物流外包案例分析

第一篇：物流外包案例分析

自营物流和外包物流的比较分析

一、生产企业选择外包物流的利弊

外包物流有先进的机制，已经成为当今各个国家生产企业物流管理的主流模式，我国不少生产企业的物流外包实践也取得了成功。

(一)外包物流特殊意义

外包物流受到企业的青睐，原因在于它使企业能够获得更大的竞争优势，主要体现在：

1. 使企业将有限的资源集中用于发展主业

2. 给企业节省费用，增加盈利

3. 使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。

4. 提升企业形象

5. 降低管理难度，提升管理效率

(二)物流外包存在风险

虽然外包物流的机制是先进的，但是国内生产企业在使用这种模式时，仍然要承担一定风险，这是由生产企业的内外环境决定的。

1.物流业面临的制度困境

首先，企业物流和社会物流(主要是3PL)存在严重脱节的现象，即物流业的发展与生产企业的物流需求有一种距离，其次，国内生产企业的总体物流水平参差不齐。

2.企业外包物流的风险因素

(1) 物流资产因素

(2)客户关系治理的风险

首先，企业与客户的关系被削弱。客户信息泄漏风险。

(3)连带经营风险。

4)生产企业对物流的控制能力降低

由于第三方的介入，使得企业自身对物流的控制能力下降，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的风险，从而使企业的客服水平降低。另外，由于外部服务商的存在，

企业内部更轻易出现相互推诿的局面，影响效率。

(5)内部员工抵制

二、生产企业选择自营物流的利弊

同外包物流相比较，自营物流的优点正好弥补了外包物流的缺点，而外包物流的优势也恰好是自营物流所不具备的。

1.自营物流的优势

(1) 掌握控制权

(2) 降低交易成本 (3) 避免商业秘密的泄露(4) 提高企业品牌价值

2.自营物流的劣势

(1)增加了企业投资负担。(2)企业配送效率低下，治理难于控制。(3)规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。(4)无法进行准确的效益评估。

三、从比较分析中得到的启发

(一)自营物流和外包物流不是相互对立的，双方各有优势

生产企业的物流管理方式可以有多种选择，这取决于企业的生产经营特点和规模。对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。在实际操作时，企业可以视自身的具体情况来采购第三方物流服务，既可以是逐步外包也可以是彻底外包。

1.彻底外包：对于物流资产不多，物流业务较少，物流部门人员少的生产企业，可以将物流业务完全外包，即彻底关闭自己的物流系统，将所有的物流职能转给第三方物流。也可以采用系统接管的方式，即第三方物流公司将企业的物流系统全部买下、接管并拥有企业的物流资产、人员。接管后物流系统依然为企业服务也可与其他企业共享，以改进效率并分摊管理成本。此外，企业为了控制某些物流业务，可以在其被接管的物流系统中参股或控股这些业务或资产。

2.逐步外包：对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。比如，保留仓储将配送外包，或保留配送、仓储将运输外包;或者把企业物流的信息系统外包。此外，企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外包给专业化的第三方物流公司。

(二)生产企业的物流活动相当复杂

生产企业的物流活动很复杂，它由供应物流、生产物流、销售物流以及废弃物回收利用物流共同构成，似一个环环相扣、运行有序的链条，每个环节都有它的自身价值和特殊性。哪个环节可以自营，哪个环节需要外包完全取决于企业自身的物流处理能力和社会的物流服务能力。目前，中国现代意义上的物流还处于由传统物流向现代物流转型的初级阶段，物流市场的供方和需方市场都还处于萌芽状态，专业化、社会化的物流市场尚未形成规模，需要进一步培养、扶持，全社会的物流仍以企业物流为主，企业以自我服务为主。因此，国内生

产企业的物流在相当时间内还需依靠自己的力量，改善其内部的物流状况，提高自我服务能力。企业物流自营或外购不是静止的，随着外部环境和内部资源条件发展，物流地位、物流功能发生变化后，其策略亦应该发生相应的变化。.

第二篇：论企业物流外包决策分析

论文关键词]物流 外包 核心能力

[论文摘要]对企业物流外包的决策进行了深入分析。首先分析了企业的四种物流运作方式，在此基础上探讨了影响物流外包决策的三种因素，进而提出了物流外包分析矩阵和物流外包决策分析流程。

自从80年代以来，外包(outsourcing)已成为企业运营的一大趋势。许多企业，包括生产企业，也包括流通企业，越来越多的企业摒弃了“大而全”的传统意识，将有限的资源集中在核心业务上，从而纷纷将自己的全部或部分非核心业务外包出去。在所有业务外包中，物流业务外包是发展最快、应用最广、最为普及、最受欢迎的一种外包业务。这就给人一种错觉，那就是所有的企业都必须将物流业务外包，实际情况并非如此。那么如何进行企业物流外包决策呢?

一、企业物流运作方式

企业的物流运作方式有以下四种：

(一)自营物流：以沃尔玛为代表的企业，把物流作为企业的核心竞争力，自营物流。

(二)直接使用第二方物流：对许多中小型企业来说，物流活动并不很复杂，加上客观存在的一些原因，企业自己完成对第二方物流的整合。

(三)使用第三方物流：将物流活动外包，是近年来企业专注核心业务的结果。

(四)部分自理，部分使用第三方物流：这类企业往往在原料物流上自理，而利用第三方物流的管理能力和配送能力为企业节约物流成本和提高企业的竞争力。

二、企业物流外包的潜在风险

物流外包已为众多企业，特别是外资企业及跨国公司所采用，发展迅速，但物流外包在实际运作中还存在一些问题。因此，企业在实施物流外包这种物流形式之前，需要对物流外包的潜在风险做详细的分析，以制定应对策略，有效地控制风险。

企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：

(一)外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。

(二)增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。

(三)内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

(四)降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

(五)企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。

综上所述，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一。因此，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险。

三、企业物流外包决策模式

到底使用哪种物流运作方式，必须对企业的物流进行战略上的考虑。

(一)识别企业核心能力(Key Competence)

企业核心力量是企业组织内部一系列互补的技能和知识的组合。它具有价值优越性、差异性、难代替性、可延伸性等特征。对企业的核心力量和非核心力量进行区分是非常困难的。企业在某一业务上的突出业绩并不意味着该项业务就一定是战略核心的一部分。在识别了本企业的核心力量之后，也就明确了非核心的能力。

(二)物流外包决策考虑因素

从某种意义讲，物流是一种思考问题的方式。对于任一物流活动，都存在着自己做或外购的决策。对于企业而言，物流外包决策的依据有以下几个方面：

1.物流对企业战略的影响

Hamel等BPR专家认为：“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务;仔细分析每项服务活动，看其是否能成为世界最佳;对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他人合作”。如果自营物流不是企业的核心力量，并且通过自身努力难以达到最佳，那么，从企业战略上考虑，应将有限的资源投入到企业的核心业务，从而将物流外包。另外我们还要看到外包存在的风险。

2.物流对企业降低成本的影响

降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此企业可以借此获得较为显著的成本降低。据美智管理顾问公司与中国仓储协会2002年对第三方物流市场状况的调查表明：有33%的企业选择第三方物流的原因是降低成本，占第一主要原因，而专注企业核心业务、提高服务水平和质量、减化复杂流程、增强供应链的灵活性分别占27%、24%、13%、3%。

物流总成本的计算公式如下：

D=T+S+L+FW+VW+P+C

式中：D为物流系统总成本;T为系统运输总成本;S为库存维持费用;L为批量成本;FW为系统总固定仓储费用;VW为系统总变动仓储费用;P为订单处理和信息费用;C为客户服务费用。

3.物流对企业提高服务水平的影响

物流实际上是服务水平与物流成本的一种权衡。企业使用第三方物流的目的，在于以更少的成本达到目前的服务水平，或以现有的成本达到更高的服务水平，或增加少量成本，以实现服务水平的大提升。

4.物流外包对企业形象的影响

当前制造企业的竞争优势集中体现在低成本、高质量和准时交货等方面，其中低成本和高质量可由制造企业在生产过程中加以控制，但往往容易在交货时 间和售后服务质量等方面做得不尽人意，这在很大程度上影响企业的形象和顾客满意度。因此将物流外包给第三方物流供应商可以使客户得到优质的物流服务，从而 缩短定单的备货周期，有效地满足顾客多样化的需求，使制造企业全面提升客户服务质量，提高顾客满意度。

5.物流外包对企业经营风险分担的影响

制造企业进行物流外包时，可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。制造企业利用第三方物流供应商的专业和规模优势对物流进行整合，可以更好地控制其生产经营活动，并在生产经营活动和物流活动中找到一种平衡，保持两者之间

的连续性，使企业的物流成本和总成本都达到最低，从而使企业的经营风险得到分担。

参考文献

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[2]郝聚民：《第三方物流》，四川人民出版社，2002。

[3]董蕊等：《供应链管理与第三方物流策划》，中国经济出版社，2003。

[4]马士华：基于供应链的企业物流管理战略与方法论[M]，科学出版社，2005

第三篇：我国企业物流外包的分析与解决方案

我国企业物流外包的分析与解决方案

摘要：所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中资源和精力在自己的核心业务上，增强核心竞争能力，将其不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同的方式委托子专业的第三方物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。目前，外包己成为物流产业的重要发展趋势之一，尽管供需双方都已深刻认识其重要作用，但在实践中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。因此，揭示物流外包机理，分析物流外包动因，研究物流外包分析与解决的方案，对于推动国内企业物流外包和国内物流产业的发展具有重要理论意义和应用价值。

关键词：物流外包;现代物流;第三方物流

Abstract

The so-called outsourcing, or the production or sale of enterprises to focus resources and energy on their core business, strengthen the core competitiveness of its comparative advantage or not not good at the logistics business to contract some or all of the professional way the first sub-commission the operation of three logistics companies, outsourcing is a long-term, strategic, mutual penetration and mutual benefit business delegation and contract implementation. At present, the outsourcing of the logistics industry has become one of the important trends, although a profound understanding of both supply and demand have an important role, but in practice, logistics outsourcing and difficult, there are often interrupted, or even failure. Thus, reveal the mechanism of logistics outsourcing, logistics outsourcing motivation analysis, research analysis and logistics outsourcing solutions, outsourcing of logistics for the promotion of domestic enterprises and domestic logistics industry has important theoretical significance and application value.Key words: logistics outsourcing; modern logistics; third-party logistics

前言

随着科学技术飞速发展，企业的关键性资源正由资本转变为信息、知识和创造力，这使得企业在提高效率、赢得竞争优势方面比以往面临更大的压力。现代企业注重于高价值生产模式，强调速度、专门知识、灵活性和革新，集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其它一些虽然极为重要但不是其核心业务的职能外包给专业的物流服务商，并与这些企业保持紧密合作的关系，从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。随着社会分工进一步细化和物流业的快速发展，物流外包也正迅速被供需双方(物流服务供应商和需求方)所认可。

1、研究背景

20世纪90年代中期，第三方物流的概念开始传到我国，它是运输、仓储等服务行业的一个重要发展。近几年，随着市场经济体制的完善和企业改革的深入，企业自我约束机制增强，外购物流服务的需求日益增大。特别是随着外资企业的进入和市场竞争的加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，视其为“第三利润泉”，对专业化、多功能化的第三方物流需求日渐增加。物流外包的产生有其鲜明的时代经济背景：

1.1 强化核心竞争力的需要

进入20世纪90年代以来，核心竞争力被认为是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，其内涵十分丰富，反映在技术资源、知识文化、组织与管理系统中。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。而快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式(外包)或非合同的形式(战略联盟或合作)交由外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益将核心能力加以整合集成，从而以供应链的核心竞争力获得竞争优势。

1.2 企业从提高内部效率向提高外部效率转变的需要

企业管理效率的提升来源于两个方面。一开始，企业寻求提高内部效益，通过

对企业内部组织结构的调整、组织的扁平化、业务流程重组等来提高组织绩效。随着进一步的发展，越来越多的企业不满足于内部效率的提高，而把眼光放到企业外部，寻求企业间的合作上，这就为物流外包的出现提供了契机。

1.3 电子商务的发展以及虚拟组织的出现

一方面，随着Internet的出现，网络经济、电子商务开始迅猛发展，对物流提出了更高的要求。许多成功实施了电子商务的企业，其物流服务也是一流的。如海尔成立的国际物流中心、海尔物流管理的“一流三网”都充分体现了现代物流的特征。但是能够真正建立起现代物流部门的企业并不多，电子商务越发达，越需要物流的支撑，因此物流外包有望成为许多企业的选择。另一方面，虚拟组织也开始出现，其运作要通过多个伙伴合作，除了信息网络之外，物流网络是必不可少的，其物流外包的要求十分强烈。

2、研究现状

2.1 国外研究现状

在国际上，物流业务外包已有20年以上的历史。尽管目前仍属于成长成熟期的年轻行业，但在世界经济中起着相当重要的作用。世界500强企业对物流外包的需求逐年增加;在欧洲的物流服务市场，德国有99%的运输业务和50%以上的仓储业务交给了物流服务商，通过物流外包，德国物流成本下降到商品总成本的10%;在英国的物流外包中，商业领域的物流业务已从货物配送发展到店内物流，即零售店将从开门到关门，从清扫店堂到补货上架等原先由商店营业员负责的一系列工作全部外包给其他物流公司来完成。因此物流外包行业有“玫瑰色的新产业”的美称;在日本，政府部门在《综合物流施政大纲》中，明确提出在物流领域进行经济结构改革的一系列举措，为日本物流业的跳跃式发展起到了积极作用。由此可见，企业物流外包的动力和前景是巨大的。

2.2 国内研究现状

与物流外包发展较为成熟的发达国家相比，国内的物流外包启动和发展虽然比较晚，但是随着市场经济体制的完善和企业改革的深入，企业自我约束机制逐渐增强，企业的外包物流服务的需求日益增大。特别是随着外资企业的进入和市场竞争的加剧，企业对物流重要性的认识逐渐深化，视其为“第三利润源泉”。目前，国

内物流外包的比例远远低于美国和欧洲。

因此，物流外包在国内潜在的增长空间是显而易见的，经过几年的发展，国内物流服务商扩张的步伐逐步加快，形成了四类企业竞争的格局：一是传统储运转型的物流企业，如中外运、中邮物流、中铁快运、中远物流、中海物流、国内储运、招商局物流等，它们占市场的主导地位;二是新兴民营物流企业，如申通、顺丰、圆通、宅急送等，这类物流企业的市场份额快速上升：三是外资物流企业，如DHL，TNT，EXEL，APL，OOCL等，市场份额逐步扩大;四是源自生产流通企业的物流企业，如海尔物流等，但相对而言，所占市场份额仍然较小。

目前国内“海陆空”运输行业对发展物流外包表现得非常积极，同时，国内企业对“物流外包”的认识也在不断加深，一个巨大的物流外包市场正在逐渐形成。但是应该冷静地看到：国内的物流服务商规模不大，服务水平不高，物流外包还只停留在某一个层面或某一个环节上，还没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全程服务，甚至还没有形成真正意义上的网络服务优势，这基本构成了国内物流外包发展缓慢的症结所在。另一方面，国内大部分企业并不十分认同物流外包服务，采用企业自营物流形式还占有很大比例。但总体上看，国内物流外包市场发展潜力很大，发展前景较好。

3、研究目的

物流外包虽然能给企业带来不少的价值，但是同时也蕴藏着不少风险，通过从经济学和管理学的角度研究物流外包分析与解决方案，系统解析物流外包的机理，来探究企业如何进行物流外包的管理，为我国企业提供一个综合的物流外包决策解决方案，从而充分发挥物流外包的效益来达到提高企业核心竞争力的目的。

4、研究意义

从企业物流外包管理过程来看，在外包决策、外包模式选择、供应商选择、外包风险管理、外包满意度评价等各个环节中存在问题都可能造成外包的失败。故此，必须揭示物流外包机理，深入研究如何科学地解决这些环节中的关键问题，为企业物流外包管理提供科学的决策指导。同时，尽管目前关于这方面的研究成果较多，但多数理论研究和实践要求的差距还比较大，而且深度不足。因此迫切需要结合企业研究物流外包分析与解决方案的有关理论和实践问题。这对于推动国内企业物流

外包，降低物流成本，提高企业竞争力具有非常重要的意义和价值。

结语

目前，从国内外企业物流外包的实践来看，对企业在物流外包过程中的分析与解决方案的研究还不够系统深入，然而这类问题对于推动国内企业物流外包和国内物流产业的发展具有重要作用，因此通过本文献综述的研究顺应了企业物流外包的发展趋势，迎合了企业管理者的需求。

参考文献

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第四篇：物流外包功能

美国马里兰大学供应链管理中心1997年进行的物流外包调查表明，物流业务外包在美国已相当普遍，并有继续扩大趋势。调查还表明，最有效的物流外包功能如下表所示。资料来源：马里兰大学供应链管理中心，物流外包调查，1997年。

另据日本通运公司2000 年12 月份对货主企业的物流现状调查15，日本约70%的货主企业将本企业的物流业务委托外部专业公司承办，其中近30%的企业表示今后将进一步扩大物流相关业务外包的比重。从业务类别看，将运输业务外包的比重约占90%;商品保管、装卸业务外包的比重约占60%;捆扎、包装的比重约占40%。其它相关业务和委托处理废弃物外包的比重也较高。其中，将部分物流业务委托外部企业承办的比重约为30%，全部委托承办的约为40%。今后拟委托外部企业构筑物流系统的货主企业也逐渐增多。美国国际数据公司(IDC,美国国际数据集团(IDG)的子公司)进行的“全球物流业务外包(BPO)预测与分析(2002-2006)”研究表明：随着全球经济一体化进程加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增多和物流服务提供商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。该研究同时预测全球物流业务外包平均每年将增长17%，至2006年市场总额将达3087亿美元。

从上述分析可以看出，物流业务外包已得到越来越多企业的认同，成为一种趋势和必然;物流业务外包市场增长速度快，前景广阔。

物流如何外包

物流服务供应商和和需求商的联合和协同，将促进物流业务外包市场的发展。对于需方，产品的生产和交付的方式正在进行结构性转变，业务全球化趋势、对供应商依赖程度的提高、生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快速反映的需求都将使物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于一体化和系统化，服务提供商正在加紧进行创新和技术变革，强化竞争力，利用技术提高物流管理的效率，快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作准备。

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展、对一体化多渠道市场的需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究计划表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%，至2006年市场总额达3,087亿美元。近年来，由于跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包来降低供应链成本;国内企业面临着降低成本和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求;政府采取的积极财政政策和激励措施对物流市场需求的剌激;营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势;传统仓储企业和新兴物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据《中国第三方物流市场调查报告》显示，2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币以上，70%的物流服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%，预计全国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率将达到 25%。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存在于物流供应商方面，也存在于物流需求商方面。

目前，我国实施物流外包的企业中，有超过30%的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅，信息反馈滞后，缺乏应急措施;物流供应商的信息技术系统落后，不能

对物流活动进行有效跟踪和监控;缺乏标准化的运作程序，同一客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐;缺乏持续改进机制;服务功能单一等等。而在美国，有80%的企业对物流供应商感到满意，这也说明我国物流供应商仍有较长的路要走。随着物流行业的进一步整合和物流服务逐步走向一体化和系统化，物流业务技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优势将日趋艰难。为维持并增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户物流管理带来的战略价值和管理效率。由于物流业务外包市场是买方市场，在分析外包过程中出现的问题，往往将原因或根源归结在供应商方面，而需求商方面存在的不足却很难被人发现，良好的外包合作关系是建立在相互信任和尊重的基础上的，物流作业一体化的程度决定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，并与供应商建立良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：

1、正确理解物流外包

虽然 "外包" 目前是一个流行的词语，但并不是每一家企业都应该采用外包，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略经济利益;如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革;如何对外包的物流功能进行持续有效的监控;企业文化是否鼓励创新与变革;企业领导和员工对变革持何种态度等等。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。

2、严格筛选物流供应商

在选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。在深入分析企业内部物流状况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有与企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应商企业最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。

3、明确列举服务要求

许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商未认真履行合约条款。例如：供应商在没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况下就提交了外包投标书;或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以正确的、详细的描述等，需求商应该详细列举供应商应该具备的条件：生产能力、服务水平、操作模式和财务状况。比如：订单是否能够100%完成，准时率是否能够达到100%等等。

4、合理选择签约方式

分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样两个合约单独履行，互不影响，即使取消了操作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下游，对两者都要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保与供应商签定的合约满足各方的需

求，实现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展状况等等，同时，供应商签订合约的成员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，在某种情况下，即使供应商的操作方式或理念比较超前，但并不一定适合需求商发展的需要。

5、共同编制操作指引

需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。

6、提前解决潜在问题

建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案。在物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等。

7、积极理顺沟通渠道

导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视。

8、明确制定评估标准

一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约，充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。

需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进。

9、适时采用激励方法

奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的。

10、持续巩固合作关系

物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。

绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。

第五篇：仓储物流外包

一、公司简介

上海中凡劳动保障咨询服务有限公司是一家综合性人力资源公司，专业为各企业提供人力资源外包、临时工外包/租赁、生产线短期用工、仓储物流外包等人力资源派送服务，为适应不同行业工厂的不同用工需求，我们通过对员工分类进行培训，系统化管理，可随时组织人员上岗，从而提高企业效益。我公司欢迎各个公司就劳务项目外包的事项前来与我们洽谈，我们将本着从企业实际的可行性、双方赢利的原则来推进这项业务。本公司一但与企业签定协议，员工将严格尊守贵公司的规章制度，服从工厂管理，，

二、仓储外包产品说明：

1、仓储物流外包即企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将自已的货物和产品的仓储、整理、配送等外包给我公司完成。企业通过优化物流供应链管理，降低企业物流成本，提高综合服务质量。

2、短期项目外包即公司根据发包企业需要协议约定，制定相关外包方案， 由发包企业协助，按时、按质完成项目产量，达到实际发包商的规定产量及标准，项目结束后，公司收回劳务人员，与发包商结算完毕双方约定总额费用，项目即行结束。

三、仓储外包的装卸成本：

1、装卸成本一般实行两级核算。

a、人员福利、保险成本;

b、人员薪酬成本;

2、整车货物装卸搬运作业费率。

a、计时制：

集装箱装卸搬运费：14-18元/小时，(每天工作8-12/小时)。 b、计件制(按重量计算)：

集装箱装卸搬运费:8-11元/吨;

c、计件制(按体积计算)：

装箱装卸搬运费:5-8元/立方米;

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