物流外包风险管控措施

2023-03-14

第一篇：物流外包风险管控措施

物流外包及风险

一、物流外包的內涵分析 ............................................................................................................... 2

(一)物流外包的含义 ........................................................................................................... 2

1、企业物流的定义 ......................................................................................................... 2

2、外包的定义 ................................................................................................................. 2

3、物流外包的定义 ......................................................................................................... 2

(二)物流外包的形成分析 ................................................................................................... 3

(三)物流外包的现状分析 ................................................................................................... 3

二、物流外包的风险分析 ............................................................................................................. 4

三、物流外包风险的防范及对策 ................................................................................................... 6 结论 .................................................................................................................................................. 8 参考文献:......................................................................................................................................... 8

摘要：本篇论文首先从物流外包的内涵入手，浅谈了物流外包的定义、其形成的原因以及物流外包的发展现状，并由此深入分析了企业物流外包所面临的潜在风险及威胁，其主要体现在企业对物流的控制力、企业与客户的关系、企业的战略机密、企业的内部组织及管理、物流供应商的不确定性、市场经济的波动，在此基础上经查阅资料并结合物流外包市场现状试拟定出相应风险防范对策。关键词：物流;外包;物流外包;风险;防范;

物流外包及风险管理

一、物流外包的內涵分析

(一)物流外包的含义

1、企业物流的定义

企业物流是一种围绕企业经营的物流活动，是具体的、微观物流活动的典型领域。物流活动是伴随着企业的“投入”→“转换”→“产出”等系列活动而发生的。相对于“投入”这一环节的是供应物流或输入物流，相对于“转换”环节的是生产物流或转换物流，相对于“产出”的是供应物流或输出物流。我们把企业物流看做一个微观物流系统，那么这个系统还可以进行更细一步地分类，分成若干个物流子系统。按照企业经营活动的环节，企业物流可以划分以下几种类别：供应物流、生产物流、销售物流、废弃物流和回收物流。

2、外包的定义

Arthur Anderson (1995)认为“外包(Outsourcing)”是指“一个业务实体将原本应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他业务实体完成”。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。对于企业来讲，许多企业把自己的智能和资源集中在自己的核心竞争优势的活动上，把非核心的领域外包给其他专业企业，这种情况既发生在大型企业也发生在小型企业。目前，企业外包已成为增加竞争市场最重要的和最有效的战略之一。在全球范围内取得成功要求企业必须对自己的核心竞争力进行不断地开发和再造，因此外包业务在全球经济活动中越演越烈，外包已成为世界商业的发展趋势，它正在成为企业发展的一种重要战略性竞争工具。

3、物流外包的定义

物流外包，即企业物流加外包业务，是制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式部分或全部委托给专业的物流公司(第三物流，3PL)运作。物流外包业务已成为当今社会外包业务中一颗璀璨的新星，是企业间增加核心竞争力降低企业成本非常重要而且必不

可少的一项业务。

(二)物流外包的形成分析

Sandor Boyson(1999)对物流外包理由做了深入的分析和归纳，Sandor Boyson认为有以下十条理由促成了企业对物流职能的外包：

①为了改善企业关注的焦点; ②取得一流的能力; ③加速创造收益; ④分担风险;

⑤用于其他目标的自由资源; ⑥获取可用的资本; ⑦创造先进流入; ⑧减少和控制运营成本; ⑨使用企业不拥有的资源;

⑩有效处理那些难以管理和控制的职能。

他还认为企业根据自身情况可以选择以下四种渐进的物流开发战略： ①偶然外包一些物流职能;

②在某一时候外包某一种物流职能;

③外包两项或三项物流功能然后跨越到把整个供应链管理外包出去以获取系统收益;

④基于评估外包的整体节约和收益，启动完全的供应链外包。

就目前市场而言，物流外包水平相对提高，货主也根据长期的外包经验变得越来越了解有效利用供应链信息的好处，再加上当今运输市场竞争激烈促使运输费用大大降低，这是造就企业外包物流职能的重要因素。另外，关于目前连续不断仓储营运的高水平外包反映出了仓储过程和自动化系统日益增加的复杂性。仓储对于许多企业来说也许不是一种核心能力，因此将物流业务外包出去可以合理化资源并取得必要的规模经济，同时避免由于剧烈的需求波动导致的沉没成本。

(三)物流外包的现状分析

从整体来讲，我国物流外包市场目前尚未成熟，供需关系极不稳定。物流外包需求市场潜力十分巨大，增长速度较快，大多数企业物流需求量处于增长状态。但，我国各企业自营物流的比例偏高，导致物流外包需求不足，企业间的物流一般都由自身或者供货方承担，第三方物流企业承担的较少。而且企业对物流服务要求也并不高，现一般服务要求还停留在传统的仓储、运输、装卸等基础服务中， 3

其信息资源也不够发达，无法做到天衣无缝的时间衔接，还未达到物流高效率的标准。

另外，我国企业物流外包市场供给市场现状是物流供给能力有效利用率不高，资源浪费、物流服务水平有待进一步提升。我国物流服务企业规模普遍较小，500人以上的企业仅占20%左右，拥有的物流设备也比较弱，物流能力不强。我国许多生产和流通企业拥有并保留着自己的运输、仓储、装卸服务物流设施，生产企业和商业企业自身拥有汽车车队、仓库、机械化装卸设备的比例分别为53%和70%、59%和80%、34%和25%，自我物流服务依然占工商企业获物流服务的主导地位。由此造成企业的运输供给能力还没有达到专业运输需求规模及网络分布要求，生产企业和商业企业的车辆空驶率平均高34.70%和38.50%;同时物流企业的仓库供给能力有余，但效率不高，生产企业和商业企业库房平均利用率为78.50%和76.40%。可见，发展专业的物流企业可行性相当的高，而且迫在眉睫。

二、物流外包的风险分析

物流外包虽说有着显著的优势，可以给外包企业带来明显的经济效益，但与此同时物流外包行业也隐藏着巨大的风险，这些风险往往可以使一个企业失去市场竞争优势、经济效益降低、失去客户甚至影响到企业倒闭。因此，为有效的防范各种风险发生，确保外包企业与第三方物流企业间的正常合作伙伴关系，我们有必要深入了解物流外包在实际营运中所带来的潜在风险。

对物流控制能力降低甚至丧失的风险。现社会外包企业与第三方物流企业间的合作不再是短期或者一次性的合作关系，而是倾向于建立一种长期合作伙伴的关系。物流对于大部分企业来讲并非核心业务，但一旦采用物流外包策略，第三方物流企业就会介入到企业生产、采购、销售以及服务等各个环节，成为客户企业的物流管理者，因此外包企业就会对物流环节放松管理，甚至彻底交由第三方物流企业管理，进而降低或者失去对物流的控制能力，进而第三方物流企业也会因此而具备了与外包企业讨价还价的能力。随着第三方物流企业介入越深，这种能力就越强，对企业的潜在威胁也就越大。如果在某种合作或者协调不能达成一致时或出现问题时，第三方物流企业便可能利用对物流的完全控制，进而使外包企业物流业务失控，导致外包企业生产、销售、服务等物流中断，造成巨大的经济损失以及降低服务质量。

客户关系管理的风险。企业为发展更多的客户，创造更多的经济效益，增进与客户间的亲密合作关系，往往在很多业务发展中需要直接与客户打交道，进行必要的沟通协商。企业采用物流外包后，由第三方物流企业直接与客户打交道， 4

会存在削弱企业与客户间的关系的风险。企业在采用第三方物流后，订单集成、产品的递送甚至售后服务一般是由第三方物流完成的，与客户直接打交道的基本是第三方物流企业，而外包企业很少能和客户直接接触了解倾听客户意见，这种现象对发展稳定客户关系是非常不利的。第三方物流企业割裂了外包企业与客户间的联系，在某些问题上企业不能及时听取客户的意见或投诉，这样极可能导致企业与客户的合作关系瓦解。企业战略机密被泄露的风险。所谓战略机密，即企业赖以生存的命脉，是一个企业保持竞争优势的生命线，诸如产品的生产工艺、生产技术、新产品的换代、销售网络、原材料供应等等。企业采用第三物流后，为了达到高效率，降低成本，必

定将双方的信息平台进行对接，信息共享。因此，一些战略性机密完全可能泄露给第三方物流企业，这样从采购渠道的调整到市场策略，从经营现状到未来预期，从产品转型到客户服务策略，第三方物流企业都可能得到其信息，从而就能深入的认识了解到客户企业的战略机密。最让人担心的是一些实力雄厚、专业化程度高占市场份额大的第三方物流企业，他们往往同时拥有同行业的多个客户，而他们却彼此是竞争对手，这样第三方物流企业通过信息平台所了解的机密完全可能泄露给本行业的竞争对手。

企业管理所带来的风险。首先，企业的管理者对物流外包业务的判断决策也存在一定风险。如，是否选择物流外包，是部分外包或是全部外包，是外包给一家物流服务商还是包给多家物流服务商等等。作为企业的管理者，有时一个战略性决策就决定了企业是盈利或者亏损。其次，就是外包企业与物流服务商本身管理的模式以及企业文化、目标、利益不同所带来的意见分歧，也会造成一定风险。

业务流程重组所带来的风险。这一点主要体现在外包企业内部业务流程及组织变动所形成的风险。企业采用第三方物流后，企业必然会重组业务流程，把之前面向职能的管理改变为面向流程的管理。这一变动必然影响到职能部门业务及员工的生存。也就是说目前职能单位所从事的工作完全可能会被第三方物流所取代，一些员工可能面临被解雇的危机，因此企业可能会遭到内部员工的抵制。如果业务重组的各个环节处理不当，就会对企业造成严重的负面影响，这对企业来说，也是不容忽视的风险。

物流供应商的不确定性风险。首先是物流供应商的选择，当企业与物流供应商洽谈外包业务时，物流供应商为获得物流业务、迎合外包企业的物流需求，往往会夸大自己的物流能力。如果外包企业自己没有一个有效的外包评鉴机制，很可能会造成物流供应商选择不当。一旦实际运作起来，物流供应商不能预期履行承诺，则物流服务水平下降，委托企业形象和市场份额必将很快受损。合作双方难以建立和维护信任机制，从而危及双方合作关系。其次是在合同期内，物流供 5

应商因资源受损，导致物流服务实力大幅度降低，在余下的合同期内，无法满足客户的物流服务需求或者提供的物流服务质量降低。

市场经济波动的风险。企业采用第三方物流其最终目的还是为了提升企业经济效益，但由于市场经济的波动往往也会给企业带来不可估量的风险。经济迅速增长的情况下，第三方物流供应时常出现短缺，对企业正常物流服务需求造成障碍;在经济萧条的情况下，企业产品销售缓慢，库存积压，造成库存成本上升。从另一个角度来讲，当市场经济高速增长的情况下，原材料、劳动力价格、市场服务价格上涨，第三方物流企业的服务价格高出合同制定的价格，外包企业受益;当市场经济不景气时，原材料、劳动力价格、市场服务价格下降，第三方物流企业的服务价格低于合同制定的价格，外包企业受损。如此经济波动，外包企业与第三方物流企业都为了抓住自己的利益不受损或从中赚取更多利益，从而可能引起一些不可调节的风险。

三、物流外包风险的防范及对策

物流外包是一个复杂的过程，同时也是一个企业发展核心竞争力的有效实施战略。企业应充分认识物流外包，深入了解物流外包的各个环节所带来的一系列风险，并采取一些有效的措施对风险进行防范。

加强对物流外包活动的控制。对于物流外包活动，必须强而有力的对其进行监管控制，防止系列风险的发生。虽然，在物流业务外包之前，企业与物流服务商有签订相关协议合同，物流活动交由物流服务商负责，但企业也决不能对此放任不管，任由物流服务商单方面操作。企业应当成立物流监督小组，专门对物流外包活动过程绩效进行监控，并及时提供其所需要的业务信息。对于制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引等问题，都应与物流服务商一起进行，供双方参考使用。企业与物流服务商之间要多沟通，一些操作指导问题，也要达成一致。企业还要对物流服务商的业绩做定期检查，并制定标准对其进行考核。

派驻专员与客户直接打交道。企业采用第三方物流进行物流活动，应当安排专门服务人员直接与客服进行售前、售中和售后服务，并及时把物流活动情况、商品相关信息与客户进行沟通。对于产品的质量、运输的速度、售后的服务以及客服意见的反馈、客户的抱怨等等，企业都应当通过专员反馈到企业管理者，并在第一时间，对系列问题进行适当的处理，让客服满意，以争取更多的利益。

严格对物流供应商进行筛选。企业物流外包是否成功，选对合适的物流服务商是关键。一个好的物流供应商，不论是运输设备还是运输水品或者是运输质量以及运输服务，都应该是一流的，能让外包企业以及其客户都满意，盈利双收。然而，选择物流供应商是一项非常复杂的过程，要从众多的物流供应商中找到能满足企业需求的服务商是很困难的。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调

查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。企业可通过招标或者层次分析法对供应商进行公开筛选，在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的物流企业。

识别企业的核心竞争力。在企业做出物流外包的决策前，企业应深入分析自身内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益。要知道外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。

适当调整企业内部组织结构。企业物流外包可能受到原有流程及组织制约，因此，企业还应当对内部组织进行调整，以配合外包作业。在组织变更上，企业应该考虑如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革;如何对外包的物流功能进行持续有效的监控;企业文化是否鼓励创新与变革;企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。

加大与物流外包商的合作和监督力度。物流外包企业与第三方物流供应商合作要达到双赢的局面，就应该已长远的战略思想来对待物流外包，通过外包促使企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展。对此，企业在选择物流服务供应商时，要改变仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流服务供应商的利益于不顾的观点。必须深刻的了解到外包企业为与第三方物流供应商之间是紧密的战略合作伙伴关系，是一对一的个性化协作关系。另外就是合同的履行需要企业的强力监督，各部门各司其职，企业法律顾问部门要及时进行监督。通过监督及时发现影响履行的原因，以便随时向各部门反馈，排除阻碍，防止违约的发生。企业应当随时与物流供应商保持沟通，共同制定物流作业流程，确认信息渠道，并适当的对外包活动进行监管控制。在监管中，发现任何风险，都应当与物流供应商及时反馈，一起研究如何避免风险或降低风险所带来的损失。

建立物流供应商竞争模式。市场竞争十分激烈，优胜劣汰也是竞争结果的必然趋势，要想在众多的物流供应商中找出优秀的，合适自己企业物流业务发展的，建立物流竞争模式势在必行。因此，企业在选择物流供应商时，应避免选择一家 7

物流供应商承担物流业务。企业可以寻找两家或多家物流供应商承担物流业务，既避免了对某一家物流供应商的依赖，也促进了物流供应商之间的竞争意识。最重要的是当某家物流供应商不能提供服务时，另一家可以第一时间接管，不会造成物流业务的停滞或短期内找不到物流供应商的尴尬局面。

办理物流货物保险。物流业务存在很多不确定因素可能造成经济财产损失，对此，企业应当及时给物流货物办理保险。物流货物保险主要承保物流货物在运输、储存、加工包装、配送过程中由于自然灾害或意外事故造成的损失和相关费用。物流货物保险为企业提供了全面、无缝式的保障，同时也使物流风险相对转移。

结论

随着社会的进步，全球经济的发展，人类生活水品的提高，新产品、新科技的开发，等等所带来的市场竞争，促使物流外包行业飞速发展。物流外包业务也正逐步走向物流行业的最前端，逐渐成为企业增强自身竞争力的重要策略。物流外包业务给企业带来明显经济效益的同时，还需要企业冷静地去分析物流外包的潜在风险，提前预防、提前布施，将大风险化小，小风险化无，以得到更好的发展。

参考文献: [1]魏际刚，施祖麟，现代物流管理基础，深圳：海天出版社，2004.1，87~88 [2]刘小群，供应链管理下物流外包的动因、风险及其规避[J]，商业经济与管理，2004(3)：28~29 [3]黄大容，物流外包的合作风险分析与对策[J]，物流技术，2005(11)：100~101 [4]王焰，企业物流外包的启示[J]，中国商贸，2001.2，39~40[ 5]曾祥云，试论第三方物流合作风险及防范[J]，中国流通经济，2004(7)：15~18 [6]陈文，企业物流外包的风险防范[J]，物流科技，2007(10)：66~69

第二篇：安全风险管控措施

根据安全生产标准化要求及安全风险预控管理手册中将危险源分布情况分别制定管理标准和管控措施，明确责任岗位，确保技术、人员有保障。为保证该工作有效开展，制定安全风险控制领导小组。

一、安全风险控制领导小组及职责

组长：区长支书

副组长：各副区长、工会主席、技术主管、技术员

成员：各队队长、班长、验收员及机电工长

领导小组职责：

1、负责制定风险管控措施及规范。

2、负责落实风险管控措施及规范。

3、负责组织风险管控措施及规范方面的培训。

4、负责组织风险管控措施及规范进行动态更新。

二、指导思想

深入贯彻落实科学发展观，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的科学方针，牢固树立以人为本，安全发展的理念，以治理隐患，防止大事故为目标，以落实责任为重点，全面排查治理隐患，强化安全生产基础，提高安全管理水平，实现对安全生产风险超前预控，规范安全风险，有效防范和遏制事故的发生。

三、目标任务

通过危险源安全风险评估、预警防控，使安全隐患始终处于受控状态，减少一般事故，防范较大事故，杜绝和遏制重大事故。

四、安全风险管控措施

(一)名称：瓦斯

管理标准：根据井下条件变化，不断改进和加强瓦斯治理

防范措施：

1、工作面要有足够的风量，保证风筒接口严密不漏风，风筒距掘进工作面的距离符合《煤矿安全规程》规定。爱护通防设施、做好一通三防工作。

2、实现“双风机双电源”和自动切换功能，巷道内瓦斯探头，实现风电闭锁和瓦斯电闭锁，禁止任何人随意停、开局部通风机。

3、杜绝无计划停电停风。

4、井下电气设备杜绝失爆;

5、井下任何地点发现瓦斯超限或积存时，必须做到先停止工作、撤出人员、切断电源、进行处理，并汇报调度室和通风区值班人员，严禁瓦斯超限作业;

6、井下所有爆破地点都必须严格执行"一炮三检制""三人连锁爆破制"及三人连锁发爆器使用制度;

7、严格执行“双四位一体综合防突措施”。

(二)名称：顶板

管理标准：巷道施工应符合设计要求;地质条件变化时有补充措施;支护设施可靠有效。

防范措施：

1、掘进工作面按标准化进行顶板管理，现场严格按照设计循环进度施工，坚持正规循环作业，每次爆破后及时找顶，使用好临时支护，必须紧跟迎头，永久支护合格。最大空顶距符合作业规程规定，严禁空顶作业。

2、两帮及时支护，滞后符合规程要求，锚索距迎头的距离符合规程规定，严禁滞后。

3、锚网支护巷道的锚杆(索)规格、间排距、角度、锚固力定期检查，支护材料符合设计要求。

4、坚定执行矿压观测、分析、预报制度。当顶板下沉、压力较大及变形严重时，根据顶板离层仪监测数据的变化情况及时分析原因，并采取措施进行处理。

5、施工过程中严格执行“审帮问顶”制度，做好顶板检查。

6、加强后路巷道日常找顶及维修工作，对后路顶帮情况经常检查，发现巷道有失修、变形、底鼓等现象及时进行维修。

(三)名称：爆破

管理标准：爆破材料合格;存放地点周围有明显标志;防爆器的钥匙由放炮员随身携带。

防范措施：

1、放炮工作由专职爆破工担任，必须持证上岗，严格执行“一炮三检制”、“三人连锁爆破制”和三人连锁发爆器使用制度。必须认真执行爆破汇报制度。由带班班队长向矿调度室报告瓦斯、煤尘、支护、切电等情况，经同意后方可进行爆破，严禁擅自爆破。

2、放炮前必须由放炮员亲自装配引药，做引药必须在顶板完好的地点进行操作，要避开电气设备和导体，严禁坐炮箱。

3、装药前爆破工要检查工作面的通风，瓦斯、煤尘、防尘喷雾，洒水等情况，如有瓦斯积聚，煤尘增大，通风不良等隐患，不得装药。

4、放炮施工前，将施工地点前、后各10m范围内，所有管路、风筒用旧皮带掩盖好。电缆、信号线落地用半圆铁管接茬掩盖严实或采用旧皮带包裹掩护，防止放炮崩坏。

5、每次放炮前，班长必须亲自派专人到距放炮地点300m以外反向风门外全风压通风的新鲜风流中的安全地点站岗、警戒，站岗、警戒位置由放炮员指定，班长悬挂好放炮撤人站岗警戒牌及安装通讯电话。

6、每次爆破前必须切断该工作面及回风系统中和有作业人员地点的所有非本质安全型电气设备电源。由当班修理工负责停电，班长负责撤人站岗。通风区爆破工、瓦斯检查工必须进行监督验电。并关闭各通路反向风门及防风流逆转装置。

7、放炮后，爆破工和班组长必须巡视放炮地点，检查通风、瓦斯、煤尘、顶板、支架、拒爆、残爆等情况，如果有危险情况，必须立即处理。检查完毕后爆破工通知组长，班组长再亲自安排人员将站岗人员撤回，在未接到撤岗命令以前，站岗人员严禁私自撤岗。

(四)名称：小巷运输

管理标准：运输设备安全设施灵活可靠，车场、硐室相对空间应满足安装、检修、维护到人、车运行的要求。

防范措施：

1、小绞车司机、把勾工必须专门培训，由取得合格证的人员担任。开车前详细检查绞车零部件是否齐全完好，绞车地锚是否牢固，绞车绳是否完好，以及声光信号是否灵活可靠,巷道是否阴阳，是否平直顺，对检查出的问题要首先处理，否则绞车不准使用。

2、绞车司机必须在得到准确的开回信号时，才准开回罐。开罐过程中，司机要精神集中，并注意绞车绳的排列情况，出现负荷突然增大时，要立即停车，严禁强行牵引，待把勾工查明原因后再作处理。

3、斜坡上下把勾工要与绞车司机配合好，认真传递开回罐信号，坚持执行“行人不开车，开车不行人、不作业”的制度。由开车司机及把勾工负责严格执行,把好关口。

4、修理工每班要认真检查钢丝绳断丝情况，钢丝绳在一个捻距内断丝断面积或磨损减少的断面积，超过原钢丝绳截面积10%时，必须更换，否则严禁开车。

5、在推罐时必须时刻注意罐的前方，在开始推罐，停罐、掉道，发现前方有人或障碍物，从坡度较大的地方往下推罐及接近道岔、弯道、巷道口、风门、峒室出口时，推罐人都必须发出警号。

6、平巷车场两端必须安装阻车器，推罐运输时打开，其他时间处于常闭状态。

第三篇：浅析物流业务外包的风险及对策

摘要随着市场竞争的加巨和信息技术的快速发展，企业为了取得竞争上的优势，正在利用第三方物流为其提供自己所需的服务。因此，第三方物流业悄然兴起，并在物流业中占据越来越重要的作用，它已成为西方国家物流业发展的有效运作模式。物流外包逐渐被供需双方(物流服务供应商和需求方)所认可。物流外包不仅能在企业的转型中发挥重要作用，而且能让企业将主要精力集中于核心业务，增强企业的核心竞争能力，扩大经营规模，开辟新的市场。但它在实际运作中遇到的风险问题及解决方法会倍受关注，本文就此给以浅析，并给出对策。

关键字第三方物流物流外包风险对策

一、物流外包概述

所谓物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。之所以出现物流外包，是企业为了强化企业的核心竞争力、利用企业外部资源、降低和控制成本，节约资金、分散风险的需要。

通过物流外包企业可以取得明显的优势：

(一)节约时间。物流外包可以使得厂商集中资源用于提高自己的核心竞争力。当今世界是一个专业化的分工协作时代，企业要想迅速成长，就应尽可能将核心业务以外的商业职能外包，必须让自己的员工专心致志地从事核心业务。这样做可能会失去一些控制权和做出反应的时间，但总的说来，利大于弊。

(二)比较优势。即便是自己拥有可利用的资源，但由于劳动分工与专业化的内生的动态比较优势，把企业物流业务分包给供应链内的其它专业化组织可能会做得更好。因为位于供应链中的相对位置不同，专业化的物流企业会拥有更多的市场知识、关系网络及专业化技能，同时还会发挥规模经济的优势。

(三)给企业节省费用，增加盈利。从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。

(四)使企业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。第三方物流服务提供者借助精心策划的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。

(五)重构物流网络。物流外包能以一条快速的捷径策划物流传递网络，满足全球市场需求，使企业组织尽快达到具有竞争优势的境地。

(六)降低管理难度，提升管理效率。物流业务外包既能使企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。

二、物流业务外包的潜在风险

事物都有其两面性，物流外包也不是只有好处没有风险的，它也有其潜在的风险需要企业把握。

(一)外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。现实中因外包引起企业危机的事件不在少数。

(二)增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。

(三)内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。

(四)降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

(五)企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。

综上所述，物流外包业务中隐藏着潜在的风险，使有些企业放弃物流外包而选择物流自营。例如，在郑州有一家专营第三方物流的公司，其最大的客户是一家钢铁贸易公司。两家公司合作一段时间后，钢铁贸易公司搞起了自己的配送系统。为什么有专业的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服务，钢铁贸易公司还要自讨苦吃呢?原来钢铁贸易公司新任的总经理对配送业务外包很担心，认为自己完全让这家企业在从事第三方的相关配送，对方万一不干了或者提出不合理的服务标准或收费要求，企业就会受到极大的打击。在公司经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为，这位老总的担心也不无道理。可见，企业面对物流决策时，是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险，企业领导必须清醒的作出决择。

三、企业物流业务外包风险的应对策略

随着物流外包实践的推广，有些企业取得了良好的业绩，但也有一些企业并未达到预期的效果。因此，企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。

(一)识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益;企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。

(二)外包伙伴，即第三方物流公司的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

(三)物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引。企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物流商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。

(四)企业内部组织结构的调整。企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革;如何对外包的物流功能进行持续有效的监控;企业文化是否鼓励创新与变革;企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。

(五)以"双赢"为原则，巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。

参考文献：

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[2]. 杜文，任民. 第三方物流[M]北京：机械工业出版社，2004

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[5] 陈柳钦. "放手"和"放心"―浅析企业物流外包服务[J],市场与电脑，2002,(6):40-43

[6] 王淼，葛雍，潘学峰. 中小企业的物流如何外包 [J], 中国物流与采购,2003,(09):20-21

第四篇：向阳煤矿重大安全风险管控措施

1、风险点的分类分级

(1)按风险点种类可分为“一通三防”、水害、顶板、电气、提升、运输、设备、消防、安全管理和其他风险点。

(2)按风险点整改难易程度可分为A级、B级、C级、D级、E级风险点。

A级风险点：整改难度大，矿井解决不了，需上报帮助组织整改; B级风险点：整改难度较大，井解决不了，需由矿统一组织整改; C级风险点：整改难度一般，区队解决不了，需由生产井统一组织整改; D级风险点：整改难度较小，班组解决不了，需由区队组织整改; E级风险点：班组能够现场立即整改。

(3)按风险点的严重程度可分为重大风险点、较大风险点、一般风险点和低风险点。重大风险点是指严重危及安全生产，可能导致人员伤亡或财产损失，危害和整改难度大，应当全部或局部停产停业，需要投入资金、实施工程、更换装备并经过较长时间整改方能治理的风险点，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身难以排除的风险点;较大风险点是指危及安全生产、可能导致人员伤亡或财产损失、危害或整改难度较大、需要暂时局部停产停业、并经过一定时间整改方能治理的风险点;一般风险点是指已经危及安全生产，任其发展可能导致人员伤亡或财产损失，危害或整改难度较小，发现后能够立即整改的风险点。低风险点是指概率非常小，近似等于没有什么风险。

2、建立安全风险点排查整改治理体系

风险点排查整改工作实行5级管理，即班组、队、井和矿。班组实行班排查，主要排查整改生产作业现场风险点;井区实行日排查，主要排查整改本井区作业区域内的风险点;各系统安全“八条线”实行周排查，主要排查整改分管系统、区域的风险点;生产科室实行周排查，主要排查整改本单位重大、较大风险点;全矿实行月排查，重点排查生产经营单位的重大、较大风险点。

2.1 安全风险点排查方法

建立健全风险点排查制度。生产井区按不同生产性质、工作范围、作业特点、危害因素分别编制各作业岗位风险点排查卡、班组风险点排查卡、队组风险点排查卡、战线风险点排查表和生产经营单位风险点排查表。矿安检组编制全矿风险点排查表。

(1)岗位人员每班对照岗位风险点排查卡内容要求，进行岗位风险点排查，班组长对本班组风险点排查工作进行监督管理，并持班组风险点排查卡对班组作业范围内风险点进行全面排查，发现风险点立即整改，确认无危险时方准人员作业。当班作业结束，收集整理风险点排查整改情况，形成班组风险点排查台账。 (2)井区干部每天(跟班干部每班)对照井区风险点排查卡内容要求，对分管区域内的风险点进行全面排查，将排查卡反馈至安全信心中心。同时，由井区值班干部收集整理后，形成井区风险点排查台账，并由专人负责。

(3)生产井主要负责人、安全负责人要根据生产井风险点排查表，每周组织一次全面风险点排查，由安全检查部门建立生产井风险点排查台账，实行档案化管理，并经生产井主要负责人审核签字后，及时上报矿安检部门。

(4)矿每月至少组织一次全矿全面风险点排查，由安全检查部门建立全矿风险点排查台账，实行档案化管理，并经矿主要负责人审核签字后，按要求及时上报上级有关部门。

矿主管部门、安全监督检查部门每月按分管业务范围，参照备案的安全检查表，重点排查生产井重大、较大风险点，建立保安组风险点排查整改台账，跟踪、督查风险点整改情况，实施风险点排查整改闭合管理。 2.2 风险点整改及上报

生产井主要负责人及安全井长必须亲自安排本单位的日常风险点排查及整改工作。每班对现场风险点进行排查，指派专人负责风险点的整改。风险点整改必须坚持“五定、四签字”原则，确保整改落实实处。要认真填写生产井风险点排查及整改记录、验收记录有关会议纪要等，指派准人负责，并建立台账。

E级风险点由班组负责现场立即整改，并将整改情况上报队。D级风险点由队负责及时组织整改，整改报告经队负责人签字后报井战线主管部门。C级风险点由矿主管部门指导生产井及时组织整改，整改报告经生产井主要负责人签字后及时上报矿保安、安检部门。B级风险点由矿各保安主管部门、安检部门对分管范围内的B级风险点提出整改意见，指导风险点单位制定风险点整改方案，并督促落实整改。对资金投入大或需要多单位共同整改的风险点，应提交矿战线会议和矿安全办公会议研究决定。A级风险点由矿安全办公会议研究，提出初步整改方案上报，经审批后，根据审批意见积极组织整改。

各级各单位对日常风险点排查、专项安全检查、全面安全检查、季度安全大检查、“八条线”安全检查查出的各类的风险点，按照“五定、四签字”的原则落实整改，做到风险点整改落实“五到位”，纳入风险点排查整改台账，实行闭合管理。

2.3 风险点整改验收及销号

风险点整改复查验收情况应纳入各级风险点排查台账，风险点整改复查验收合格，经复查验收人员签字，予以销号。E级风险点整改完成后，由班组长和当班跟、带班干部复查验收;D级风险点整改完成后，由井战线保安部门复查验收;C级风险点整改完成后，由生产生产井组织相关保安部门、安全检查部门共同复查验收;B级风险点整改完成后，由矿组织相关保安部门、安全检查部门共同验收;A级风险点整改完成后，由矿组织预验收，由安全监察组及有关科室组织复查验收。

2.4 重大风险点整改

重大风险点的整改由井区主要负责人负责，组成重大风险点整改小组，在主管部门指导下，做出停产或停止使用相关生产储存装置、设备设施的决定，制定针对性安全技术措施，限期进行整改。对可能危及周边单位和人员的重大风险点，应及时告知。

矿各主管部门、安检部门按照分管业务范围，对生产井的重大风险点实行挂牌督办，建档管理，节点控制，逐项验收，做到排查整改闭合管理到位。

重大风险点排查整改实行“一案一档”管理，保存期至少10年。存档的主要内容应包括：重大风险点评估定级材料，生产经营单位安全生产重大事故风险点排查报告表，监管部门安全生产重大事故风险点整改指令书，重大风险点整改方案;监管部门安全生产重大事故风险点跟踪督查记录表，重大风险点整改完成评估报告，安全生产重大事故风险点整改完成报告书，监管部门安全生产重大事故风险点整改完成审查表及其他相关资料。

3、建立责任追究体系

(1)加大责任追究力度，落实风险点排查整改责任。生产单位是风险点排查整改的主体，党政主要负责人对风险点排查整改工作全面负责，各级分管副职对分管范围内的风险点排查整改工作负责，队长、班组长对本工作区域的风险点排查整改工作负责，保安部门对本专业范围内的风险点排查整改工作负责，安全“八条线”对本业务范围内的风险点排查整改工作负责，安全检查站对本单位风险点排查整改工作负监督检查责任。矿保安组对本战线的风险点排查整改负指导协调、监督检查、督促整改落实责任;矿安监组对全矿范围的风险点排查整改工作负指导协调、监督检查、督促整改落实责任。

(2)建立“前追后究”制度。“前追”：矿、井保安主管部门、安全监督检查部门按分管业务范围，在生产区域发现了重大、较大风险点，而下一级管理人员在同一作业区域、同一班次没有发现，要追究有关人员的责任;“后究”：所有工作区域因为风险点没有被排查发现且没有及时进行治理而发生事故的，要对有关人员进行追究责任这样，一级抓一级，一级监督一级，一级向一级负责，环环相扣，形成了自上而下安全风险点分级管理工作体系，使安全管理的压力得到了层层传递。