心是以人力资源为本，以市场和未来社会发展趋势为导向，以成长型项目为造血载体，通过优化企业组织结构和执行力，以产业运作和资本运作的科学规律为双重手段，合理合法配置十大要素资源，最终实现企业的持续盈利目标。
一、关于企业文化(理念)塑造和战略定位
企业文化理念是一种精神理念，是企业的灵魂,是企业的战略愿景和终极诉求：它由使命观、价值观、世界观(客观认识)、系列方法论组成的组织系统习惯意识的总称。它是企业领袖和全体员工，对企业经营理念和终极目标的认同的内在属性和外在具体表现行为方式，是外部公众识别企业整体形象标志的哲学反映。企业文化是企业在不断的经营实践和外部社会系统推动过程中逐渐形成的。一个优秀的企业文化需要企业本身、尤其是企业领袖、员工和外部力量共同一起建设。
在当今这个危机和竞争到处，不确定因素和日益变化发展很快的社会里，没有企业文化理念的企业就像一个没有健全身体器官的病人一样，在无钱无药和医生，以及医疗条件下，她的人生之路会走得很远吗?
任何产品、企业、商业经营模式都是有生命周期的。西方的企业为何有百年老店?只有从西方几百年商业文明史来观察：500年前，以人口不足200万的荷兰为先建立了世界第一家股份制企业，欧洲金融资本兴起，通过海外贸易，海上战争和全球扩张，在17世纪，在世界建立了海上霸主地位。他成功的背后是对外进取精神和现代金融制度这种创新文化的建立;18世纪，在世界文学巨匠“莎士比亚”的故乡英国，爆发了世界工业革命，英国的工业化开创了现代企业制度文明，成就日不落大英帝国，直到第一次世界大战的辉煌时代。英国工业化崛起的背后是：古典经济学家--亚当-斯密《国富论》、自由经济理论家大卫-李嘉图等对工业化的指导，以及更重要的系列制度文化创新。19世纪，德国国家民族主义兴起，统一后的德国紧紧抓住第二次科技革命的契机，经过20多年的跳跃式发展一跃成为欧洲经济强国。德国崛起的背后是：德国哲学家黑格尔的国家主义哲学文化思想的发扬光大。19世纪20年代---20世纪，经历了18世纪国内独立战争和第一次世界大战洗礼的美国，特别是经历了20世纪中叶的第二次世界大战后，这一后起的资本主义国家完成了从蚂蚁到大象的崛起。他成功的背后是：吸取一切先进的外来文化和人才、建立有效的法律体系(尤其是现代企业知识产权保护制度) 、不断完善的科技文化创新精神的金融支撑体系(主要是风险投资体系及配套的多层次资本市场)。
反思中国的企业成长史，特别是中国民营企业的发展史最多不过30年。一部国家发展史，也是大量微观经济主体--企业的成长史。中国民营经济的成长伴随着中国改革开放的30年，当国家提出“中华民族伟大复兴”、“科学发展观，构建和谐社会”国家文化和发展理念时，我们的企业家在反思什么呢?笔者认为，企业家们对企业战略设计与调整应该提到企业管理的相当地位来认识与对待!
企业战略定位不是企业的计划目标和规划，它是向外在对企业外部竞争环境(宏观和微观，国际和国内)进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，确立的企业的产业边界(定位)、商业形态(定位)和行业竞争地位(定位)。它对企业的影响带有根本性、先导性、整体性、长远性。大师们常说：没有战略的企业是等死;有错误的战略是找死。有了正确的企业战略定位，才会分解制定出正确的市场客户定位、区域定位、产品定位。
企业战略定位对新创企业、成长阶段和成熟企业同样重要。新创企业定位错了，其发展将走入死胡同;成长企业需要调整完善以前的定位，成熟企业需要战略转型的指导。
二、技术资源开发构架、依托与整合运作
世界发达国家在经历了80年代传统工业的最后冲刺进入90年代后期，直至21世纪后，世界经济格局正在发生深刻的变化。早在1993年，已故世界著名管理大师彼得﹒德鲁克在其《后资本主义社会》中指出：“从19世纪中叶到20世纪中叶，一直受资本和劳动力支配的资本主义社会正在发生变化，资本主义正在进入—知识社会，这在今后二十年将表现得更加明显”。现在来看，进入21世纪来，以知识经济为代表的互联网、高科技与新能源新兴产业的崛起，从实践的角度更加证明了一点，科学技术的进步(技术创新)始终作为各国社会经济发展的强大推动力，最重要的生产要素以后将不再是自然资源、资本或劳动力，而是以技术开发创新和制度创新为代表的“创造性知识”力量。企业别无选择，要么知识化，要么死亡。一个企业乃至一个国家的竞争力取决于它从创造性知识中获得的财富到底有多少!
技术进步(开发与革新)与管理是企业运营的两个车轮。技术进步(开发与革新)贯穿于企业价值链活动整个过程。技术开发与革新就其本身而言并不重要，但是如果技术开发和革新影响了企业的竞争优势和产业结构，它就举足轻重了。从这个角度而言和未来社会经济发展趋势来看，它将是创造企业新增长点和提高竞争优势的重要源泉之一。
对中国成长发展中的中小企业而言，由于先天基础条件的缺乏(投入技术研发的资金资源有限)，所以在实施技术开发战略时，利用存量技术资源的整合是必要和符合企业发展现实的。技术资源架构是企业产业升级和新产品开发的基础，技术依托是企业项目开发的核心，技术资源的整合是为了降低技术开发的风险、开发成本和与市场合理接轨，最终让企业开发的新产品获得市场认同，待资金流回流后进入第二，第三，。。。第n次良性循环技术开发与创新，以实现企业良性可持续盈利。
三、金融投资资源开发与维护
资金是企业运行的血液。在当今国际金融危机和全球经济衰退的形势下，中国民营企业特别是民营中小企业的融投资来源和渠道大幅萎缩，融投资资源的开发与维护就更加显得十分重要。
银行和债券市场间接融资、资本市场直接融资、项目融资、股权私募和风险投资、政府财政补贴资金、产品供应链融资等多种金融工具和形式都是企业获得资金的来源渠道。
企业一定要根据自身的发展阶段、实际条件和融资环境，合理、科学设计融资模式，正确对接不同资金渠道，才能够获得资金。获得资金后，还要建立好资金管理团队。合理有效安排资金使用，控制财务成本和规避财务风险;同时，企业要极端重视与资金提供方的沟通与配合，建立企业用款和回款信息反馈制度，以及重点建立良好的还款信用机制，充分地与资金方不断对称交流，以获得可持续的金融支持和企业良性循环的融资渠道。
四、市场网络资源储备与开发
市场网络资源的建设好坏，直接影响到企业营销，特别是商业经营模式和产品(服务)被市场认同、企业资金回笼和财务现金流，甚至可以说决定企业的生命。所以，建立完善的的客户关系网络和管理系统、市场营销体系、售后服务体系，将对企业的生存和发展起到十分重要的作用。
五、人力资源构架、培训管理及相关组织制度建设
古人云：得人者，得天下。毛泽东同志当年曾指出：只要有了人，任何人间奇迹都可以创造。国家、组织、企业的管理无一不是以人为本，作为管理的核心要素。
在世界已进入一个以知识经济为代表的新文明时代，知识---人力资本将是生产要素中的第一生产要素。人力资源建设与整合在企业运作，尤其是初创创业型企业中将起到决定性作用。
人力资源建设的核心，是要充分发挥和调动人的主观能动性及内在潜力，将人的智力因素、专业知识，尤其是创造性商业智慧，与企业运作进行有效配置与结合，才能使企业获得跳跃式和突破性发展(尤其在实现企业0的突破过程中显得相当重要).建立合理的人力资源的有效激励机制和约束机制，是发挥人力资源创造力和保障人力资源构架稳定性的必要条件;充分强化民营企业组织制度中---“企业文化建设”对人力资源开发建设的极端重要影响是非常必要。中国经历了30年的改革开放，民营企业组织人事管理制度相对是一个短腿，目前民营企业界提出了建立宗教式企业组织的观点，这使笔者看到民营企业未来做强做大的希望所在。
总之，科学合理的进行人力资源建设—人力资本运作，让人才在企业人尽其才，为企业尽最大的服务，是企业战略管理与运作中极为重要的一个环节。
六、政府支持系统构建(权力资源—公共关系建设)
中国的社会系统是由政府占绝对主导地位，其他中间组织机构和微观经济主体(企业群)参与组成的三位一体的社会群体结构。企业是生存于这个社会体系中的元素之一，与其他因素共同生存，相互依赖相互影响。因此，保持与其他因素的和谐是整个社会生态平衡的必要条件。所以，企业与政府相互充分沟通与合作是社会的必然要求。
政府是整个社会资源的调动者、综合管理者和最终决策者，在整个社会系统中扮演着最重要的角色。企业可从政府获得大量的社会资源，以支持企业的发展。所以，获得政府的支持是企业必须的。问题的关键是以何种出发点和采取何种措施取得政府的支持?构建政府支持系统的要素是，企业必须站在整个社会发展趋势和政府对未来发展规划的角度，制定出符合社会发展需求的企业发展战略。企业对政府的公共关系政策一定要把握与正确处理好权力资源与企业需求的关系，既要考虑近期，更要着眼长远。
七、项目资源开发
项目是企业运作和实现利润的源头和造血载体，没有一个好的项目，企业将失去生存的基础。
开发和获得好的项目，关键是向外在对企业外部竞争环境(宏观和微观，国际和国内)进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，依靠自身的研发队伍、管理团队，以及外部协作支持系统，通过面向市场搜索项目源，经过市场调研、反复论证和评估，结合企业的实际情况(注意考虑自身企业所处产业与新项目的关联度，处理好企业适度多元化发展问题)，确立其可行性和操作性，最终决定项目是否上马。
八、主营业务强化和核心竞争力培育
面对经济全球化和当前国际金融危机，以及世界经济进入衰退的严峻产业形势，传统产业市场竞争日趋激烈，专业化分工越来越细，市场空间越来越窄，市场平均利润越来越小，如果企业没有极强的专业化竞争优势与核心竞争力，企业生产的产品和提供的服务就面临被市场淘汰的危险。
核心竞争力是企业经营理念、商业模式、技术研发力、人力资源专业化水平、资产质量和资本运作效率高低，尤其是是否拥有强大的自主知识产权或工业产权或市场品牌，以及企业独擅资源能力的综合体现。不断强化主营业务和培育企业自身核心竞争力，是企业形成产业竞争力和奠定行业优势地位的关键。
九、企业品牌塑造和推广
企业品牌是社会对企业价值和形象识别系统的公认度和认同感，是企业研发力、生产服务力、市场竞争力、产品(服务)品质与性价比等内在属性的综合外表反映。品牌好的企业，被市场认同度高，其产品(服务)附加值就高(市场卖价就高);反之就低。
具备良好品牌内在属性的企业，要学会将品牌内在价值属性，通过比较好的和正确的适合企业产品(服务)特点的品牌信息传递机制和途径，采取有效营销传播手段，在正确的时间、地点以最低成本传达到用户手中和心中。塑造企业良好的品牌，要充分注意利用传统的和现代的媒体资源的巨大能量，帮助企业进行品牌推广。
十、资本营运
企业运作不外乎产品(服务)和资本营运两类。产品(服务)经营是企业资本营运的基础，资本营运对产品经营有很大的促进作用，尤其对企业不同发展阶段的资产快速扩张和阶段性融资造血功能，以及企业市场资源配置有很大的推动作用。整合企业内部和外部资源进行有效资本运作，可在不同层次的资本市场获得企业发展急需的建设和营运资金，它是企业战略管理与运作的重要组成部分。
随着市场的不断规范和监管的日益严厉，企业进行资本运作一定要防止走入几个危险的误区：
1、脱离具体项目和产品服务，进行“单纯的”的资本运作;
2、防止没有财务现金流的账面数值游戏;
3、将资本运作当成企业发展和圈钱的唯一出路。
总之，产品(服务)经营是本，资本运作是手段，企业运作必须标本兼治!
把握好企业运作的十大要素，认识这些要素的地位和作用，掌握运用要素的原理和方法，以及处理好十大要素之间的关系，以未来社会发展趋势及市场为导向，并科学合理合法地优化配置上述十大要素，就能较好地运作好企业，使企业、员工获得可持续发展，对社会有所贡献，从而最终对中国经济发展做出示范效应，实现多赢局面。
第三篇：创业投资策划以及商业计划书要素
[日期：2007-04-16]来源：麦肯作者：[字体：大 中 小]
什么是创业投资策划?创业投资策划就是投资策划人员通过对投资项目进行系统分析，对投资活动的整体战略和策略进行运筹规划，从而对提出投资决策、实施投资决策、检验投资决策的全过程作预先的考虑和设想。以便充分运用自有资本(无形资产)，巧妙利用社会资本和国内外风险投资，在资本运动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳结合点，以获得投资的满意与可靠的投资回报。
策划是一种程序，所有的策划都是关于未来的事物。美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为，创造财富的整个概念不是一种思想，而是比赛本身。它纯粹是优胜劣汰的规则，最明显的规则是“别做赢不了的事情”，这里的“别做”就是策划。
创业投资策划的主要内容——企业投资的谋略和战略策划;投资经济效益目标策划;投资项目的市场策划;市场投资战略和策略的策划;投资项目的时机策划;投资项目风险障碍策划;投资项目公关策划;投资项目的利益机制策划。
一个想法和一个酝酿中的项目往往是模糊不清的，通过慎密的创业投资策划和商业计划书的撰写，可以使一个完整可行的创业投资行为跃然纸上。成为创业企业的行动指南和吸引投资的“敲门砖”。
创业投资策划与商业计划书的关系：创业投资项目策划的运作时间主要是在项目周期的第一阶段，并随着项目的进展不断延伸。贯穿投资的整个过程。而策划本身实际上是一个项目的前期智慧投资——即决策人力资本投资。将创业投资策划引入商业计划书，将使商业计划书发生新的质的飞跃，使商业计划书本身不仅具有客观评价的功能，而且又是主观创造(智力投资)的产物，从而增强了商业计划书的可行性、可靠性、可操作性;使商业计划书真正成为项目成立和进行投资决策的依据;成为设计的依据;成为项目实施的依据;成为风险投资决策是否投资的依据。
“商业计划书”在十年前对于中国的企业家和创业者无疑是一个陌生的名词。在中国风险投资成长的今天，商业计划书在创业投资中的作用也越来越被人们重视。特别是在互联网时代，几张纸写就的商业计划书就能引来一笔风险投资，曾经使多少创业者羡慕不已。当今这个时代已经结束，越来越理性的风险投资在选择创业企业时，更加会从商业计划书中发现投资的价值。
因此，如何撰写商业计划书，将是创业企业和创业者争取风险投资的第一媒介。
创业者撰写商业计划书的几个误区
(1)许多创业者在风险投资的过程中，往往忽略商业计划书所起的重要作用。而把大量精力和时间放在找关系寻资金上。即使碰到了感兴趣的风险投资人，也往往因准备不足而错失良机。这样的案例在全国各地大量存在。
(2)商业计划书简单化与过度追求包装。有些创业者和创业投资企业在撰写商业计划书时有的把商业计划书视同与一般的工作计划和项目建议书。而有的创业者则过分追求商业计划书的包装，使之水分太多，经不起风险投资人的考察。
(3)商业计划书是写给风险投资者的。在大多数企业明白了商业计划书的重要性之后，其中一个很大的误区就是认为只要投风险投资所好，就能拿到风险投资。殊不知商业计划书虽然是创业企业
寻找风险投资商的敲门砖，但先是写给创业企业自己的。
一份好的商业计划书是创业者自己在寻求到风险投资的支持后，能够基本顺利实施的项目操作计划。如果只是写给风险投资人看，那一定经不起推敲，缺乏坚实的基础。
如何撰写合格的商业计划书个误区
一份能够吸引风险投资的商业计划书根据所在行业和风险投资商的投资定位不同，而有所不同。但以下几个方面是需要引起足够重视的。
一是，创业项目的竞争力要强，不仅要有独创性，更要具有可持续性。特别是在实施后，能够为投资人和客户带来可衡量的价值。
二是，创业投资项目应该选择市场竞争不是很激烈，而其核心产品又不容易被替代，其产品的生命周期足以支持其产生收入和利润，能给投资人带来可观的回报。
三是，创业项目对投资人的投资回报率是所有风险投资人最为关注的，在计划中确定一个准确的较为具体的投资回报可能比较困难，但可以通过回报的形式。如在国内外资本市场上市来体现，也可以通过项目实施后其真实的营业收入和利润来体现。
商业计划书的主要内容
产品与服务的独特性和可盈利性
在商业计划书中，企业应详细提供产品或服务的细节，它具体为：
·目前公司产品市场状况正处于什么样的阶段(空白/新开发、可成长/成熟/饱和)?
·产品的独创性是什么?
·产品的排名及品牌状况?
·产品的生产成本和售价是多少?
在这里创业企业应尽量用数字化和简单的语言来明确地描述企业产品或服务的属性，让风险投资人和企业一样对产品有浓厚的兴趣。
竞争致胜
商业计划书中，创业企业应详尽地向风险投资人分析竞争对手的状况，这里包括：竞争对手的公司实力、产品情况(种类、价位、特点、包装、营销、市场占有率等)
以及潜在的竞争对手情况和市场变化分析。通过上述描述要向风险投资者展示自己的企业相对于各种竞争者都具有一定的竞争优势，是非常有力的竞争者。虽然现在才刚起步，但一定会成为本行业的领先者。
在竞争态势分析中，创业企业还应充分说明，竞争者给本企业和项目可能带来的风险以及所采取的应对风险的对策。
市场分析与前景
创业企业应在商业计划书中，向风险投资者提供企业对目标市场的分析和购买群体的详细描述。同时应当有一个营销计划，它包括区域、方式、渠道、预估目标、份额以及销售政策的制定;销售渠道、方式、行销环节和售后服务;企业主要的业务关系状况等。
创业行动的方针
一个创业企业要想获得风险投资的青睐，让投资者感到你的行动计划无懈可击是至关重要的。而下列因素应在商业计划书中预以说明：企业如何设计生产线或服务渠道;企业如何组织生产;原料来源于那里?拥有那些生产资源;还需要增加什么生产资源?生产和设备的成本是多少?设备的采用方式是租还是买?储存和物流的状况。
管理团队展示
目前风险投资者已从过去看重创意而看重企业的经营团队，因为一个好的策划和项目要想成功必须有一个强有力的管理队伍，这支队伍中应该集管理、技术、市场、财务等各方面的精英，不仅要志同道合，更要有互补性。当然在描述管理团队中，还应描述企业的组织结构、管理目标、管理方法以及团队中的各司其责。团队的展示尤为重要，因为创业本身是一个团队奋斗的过程。
引人入胜的计划摘要
一个出色的计划摘要将使投资者有兴趣了解更多的内容和信息。它应该成为吸引投资者出资的重要部分，因为它会给风险投资人留下深刻和长久的影响。摘要应是商业计划书中最精干和项目实施中最相关的部分。它包括：企业的宗旨和基本情况，企业的各方面能力，企业的竞争状况，营销和财务战略，项目实施后的大致的投资回报前景以及公司的管理团队。
投资说明与风险分析
在商业计划书中应充分说明项目所需资金数额以及资金来源渠道，它应包括：吸纳投资后的股权结构、股权成本、投资者介入公司管理的程度说明、投资回报与退出(股票上市、股权转让、股权回购、股利)。
在投资风险分析中应包括：资源风险;生产和市场不确定性风险;研发风
险;成本风险;政策风险;财务和管理风险。
经营预测与财务分析
创业企业应详尽描述投资后3-5年企业的销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据。
财务规划和分析应是商业计划书中最花费精力的部分，它包括：财务数据预测(销售收入、成本费用、薪金水平、固定资产、明细表)以及资产负债表和利润及分配明细表、现金流量表。财务指标分析(反映财务盈利能力的指标、财务内部收益率、投资回报期、财务净现值、投资利润率、投资利税率、资本金利润率以及不确定性分析、盈亏平衡分析、敏感性分析等。
商业计划书各个方面都会对吸引投资人的投资造成影响，因此一个好的商业计划书在筹资中可以起到事半功倍的效果。现在一部分创业企业都是自己组织，而一些精明的创业企业则选择了顾问公司等专业机构进行。这些专业机构不仅利用专业能力撰写出一个好的商业计划书，同时还会提供投资人与投资机会。
第四篇：如何认识使命、愿景、战略目标、利益相关者、竞争者以及企业创造价值等问题？
1.使命
企业使命是企业存在的原因或者理由，也就是企业生存的目的定位，制定企业使命陈述的一个重要目的在于吸引对企业至关重要的顾客。真正影响持续发展的重心不是公司得策略目标、技术和资金，也不是发展策略的流程，而是专注于为顾客创造价值。
企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等内在的管理哲学。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向和经营哲学，它不是具体的战略目标，也不一定非要表述为文字，但却深刻地影响着经营者的决策和思维。
企业使命是企业生产经营的形象定位，在明确的形象定位的指导下，在公众的注视与监督下，企业的经营活动才会始终如一地向这一方向迈进。企业使命也是企业存在的目的和理由，明确企业的使命就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任与义务。
企业的使命有以下几个功能：一，企业使命可以指引一个共同的方向，以形成、引导与凝聚成员的努力。二，企业使命可以避免出现互相冲突的目标。三，企业使命可以提供资源分配的准则。四，企业使命提供工作上的广泛指导原则。五，企业使命可以作为发展企业后续目标的基础。六，使命可以建立一种企业基调或组织氛围。
2.愿景
“企业愿景”是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。使命与愿景成为企业战略变革的导航图。
愿景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。愿景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变。当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的愿景，以新的目标来引领企业向新的成功迈进，一个好的愿景可以引人入胜，可以让人看到未来美好的景象。
3.战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标的确定同时也是一个企业使命的展开和具体化，是企业使命中确认的经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所达到的水平的具体规定。
战略目标主要具有以下功能：一，目标有助于界定企业在环境中的地位。二，目标有助于协调决策及人员间的冲突。三，目标可作为评估企业业绩的准绳。四。目标具有激励的作用。
战略目标能否发挥效用，应视目标的质量而定。不是任一项目标都是良好的目标。良好的战略目标必须具有以下特征：一，特定性;二，挑战性;三，可衡量性;四，可达成性;五，一致性;六弹性。
战略目标之所以重要，还有另外一个原因——它往往会表明企业确立某个具
体的业务位置方面的战略意图。当一个企业坚持不懈地追求一个雄心勃勃的战略目标，并集中所有的资源和竞争活动来实现那个目标时，该企业就表现出它的战略意图。
4.利益相关者
企业作为社会的成员不是独立存在的。在社会中还有其他的成员，包括单一的个人和群体。企业和这些成员之间可能存在某种权利与义务关系，例如，企业必须对政府纳税和政府必须努力维持一个健全有利的经营环境。由于这些成员于企业存在着某种利害关系，或者说这些成员必须通过企业来实现某些目标。因此通常称这些群体与个人为利益相关者，即指“任何能够影响公司目标的实现，或者受公司目标实现影响的团体或个人”。
利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者包括股东、员工、管理层、董事会成员等，外部利益相关者涉及所有对公司拥有权益的其他个人和群体，包括顾客、供应商、政府、工会、社区以及各种利益团体等。这些个人或群体都影响企业的运营，并与企业存在着利害或依赖关系。因此，企业的成败会影响利益相关者的利害得失，同时利益相关者的行为也会影响企业的成败。所有利益相关者与企业的关系都存在一种交易关系，利益相关者为企业做出贡献，例如提供资源;而企业则回馈诱因，例如支付金钱。在考虑利益相关者需求之前，战略管理人员首先要学会判断利益相关者的重要性，因为并不是所有利益相关者都等同重要。在企业生命周期的不同阶段，有的利益相关者可能更重要，因为他们能够满足该阶段的企业需求。
利益相关者的优先序，是指面对相互竞争和冲突的权益主张时，企业给予关注或满足的优先顺序。确定利益相关者优先序的方法主要有:(1)权力/动力矩阵。利用这种方法可以很好地评估和分析战略管理过程中应该特别注意哪种力量的影响。根据该矩阵，公司如何处理与利益相关者的关系，取决于该类利益相关者对公司的权力或制约公司发展的能力，以及该类利益相关者对公司期望的可预测性。(2)权力/利益矩阵。它根据利益相关者的权力大小，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类。这个矩阵指明了组织与利益相关者之间关系的不同类型，以及企业应该与他们建立何种关系。
内部利益相关者的权力可由很多方式产生，最常见的权力来源有:(1)等级制度;(2)影响力;(3)对战略资源的控制;(4)拥有专业化知识或特殊技能。外部利益相关者的权力有以下几种来源:(1)资源占有或控制;(2)参加战略实施:(3)内、外部利益相关者之间的联系。
5.竞争者
对竞争者进行分析是企业预测其与每一个竞争者的竞争性对抗的程度和实质的第一步。对竞争者的分析，首先要识别谁是竞争者。竞争者是指在同一市场中进行业务运作，并针对相似的顾客群体提供类似的产品。这里的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者更广泛的组织群体，不仅包括现有的直接竞争者，还包括未来可能会对企业的经营领域和发展产生阻碍和威胁的潜在竞争者。一般而言，在界定目前以及潜在的竞争者时，应考虑以下几个因素：1、市场的重叠性;2、利益的相似性;3、承诺的高低。在很多情况下，由于企业未能正确识别将来可能出现的竞争者，导致了盲点的出现，被突如其来的竞争者打败。需要关注的竞争者主要有以下两类：1、现有的直接竞争者;2、新的和潜在的竞争者。
通过分析竞争者的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争者对现有的位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力及严重性，从而确定
自己的市场定位和具体竞争战略。有效的竞争者分析有助于企业了解、解读和预测竞争者的行为和反应。理解竞争者的行为显然对企业在行业内实现成功的竞争有所帮助。研究表明，那些进行竞争者分析的企业比那些不做分析的企业更有可能获得竞争优势。有效的竞争者分析的关键信息是搜集相关的数据和信息，使企业了解竞争者的意图以及其中的战略含义。有效的数据信息结合在一起就形成了竞争情报：这是企业搜集的一组数据和信息，借以更好地了解和预测竞争者的目标、战略、假设和能力。进行竞争者分析的时候企业不仅要搜集有关竞争者的情报，还要搜集世界其他国家县官的公共政策信息。这些情报有助于形成对国外竞争者战略态势的理解。通过有效的竞争情报和公共政策情报，企业能够获得创造出竞争优势所需的知识，提高战略决策的质量，并在竞争中战胜竞争者。
6.企业创造价值
古典经济学认为企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争者创造的价值来决定。创造更多价值的企业能同时赚取更高的利润，并能比竞争者更多地将净收益转移给消费者。它创造价值的数量依赖于其成本定位和它相对于竞争者的差异化定位。企业只有在它具备创造超过竞争者的总价值的能力时，才能获得竞争优势。
不创造正的价值，企业就无法生存和发展。为了获得竞争优势，企业不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争者更多的价值。企业之间的竞争可视为企业以消费者剩余为基础向消费者“出价”。创造的价值高于竞争者的企业，就能在赶上竞争者对消费者“出价”的同时获得更多的利润。在所有企业达到消费者剩余平价的均衡市场时，创造更多价值的企业将比竞争者获得更多的利润。因此，为了获得和保持竞争优势，企业管理者应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后价值转移的方向。
一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能同时赚取更高的利润，并能比竞争者更多地将净收益转移给消费者。企业只有在它具备允许它创造超过竞争者的总价值的能力时，才能获得竞争优势。企业创造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大，可以通过三种途径实现:在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略;在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差异化战略;在提供消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略。因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本减低的行业的平均成本之下的能力。
第五篇：管理五要素
第一是付出：即奉献、给予、不计较个人得失、衷心地、不企求回报地付出、并把这种付出作为自己长期并且自觉的行为。这样人与人之间的得失计较就会变化，人性中善性就会显现，人的高尚与自信就会随之而来。
第二是信任：这里面隐含着因果报应关系，你信任别人，别人也会信任你。信任是一种纽带，是可以互相传递的，信任实际上是一种对人的尊重，只有建立了信任才能谈得上精诚团结。
第三是欣赏：所谓欣赏就是作为每一个人来讲，他有他的长处，当你以欣赏的眼光来看待一个人的时候，你应该喜欢他、爱护他，当一个人指责别人的时候他往往自己也是痛苦的，其实欣赏别人的时候亦是一种快乐、幸福的感觉，互相欣赏的人际关系是最融洽的，相互之间也会是一种鼓励。
第四是沟通：人和人之间不可能没有矛盾，意见不同的时候很多，但是不同不要紧，这就是个性，否则就没有个性了。正因为有了矛盾才有个性的存在，那么对个性的存在怎么达成共识呢?只有通过沟通化解疙瘩、解决矛盾。企业管理中每一个方案都是大家坐在一起研究，对事不对人，讲方案的是学生，评方案的是老师，这里每个人的智慧就变成大家的智慧。
第五是帮助：每一个人都有缺点，每个人都有个人性劣根性。帮助不同于指责，指责是不注意场合，不注意对他人的尊重。大多数指责别人的同时其实是自我人性劣根性的一种释放。所以帮助在这里就显得十分重要，是在考虑他人可以接受的前提下，使他人得以提高。帮助可以让一个人找到自信。你在帮助一个人的时候，自己会同样获得快乐。