论以人为本的管理理念

第一篇：论以人为本的管理理念

树立“以人为本”的管理理念

为了更有效地提高酒店整体管理水平，唐总于2007年7月3日在瑞欣厅为管理层做了一堂形象生动的精彩讲座。从她的讲解中，我感受到高层管理者对员工的体贴和尊重;体会到员工对先进管理模式的渴望与期待;领悟到培养高素质员工队伍对增强酒店竞争活力的紧迫性和重要性。总而言之，其核心内容是管理者如何树立“以人为本”的管理理念和管理思路。

首先,树立“以人为本”的管理理念和管理思路,要求管理者摒弃“高高在上”的传统落后管理观念和管理方式，牢固树立“服务以客人为中心，管理以员工为中心”的现代先进管理观念和管理思路。遵循制度面前人人平等的法则，坚持“公平、公正、公开”的原则，在工作中理解和支持员工;在生活中多关心员工，鼓励员工多学习，主动同员工多交流，把员工(内部客人)的问题看作(外部)客人的问题同等重要处理，不搞“一刀切”和“特殊化”。让员工切身感受到自己是酒店的内部客人，自己得到了尊重和认可。这有助于激发员工积极向上的团队精神和创新意识，为酒店的发展献计献策;有助于提高员工的主动服务意识，为客人提供主动、热情的亲情化服务。

其次, 树立“以人为本”的管理理念和管理思路,要求管理者必须扮演好“教练员”的督导角色。在工作中以身作则，发挥良好的模范带头作用，使员工心甘情愿服从管理的合理调度。在整个管理过程中，始终以制度和流程为依据，坚持现场督导的管理模式，及时发现问题—分析问题—解决问题，而不能仅仅靠完全信任下属被动接受“危机管理”。

再者，“以人为本”的管理理念呼吁管理者关注细节服务管理。“细节决定成败”告知我们酒店无小事，我们只有将客人所有的合理要求当作大事来抓紧抓好，才能赢得客人发自内心的感激和信任，为酒店培养长久的忠实客户。在创建“绿色”酒店方面，管理者应重视落实环保和节能措施。在保证优质服务

的前提下，真正将节约酒店资源、降低成本和改善环境保护等提上日程。让我们用真诚、周到以及细微的个性化服务去征服和吸引属于我们的客户吧!

“思路决定出路”。银瑞林国际大酒店要在竞争激烈的同行中 永远处于领先地位，我们的管理者就必须把自己塑造成具有学者的头脑、猎人的眼睛、狼的嗅觉、艺术家的心、技术者的手和劳动者的脚的高素质管理人才。只有这样，银瑞林人才能实现“品位至尊 银瑞永恒”的管理目标，才能领略到“畅想、创新、腾飞”的美好明天。

第二篇：以人为本的企业管理理念

2009年7月

文史博览(理论)

Culture And History Vision(Theory) Ju1.2009

以人为本的企业管理理念浅析

罗年友

[摘要]以人为本已成为现代企业管理的灵魂。以人为本，最大限度地开发人的潜能;强化岗位绩效管理、最大限度地发挥岗

位效能;要为个人创造良好的发展环境;要把个人的目标和企业的目标协调一致;要树立起“人的因素第一”;要尊重知识、尊重人才

的观念。

[关键词]以人为本;理念;管理举措

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1 672—8653(2009)07—0070—0

2现代企业管理的着眼点已经从对物的管理转变为对人的管理，

以人为本已成为现代企业管理的灵魂。现代企业管理专家曾断言，2

1世纪是人力资源开发和企业管理革命的时代。那么要想在企业管理

活动中做到以人为本，必须要让管理中的人乃至全社会的人都要转变

理念，抛弃过去那种落后的“以物为本”的管理理念，最大限度地开发

人的潜能，强化岗位绩效管理、最大限度地发挥岗位效能，要为个人

创造良好的发展环境，要把个人的目标和企业的目标协调一致，树立

起“人的因素第一”、“尊重知识”与“尊重人才”的观念，追求人的全面

发展的先进的以人为本的企业管理理念，这样的企业没有不兴旺的。

一

、以人为本，最大限度地开发人的潜能

近年来，西方研究现代企业的管理专家对以人为本、人本管理提

出了许多新的见解，但最基本的一个观点就是：企业就是人，员工就

是企业。每个企业管理者，每一个有志于企业发展的企业家，必须十

二分地在意你的员工。现代企业人本管理的理念认为：人的潜能是无

限的，管理者的责任就是最大限度去开发这种潜能。

中国传统的管理文化，有j个思想来源：道家主张“无为而治”，

尊重客观规律;儒家信仰“人之初，性本善”，强调教育感化;法家则相

反，认为“人之初，性本恶”，重在惩戒。这三种管理文化、管理理念，都

有它一定的可取之处。不同的企业发展阶段，在企业的不同管理层

次，应有它的侧重画，如企业的高层管理应重视总结企业管理的规律

性的东西，应重视职工的思想文化教育功能;而在企业面向第一线、

面向职工的基层主管，除重视思想教育、关心职工生活外，还应做到

铁面无私、照章办事。人责到位的管理思想，是我国企业几十年管理

文化、管理理念的经验积累和升华，既有现代人本管理的思想，以尊

重人、尊重员工为前提，同时又综合运用中国传统的优秀管理文化理

念，把制度建设和岗位目标以及激励功能结合起来，定人员，定岗位，

定职责，定绩效，使每一个员工和每一个岗位都做到有章可循，有度

可衡，有绩可考，体现了真正意义上的公正、公平的管理思想和一切

从实际出发的市场化管理模式，以求把人的潜能最大限度发挥出来。

通过人责到位，让每个员工都到最合适的岗位上去发挥潜能。如

果某个人的能力不适应岗位工作，就应该培训他，提高他，使之发挥

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专长，使之能够有真正发挥潜能的岗位。如果能力高于岗位，就鼓励

他，赞赏他，并设法让他去做更重要的工作或具有更多挑战性的岗

位。这就是人责到位中要做到：思想到位，素质到位，能力到位，责任

到位的本质所在。只要企业每个员工的最大潜能得到发挥，这个企业

就是不可战胜的。

二、以人为本。强化岗位绩效管理，最大限度地发挥岗位效能

根据现代企业管理理论，每个员工在企业岗位上，都符合一个

“球体斜坡”原理，即员工在岗位上创造的业绩，好比球体在一个向上

的斜坡上运动，企业给他的目标管理及员工本人的素质是球体斜坡

上向下运动的滑动力，如果企业对这个球体没有推动力，员工在岗位

上创造的业绩就会走下坡，向下运动。反之，如果企业对这个球体有

向上的牵引力，球体就会克服各种隋性和阻力向上滑动，牵引力越

大，员工在岗位上就越能创造出骄人的业绩。面对市场激烈竞争的形

势，企业在充分发挥每个员工积极性的同时，必须解决使每个员工在

他自己的岗位上，在他的舞台上如何发挥最大岗位效能的问题。怎样

设置岗位?怎样设置岗位目标?用什么样的人到最为合适的岗位上

去?这是中外最优秀的企业家都在探索的问题。现代企业提出人责到

位，也就是要解决这个问题。奥运精神之所以能够如此广泛深入人

心，就是因为“更快、更高、更强”的精神是～个普遍适用的精神。向人

体自身体能的极限挑战，这是奥运竞技场的目标;向企业每个岗位实

现最好效能目标的极限挑战，这是企业管理者的目标。人责到位就是

要在发挥每人员工潜能的同时，解决如何最大限度发挥岗位效能的

问题。这个问题解决好了，企业的奋斗目标，才有坚实的基础，才有实

现的可能。

人责到位可以真正确立科学的用人机制。用人不能是唯学历、唯

文凭、唯职称，而是要重能力、重业绩、重效能。通过人责到位，不仅是

“伯乐相马”，更能形成一种“赛马机制”。是骡子是马，拉出去遛遛;是

能人还是庸人，岗位业绩上比一比。人责到位可以形成真正意义上的

市场化的人才开发机制。用岗位绩效评价人的真本事，这叫做使用性

开发、竞争性开发、市场化开发。可以让一大批有实际才能的人脱颖

而出，企业就有了可靠的人才保障和科学的管理机制保障。

[作者简介]罗年友，男，湖南武冈人，城步县公路管理局经济师、注册安全工程师(湖南城步，4225o0)。 以人为本的企业管理理念浅析

三、以人为本。要为个人创造良好的发展环境

我国古代在《晏子春秋内篇杂下》就有“橘生淮南则为橘，生于

淮北则为枳，叶徒相似，其味不同。所以然者何?水土异也。”也就是

我们常说的“淮南柑橘，淮北苦枳”，我们常以此来形容环境对个人发

展的重要性。作为企业应该为广大员工营造这样一种发展环境

要健全一套完整的保障体系，使广大员工切实无后顾之忧。要完

善员工的教育、培训机制，使得员工的知识、技能不断得到提高。还以

奥克斯为例，该集团为员工个人发展可谓广开渠道。集团遵循“按需

施教、注重能力、学以致用”的现代企业培训理念和原则，加大人力资

源培训开发力度，系统地开展全员培训工作，促进员工的全面发展。

比如“人力系统内部培训”、“采购管理者培训”、“班组长培训”等。按 照经营管理、专业技术和操作技能三个人才序列。要营造一种公平的 竞争环境，坚决杜绝“打招呼，走关系”等非正常现象。要创健一种宽 松的选拔使用人才的环境，打破所谓的“条条、框框”的约束，建立一 种不拘一格选拔人才的机制。

四、以人为本。要把个人的目标和企业的目标协调一致

以人为本，把个人的目标和企业的目标协调一致，才使得企业目

标更能体现员工的利益和员工的目标。俗话说：“人心齐则泰山移”， 要使企业广大员工团结一致，共同实现企业既定的发展目标，就必须 要求企业的这个目标真正体现员工的利益和目标，要和广大员工一

起分享企业的发展成果。企业是一个经济组织，其生产经营的终极目 标是利润。要使企业的目标同员工的目标一致，笔者认为：要健全项 目的收益分配方法，更多的考虑广大员工的贡献。比如：上市后的中 国建设银行为实现发展战略目标，激励和调动广大员工的工作积极

性和创造性，为建设银行事业贡献聪明才智，专门研究制定了对有突 出贡献的优秀员工进行奖励的实施办法，并首次设置了最高级另q的 荣誉称号—— “中国建设银行突出贡献奖”，以对做出特别贡献的员 工进行综合性表彰和鼓励，评奖采取了自下而上、反复酝酿的办法， 总行设立了专门的评选委员会，搜集整理了大量材料，坚持以事实和 数据说话，不搞领导印象、先人为主;坚持宁缺勿滥，不搞指标分配，不 搞平衡照顾。并在中国建设银行召开的第一届二次职工代表大会上

表彰的12名员工中，一等奖1人，奖金30万元;二等奖5人，奖金分

别为2O万元;三等奖6人，奖金分别为1O万元，奖金均为税前收入。

据悉，“突出贡献奖”主要授予在客户服务、市场营销、科技开发、产品 创新、管理改进、风险内控、资产保全等领域为建设银行改革发展做 出了卓越贡献、为银行创造了巨大价值的优秀员工。此次获奖员工是 经过总行和分支行各级严格评审产生的，既考虑了员工在某一项目

上的成就，又参照其各方面的表现;既注重其近期的工作贡献，又考虑 其长期努力的情况。据介绍，此次获奖的12名员工是建设银行3O万

员工的杰出代表，他们长期奋斗在第一线，脚踏实地，勤勤恳恳，默默

无闻，不求回报，努力学习，不断提高，以出色的专业技能和忘我的拼 搏精神，为建设银行改革发展和经营管理做出了公认的显著成就。他 们有的十几年如一日扎根柜台，以娴熟的业务技能和真诚的服务赢 得了客户和社会的高度赞誉;有的探索总结了具有高水平示范作用

和推广价值的服务模式和方法，打造了享誉社会的服务品牌，用行动 践行了“以客户为中心”的经营理念;有的围绕全行发展战略，拓展发 展思路，改革发展模式，大胆创新管理机制，带出了高素质的员工队 伍，推动了经营效益的显著提升;有的矢志创新，积极适应客户多样 化服务需求，在产品开发和服务创新上实现了重大突破;有的刻苦钻 研，努力攻关，以精湛的技术为建设银行科技开发做出了重大贡献; 有的积极分析市场，钻研服务营销技巧，以精细周到的服务和高度的 敬业精神，为建设银行赢得了众多的优质客户。

五、以人为本。要树立起“人的因素第一”的观念

之所以要树立人的因素第一的观念，是因为这是由人的特殊本

质所决定的，人与动物的区别在于他能够进行自觉自由的生产劳动。 人具有创造性，可以改天换地，可以除旧布新，可以创造一切。“人者 五行之秀气也”，就是说天地万物之间，人是高于一切的，也就是说

“国以人为本”、“得人心者得天下”。毛泽东同志在《论十大关系》中 也曾说过：“一切物质因素只有通过人的因素，才能加以开发利用。” 大凡成功的企业，其共同的特点就是牢固地树立了人的因素第一的

观念。其次，人是社会、经济、文化发展的主体，既是生产的主体，更是 享受的主体。再次，人的脑力与体力是比物质资源更为优越的资源。 但是，必须清醒地认识到，这种优质资源的服务对象只能是人本身， 不能只看见人力资本的客体性，反而看不见人的主体性。人力资本理 论可能存在两种错误的认识。一是认为所有的人都是经济发展的资

本;二是认为人力资本拥有者是物质资本拥有者获取利润的资源。换 句话说，一部分人是另一部分人的资源。人本管理则不存在这种可能 性，它要确立的观念是：社会、经济、文化的进步都是为了促进人的全 面、自由的发展。最后，人的合理需要应该得到恰当的满足。按照需 要的起源分，人的需要有自然性需要和社会性需要;按需要的对象

分，人的需要有物质需要和精神需要;按照需要的社会价值分，人的 需要有合理的需要与不合理的需要。在人本管理理念下，不合理的需 要坚决不能予以满足，因为这不利于人的发展。

六、以人为本。要建立起尊重知识。尊重人才的观念

“国以任贤使能而兴，弃贤专已而衰。此二者必然之势，古今之通

义，流俗所共知耳。”优秀的管理者和领导者，必然求贤若渴、爱才如 命。这是因为，人才是人的因素之中的栋梁之材。他是人的因素中最 具活力、最有创造力、凝聚力和带动力的因素。在企业管理中，尊重知 识，尊重人才，就是要在人才的培养、引进、使用等各个方面充分体现 出尊重广大员工的意志，既要从整体上关心和爱护人才，又要有重点

的支持和培育，做到重点与一般的有机结合。尊重知识和尊重人才是 统一的。因为知识人才的基础，人才又是知识的人格化。在管理中的 所谓的人才观，是指广义的人才，包括大学内部的各级各类人才。人 各有所长，只有在管理中安排得当、使用得当，加之个人努力学习、刻 苦钻研、勇于进取和探索，都会成为各种各样的人才。这就是古人所 谓“天下非无人才，患在取才之法未善，用才之志不专，又患之人不能 灼知真才”。

[参考文献]

[1]林方主编.《人的才能和价值》.华夏出版社

【2]《中华工商时报》.2006年11月3日.

[3]芮明杰.《人本管理》.浙江人民出版社，1997.4

l4】徐建平.浅析eRA,.为本的管理理念，2002(2).

[5]奥克斯集团坚持以人为本的企业管理理念，互联网，2009(2)

(责任编辑：先峰)

第三篇：以人为本的班级管理理念探究

树立以人为本的教育理念，在理解、信任、尊重基础上师生之间交流沟通，就是用教师的语言唤起学生的爱，用教师的情感滋养学生的心灵。

谈话前认真做好调研工作，要对谈话对象的思想、心理、问题的原因以及社会、家庭、学习生活环境等，要做到心中有数。交谈中可采用多种方法对学生进行诱导，或叙经历、谈感受，或树观点、辨是非，或引典设喻、寓理于情、情理交融，做到忠言顺耳，使学生心悦诚服。比如对于脾气急躁、易冲动的学生，易采用商讨式批评;对于自尊心强、固执己见的学生，易采用渐进式批评;对于依赖性强、试探性心理较突出的学生，易采用能动式批评。批评时要考虑学生的处境及态度，一时不能接受的，可以转换话题，缓和气氛，采取冷处理的办法。应沉着冷静，分析缘由，全面考虑，恰当运用教育机智和教育技巧，恰当处理。通过给学生传小纸条、进行周记对话等书面形式，悄悄地批评教育学生;面对学生家长，应先充分肯定学生的优点，然后轻轻带出学生美中不足的地方，紧接着与家长一同商讨教育方案。这样做既不损家长的面子，也调动了家长的教育积极性，更重要的是学生认为老师够朋友，心甘情愿地听从老师的教导，师生相处变得水乳交融般亲密。

老师与学生要加深彼此间的沟通了解，进行角色换位，以努力创造出新颖、独特的教育艺术。师生之间因其角色不同，导致看人、处事的方法不同，这给班级管理工作的开展带来一定的困难。为此，作为一名班主任，要把自己置于学生位置去认识、体验和思考，要深入到学生中去了解他们的心理活动。另一方面应常引导学生思考，若你是班主任你应怎样看待和处理班上的人和事?这样既利于提高学生分析问题、解决问题的能力，还有利于加深师生间的了解，增进师生间的感情。老师与学生之间，因其角色不同，学生很自然地在心理上对老师筑起一道无形的心理防线，这很不利于班级管理工作的开展。用亲切的语言开展班级管理工作，能在较短的时间内，消除学生对老师的心理戒备。

如在布置工作任务或总结情况时说“我们、我们班”，学生会感觉到老师与他们是同一阵线的;在说明活动的原因、目的时说“根据、考虑”，学生听起来觉得很安全，不象听到“针对”那样紧张、充满火药味;教师叫学生时，只叫其名，他会觉得班主任与自己是平起平坐的;在请学生帮忙前说“请、能否”，干完活后说“谢谢、辛苦了”，学生会倍感亲切。班主任自身的榜样示范，对学生有着极强的说服力、感染力。学生对老师的心理防线也会慢慢地消失了。要给学生以丰富的情感，教师还要用心来赢得学生的微笑。一个慈爱的眼神，一次轻轻的抚摸，一份小小的礼物，都会使学生如临春风，如沐时雨。要给学生以丰富的情感，我们还要把富有激励、呼唤、鼓舞和关注性的语言当作传递情感的灵丹妙药。在教育过程中，班主任要善于把命令式的、居高临下式的语言转化成商量式的、平等交流式的语言，把生硬冰冷的语言变成富有感情色彩的语言。

尊重学生的知情权、参与权和选举权，培养学生的是非判断能力，强化学生的集体主义主人翁责任感。在教育方法上力求避免使用传统的命令、要求、任务等方式，而是更多地运用公众评价、公众道德管理、公众群体心理形成等手段来达到目标，树立起群体价值观，使每一位学生都意识到每个人是群体的一部分，自己的一言一行都关系着这个班级。班主任在工作中要广泛听取学生并及时采纳正确的意见和建议。当学生提出的意见和建议得到班主任的肯定并得以实施时，就会产生一种满足感，主动性和参与意识就会得到进一步强化，这样可以使管理学生的方式从“控制型”转向“参与型”。如让学生参与制订班级本学期的工作计划及规章制度，由班干部带头与其他同学共同商议拟定班级公约，使规章制度具有群众性，形成共识而共同遵守。将班干部、三好生、品德优秀生的选举权下放给全体学生。在选举的时候，学生庄严地举起右手或交上选票之前，他不能不严肃地思考：什么是真正的优秀学生?班上哪些同学才真正值得我敬佩?……教师为学生提供这样的思维过程，便是给了学生一次自我教育的机会，学生的是非观念、道德观念正是在这一次次比较、辨别、判断中逐步形成的。这对班主任提出了更高的要求，那就是设法造就一个良好的班风。班级一切活动都是学生形成集体主义观念的良好途径，让学生懂得辨别美丑善恶是非的道理，并把这种道理转化为植根于心灵的道德信念。在集体舆论健康的班级里，至少大多数学生的道德评价、是非判断与班主任是一致的。班主任也正因为如此而坦然自若地尊重学生们的选举权。

师者，传道授业解惑。那么一个教师单只做到这些就是成功的教育者吗?答案肯定是否定的。成功的教育者必须深入细致地了解并尊重学生的天然禀赋及个性特点，在此基础上因材施教，给他们一个广阔自由的发展空间。班主任管理班级的过程，实质上是教师与学生之间的一种双方的情感交流过程。只有尊重学生的人格和自尊心，平等地对待每一个学生，高扬“以人为本”的价值理想，才能使学生在学习和生活中有愉悦感、安全感、尊严感，学生的潜能、智力才能得到充分的发展。教师要善于运用教育方法和技巧，改变批评方式，针对不同层次的、类型的学生，正确引导，认真对待。

第四篇：构建以人为本的酒店管理理念

人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性? 如何保证酒店的服务质量水平?如何提升酒店的整体竞争力?如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为政之要惟在用人，企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作，才能使酒店永葆竞争活力。

在酒店业发展日新月异的今天，人本管理因素释放出越来越多的能量，成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要的作用。

一、 人本管理的酒店管理内涵

人本管理理念于20世纪50年代在西方管理学界兴起，它是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本，也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。1957年麦格雷格提出两类人性观：X理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等，Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等，管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代，这一时期的现代管理理论学派林立，但日益显露出一个共同的趋势，那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管理人”代替“经济人”;以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理论基础或者说理论支点，是对人的科学认识。而有效地提高服务效率和服务质量。总之，在人本管理理念指导下，通过一系列科学体制的建立和完善，可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理，是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。

二、 酒店业对人本管理的呼唤 酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云：“为政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资源的管理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能，通过开发和科学管理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。

从本质上讲，酒店业生产和销售的产品只有一个，那就是服务。所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的素质积极性和创造性的法宝，因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生所说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求，使人本管理理念最终确定了员工的主体地

位。人是企业最重要的资源和财富， 作为劳动密集型行业的酒店业是为“人”——顾客——服务，但更应该重视“人”——员工——作用。当今，酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理性发展之路，人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟了一个崭新的天地。因此，人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。

三、 人本管理理念的实施

(一) 建立人性化的柔性人力资源管理体制

以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业，人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。

衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个，即饭店人力资源的有效使用范围、移做他用所需的时间、移做他用所耗费的成本。对于大多数饭店而言，其营业的淡旺季区分是明显的。因此，如何用合理的柔性人力资源搞好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来说就显得尤其重要。人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是，人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员及毕业生，这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的意义，其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。

那么，如何搞好饭店人力资源柔性管理呢? 首先：要做的是人力资源的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位，主要应从两个方面来考虑：其一，基于生命周期变化的人力资源的需求定位，主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间，应注重人力资源的吸收和培养，将其作为自身企业文化的给养。其二，基于市场需求变化的人力资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么，如何优化饭店人力资源配置呢?应该从以下几个方面着手：(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理人制度。

(二) 实施服务授权 减少管理层次，实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工，使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定，目的是使宾客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形，一线员工(操作层)在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层则依次向下排列，并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中，接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时，基层员工要层层向上汇报，再层层听指示，而客人要求的是快捷、满意的答复，在这样一个相对较长的过程中，非但服务效率降低，而且客人对服务质量的投诉也会增加。因此，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上，就应授予他一定的权力。通过服务授权，员工会做出快速的反应，顾客的困难会得到最快速的解决;通过服务授权，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求;通过服务授权，可以增强员工的责任心和使命感，激发员工的主人翁意识，极大地提高酒店的服务质量。例如，曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工2000美金的授权，通过授予员工原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激发并释放他们的潜能，使他们能够快速成长，同时也提高了酒店的经济效益。

如何做好服务授权呢?目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的选择。首问责任制可以

提供给客人超值服务，更快捷、高效地解决客人遇到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是：在客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时，你作为第一个被客人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接解决者) ，你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时，你的任务也并没有就此结束，你要做的是追踪整个事件的进展，直至客人的问题得到圆满解决。例如，客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅，你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修，更要在间隔一段时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到位，同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。

(三) 重视员工的交叉培训，提升其综合素质

交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中，宾客常常不清楚你是哪个岗位的，他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此，实施交叉培训，使员工一专多能，有利于增强员工的集体主义观念和协作精神，有利于提高工作效能，增加宾客的满意度。同时，还能及时弥补在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位，这将有利于节约劳动资本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高经济效益。此外，由于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，因此可以降低员工的跳槽率。马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理模式，它们实施了大规模裁减岗位政策，压缩了30%的管理职位，结果是，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，员工队伍服务的高质量已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效性。

(四) 融入情感管理

人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关注员工的物质需求，更要关注员工的精神需求，增加对员工的感情投资，使企业在经济实体之外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形象代言人，他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客，照顾好你的员工，时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工，管理者必须认识到：自己与员工都是企业的一员，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通，做到尊重员工、理解员工、关心员工，学会换位思考，设身处地、将心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境;融入情感管理将为员工提供更大的个性发展空间;融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情，主动、愉悦地扮演好自身的角色，为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调，每一个人都有受尊重的需要，都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen. ”饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。

(五) 培养酒店文化

酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等，它是酒店的灵魂，良好的

酒店文化是酒店生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础;以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领导长期形成的共识。

良好的企业文化应具有以下特征： (1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。(2)学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。(3)战略性。注重酒店的个性和特色。

要培养酒店文化，必须对员工多关心、多鼓励、多表扬，强化团队精神和整体意识，使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化，必须通过各项“柔性调节手段”来激励人的使命感、自豪感和责任感，使员工在工作中散发更具魅力的企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市场。如：喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心;希尔顿酒店联号以“快”字服务名扬四海;香港文华大酒店以其“情”字服务成为国际酒店业的佼佼者。美国管理学者彼德·圣吉在1990年提出人将成为管理的出发点和归宿，管理必须做到以人为本。现在，理解人、尊重人的思想观念在酒店业中已得到确认。

目前酒店业竞争呈现国际化的现象， 人本管理带来的“没有满意的员工就没有满意的宾客”的理念将成为我国酒店业与国际同行业接轨的纽带和桥梁。因此：只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。

第五篇：构建以人为本的酒店管理理念

2010-10-08 10:32:29 来源：迈点网 网友浏览1933次分享到：

人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。因此酒店管理者要给予员工以爱护、信任，理解和尊重，来充分发挥人的主观能动性和创造性，从而有效地提高服务效率和服务质量。

【迈点网】人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性? 如何保证酒店的服务质量水平?如何提升酒店的整体竞争力?如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为政之要惟在用人，企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作，才能使酒店永葆竞争活力。

在酒店业发展日新月异的今天，人本管理因素释放出越来越多的能量，成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理内涵

人本管理理念于20世纪50年代在西方管理学界兴起，它是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本，也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。1957年麦格雷格提出两类人性观：X理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等，Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等，管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代，这一时期的现代管理理论学派林立，但日益显露出一个共同的趋势，那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管理人”代替“经济人”;以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理论基础或者说理论支点，是对人的科学认识。而有效地提高服务效率和服务质量。总之，在人本管理理念指导下，通过一系列科学体制的建立和完善，可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理，是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。

二、酒店业对人本管理的呼唤

酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云：“为政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资源的管理。现代人力资源理念更

加注重开发人的潜能，通过开发和科学管理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。

从本质上讲，酒店业生产和销售的产品只有一个，那就是服务。所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的素质积极性和创造性的法宝，因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生所说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客;没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求，使人本管理理念最终确定了员工的主体地位。人是企业最重要的资源和财富， 作为劳动密集型行业的酒店业是为“人”——顾客——服务，但更应该重视“人”——员工——作用。当今，酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理性发展之路，人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟了一个崭新的天地。因此，人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。 人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。因此酒店管理者要给予员工以爱护、信任，理解和尊重，来充分发挥人的主观能动性和创造性，从而有效地提高服务效率和服务质量。

三、人本管理理念的实施

(一)建立人性化的柔性人力资源管理体制

以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业，人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。

衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个，即饭店人力资源的有效使用范围、移做他用所需的时间、移做他用所耗费的成本。对于大多数饭店而言，其营业的淡旺季区分是明显的。因此，如何用合理的柔性人力资源搞好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来说就显得尤其重要。人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是，人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员及毕业生，这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的意义，其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。

那么，如何搞好饭店人力资源柔性管理呢? 首先：要做的是人力资源的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位，主要应从两个方面来考虑：其一，基于生命周期变化的人力资源的需求定位，主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间，应注重人力资源的吸收和培养，将其作为自身企业文化的给养。其二，基于市场需求变化的人力资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么，如何优化饭店人力资源配置呢?应该从以下几个方面着手：(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理人制度。

(二)实施服务授权

减少管理层次，实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工，使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定，目的是使宾客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形，一线员工(操作层)在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层则依次向下排列，并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中，接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时，基层员工要层层向上汇报，再层层听指示，而客人要求的是快捷、满意的答复，在这样一个相对较长的过程中，非但服务效率降低，而且客人对服务质量的投诉也会增加。因此，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上，就应授予他一定的权力。通过服务授权，员工会做出快速的反应，顾客的困难会得到最快速的解决;通过服务授权，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求;通过服务授权，可以增强员工的责任心和使命感，激发员工的主人翁意识，极大地提高酒店的服务质量。例如，曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工2000美金的授权，通过授予员工原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激发并释放他们的潜能，使他们能够快速成长，同时也提高了酒店的经济效益。

如何做好服务授权呢?目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的选择。首问责任制可以提供给客人超值服务，更快捷、高效地解决客人遇到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是：在客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时，你作为第一个被客人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接解决者) ，你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时，你的任务也并没有就此结束，你要做的是追踪整个事件的进展，直至客人的问题得到圆满解决。例如，客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅，你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修，更要在间隔一段时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到位，同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。

人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。因此酒店管理者要给予员工以爱护、信任，理解和尊重，来充分发挥人的主观能动性和创造性，从而有效地提高服务效率和服务质量。

(三)重视员工的交叉培训，提升其综合素质

交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中，宾客常常不清楚你是哪个岗位的，他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此，实施交叉培训，使员工一专多能，有利于增强员工的集体主义观念和协作精神，有利于提高工作效能，增加宾客的满意度。同时，还能及时弥补在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位，这将有利于节约劳动资本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高经济效益。此外，由于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，因此可以降低员工的跳槽率。马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理模式，它们实施了大规模裁减岗位政策，压缩了30%的管理职位，结果是，

人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，员工队伍服务的高质量已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效性。

(四)融入情感管理

人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关注员工的物质需求，更要关注员工的精神需求，增加对员工的感情投资，使企业在经济实体之外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形象代言人，他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客，照顾好你的员工，时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工，管理者必须认识到：自己与员工都是企业的一员，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通，做到尊重员工、理解员工、关心员工，学会换位思考，设身处地、将心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境;融入情感管理将为员工提供更大的个性发展空间;融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情，主动、愉悦地扮演好自身的角色，为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调，每一个人都有受尊重的需要，都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen. ”饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。

(五)培养酒店文化

酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等，它是酒店的灵魂，良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础;以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领导长期形成的共识。

良好的企业文化应具有以下特征： (1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。(2)学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。(3)战略性。注重酒店的个性和特色。

要培养酒店文化，必须对员工多关心、多鼓励、多表扬，强化团队精神和整体意识，使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化，必须通过各项“柔性调节手段”来激励人的使命感、自豪感和责任感，使员工在工作中散发更具魅力的企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市场。如：喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心;希尔顿酒店联号以“快”字服务名扬四海;香港文华大酒店以其“情”字服务成为国际酒店业的佼佼者。美国管理学者彼德·圣吉在1990年提出人将成为管理的出发点和归宿，管理必须做到以人为本。现在，理解人、尊重人的思想观念在酒店业中已得到确认。

目前酒店业竞争呈现国际化的现象， 人本管理带来的“没有满意的员工就没有满意的

宾客”的理念将成为我国酒店业与国际同行业接轨的纽带和桥梁。因此：只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。