物流企业管理案例

第一篇：物流企业管理案例

企业物流案例分析

创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演绎的炉火纯青的电脑直销就在sars期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括ibm、惠普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长着这种转谈，甚至有已经开始着手组建和重构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销方式在整个销售中的比重。

一、好的模式人人想学，但胆子还不够大作为电脑直销的始作俑者，dell以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则，并于去年跃居全球pc市场占有率第一位。而惠普、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。

惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度。而惠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriankoch就曾对《亚洲华尔街日报》明确表示：如果我们想要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素。据悉，目前惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7%左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25%。显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。

同样的情况也发生在ibm身上。多年以来，ibm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略。分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生。在高技术产品，每5年左右，毛利率就要减半。所以，像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。

寻求销售方式创新的不只惠普、ibm两巨头，另一it巨头--佳能也一直试图寻求着这种突破。多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给各级经销商。好在佳能中国于去年终于获得了10%的内销权后，这一状况才得以逐步扭转。从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直销体系。

当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战。包括it部门在内，我们准备重新组建组织构架，招聘更多的雇员，以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示。

二、学习先进不用遮掩，应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变。惠普方面表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商直接接触以得到更直接的服务，针对这种情况惠普提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验。

而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后，直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统渠道来解决存在一定的困难，而惠普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求。但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢?惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与dell的直销模式是完全不同的概念，dell的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售，而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间。

佳能在直销方面表述则更明确一些，他们认为戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能直销的概念是把产品通过自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单量身定做。虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售而佳能目前已着手一个完善的营销、服务、物流、it网络，为今后真正的直销打下基础。

戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。这其实就是渠道扁平化的最大好处。事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的。ibm在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。

但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的。而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。在直销可能给公司带来巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。

佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60%的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户。而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户。

三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。针对这方面问题，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。

而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。显然，一切还刚刚只是开始。从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。

而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10%左右，但随着渠道扁平化趋势在全球it市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演绎的炉火纯青的电脑直销就在sars期间被国内众多it厂商大玩了一回拿来主义。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括ibm、惠普、佳能在内的it巨头们早已潜滋暗长着这种转谈，甚至有已经开始着手组建和重构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但在不断扩大直销方式在整个销售中的比重。

一、好的模式人人想学，但胆子还不够大作为电脑直销的始作俑者，dell以这种区别于传统的营销方式改变it行业的游戏规则，并于去年跃居全球pc市场占有率第一位。而惠普、ibm等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌it巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度。

而惠普亚太地区人人系统集团的高级副总裁adriankoch就曾对《亚洲华尔街日报》明确表示：如果我们想要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素。据悉，目前惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7%左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25%。显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。同样的情况也发生在ibm身上。

多年以来，ibm一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略。分析认为，是激烈的竞争压力促成了ibm直销中心的诞生。在高技术产品，每5年左右，毛利率就要减半。所以，像ibm这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。寻求销售方式创新的不只惠普、ibm两巨头，另一it巨头--佳能也一直试图寻求着这种突破。

多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的幽折：佳能中国生产的产品先由中国总代理，总代理再卖给各级经销商。好在佳能中国于去年终于获得了10%的内销权后，这一状况才得以逐步扭转。从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直销体系。当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战。包括it部门在内，我们准备重新组建组织构架，招聘更多的雇员，以及组建新的人事体系佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示。

二、学习先进不用遮掩，应该象佳能一样直言不讳事实上，正是竞争对手采取的直销式本身所具有的市场魅力让这些it巨头们的传统模式发生转变。惠普方面表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商直接接触以得到更直接的服务，针对这种情况惠普提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验。

而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销为主，直销为辅，但在今后，直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统渠道来解决存在一定的困难，而惠普对此类的用户直销服务，则会满足它们不同的需求。但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢?惠普方面显然不愿承认，他们称惠普直销与dell的直销模式是完全不同的概念，dell的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售，而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间。

佳能在直销方面表述则更明确一些，他们认为戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他们同时也表示，佳能直销的概念是把产品通过自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单量身定做。虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售而佳能目前已着手一个完善的营销、服务、物流、it网络，为今后真正的直销打下基础。

戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。这其实就是渠道扁平化的最大好处。事实上，it巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的。

ibm在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来ibm对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括ibm自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上相当的有限的。

而当ibm开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。在直销可能给公司带来巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60%的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。

据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户。而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户。

三、直销带来的利益谁都想享受，但这必须有物流保障直接服务于用户是无可非议，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。针对这方面问题，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。

而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户，同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。显然，一切还刚刚只是开始。

从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10%左右，但随着渠道扁平化趋势在全球it市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。

第二篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###学号：###班级：物流管理131/132 摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。 主要内容：

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。 丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

1 月度内的物流量平准;

2 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示;

3 月度内物流点和物流线路稳定;

4 物流准时率要求非常高。 物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下：

1 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

2 对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

3 建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题;

(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。

1 丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

1 成本企划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据;

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案;

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。

2 原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位;另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

(1)所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。

(2)定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次/年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。

(3)合理的利润空间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3 月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。

4 成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB/台(台：指丰田生产的汽车/发

2 动机台数)、RMB/km*m

3、RMB/趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。

5 协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用;通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送;互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

3

第三篇：凡客物流管理案例分析

工管2班

董琪

200913220

42007年10月，选择自有服装品牌网上销售的商业模式，发布VANCL凡客诚品。目前已是根植中国互联网上，遥遥领先的领军服装品牌。据最新的艾瑞调查报告，凡客诚品已跻身中国网上B2C领域收入规模前四位。其所取得的成绩，不但被视为电子商务行业的一个创新，更被传统服装业称为奇迹。2009年5月被认定为国家高新技术企业。

业务快速成长的同时，凡客诚品在运营初期短短十个月里，即获得了IDGVC、联创策源、软银赛富、启明创投的先后三轮投资。

关键字

凡客诚品、第三方物流、自建物流

一、 案例介绍

凡客诚品将产品配送外包给宅急送，由专业的企业代替自己在进行自己并不擅长的领域为顾客提供服务，既规避了风险，也提升了专业水平。而凡客诚品提出了30天无条件退货，并首先提出了补偿顾客的退货运费，这在网络电子商务商家中是罕见的。凡客诚品凭借一流的客服服务，免除了消费者心中诸多的忧虑。近日，据VANCL公关部解释，凡客属下确有一家名为“如风达”的物流公司，该公司2008年4月就已经成立，主要承担VANCL北京、上海地区的部分物流配送，绝大部分地区的配送仍然只能依赖第三方物流。

目前，国内的大多数电子商务企业都将物流直接外包给第三方物流公司，以节省人力、物力。而中国快递行业的种种弊端和不规范现象，很难完全满足电子商务公司的个性化需求，顾客投诉率居高不下。因此而造成的配送延误、信息泄密等，已经逐渐成为电子商务企业高速发展的一个瓶颈。

二、 案例分析

1、优势

VANCL自建物流大幅提升顾客满意度

“VANCL在创业伊始的时候，就考虑到物流的重要性，在企业发展逐渐进入稳健后，陈年决定成立自己的物流子公司”据悉，如风达目前在北京、上海的物流队伍接近200人，一天两次送货，能够做到当天中午接到的订单当天下午送到客户手中，当天晚上接到的订单，在第二天上午为客户配送。

据凡客诚品统计，与第三方物流相比，如风达的服务质量显著提升，也得到更多赞誉。如风达相关负责人介绍说，他们的签收率为98%，投诉率在千分之三以下，态度方面更是做到了零投诉，“每个月都会收到几十封感谢信”。特别是在节假日第三方物流员工放假等情况下，VANCL自建物流体系的优势就体现得更加明显。自建物流抢夺快递市场，我觉得这是正确的企业走向，因为一个企业的发展不能依靠或者太借助于一方的东西。所以凡客诚品要不断得壮大，就要摆脱于一些束缚，比如物流的束缚。

2、问题

(1)在供应链的前端，即产品开发设计方面，距离“快时尚”还很远，设计流程的速度水平以及成熟度还无法完全达到消费者与市场的要求;

(2)对于代工厂的监督和控制上还有疏漏，加上前期资源过度集中于广告投放而对于产品质量的打造投入相对不够，有时会有产品质量问题的出现;

(3)公司自有物流与部分合作的第三方配送企业服务水平还不够高，因此常遭遇消费者投诉。

三、 解决方案

问题的解决对策

1、提升自身开发与设计能力，力求真正建立起自己的品牌价值;

2、强化跟单制度，提高对产品质量的控制力;

3、加大对物流系统的资金投入，进一步完善物流系统，加强对物流流程的监控，通过对下级员工培训和奖惩等方法提高物流服务水平。

作为消费者，对于凡客，我已经不算陌生了，在凡客的多次购物经历让我对凡客倍有好感，其产品质量是个重要方面，其次就是凡客的物流了，每次收到凡客的包裹都会很舒心，因为包装非常精美，而且快递速度也非常快，凡客诚品率先推出开箱试穿和30天内无理由退换货服务，货物送到家后，顾客可以像在传统服装实体店一样，试好了再付钱，不满意可拒收。30天内，即使穿过、洗过，只要不满意，同样可以退货。这让顾客免去了很多后顾之忧，因为顾客对商品信息不对称的怀疑是网购的一个硬伤，而凡客的这项服务很有效的避免了这一硬伤。对于网购我很注重顾客的评价，购物前都会先看购买评价，而凡客的好评率真的很高，物流是产品质量、服务还是物流，都受到了一致好评，其中夸赞物流速度快的尤为多。

1、明确企业定位，强化核心竞争力

凡客诚品没有自己的工厂，其产品都是由国内外的知名企业为其代工。凡客诚品现在所要做的就是明确自己的定位，是一家服装企业，还是个在线销售平台，

品牌优势和资源整合能力才是凡客诚品的核心竞争力。现在有很多企业都在模仿凡客诚品，但他们都很难取得成功，因为他们缺乏快速的资源整合能力和快速的市场反应能力，也没有对供应链的绝对控制能力。

2、树立品牌形象

以前，在凡客诚品有过购物经历的人都认为它的产品质量好，价格也适中。但若问及凡客诚品的品牌形象，则几乎没有没有印象。广告不能只宣传自己产品，而应加大对自己品牌的宣传，树立自己的良好品牌形象，凡客诚品可以公开征集或量身定做一些广告语，让它们出现在自己的网站、平面广告、搜索链接上，使顾客心理产生潜移默化的改变，去认可凡客诚品。现在几乎只要上网就能看到凡客的广告，无论是在新闻页面旁，还是播放视频时的广告插入都能看到凡客广告的身影，现在凡客也有了自己的代言人，可以说凡客的宣传做的很成功。

3、发展好物流

凡客现在可以说是第三方物流和自营物流并存的，要分别利用好其各自的优势，目前，物流外包在企业物流中占着主导性地位，但自营物流的优势也逐渐显现，企业应根据自身的特点和能力选择物流。另外，凡客提出的当面试穿和30天无条件退换货服务也是其一大特色和优势。其物流服务也好评如潮，在速度、服务上都有口皆碑，因而凡客一定要保持这种优势，让消费者在凡客购物没有心理负担。根据我的网购经历，大多数顾客对物流速度、质量都有的这很高的要求，大大影响了顾客满意度。因此，必须重视物流，这是培养顾客忠诚度的一个重要方面。

参考文献

[1]詹国华. 我国企业物流业务外包问题探讨[J]. 江西财经大学学报，2007(4):24-27.

[2]黄大荣. 物流外包的合作风险分析与对策[J]. 物流技术，2005(11):100-106.

[3]魏际刚. 业务外包与第三方物流： 理论 与案例[J]. 物流技术，2003(11):13-16.

[4]狄俊辰，赵蕾.我国第三方物流快速发展的新思路[J],商业研究，2006(15);186-188.

[5]王乐乐.物流业务外包的风险与防范.广西大学学报(哲学社会科学版),2007,(2):32-35.

[6]王焰.企业物流外包的启示[J].中国商贸，2001,2:39-40

第四篇：物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理

第六小组

物流案例分析：沃尔玛的物流与供应链管理

SAP基于全球成功经验的云计算解决方案SAP Business ByDesign是基于云计算和SaaS的一体化解决方案..IBM供应链管理案例解决方案智慧的中型企业首选IBM解决方案,帮您突破瓶颈,快速成长,即刻下载白皮书,了解丰..百度推广.沃尔玛百货有限公司(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式

配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

二、物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年(较竞争对手)将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理;20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网;20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

1. 建立全球第一个物流数据的处理中心

20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统(MIS)，负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展;1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2.沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF(Radio Frequency)，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。

便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术(RFID)，是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别(RFID)技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

三、“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售”。通过零售，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此，对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，在与沃尔玛的合作

当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，它的成本也是最低的。

物流的循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中，他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布，那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货，配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本。

沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节就可以节省不少钱。

沃尔玛的物流部门进行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。沃尔玛的产品卖得非常多，物流的支持是非常必要的，必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程。沃尔玛采用一些包括零售技术在内的最尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术，这样可以有效的提高效率，节省成本。

案例分析

分析：沃尔玛的物流发展良好的原因。

答：原因1：沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心。沃尔玛的配送中心一般都设在销售主市场。普遍运输半径较短且较为均匀。

原因2：沃尔玛的配送中心有强大的信息技术的支持。利用现代信息技术对商品进行管理。

原因3：拥有强大的运输资源。利用极可能大的卡车运送货物。并且装上了卫星定位系统。

原因4：沃尔玛实行快速配送。运到任何一家店面不超过48小时。

原因5：积极利用了许多新科技。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统。如利用UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统。

原因6：采用无缝点对点的物流系统。供应商可以进入沃尔玛的系统查询自己的销售情况。利于供应链的发展。

分析：沃尔玛的启示。

1建立一整套的先进高效的物流和供应链管理系统。

2加紧信息化正迎来物流建设，我国正逐渐成为全球的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。要加强物流的信息化。

3加强供应商的战略合作。形成统一的有竞争力的供应链。

总结：沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。

第五篇：第三方物流管理案例分析

案例：

麦当劳利用夏晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前,夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心,同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站,与设在香港和台湾的分发中心一起,斥巨资建立起全国性的服务网络。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商,夏晖也从未移情别恋,这种独特的合作关系,不仅建立在忠诚的基础上,麦当劳之所以选择夏晖,在于后者为其提供了优质的服务。很让人感兴趣的是,麦当劳与夏晖长达30余年的合作,为何能形成如此紧密无间的“共生”关系?甚至两者间的合作竟然没有一纸合同?

这种合作关系看起来不符合现代的商业理念,但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。

分析：

夏晖公司为麦当劳提供了供应物流、生产物流两方面的服务，夏晖公司在其中不仅担当了第三方物流的角色同时还承担着供应商的责任，而麦当劳仅只做销售。生产、库存、配送和管理完全由夏晖负责，这可以说麦当劳的成功有夏晖的一半。二者之间属于伙伴式经营，而非雇主与员工的关系，一荣俱荣，一损俱损。

优势

1.夏晖为麦当劳建立了完善的食品仓储系统，可以保证在每个城市的麦当劳都有一个食品仓库，这符合企业物流合理近距离原则，为麦当劳节省了大量的库存费用。

2.由于对供货和库存的科学管理，夏晖为麦当劳做到了准时供应，既保证了麦当劳的货品数量，同时没有给任何一家麦当劳餐厅造成不必要的库存费用。

3.夏晖拥有良好的质量管理，使得麦当劳完全不用为食品质量担忧，因此成就了麦当劳的快餐业霸主地位

劣势

1. 二者属于合作关系，而麦当劳的供应商和仓储只有夏晖一家，一旦夏晖倒闭或者不再提

供业务，麦当劳在短期内无法找到合适的供应商，而本身货品量不足以支持其继续经营，其将面临倒闭或业务萎缩。

2. 在整个系统中麦当劳只负责销售，而夏晖承担了其余的全部业务，一旦夏晖打算拓展业

务，发展自己的快餐厅，其将是麦当劳最强有力的竞争对手

总结

探究第三方物流困境的根源，第三方物流在承揽物流业务时,普遍存在一些认识上的“误区”。比如，他们认为上游企业在实施物流外包时,只是出于对非核心业务的简单外包，因此在接受外包业务后，只想从事职能业务的管理，而不愿意更深入地了解客户的业务并提供创新性服务方案，由此必然导致物流企业被视为可有可无的“苦力”。问题的实质是,高效供应链已成为决定企业成功的关键因素,企业实行物流外包的原动力，在于希望借助第三方物流提供其自身所缺少或无法及时掌握的物流运营能力，以此提升企业的供应链管理水平。对于第三方物流来说，只有充分认识到这一点，努力做好这一层面的工作,才能成为客户不可或缺的战略伙伴,才有机会分享客户的价值成长成果，甚至可以取代你的客户。