业务外包控制案例分析

业务外包控制案例分析（精选8篇）

篇1：业务外包控制案例分析

财政风险监控分析系统和决策分析系统简介

1、财政资金监督分析系统

财政监督系统包括财政资金监督和财政检查两个子系统。财政资金监督系统从横向监督和纵向监督两方面入手，横向资金监控是指同级财政的各项资金，从预算编制到预算执行、绩效评价各环节的跟踪和回溯；纵向监控是指基于财政部的应用支撑平台，对中央和省财政厅下拨给各市、县（市、区）财政局的专项资金实行“即时、全程”监控。财政资金监督以财政收入、支出运行过程为监测对象，建立数据监督模型，对监测信息进行整理、分析和利用，构建一个科学、高效的财政资金监督体系，为地方政府和财政部门提供有效的决策支持，以提高地方财政决策水平，维持地方财政的健康运行。财政检查是指基于财政检查软件的开发，自动收集财政财务数据，通过各种数据勾稽关系等自动分析甄别，并进行异常预警，从而对会计师事务所、行政单位、事业单位等单位的会计监督进行自动选案、初步检查，逐步实现“无纸化”监督。

2、预算执行风险监管系统

预算执行监管系统是财政部门在组织财政收支过程中的管理性措施，与资金运动同步进行，主要作用是及时发现和纠正预算编审、预算执行过程中的偏差，保证财政资金分配的科学性、正确性和有效性，保证资金安全，提高资金使用效率。通过对预算编审、预算执行等业务处理信息、预算

单位账务信息以及财政资金在银行帐户流动信息的三方归集，构建起财政监管平台。通过对预警指标的设立，对三方信息的比对，对预算编制、执行中的异动现象及时预警、实时追踪，对结果有效分析，提升监管质量。对于无预算执行、超预算执行、预算与执行实际不符、无审批支付、超审批支付、大额资金支付、频繁现金支付、单位帐户资金异常流动、账账（账实、账表）严重差异等异常事项实现自动报警、实时追踪和有效分析。同时，还可以实现与人大、审计、监察等部门联网进行实时网上监察。

通过建立预算执行监管系统，把财政监管作为一个环节、一个组成部分，设计到财政业务运行过程之中，根植到财政管理当中，形成财政监督与财政管理的紧密融合，创新财政监管模式，提高财政监管效能，构建一个科学合理、系统全面、权责明确、运作规范的良性监管工作机制。

3、社保资金风险监控分析系统

社保资金风险监控分析系统通过整合财政、劳动、地税、卫生、民政等几大系统的数据，并将这些数据按照财政部门不同需求快速准确比对归并，建立了财政社保信息数据仓库，实现了资源共享。同时，系统针对劳动、地税、卫生、民政等系统的资金支出，由于各种历史、智能原因，各个单位之间的数据尚无关联性，造成了各种资金重复支出的情况，根据本地政策制定出多条规则，并根据规则自动对不同

主题数据进行比对分析，找出违反规则的人群，并报送给相关责任部门或责任人。通过比对分析，有效地减少了冒领死亡人员的补贴、重复享受各种待遇等现象，提高了社会保障资金的使用效率，真正实现了管理到人的目标,为创造公平的社会环境起到了重要作用。系统还可以提供全面、细致、准确的统计分析和多角度、多层次的综合查询服务以及各种统计报表输出，让财政部门能够全面掌握社保资金收支结构、流向、受益群体等，为管理提供决策支持。因此，社保资金分析系统的建设对加强社保资金监管、促进社保资金精细化管理有着重要的意义。

4、财政收入支出分析系统

财政收入分析系统对固定的收入指标进行图表分析。展现各税种收入月快报、去年同期收入情况(同比分析)；完成预算的百分比(进度分析)； 按税种、地域分析税收的比重(结构分析)。可以按照行政区域展现收入指标的收入数和收入进度。

通过财政支出分析系统功能，对行政事业单位费用支出,政府采购支出,基本建设支出,社会保障资金支出,转移支付等财政资金支付的总体情况进行监督分析，展现了各类财政支出的进度报表、去年同期支出情况(同比分析)；完成预算的进度分析； 按功能分类、地域、拨付方式、项目类别、资金来源等分析支出的比重(结构分析)。同时展现支出功能

分类的预算数、本月支出、累计支出、与上年同比及执行进度。

5、专项资金信息管理系统

产业专项资金信息管理系统是实现对产业专项资金进行管理的平台。它能加强产业专项资金主管部门对资金的有效管理，积极落实各项产业政策，提高产业类专项资金使用的针对性和有效性。通过建设此信息系统为资金主管各部门提供产业政策和企业所受扶持的情况，避免出现扶持对象重复或者遗漏的现象，最大限度发挥专项资金效用；同时加强支出管理，规范资金用途；通过系统的支出管理，清晰反映已拨付专项资金的政策依据和投向，规范审批和支出；开展绩效分析，优化资金预算；提供专项资金投入与产出的对比分析，反映政策的实际作用，以便于更好地安排产业类专项资金部门预算。

6、宏观决策系统

宏观预测管理系统主要以关注财政资金运行状况的宏观经济发展相关数据为基础，利用计算机网络系统进行综合查询、统计和分析，通过对财政收支增长趋势、判断财政可持续发展状况、财政政策的实施效果、税收收入发展的趋势、税收结构与经济增长方式的趋势、税收结构与产业结构的趋势、税收结构与行业经济的趋势作纵向和横向的动态分析，为财政预算编审和执行、财政管理和财政政策调整提供决策依据，财政收支情况，尤其是税收政策变化，主要税种的征收情况以及国家的国债政策对宏观经济具有很大的影响，及时反映出政府宏观调控的调节力度。

篇2：业务外包控制案例分析

（1）存在内部控制缺陷，应该由财务部门信用人员对顾客进行信用管理。

（2）存在内部控制缺陷，销售谈判和签订销售合同属于不相容职务，应由两名人员分别担

任。

（3）存在内部控制缺陷，企业制定较为详细的折扣、折让和返点等促销政策和规定，经董

事会批准，由销售部门严格执行。

（4）存在内部控制缺陷，对于赊销的则应当由信用审批部门根据管理当局的赊销政策进行

确定，以及对每个顾客的已经授权的信用额度进行调查。

（5）不存在内部控制缺陷。

（6）存在内部控制缺陷，销售退回的货物经质检部门检验和仓库部门清点后入库，并填制

检验证明和 退货接收报告，财务部门根据检验证明和退货接收报 告和退货方出具的退货凭证审核并办理相应的退款事项。

（7）存在内部控制缺陷，应由销售部门负责催收应收账款，妥善保存催收记录，财务部门

督促销售部 门催收应收账款，并建立科学合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度。

（8）存在内部控制缺陷，对于基础信息的修改是属于财务数据应当由财务部门的人员来完

成，不应当由信息部门完成修改。

（9）存在内部控制缺陷，应由独立于现金出纳、销售人员和应收账款记账人员之外的人员

篇3：档案馆业务外包的风险控制分析

一、档案馆业务外包中的风险分析

1. 合作双方经营目的存在差异。

业务外包以省钱为目的, 对于经费向来拮据的档案部门来说更是如此。在外包过程中, 档案馆关心的是如何省钱, 而外包企业关心的是如何获得持续稳定的收入, 双方在业务外包中存在着观念差异和经营矛盾。作为委托方的档案馆, 必然最大限度地降低外包的成本, 把外包业务以最低价格委托给企业, 如果价格过低, 将使企业难以获得合理的利润, 导致企业千方百计地降低外包业务的生产成本, 带来外包业务质量下降。如果一旦出现成本上涨等经营环境的改变, 企业在无法完成外包业务或无法获得相应利润时, 可能不愿意履行外包合约, 导致档案馆业务外包失败。

2. 档案人员学习和创新能力的削弱。

档案馆的业务外包使档案馆对外包企业的依赖增大, 有可能削弱内部的学习能力和创新能力。档案馆业务外包不仅包括事务性工作, 还包含了部分传统的基础工作和档案信息化工作, 档案馆将一些现代化开发技术外包之后, 虽然弥补了本部门人员在技术上的不足, 获得了高质量的产品, 但同时也失去了获得关键技能和构建未来核心能力的机会, 有可能会助长档案人员不求上进、不钻研业务的惰性。

3. 忽视业务外包的冲击。

在实际工作中, 档案馆的业务外包给业务工作带来相当大的冲击和改变, 而许多档案馆并未对这些冲击和改变作出相应调整和准备, 使原有顺畅运作的工作流程造成混乱。此外, 一些技术业务工作的外包使原来从事该项业务的人员丧失了原有工作地位, 感到长期掌握的知识和技巧不再受到重视而倍感失落, 引起他们对自身地位和未来发展的焦虑, 从而丧失工作热情, 影响档案馆服务工作质量。

4. 双方信息不对称可能导致的风险。

档案馆在与外包企业建立业务联系之前并无任何关系, 双方并不了解对方的具体情况。但作为向档案馆提供服务的外包企业而言, 他们在业务外包活动中占据着一定的优势地位。外包企业比档案馆更加了解自己的资源、真实的技术实力、人员实力, 并可能向档案馆提供不充分或者不真实的信息, 由此形成了两者在业务外包活动过程中的信息不对称。在外包业务展开之后, 一旦开展外包的企业在经营过程中出现风险, 档案馆不可能在第一时间掌握风险的发生以及造成的损失情况, 也就无法在第一时间采取相应的措施来弥补风险造成的损失。而且, 由于双方的这种信息不对称, 在业务活动展开之前, 特别是对于软件开发而言, 双方沟通得不完善也会导致最后产品开发的不完善。由此, 可能会造成以后的反复修改, 不仅浪费了大量的时间, 也浪费了大量的人力资源。

5. 外包决策失误。

在业务外包过程中, 档案馆的决策失误主要有两方面:一是业务外包范围决策的失误。二是外包企业选择的失误。外包企业的技术水平良莠不齐, 有些档案馆将价格高低、规模大小作为选择标准, 忽视外包企业的技术、信誉以及该企业是否适合成为本馆的外包合作伙伴等因素, 这些决策的失误将不可避免地成为档案馆业务外包的风险隐患。

6. 沟通不畅的问题。

在外包过程中, 双方的沟通也存在一定的风险。档案馆和外包企业是两个独立的个体, 二者之间在战略目标、管理理念等方面都存在差异。这往往造成沟通障碍, 容易产生误会。而此时如果没有共同的利益为基础, 没有权责明晰的合作合同为约束, 合同的双方就会互不信任、相互推诿、相互指责, 那么有效的合作将难以持续进行, 外包执行成本和实施成本将激增, 甚至导致业务外包最终流产。

二、档案馆业务外包的风险规避策略

总的来说, 档案馆实行业务外包, 是为了实现效率的优化、降低成本以及获取最大的效益。通过对目前档案馆业务外包的风险分析, 我们可以发现其中存在的一些问题, 但是应该说, 档案馆业务外包还是具有一定的实际应用意义的。如何避免一些风险问题的发生, 更好地实现预期的目标, 将是在今后档案业务外包工作中值得关注的问题。

1. 建立与外包企业双赢的合作理念。

为了避免恶性竞争和双方互不信任, 参与外包的双方特别是档案馆方面应当在明确双方合作关系的前提下, 尽可能消除双方的观念差异和经营矛盾。根据博弈论观点, 档案馆与外包企业均可从双方合作中获益, 并且合作所得利益大于不合作所得利益。

为了使业务外包实现预期目的, 档案馆需要协调与外包企业之间的关系, 充分考虑外包企业的利益, 做到利润、知识、技术及其他资源的共享, 与外包企业形成利益共同体;在合作过程中着力营造相互信任与合作的文化氛围, 相互间的坦诚与信用有利于信息的有效沟通, 增进相互间的理解与支持, 从而有利于相互间的有效协作, 达到最有效地实现内外部资源的整合。

2. 营造学习型气氛。

档案人员必须不断学习, 勇于创新, 才能不被时代淘汰。此外, 档案馆管理层也应不断创造机会, 为档案人员的职业生涯发展创造条件, 协调因业务外包而引发的内部冲突, 围绕战略发展目标塑造学习氛围, 在馆内形成一种创新的紧张感, 鼓励员工扩展知识基础, 改变他们的行为方式。

3. 及时做好外包过渡期的调整工作。

外包业务实施后, 档案馆的有关部门、运作机构、人事和规程应及时作出调整, 建立与外包相适应的新的管理机制与管理系统, 撤销一些不相适应的部门和职位, 并在系统组织、人员之间开展衔接工作, 注重与旧的管理机制和管理系统的互相衔接和配合, 以适应业务外包管理方法带来的变化, 减少外包冲击带来的损失。外包的实施必然影响档案馆内部一些从业人员的利益, 导致他们出现各种不稳定情况。这些人当中不乏各方面专家能手, 应将他们组织起来, 充分利用他们的专业知识和经验, 组成相关外包管理机构, 从事管理、验收和评价外包企业等工作, 以利于业务外包的成功开展。

4. 制定合适的外包决策。

首先, 在确定档案馆业务外包范围的时候, 相关的内部因素和外部因素非常多, 档案馆要实现真正有效的外包, 必须权衡各种因素和关系的影响。在外包前, 档案馆首先需要确定自己的核心业务。核心业务关系到档案馆的发展, 是不应该外包的。对非核心业务而言, 也不是所有的都可以外包, 将来可能成为重要业务环节的部分就不应该外包。其次, 选择合适的外包企业是外包过程中非常重要的一环。目前, 中国档案馆业务外包市场还处于探索阶段, 外包市场还很不成熟, 档案馆除考虑价格因素外, 更应对外包企业的整体能力进行综合评估。外包企业的装备水平、服务质量、技术状况和市场信誉决定了其承包业务的执行水平和服务质量, 因此外包企业选择的好坏直接关系到外包业务的成功与否。

5. 建立沟通和冲突解决机制。

双方在业务外包执行过程中不可避免地会发生一定程度的冲突。双方高层应该经常进行沟通, 在战略层次上达成共识, 引导双方人员在外包过程中正确对待冲突。这将有利于降低外包交易的执行成本和监管成本。首先, 建立沟通机制。外包双方应尽力实施双赢策略, 即采取有益的对话和沟通, 把问题确定为中立的、公开交流的和避免威胁的, 将有利于相互理解和解决争端。其次, 引进第三方顾问。当冲突激烈并且持续时间较长时, 双方成员会出现多疑和不合作现象, 这时可从组织外部引进专家型的第三方顾问, 充当调解、解释、沟通和矫正信息的角色。事实证明, 这种做法在很大程度上可促进建立合作的态度, 并且减少后续冲突的发生。

6. 对外包企业的过程监控和持续监督。

档案馆要把风险防范机制贯穿于业务外包的整个过程中, 保持对外部业务的实时检测评估, 定期或不定期对外包企业进行追踪调查, 了解他们的具体工作情况, 及时发现问题, 重视对外包企业的持续监督, 加强与同行的沟通, 注意各种信息反馈, 关注外包企业的发展、经营状况, 降低来自于外包企业的风险。

档案馆的业务外包体现了在知识经济时代, 传统档案馆向现代化档案馆转型过程中, 档案馆职能社会化的必然发展趋势。在这一过程中我们必须认识到其中存在着风险因素, 从而采取对应的措施对其进行分析、研究、控制和规避, 促进档案馆节省成本、提升效率, 使档案馆在发展中不断地提高业务水平和服务质量。

摘要：档案馆业务外包是一种新型的管理理念与方式, 它促进了档案馆资源的合理配置, 提高了档案馆的工作效率。但是, 双方在外包过程中还存在着各种利益冲突。因此, 首先分析了档案馆业务外包中的各种风险因素, 并提出了针对这些风险的控制策略。

关键词：档案馆,业务外包,风险控制

参考文献

[1]黄力, 李圭雄.档案馆业务外包策略研究[J].档案学通讯, 2004, (4) :86-88.

[2]何小菁, 吴建华.档案馆业务外包的可行性及其类型研究[J].海南档案, 2005, (3) :7-10.

[3]孙丽婷.浅析档案馆业务外包的可行性与风险性[J].兰台世界, 2008, (9) :25-26.

[4]吴蜀红.图书馆业务外包的风险控制分析[J].图书馆建设, 2005, (2) :91-93.

[5]刘丛.高校图书馆业务外包风险控制分析[J].山东图书馆季刊, 2006, (4) :52-54.

[6]沙芳, 谢阳群, 吴登生.图书馆业务外包风险评估及对策研究[J].情报杂志, 2008, (11) :35-37.

篇4：业务外包控制案例分析

关键词：物流外包 风险分析 风险控制

1 物流业务外包面临的风险

1.1 内部风险

1.1.1 目标决策和范围选择风险 首先在目标上，企业物流外包的目标主要有时间和成本两种，对于生产型企业来讲，最主要的目标是通过外包降低成本，提升竞争力；对于创新型企业来讲，外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求，提升客户的满意度。其次在范围上，一方面，物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节，每个环节都是紧密相连的，企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。

1.1.2 供应商选择的风险 企业进行物流业务外包过程中，首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题，只有选择合适的物流供应商，才可以达到物流业务外包的目的，实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高，才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务，提升企业整体的核心竞争力。

1.1.3 财务风险 根据物流成本的“冰山学说”理论可知，物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点，这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本，从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲，导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。

1.2 外部风险

1.2.1 市场风险 我国物流外包市场还处于起步阶段，市场运行还不成熟，在很多方面还处于比较混乱的状态，因此，企业将物流业务外包给第三方之后，将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外，物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响，企业将物流业务外包后，势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息，从而导致企业错失一些机会，也很难对市场变化做出正确的应对。

1.2.2 信息风险 信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一，企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任，而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息，或者无法获得足够多的信息，那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题，从而导致风险的存在。具体来讲，信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。

2 风险控制与防范措施

2.1 明确外包的目标、范围

在明确物流业务外包范围时，主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力，代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力；外包风险指如果该物流活动外包，则该外包活动受到各种风险因素的影响，导致失败的可能性，风险越大，则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲，不应该使用外包业务，而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲，企业应使用全部外包的方法；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，视情况而定，实行部分外包，并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。

2.2 建立信息共享和沟通机制

信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一，同时，很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险，企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外，物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议，如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

2.3 正确选择物流服务商

物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否，合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此，在物流服务商选择过程中，首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价，调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等，根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。

2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核

虽然企业将物流业务进行了外包，但是，外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上，与物流供应商加强合作和交流，通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外，企业还应当监控第三方物流供应商的绩效，并进行绩效考核，这不但关系到企业自身的利益，同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通，最终实现“双赢”的目标。

参考文献：

[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学，2008.

[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学，2005.

[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究，2008（6）：185-186.

[4]勾昱，白士强.企业物流业务外包风险及对策[J].商场现代化，2008（9）：86.

课题项目：

篇5：业务外包控制案例分析

2011-3-14 14:50:30人力资源管理网字体：小 中 大

李国杰广东轻工职业技术学院摘要：企业人力资源管理外包在给企业带来收益的同时也使企业面临着一定的风险，企业在进行外包决策时要以有效地控制风险为前提，建立规范的外包流程，选择适当的外包策略，构建监督反馈控制风险机制，从而达到企业人力资源管理外包的战略目标。关键词：人力资源管理外包风险控制决策

人力资源管理职能的战略转变给人力资源管理外包提供了更大的发展空间，实践证明，通过有效的人力资源管理外包确实可以降低企业管理成本，提高组织的运作效率。不同地区不同类型的企业选择人力资源管理外包策略是不同的，不同的外包策略选择旨在借助外部专业服务提高组织内部人力资源管理效率、降低管理成本，其战略目标是相同的。然而，获益与风险共存，选择了一种策略就意味着组织要为其承担风险，因此，必须有效地降低风险，确保组织选择的外包策略在内外环境变化时，能较好地适应，减少损益，并最终为企业带来收益。

一、人力资源管理外包风险

美国政府部门(Bureau of National Affairs，BNA)在2004年提出的“人力资源管理部门标竿与分析调查报告”显示：在一年内，67％的被调查企业外包了一项或多项的人力资源管理业务；同时，在调查中大部分受访者对人力资源管理外包活动感到满意，但相当比例的企业(占45％)不能确定公司的外包业务是否已经取得成功。企业缺乏评价外包服务质量的有效手段，在那些即使认为人力资源管理外包没有达到预先期望的被调查者中，也仅有不到十人将相关外包人力资源管理业务重新收回企业内部管理。由此可见，企业如果在决策中一招不慎，往往给企业带来较大的转换成本和持久的负面影响。现代人力资源管理外包一方面对组织产生着越来越大的影响，越来越多的企业加入到人力资源管理外包行列中来；另一

方面我们也看到人力资源管理外包过程中还存在着种种问题。这说明，企业在进行人力资源外包决策和执行过程中，风险是长期存在的，并不能被消除。

所谓人力资源管理外包风险(Human Resource Outsourcing Risk，HROR)是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结构与预期目标相背离，甚至有导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。针对人力资源管理外包风险问题，我国学者如顾海(2004)、缪小明（2005）、周二华（2006）、刘存绪（2007）、牟永红（2008）、赵富强（2009）、毛翠云（2010）、孙锐(2010)等都对人力资源外包的风险内容进行了分析。如白静(2006)从过程控制的角度把风险分为：决策阶段的收益风险、选择供应商阶段的信息不对称、冲突风险及失控风险，以及外包关系维持阶段——灵活性缺失、稳定性不足及激励不当风险。孙锐（2010）认为人力资源管理业务外包风险包括：管理时间独特性风险，私有信息泄露性风险，外包双方可信任度风险，组织相对规模效率风险。我们根据国内外学者对人力资源外包风险的分析，总结了影响人力资源外包的三类12项因素，如表1。

表1 影响企业人力资源管理外包的因素

风险来源 风险因素 可能对企业产生的影响

市场

环境1外包市场成熟度低 市场行为混乱，投机行为时有发生，降低了企业开展人力资源管理外包的信心。

2缺乏相关法律法规 企业人力资源管理业务外包契约得不到有效保障。

企业

自身1外包项目选择 由于经验的不足，外包项目梳理不当，造成一些项目外包后，得不到预期的效果。

2管理成本递增 企业需要花费时间和成本进行调研、评估以及监管，管理成本相对外包前可能增加。

3文化差异及沟通 在外包过程中由于文化差异，出现了沟通的障碍，无法与企业其他人力资源管理部分整合为一体。

4信息安全 外包时企业与外包服务商在合作过程中有关企业的重要信息一旦泄漏将给企业带来严重的后果。另外，外包服务商可能掌握着大量员工的个人信息，在信息化高速发展的现在，这些不确定的因素给企业增加了经营安全上的风险。

5核心员工流失 员工可能产生各种顾虑和猜疑，这些猜疑和顾虑的存在，一方面会直接或间接地影响员工的工作情绪，降低员工工作的积极性；另一方面会加剧企业内部人员的流动，导致员工忠诚度的下降。

6人力资源管理方式转变 外包关系建立后，企业可能对外包商过分地依赖，失去组织职能工作改进或完善的机会，进而影响企业长远发展。

外包

服务商1外包服务商评估 企业在选择外包服务商时，服务商可能提供不真实的信息，影响企业对服务商服务水平的评估准确性，造成决策失误。

2服务合同签订 签订合同时，双方不可能完全预测到未来可能出现的各种情况和解决办法，合同条款不周全会给合作带来许多不确定的争议，导致外包项目的失败。

3监管缺失 如果企业没有对外包服务商进行有效监控，很容易使得服务商的工作偏离正常的方向，从而影响外包项目按时完成和取得的效果。

4外包合同到期退出 外包的合同到期，企业要选择继续进行外包或者退出外包。此时企业会面临来自外包服务商的锁定风险，或自身水平难以再管理回归的业务。

二、基于风险控制的外包决策

风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险发生的各种可能性，或者减少风险发生时造成的损失。

1、建立规范的外包战略流程。企业在与人力资源管理外包服务商建立和维持关系的整个生命周期都存在各种风险，而企业作为投资者必须是风险厌恶者。那么作为发包方的企业必须根据其人力资源管理外包战略目标，加强外包流程的管理，遵循规范的程序和步骤有效地实施外包战略，建立一个严格细致的HR外包战略流程，从流程和动态反馈的角度来分析外包契约周期内的外包活动安排，较好地回避或降低外包风险。如图1。企业按照外包战略流程，选择有经验人员组建外包工作小组对外包项目进行梳理，选择能够最可能满足外包战略目标的策略，评估并选择外包服务商，进行谈判，签订详尽的合约，并在外包实施过程中进行监控，并进行必要的评估

图1 人力资源管理外包战略流程

2、严格谨慎地选择外包策略。除了从战略流程上，规范人力资源管理外包流程，降低外包风险的同时，在进行外包策略选择时，也必须从严格的风险控制角度出发，既能选择最适合组织人力资源管理外包的策略，又能较好地回避风险，或者即便不能回避，但可以有效地控制或能及时地转移风险。而在进行外包策略选择前，先要对企业自身人力资源管理业务按照职能不同进行梳理。国内外一些学者把人力资源管理职能进行了分类，如Brian S.Klaas将企业的HR职能分为四类：综合性活动，如人力资源规划、员工绩效评估等；交易性活动，如薪资支付；与人力资本有关的活动，如技能开发、人员培训；人力资源获取活动，如人员招募、选聘。我们从企业自身风险防范的角度出发，认为那些不涉及企业的核心性机密、战略性业务、高价值领域、独特性事物的人力资源工作，如员工招聘、工作分析、雇员沟通、培训发展、代发工资、福利待遇、社会保险、档案管理、人才租赁、考勤记录、信息管理、外派人员等基础性事务工作，都可以考虑实施外包策略。而企业文化建设、协调内部关系、绩效考核管理、员工职业发展管理、人力资源规划决策等战略性工作，需要进行内部化处理。发包方究竟选择把哪些职能外包出去，还要从市场环境，如外包市场成熟度等方面进行调研。

3、评估选择外包服务商。外包服务商是外包成功与否的关键，合适的外包服务商能很好地降低企业管理成本，降低风险。策略选择的一个重要内容就是根据需要外包的职能选择外包服务商。选择要通过一定量的评价指标衡量。如建立外包服务商评价指标体系，评价

指标可以包括：业务范围、人员素质、企业规模、经营策略、管理水平、文化相容性、服务标准、以往业绩、信誉、服务价格、价格变动性、及时性、建立伙伴关系的能力等。在对服务商进行评估和选择时，常用数学分析方法，借助于数学模型，如层次分析法等。同时还须注意的是，选择单个外包服务商和选择两个以上外包服务商是不同的。选择单个服务商的好处是：容易谈判一个好的契约；管理起来简单；服务商可以满足客户的全面需要而创造更大的收益。一般而言，企业应该通过评估，选择单个具有成熟解决方案和丰富行业经验的外包服务商。由此会产生单个服务商依赖和惰性，不满意的服务质量会给企业带来较高的潜在风险。

4、建立监督反馈控制外包风险的机制。签订合同后权力的平衡从客户转移到供应商，必须建立一个有效的监控机构，定期检查，合同和服务管理的检查，监控效率检查都是必要的。在企业进入外包项目的实施阶段后，要保证外包合同能持续实现初始设置的目标，并满足新的业务发展需要，就必须建立监督评价反馈控制决策机制，实施全过程的管理，更好地控制外包实施风险，如图2。定期对外包项目可能产生的风险进行评价，如果存在风险但风险不大时，需要进行风险控制，如必要的沟通和激励。如果风险较大且不可挽回时且组织不能接受时，需要及时进行风险转移，如及时终止合同。人力资源部门要做好三方面的工作：一要考核与监督，二是跟踪与协助，三要及时沟通与反馈。

图2 风险对策制定程序

三、结论

当前，随着我国企业管理水平的提高，管理制度的不断创新，以及外包行业的不断发展成熟，外包服务的需求将大幅度增加，发展前景广阔。在这一良好趋势下，不论是企业、外包商还是国家相关部门，对人力资源管理外包的风险，都应该有全面、深刻的认识，从风险控制的角度出发来分析研究外包，进行科学地决策，最大限度地防范与化解潜在风险，使其在企业的发展中发挥更大作用。

【基金项目：广东轻工职业技术学院社科研启动基金项目：（KX020701）】

参考文献：

[1]Study Reveals Successes＆Failures of HR Outsourcing[J].IOMA’S Human Resource Department Management Report，2004，October:10-12．

[2]孙锐.基于风险控制的组织人力资源管理外包策略研究[J].山东经济,2010,(1):67-71.[3]刘兵，郭彩云．企业人力资源管理外包理论与方法[M]．北京：中国经济出版社,2006:185．

[4]李国杰，陈玲.企业人力资源管理外包战略流程构建研究[J].广东轻工职业技术学院，2008，(4):25-28

篇6：业务外包控制案例分析

业务也给商业银行带来一定的风险。只有加强风险意识，提高风险控制和管理的水平，才能商业银行中间业务得到稳健较快的发展。

一、商业银行中间业务风险的种类。中间业务的风险是指商业银行在中间业务经营中，由于客观情况的变化或主观决策的失误，而导致其资产、收益及资信等方面损失的可能性。相对于资产负债业务而言，商业银行中间业务风险较低，但收益与风险始终是相伴随的，中间业务在给商业银行带来可观收益的同时也带来了风险。中间业务所隐含的风险一旦转化为现实的风险，将会给银行造成无法弥补的损失。因此，商业银行在开发中间业务新业务时，必须坚持业务开拓与风险防范并重的原则，加强对中间业务的内部管理和风险控制，将风险防范与管理措施纳入研究范围。商业银行中间业务品种较多，个性差异较大，中间业务风险也具有多样性的特点。在所有的中间业务种类中，除了一种纯粹利用物质、技术优势提供的金融中介性、辅助性、服务性的业务没有风险外，其他都或多或少地存在风险。从风险角度，商业银行中间业务可分为：其一，具有内含性的中间业务，如金融衍生工具、信用证业务、票据承兑业务等；其二，纯粹的收费业务，本身风险很小，但可能产生连带风险，如代理业务、咨询评估业务、计算机服务及其他中介业务；其三，具有组合风险的中间业务，如信用卡中的各种风险。

二、商业银行中间业务风险的特点

(一)隐蔽性强。在现代科技支持下，银行信用卡、电子转账系统、网上银行等创新手段和创新业务不断涌现，同时，也加大了中间业务的风险。中间业务中的大部分业务不反映在资产负债表上，这使得许多业务的开展不能在财务报表上得到真实反映，其结果是在相当程度上影响了管理人员对中间业务潜在的风险做出正确的认识和分析，也使得金融监管当局无法对银行的中间业务活动进行有效的监督与管理。

(二)多样化。一般来说，商业银行中间业务风险较资产负债业务的风险低，但由于中间业务的品种繁多，个性差异大，业务风险也有多样化的特点。包括市场风险，即由市场供求关系引起的风险；信用风险，指订立合约的一方不能遵照合约按时足额履行约定而引起的风险；管理风险，管理疏漏或银行内部人员职业道德缺乏所引发的风险；投资风险，商业银行投资或者买卖动产、不动产时，由于市场价值的波动而蒙受损失的风险；法律风险，由于对法律法规条文的歧义、变迁、误解、执行不力等导致无法执行双边合约，造成银行损失的风险；利率、汇率风险，由于市场利率、汇率的变动，导致商业银行在中间业务中蒙受损失的风险，在互换交易、期权交易及远期利率协议等衍生金融工具中，利率、汇率发生于银行不利的变动，都会使银行面临这种风险，等等。

(三)估算难度高。对于大量的不断出现的创新金融工具，单笔业务量相对较小但种类繁多，要运用传统的风险识别、评价及决策方法来准确衡量这些业务的风险程度是非常困难的。而且，中间业务的交易，尤其是衍生金融工具，主要集中在银行和证券商手中，有交易集中化的趋势，这种集中化的趋势和中间业务的高杠杆率联系在一起，使得从事衍生金融工具的交易既存在较大盈利的可能，同时也必然潜伏着巨大损失的可能。

二、商业银行中间业务风险的原因分析

(一)中间业务内控机制不健全。部分商业银行在中间业务运作中，时常不遵循严格的业务程序，存在管理不严、操作的透明度不高的问题。因此，票据诈骗活动屡屡得逞的主要原因在于内控和约束机制不健全。有些商业银行的分支机构对承兑和贴现的票据审查不严，擅自放宽业务条件，对不具有贸易基础的商业汇票办理承兑和贴现，甚至银行内部人员与犯罪分子内外勾结，弄虚作假，违规办理票据的承兑和贴现，给银行造成损失，这也是银行的内控机制和约束机构不健全所造成的。

(二)中间业务风险披露机制不健全。商业银行的现行财务报表特别是在中间业务信息方面的披露具有较大的局限性，现行财务报表主要是披露历史信息，无法较好地满足信息使用者对未来状况的预计；对整个经营可能有重要影响的项目如衍生金融工具、或有事项等在财务报表中无法予以反映；财务报表只能反映特定会计期间的经济事项，而对于实体在报表截止日至报表报送日之间发生的重大的、足以影响或改变报表使用者决策的非调整事项和中间业务事项，就不可能及时披露。

(三)监管部门对中间业务的监管不严。由于我国商业银行中间业务的大规模发展还刚刚

起步，它在发展中所存在的问题并没有引起我国金融监管部门的高度重视，对中间业务的监管还不是金融日常监管的一个重要内容，而且也没有出台严格的监管法律法规，因此，从整体上看，我国对商业银行中间业务的监管严重滞后，使得我国商业银行的中间业务不同程度地潜伏着风险隐患。

二、规范商业银行中间业务风险管理与内部控制的对策及建议

（一）提高对中间业务发展的认识。随着中国经济与世界经济接轨的步伐越来越快，商业银行存贷款业务利差将越来越小，利息收入对利润的贡献度将大幅下降。外资银行全面进入中国市场，如不未雨绸缪，竞争优势不多。因此，商业银行应尽快转变“中间业务只是存贷款业务的附属业务、派生业务”的观念，制定长远的战略规划和近期发展目标，真正将重心转移到中间业务收入上来，要坚持以市场为导向，满足不同层次的客户对不同金融服务品种的需求。

（二）规范中间业务收费。2003年10月1日，《商业银行服务价格管理暂行办法》将开始实施，《办法》把收费分为政府指导价和市场调节价，这意味着收费价格混乱的局面即将结束，商业银行在中间业务领域的竞争将走向规范，并将从价格竞争为主转向以提供优质服务为主。各商业银行应严格执行。但《办法》中的有些条款基本都是原则性的，商业银行应尽快出台实施细则，给中间业务更明确的法律依据和操作依据。

（三）创造良好的外部发展环境。一是加大监管部门的指导和监管力度。金融监管部门对商业银行的中间业务既要严格监管，又要给予指导，处理好监管与发展的关系，为中间业务的发展与创新提供环境和政策导向；二是商业银行横向之间对中间业务收费等一系列问题进行研究磋商，达成共识，对拖延、拒绝缴纳手续费的单位或变相要价的委托方，商业银行要协商一致，联合行动，让客户“待价而沽”、炒银行的现象不再发生，以创建公平竞争环境；三是政府部门要转变观念。政府应尽快将条块性的专业市场管理转变到以提供优质服务为主上来，促进中间业务的发展，更好地服务于经济发展。

（四）建立、健全完善的中间业务管理机构。各商业银行应成立中间业务管理委员会，负责一切中间业务的有关事宜，制定发展目标、新产品开发战略和市场营销策略，实现中间业务计划，开展中间业务统计活动，进行监测、分析和通报，制定科学、合理、有效的考核制度，发挥员工的主观能动性和创造性，检查监督本系统全省中间业务的开展情况。

（五）建立健全内控制度，防范中间业务风险。中间业务品种繁多，有的业务存在风险，商业银行必须建立健全内控制度，如建立中间业务规章制度和操作规程、建立客户信用评级制度、建立责任追究制度、加强对中间业务的内部稽核和监督等。

篇7：浅析企业业务外包风险与控制

——以物探培训中心为例

物探培训中心主要负责东方地球物理公司员工培训项目的具体实施，履行集团公司赋予的国际化人才培训中心和物探技术培训中心职能，承担集团公司各类培训项目。为进一步做专、做强培训主营业务，优化用工模式，按照集团公司《关于促进业务外包工作的指导意见》和公司关于业务外包相关工作要求，中心将部分餐饮、住宿、会议服务、物业等项目进行了外包，做了一些积极的尝试与探索，取得了一定的成效。下面以物探培训中心业务外包工作为例，对业务外包各个环节风险及控制措施做一分析。

一、业务外包的内涵

业务外包是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。

二、业务外包流程

业务外包流程主要包括：制定业务外包实施方案、审核批准、选择承包商、签订业务外包合同、组织实施业务外包活动、业务外包过程管理、验收等环节。

如图所示。

业务外包基本流程图

三、业务外包各环节的主要风险及管控措施

（一）制定业务外包实施方案

制定业务外包实施方案，是指企业根据生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，制定实施方案。

主要风险：缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关部门在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包；实施方案不合理、不符合生产经营实际或内容不完整，可能导致业务外包失败。

主要控制措施：

①建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心业务的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容。

②严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，同时确保方案的完整性。

③根据企业预算以及生产经营计划，对实施方案的重点内容 进行深入评估，包括选商、成本效益及风险、合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。

（二）审核批准

审核批准，是指企业应当按照规定的权限和程序审核批准业务外包实施方案。

主要风险：审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范或业务外包决策出现重大疏漏，可能引发严重后果；未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断，导致业务外包不经济。

主要管控措施：

①建立和完善业务外包的审核批准制度。明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审查和评价外包实施方案时，应着重对比分析该项目在自营与外包情况下的风险和收益，以确定其合理性和可行性。

②企业分管财务经营工作的负责人应当参与重大业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价，同时将方案提交领导班子研究、审批。

（三）选择承包商

选择承包商，是指企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包商。

主要风险：承包商不是合法设立的法人主体，缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项目的经 验，导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷；外包价格不合理，业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势；存在接受商业贿赂的舞弊行为，导致相关人员涉案。

主要管控措施：

①充分调查候选承包商的合法性，是否依法成立、合法经营，是否具有相应的经营范围和固定的办公场所；是否具有相应专业资质和技术实力（包括其从业人员的履历和专业技能）；是否具有企业市场准入手续。

②综合考虑企业内外部因素，对业务外包的人工成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，合理确定外包价格。

③按照有关法律法规及公司规定的程序和权限，遵循公开、公平、公正的原则，采用招投标等适当方式，择优选择承包商，避免相关人员在选择承包商过程中出现受贿和舞弊行为。

（四）签订业务外包合同

企业签订业务外包合同时，应约定业务外包的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。

主要风险：合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承包方的违约责任界定不够清晰，导致合同纠纷和诉讼。

主要管控措施：

①在订立外包合同前，充分考虑、识别出业务外包方案中的重要风险因素，通过合同条款予以有效规避或降低。②在合同的内容和范围方面，明确承包商提供的服务类型、数量、成本，明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。

③在合同的权利和义务方面，明确企业有权督促承包商改进服务流程和方法，承包商有义务按照合同协议规定的方式和频次，将外包实施的进度和现状告知企业，并对存在问题进行有效沟通。

④在合同的服务和质量标准方面，应当规定外包商应达到的最低服务标准、要求及如果未能满足标准实施的补救措施及违约责任。

⑤在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本企业商业秘密的业务和事项，承包商必须履行保密义务。

⑥在费用结算标准方面，综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。

（五）组织实施业务外包

组织实施业务外包，是指企业严格按照业务外包制度、工作流程和项目实施计划，组织业务外包过程中人、财、物等方面的资源分配。

主要风险：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。

主要管控措施：

①制定业务外包实施全过程的管控措施，包括落实与承包商之间的信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包商在履行合同时有章可循。

②做好与承包商的对接工作，通过培训等方式确保承包商充分了解企业的工作流程和质量要求。同时保持畅通的沟通协调机制，以便 及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。

③梳理有关工作流程，建立对应的即时监控机制，及时检查、收集、反馈业务外包实施过程的相关信息。

（六）业务外包过程管理

业务外包过程是指承包商持续提供服务的整个过程。

主要风险：承包商在合同期内因市场变化等原因不能保持履约能力，无法继续按照合同约定履行义务，导致业务外包失败和本企业生产经营活动中断；承包商出现未按照业务外包合同约定的质量要求持续提供合格的服务等违约行为，导致企业遭受重大损失。

主要管控措施：

①在承包商提供服务的过程中，密切关注承包商的履约能力，对其履约能力进行持续评估，采取承包商动态管理方式，对承包商开展日常绩效评价和定期考核。

②建立即时监控机制，一旦发现偏离合同目标等情况，应及时要求承包商调整改进。对业务外包的各种意外情况做出充分预计，建立相应的应急机制，制定临时替代方案，避免业务外包失败导致企业生产经营活动中断而造成重大损失。

③切实加强对业务外包过程中形成的商业信息资料的管理，发现有确凿证据表明承包商存在重大违约行为，导致业务外包合同无法履行的，应及时终止合同，并指定相关部门按照法律程序向承包商索赔。

（七）验收

在业务外包合同执行完成后需要验收的，企业应当组织相关部门 或人员对完成的业务外包合同进行验收。

主要风险：验收方式与外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使验收工作流于形式，可能导致企业遭受损失。

主要管控措施：

①根据业务外包成果交付方式，可以在整个外包过程中分阶段验收。同时根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。

②组织有关职能部门如人事、财务、安全质量等相关人员，严格按照验收标准对承包商提供的服务进行全面审查和测试，确保服务符合需求，并出具验收报告。验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包商协商采取恰当的补救措施。

③根据验收结果对业务外包是否达到预期目标做出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。

篇8：企业内部业务风险控制现状分析

关键词：企业经营,业务活动,风险控制

1建立适应市场的多分部体制, 实施组织控制

通常认为, 组织机构是指人们为了一个共同目标而从事活动的一种方式。按照这样的解释理解, 企业组织是由目标和任务维系起来的, 为了完成目标而设置的任务下达和职责分工。一般在大型复杂的组织机构中, 基本上是按照公司总目标——目标分解——组织分层这样的过程和机制运行的, 即将组织目标和任务逐级向下划分的组织结构。

组织机构对企业有效实施内部业务风险控制是至关重要的。对于一个有效的内部业务风险控制企业应该有相适宜的组织, 应该而且必须顾及内部业务风险控制的要求, 既能够保证组织高效经营, 又能适应内部业务风险控制环境的需要进行相应的调整和变革。

2量化动态绩效考核, 相宜激励的人事控制

在某集团化工企业里, 采用“量化动态绩效考核就是以解决和发展生产力、增强企业市场竞争力为目的, 坚持科学管理中‘人本管理’的原则, 坚持量化考核与动态管理相结合的办法, 改变原企业存在的僵化、封闭、人浮于事的管理体制。”量化考核, 就是把企业经营者、各级管理者的考核标准具体量化, 定性和定量相结合, 突出量化考核。动态管理, 就是企业经营管理者的聘用, 淘汰、上岗、下岗和分配的上下浮动及人才开发机制都是动态的。其考核办法为:首先对每位员工都要由其上级、同级和下属通过四个业绩指标分别打分, 其中道德品质占20%, 个人能力占20%, 过程控制占20%, 工作业绩占40%;然后再按照不同的权重加权计算, 上级的评定结果占50%的权重, 同等级别的评定结果占30%, 下属的评定结果占20%, 最后量化到每位员工的考核业绩分值。从该企业员工考核体系可见, 其评价标准中既有业务绩效指标, 也有员工素质和品质等非绩效指标。

企业的员工薪资与其职务高低成正比, 年龄、工龄、学历等因素也有一定影响, 但不起主要作用。对于同一职务, 如果由不同学历的人担任。他们之间薪资差别不大, 工资围绕市场转, 奖金与业务目标“接轨”。企业业绩与员工基本工资没有特别的关系, 但与员工的奖金有很大关系。企业员工的奖金与公司的业绩成一定比例, 但并非成正比例。奖金一般可达员工基本工资的150%, 对于业绩显著的员工, 还有其他补偿办法。员工得提薪的机会有职务提升, 考核优秀或有突出贡献者, 都有相应的奖金作为激励, 部分对企业起关键作用的员工不论职务高低均在所属投资的控股子公司中得到一定的期权股权。

3预算管理和目标成本作为有机的财务控制工具

在企业财务系统运作过程中, 预算不仅仅可以发挥控制作用, 更重要的是能够按照管理要求为各级管理人员和业务人员提供行为导向, 并能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来。企业实行以销售为起点的预算管理模式中, 坚持以市场为依托, 基于销售预测而编制销售预算, 坚持“以销定产”的原则, 编制生产、费用等业务经营预算, 坚持以各业务经营预算为基础, 编制综合财务预算。预算时对企业来说意味着建立一个标准, 然后一个时期一个时期地将实际发生与它进行对比, 并对差异进行分析, 当这些差异表明需要对计划的假设基础进行调整时, 应对本期预算的编制基础进行调整, 对此类推。

在企业的经营过程中, 依据多分部组织机构的特点, 建立预算责任网络体系, 按照分权管理要求, 企业将预算自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算, 基层成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报, 该级成本中心汇总至上级利润中心, 利润中心将本中心责任预算成本与收入汇总至上级投资中心, 各投资中心将本中心责任预算完成情况定期汇总报告最高投资中心总公司。

除此之外, 还实行目标成本控制, 建立以作业为基础的成本管理体制。通过正确地划分各作业中心的成本管理范围, 规定各成本中心成本管理的责、权、利, 并使各作业中心在成本控制中的责权利紧密结合起来, 做到哪里有影响成本变化的因素, 哪里就有控制措施。哪里有成本发生, 哪里就有成本控制。各成本控制单位按成本控制目标进行组织, 控制成本并负完成成本的责任。各作业中心以具体作业为基础, 分不同条件的作业制定各类资源的消耗定额, 按消耗定额和作业量确定成本目标, 依照目标成本向作业中心提出成本控制的要求, 使成本控制在目标值范围之内。

4规范的业务流程控制及相应的授权批准控制制度

企业的主要业务控制表现在库存和销售环节的出入库控制。库存控制的责任部门是仓库, 其应根据供应部门的采购计划、销售部门的销售计划以及生产部门的生产过程情况做好库存管理和控制。主要的控制内容包括:一是严格出入库凭单制度;二是定期盘存制度;三是每年进行ABC分析、经济订货量分析和订货点分析等, 分析和控制存货量的积压或短缺对财务成本、生产和销售的影响。企业销售环节的出入库控制由负责成品管理的仓库部门具体负责, 主要控制内容和方式有:一是出库要进行出库审批, 即开单发货, 以保证出库物品完全符合销售合同;二是发货应由专人负责, 对发货物品名称、型号、数量等与合同核对无误;三是客户对接收物品进行验收, 开具验收单据;四是客户拒绝验收和退货, 对于退回或拆让的处理应经过审批;五是客户验收后, 财务部门向客户收取货款, 开具销售发票给客户;六是会计部门将收到款项入账, 与仓库的发货单据以销售汇总对比。