苹果的供应链体系

第一篇：苹果的供应链体系

苹果公司供应链系统管理研究

目录

内容摘要........................................................... 1 第一章引言......................................................... 2

第二章苹果公司的供应链............................................. 2 第一节关于供应链................................................ 3 第二节苹果公司所遇到的困难........................................ 3 第三节苹果公司供应链的改革过程.................................... 3 第四节苹果公司供应链改革的成果.................................... 4

第三章 苹果公司供应链管理.......................................... 4 第一节关于供应链的管理........................................... 4 第二节苹果公司的供应链管理........................................ 5

第四章苹果公司供应链管理的战略意义................................. 6 第一节对现代流通方式的创新........................................ 6 第二节加速现代生产方式的产生和发展................................. 7 第三节改变现代社会竞争的方式...................................... 7 第四节导致企业机构和供应链的重构.................................. 7 第五节促进现代信息技术的应用...................................... 7

第五章苹果公司供应链管理的启示..................................... 8 第一节提高对供应链管理的认识..................................... 8 第二节 苹对现有供应链进行整合..................................... 8 第三节加速现代信息技术的应用...................................... 9

第六章总结......................................................... 9

参考文献.......................................................... 10

致谢.............................................................. 11

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内容摘要

供应链管理是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它既是一种新的管理模式,也是一种新的管理理论。纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，传统的供应链局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。本文即是对苹果公司供应链系统的综合研究，集中从三个方面探讨了苹果公司的供应链管理系统，尤其是苹果公司对供应链的周密部署，这也是本文的重点，详尽阐述了苹果公司如何通过改造原来的供应链使链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，这也是在当今激烈的竞争环境中苹果公司仍能取得骄人战绩的原因之一。

关键词：供应链

供应链管理

库存

苹果

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一、引言

苹果公司-美国著名老牌计算机公司，成立于1977年，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商。它所生产的苹果系列电脑，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。Mactonish操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。是1995全球第三大个人电脑供应商，位居当年"世界百大信息技术公司"排行榜第11位，"世界软件厂商最大50家"第25位。9

4、95在全球多媒体市场占有率高踞榜首。上世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。但经过苹果公司的供应链革命，使其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上，依照不同需求，为客户量身定做计算机，与客户直接的沟通使苹果更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。直接经营模式使苹果与供应商、客户之间构筑了一个一体化的供应链管理，保证了供应链的无缝集成。本文结合供应链的部分原理着重阐述了苹果公司是如何通过有效的供应链决策来打破传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，从而形成了以客户为供应链核心的业务平台以及通过对苹果公司供应链系统管理的研究带给目前国内企业的一些启示。

二、苹果公司的供应链

供应链和供应链管理是两个截然不同的方面。供应链是个过程，而供应链管理是个活动或者叫管理活动。所以，首先从概念入手对供应链和供应链管理进行分析，并在此基础上对苹果公司的供应链管理作出研究和探讨。

(一) 关于供应链

所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。它以市场组织化程度高、

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规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。

(二)苹果公司所遇到的困难

上世纪90年代中期，世界著名的苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。

1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手;而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，一些行业分析家甚至认为，奄奄一息的苹果电脑是即将被行业竞争所淘汰的公司之一。

事实上，与电脑行业的新起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有无可置疑的技术优势，而在市场营销的战略与供应链方面却存在着相当大的问题。典型的问题之一是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。

(三)苹果公司供应链的改革过程

苹果电脑的供应链革命

库克的来临，给苹果电脑在带来了一系列深度的供应链关系改革：

第一，降低公司的在产品的存货成本。这是整个改革的最基础的环节。主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式。这样一来，就大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量。

第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。在市场营销方面,公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。

第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密地产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供应的成本。苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。

第四，降低产成品仓储及运输的成本。改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。苹果电脑开始了从生产到客户进行直接交货的革命。这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。

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第五，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。譬如，苹果电脑过去一直生产PC机的主板，在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。

随着一系列改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况开始有了明显的好转。

(四)苹果公司供应链改革的成果

到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时的戴尔公司的平均库存水平还少一天的时间。到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元，到1999年9月，苹果电脑的股票从1996年的每股13美元上升至每股超过100美元。

从2004年第四季度致力于减少流通渠道中的库存数量开始，到第二财季，苹果公司账上的库存只有1亿美元，比前一季度少了将近50%，分销渠道的库存周转少于四周半，公司净利为1400万美元。

从案例的分析上看，苹果公司完善企业的供应链可以从以下三个方面去着手工作：通过改革管理与流程来减少存货、通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率、通过改变战略合作的关系来减少存货。

三. 苹果公司供应链管理 (一)关于供应链的管理

供应链管理，就是为了满足顾客的需要，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。

供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

(二)苹果公司的供应链管理 1. 加强对供货商的管理 压缩响应时间

在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快,

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用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。

因此，苹果公司对供货商制定了一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。苹果的评估做得非常仔细，对供货商非常了解，这套系统也有助于供货商做内部管理。同时，苹果公司将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在苹果公司工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。苹果本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。

在当前的市场环境里,如果要达到快速响应用户需求的目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链必须具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。很明显，苹果做到了。 2. 强化库存管理 加大信息共享

传统供应链管理中通常存在一个“需求放大效应”，即上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。为了解决这一问题,苹果公司采用了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。

也就是说，和苹果做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚苹果未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被苹果撤换。对苹果来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。

那么在合理地进行库存管理的过程中，苹果和供货商之间如何保持相应的库存水平，或者说供应链各成员企业之间如何通过同步化的生产计划来解决生产的同步化。这牵涉到另外一个关键的问题：双向信息共享。

信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复

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杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。

3. 降低研发和设计比重，放大伙伴价值

由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。

苹果的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。苹果的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：苹果把一些计算机的研发和设计工作，交给苹果的代工合作伙伴承揽。这些合作企业原本就有设计能力，有些企业甚至将自己变成了计算机设计制造生产的百货公司，只要有需求，他们可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。

如此一来，整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。苹果公司充分强调了其通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,以实现价值增值链上的多赢互惠效果。

四、苹果公司供应链管理的战略意义 (一) 对现代流通方式的创新

流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

(二) 加速现代生产方式的产生和发展

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供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

(三) 改变现代社会竞争的方式

在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

(四) 导致企业机构和供应链的重构

供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。

(五) 促进现代信息技术的应用

由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。

五、苹果公司供应链管理的启示

国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究主要把供应链管理看作一种战略性的管理体系，研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。而相对于国内供应链管理

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中存在的诸多矛盾，通过对苹果公司供应链管理的分析研究，或许可以得到一些帮助。

(一)提高对供应链管理的认识

国内对于供应链管理的研究虽然有了长足的进步，但还是有相当一部分的国内企业对供应链的关注只是集中在供应商-制造商这一层面上，局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，缺乏应用和集成技术的能力，缺乏有效测量供应链绩效的评价指标以及改革关键流程的阻力。而通过对研苹果公司的供应链管理的分析研究，可以非常清楚的认识到苹果的供应链是整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，是把供应链当作企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作一种操作方法。所以对于国内供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力，必须具有一个完善的供应链管理实施战略并且要从企业发展战略的高度来考虑供应链管理。

(二)对现有供应链进行整合

苹果公司是供应链改革的成功代表，一个真正整合了的供应链不仅可以降低成本，还可以给公司，它的供应链伙伴创造价值。供应链整合牵涉到方方面面，但信息整合是供应链整合的基础，任何时候公司必须要有能获取反映公司真实供应链运行情况方面的信息，否则就不可能期望能从整个供应链的整合中获得较大回报。

信息整合的一个层次就是实现需求驱动的信息和各节点企业之间信息在供应链中的共享。供应链中所有活动都是基于客户的实际需求的活动，上游点可以和下游点共享它的客户或它的客户的客户方面的信息。上游点也可以和它的下游点共享库存水平，生产能力和交货计划等方面的信息。这就让供应链中的各节点企业能够清晰的了解彼此的供应情况，减小了他们“赌博”的倾向。供应链中的所有信息都应该是透明的。苹果公司能够做到零库存，信息共享功不可抹。

信息整合的另一个层次是供应链伙伴中实现知识交流。这是一种更深层次的关系。这要求各合作伙伴之间要有更深层次的信任，而不是简单的数据共享。苹果公司通过与其各供应商的充分合作，市场和产品知识的交流帮助了苹果公司清楚的了解到当地客户的偏好，从而制定出了妥善的市场开拓计划和商品促销计划，以更客户化的产品迅速占领市场。

(三)加速现代信息技术的应用

Internet在供应链企业中的应用以及与Intranet的集成，是不可避免的趋势。苹果公司的集成化供应链技术就是建立在Internet/Intranet基础上，使信息支持系统不再是仅限于一个企

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业内部，而是能够通过Internet和相关的企业进行信息的共享和无缝连接，实现集成化供应链管理下的信息共享目的，不仅缩短了信息传递的时间，也确保了信息的准确性，并使双方快速获得信息，更方便地进行交流和联系，提高了相互的服务水平。

信息管理对于任何供应链管理都是必须的，而不仅仅是针对复杂的供应链。对于大部分国内企业或供应商或分销商来说，应及早放弃那种只靠手工方式在供应链成员企业之间传输数据的方式，实行基于Internet/Intranet的集成化信息管理，它是一种在合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，有着重要的实用价值。在缩短提前期、降低库存、加快资金流转、提高响应市场应变能力、加强企业国际竞争力这些方面来看，将发挥巨大作用。这是管理水平上的一个质的飞跃。

六、总结

供应链管理是一种新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。在我国尤其是制造业企业管理体制与运作模式受"大而全"、"小而全"思想的影响非常严重，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。供应商或分销商在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节;企业内部物流、信息流经常扭曲、变形;管理信息处理手段落后，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的管理模式很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，研究供应链管理对我国企业彻底打破"大而全"、"小而全"、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实际意义。

参考文献

[1]《供应链管理 》 机械工业出版社 作者：:赵继新

[2]《供应链与物流管理：理论与实务 》机械工业出版社 作者：:赵林度 [3]《苹果传奇》 清华大学出版社作者：(美)Owen Linzmayer [4]《苹果电脑为什么总能起死回生》来源：IT时代周刊 作者：招商迪辰集团有限公司董事长 范棣

[5]《苹果电脑公司简介》来源：新浪科技

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致谢

本文的写作是自始至终都在指导老师的帮助下，从论文的选题、构思、写作到定稿都得到了指导老师的悉心指导。感谢指导老师严谨的科学态度和孜孜不倦的教诲。指导老师对学生的指导不仅在论文写作过程中，在平时的学习生活中，指导老师严谨的治学态度、循循善诱教学方法以及对我们无微不至的关怀指引我们朝正确的人生方向前进。

感谢那些素未谋面的、本文参考文献的作者编者们，所谓站在巨人的肩膀上才能看得更远，他们的研究给了我很多学术上的借鉴和创作上的灵感。

最后感谢我的家人和朋友，感谢多年来他们对我的培养、关心和支持。

第二篇：供应链管理体系下的物流管理

一般认为，供应链是物流、信息流、资金流的统一体，物流管理是供应链管理体系的重要组成部分，管理好物流将对供应链管理体系大有裨益。那么，如何有效地进行物流管理将是供应链管理体系中一项关键性事务。

一、供应链管理和物流管理概述

供应链是指生产和流通过程中，涉及将商品(或服务)提供给最终用户的上下游企业，同时包括最终用户，所形成的一个整体性功能的网络结构模式。在这一网络结构模式内，每一交易方既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向上游交易方订购商品，又向下游交易方供应商品。供应链管理则是指在商品供给的链条中，企业间就商品流通过程中发生的各种管理活动加强相互间的合作，改变原有分散的物流管理方式的一种新型物流体制。这种管理贯穿于从供应商的供应商到客户的客户的全过程。供应链管理的目的是通过"链"上各个企业之间的合作和分工，致力于整条"链"上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条"链"的竞争能力。

实践证明，供应链中价值增值的管理即物流管理是最有效的，因为它关注的是商品的流通而不是传统观念上的功能分割或局部效率。

二、供应链管理体系下物流管理的特点

(一)整体性。一般环境下的物流管理，其信息传递在企业间是逐级进行的，信息偏差会沿着传递方向逐级变大，结果信息扭曲现象在所难免，信息的利用率也很低;另外，一般环境下的物流管理缺乏从整体出发的观念来进行规划，链上的每个组织只关心自己的资源(如库存)，相互之间很少有沟通和合作，经常出现的现象是一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。

在供应链管理体系下，各方相互之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式也改为了网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。

除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点：

(1)提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供了基础性保障。

(2)增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，运送的货物超过期未到，顾客需求得不到满足而等待，物资采购过程中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加，会使供应链的价值大打折扣。

(3)提高了顾客的满足意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在(一般和特殊)需求以及需求量，使企业的供应活动能够根据市场需求变化而变化，企业能比竞争对手更快、更经济地将商品(或服务)供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。

(4)物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流;出现了专门从事物流服务的第三方物流企业，出现了进行联合库存管理的分销中心等等。所有这些都使得物流服务更加高效快捷，适应了个人、企业、社会不断增长的物流需求。

三、供应链管理体系下物流管理的功能

(1)库存管理。要通过库存管理缩短订货→运输→支付的周期时间，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

(2)订购管理。订购过程是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理、订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络做计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量，将订购单送经供应商并对已接收货物进行支付。

(3)配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。

(4)仓库管理。除了入库货物的接运、验收、编码、保管、出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。仓库管理的操作加动强度很大，但条形码技术、扫描仪EDI的引入改变了传统的工作方式，提高了工作效率，从而实现物流管理的电子化，达到对贸易过程实时跟踪的基本要求。

四、供应链管理体系下的物流管理策略

在供应链管理体系下，对物流的要求提高了，要求物流不断提高效率，提供更好的服务，为此企业可以采取如下措施来加强物流的管理：

4.1.利用现代信息技术

供应链管理体系下的物流管理高度依赖于对大量数据信息的采集、分析、处理和及时更新。现代信息技术在物流管理中的应用主要有以下几种：

(1)电子数据交换(EDI)技术。电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式，EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力。它是通过以下几个方面对物流作业成本产生影响的：①降低与印刷、邮寄以及处理书面交易有关的劳动和物料成本;②减少电话、传真以及电传通信费用;③减少抄写成本。

(2)条形码技术是将数据编码成可以用光学方式阅读的符号，经过印刷技术生成机读的符号，最终又能为扫描器和解码器识别。条形码技术在供应链管理中的应用是实现各行业自动化管理的有力武器，其表现在①登录快速、节省人力和管理成本;②提高物流作业效率;③更精确地控制储运的指派与货物的拣取;④实时数据收集，以达到实时控制目的。

(3)电子商务(electroic eommerce,EC)技术，电子商务主要是通过计算机网络技术的应用，以电子交易为手段来完成金融、物资、服务和信息价值的交换，快速而有效地从事各种商务活动的最新科学方法。电子商务的应用使物流进一步提速，更加适应市场变化。

4.2.建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心

产品能否通过供应链快速到达目的地，这取决于物流配送网络的健全程度。一般情况下，健全的配送网络由以下几个部分组成：

(1)配送中心的建设。企业要在国家总体规划下稳定发展，统一规划，分步实施，立足于充分利用现有基础，避免重复建设。利用现有储运批发企业的场地、设施进行改造扩建，建立适应国情，重视技术进步的现代化配送中心，立足优化流通结构，实现物流合理化。

(2)网络中心的建设。企业对采用的软、硬件信息系统，要求充分了解其内在性能指标和稳定性，只有满足自己需求的技术才是最好的技术，而不是盲目地追求最先进的信息技术。

3.利用第三方物流。第三方物流是由供应方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业专业化物流服务更有效率，则通过物流业务的外包，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高供应链管理体系的运作效率。另外，第三方物流在供应链的小批量库存补给，运输以外的服务如联合仓库管理、顾客订单处理等方面的优势使供应链管理过程中，实现了产品从供应方到需求方全过程中环节减少、时间最短、费用最省。

4.利用延迟化策略。延迟化策略是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，这种策略是在顾客需求多样化条件下提出的，在这种策略下，分销中心没有必要储备所有的顾客所需商品，只储备商品的通用组件，库存成本大为下降，而此时物流系统则采用比较有代表性的交接运输方式，交接运输是将仓库或分销中心拉到的货不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统。

总之，供应链管理体系运作是一个价值增值过程，而有效地管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，有着举足轻重的作用。

第三篇：论供应链管理体系里的物流管理与决策分析

论供应链管理体系下的物流管理

与决策分析

【摘要】供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。本文首先阐述了供应链管理和物流管理的基本概念，分析了供应链管理体系下的物流管理，并对应注意的问题进行了说明。

【关键字】供应链管理 物流管理 供应链物流系统

物流运输是整个物流系统的支柱，物流运输效率的提高是降低社会物流总成本的主要途径。运输不仅是物流的重要职能之一,同时运输贯穿于产品的整个流通过程之中,从原材料采购到产品分销这一过程中,各个节点之间物质实体的联系也是运输,运输不仅横贯了企业的各职能部门,而且越过了企业的边界将上游和下游的企业联结起来。为此如何提高我国物流运输管理水平,充分发挥我国铁路、公路、水运、航空和管道各种运输方式的特性和综合运输的优势,推行合理运输,对于现代物流的发展和竞争能力的提升发挥着非常重要的作用。

20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)的概念应运而生。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面临日益激烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已不足以占据优势，企业必须与原料供应商、产品分销商和第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低成本的供应链，才可以从容面对市场竞争并取得最终胜利。

一、供应链管理和物流管理的概念

1、物流管理的概念

物流管理有狭义和广义之分。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、仓储和配送等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程，基于这种广义的物流管理，供应链管理也常常被人们认为即是物流管理。物流管理与供应链管理具有相似性，但在管理范围、管理角度、组织内部关系等方面又有明显的区别。由此可以看出，供应链管理源于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理的实效很大程度上取决于采购、运输、仓储和配送等物流作业环节的管理和运作状况。因此，物流管理是供应链管理发挥整体效益的前提和基础。

2、供应链和供应链管理的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料、制成中间产品以及最终产品，由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链管理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基

础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大价值的过程。

供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成一体，并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的一套方法。供应链管理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商、制造商、仓库、配送中心到零售商，甚至是供应商的供应商及客户的客户，其目的在于提高效率、降低成本。供应链管理把企业管理的范畴从单个企业扩大到整个供应链并对之进行有效管理，通过信息共享将错失销售机会的可能性降到最低，减少整个供应链上的库存，降低操作成本，缩短交货时间，改善现金流量，将市场需求变化的风险降到最低。

二、供应链管理下物流管理的应用

1、供应链管理在物流中应用的必然性

物流系统是一个社会化系统，制约其发展的因素很多：不同消费区域的客户情况和环境条件，配送环节，物流成本，库存控制等等。供应链管理应用于物流是一种统一规划下的物流系统，具有供应链的管理特征和集成化优势。供应链管理中“业务流程重组”的思想使得作业流程快速重组能力极大提高，促进了物流系统的敏捷性，通过消除不增加价值的部分为供应链物流系统进一步降低成本和精细化运作提供了基本保障。

供应链是一个整体，合作性与协调性是供应链管理的重要特点。在这一环境中的物流系统也需要无缝连接，它的整体协调性应得到强化，例如运输的货物要准时到达，顾客的需要才能及时得到满足。采购的物资不能在途中受阻才会增强供应链的合作性，因此供应链物流系统获得高度的协调化是保证供应链获得成功的前提条件。

物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织内部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到进行内部整合的重要性是不够的。所以，供应链应用于物流不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。

2、供应链管理体系下物流管理的特点

物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，其显著特点就是整体性。供应链管理过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行的，信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，难免会出现信息失真，信息的利用率随之降低。另外，一般环境下的物流管理缺乏整体规划的观念，链上的每个组织只关心自己的资源(如库存)，相互之间很少有沟通和合作。这经常导致一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不善而错失市场机遇。在供应链管理体系下，各环节之间是战略合作关系，具有利益一致性，各方的信息交流不受时间和空间的限制，信息的流量增加，信息的传递方式实现网络化，进而各方提高了在信息共享的程度，避免了信息的失真现象。除此以外，供应链管理体系下的物流管理还有以下特点。

(1)提高了物流系统的快速反应能力。供应链管理以Internet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，通过消除不增加价值的程序和时间进一步降低供应链的物流系统的成本，为实现其敏捷性、精细性运作提供基础性保障。

(2)增进了物流系统的无缝连接。无缝连接是使供应链获得协调运作的前提条件，没有物流系统的无缝连接，顾客需求得不到及时的满足、物资采购中途受阻等等而造成的有形成本和无形成本的增加会使供应链的价值大打折扣。

(3)提高了顾客的满意度。在供应链管理体系下，企业能够迅速把握顾客的现有和潜在(一般和特殊)需求，使企业的供应活动能够根据市场需求而变化。这样企业能比竞争对手更快、更经济地将商品或服务供应给顾客，极大地提高了服务质量和顾客满意度。

(4)物流服务方式的多样化。随着现代信息技术和物流技术的不断发展，物流服务方式日益表现出灵活多样的特点。为了适应国际化经营的要求，出现了发生在不同国家间的国际物流、专门从事物流服务的第三方物流企业及进行联合库存管理的分销中心等等。

3、供应链管理体系下物流管理的功能

(1)库存管理。通过库存管理缩短订货—运输—支付的周期，加速库存周转，减少及消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调和运转。

(2)订购管理。订购是给供应商发出订单的过程，主要包括供应商管理、订购合同管理及订购单管理。通过供应链管理，企业可利用配销单据等对整个补充网络制定计划，并向供应链自动发出订货单，通过合同管理在供需双方建立长期关系，通过检查订购数量将订购单送达供应商并对已接收货物进行支付。

(3)配销管理。对进入分销中心的物资，其管理过程主要有以下几个方面：配销需求管理、实物库存管理、运输车队管理、劳动管理等。

(4)仓库管理。仓库管理除了入库货物的接运、验收、编码、保管及出库货物的分拣、发货、配送等一般业务外，还包括代办购销、委托运输、流通加工、库存控制等业务。

4、如何协调供应链管理和物流的关系

物流是供应链的重要组成部分，并贯穿于整个供应链，连接供应链中的各个环节，成为企业合作的纽带。在制定供应链物流战略的过程中，一般需要注意以下问题：要对客户进行细分，对不同类型的客户确定相应的客户服务水平，如订货周期、运输方式库存水平等;要根据销售情况对产品进行分组，针对每一类别的产品可以采取不同的策略。定单录入、定单执行及交货作业处理占物流活动很大比例，因而需要通过技术和管理使整个供应链的物流流程更有效率，特别是对于成员企业间的接口部位，通过集成能剔除多余工作流，提高物流效益。各个成员企业应通过改善合作关系、使用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

供应链与物流有着密切联系，在现阶段如何协调物流与供应链的相互关系，已经成为管理方向的一个重要研究课题。只有协调好物流和供应链的相互关系，才能使企业更有条理、更有针对性地进行配置、调控，应用更加适应企业发展的管理模式，使企业获得更大的效益。

三、总结

供应链管理在物流中的应用已经得到了广泛认同，如沃尔玛公司的销售配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等，这些供应链管理环境下的物流更加具有实效性和成效性。企业通过供应链管理环境下的物流来建立新的企业管理模

式，克服了传统物流的缺陷，更适应企业发展，更能为企业降低成本、创造利润。

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第四篇：供应商管理的七大指标体系

供应商管理

供应商管理的七大指标体系

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设臵?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。 质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同;同一次品，出现在供应链的不同位臵，造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。 成本指标(Cost)

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率(On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前臵期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI)，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高;库存低于最低点，风险相当高;库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。 服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。 对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门，定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 员工与流程(People and Process)

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前臵期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。 结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。 简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各 种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。 但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借 鉴意义。

【笔者按】看到好几个留言，大致都是“好是好，但对我们公司实行不了”。其实从来就没有实践起来一蹴而就的事。供应商评估系统同理。这需要时间，需要每一 天都认认真真地整理数据，确保数据的准确性。它其实反映了一个公司的整体管理水平和管理意识。供应商对公正性可能怀疑，这是好事，因为这样双方可修正不准 确的数据。

如何选择供应商，对供应商进行有规律的科学评价

评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。

选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。 管理供应商

综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的管理的，先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。

然后对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比如：

生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检;

主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书;

是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设计开发产品的能力;

有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进(比如制作更有效的夹治具);

是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理;

对采购物料是否按ABC分类管理;

对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录;

是否有一整套严格的进货检验控制制度;

检验人员是否尽职、仪校设备是否精密;

是否定期进行盘点，帐卡物是否相符;

仓储是否整洁有序;运输是否按时保质。

最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查(这时当然需要供应商的陪同)，或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。 会试供应商

对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。

根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分，每低于标准价1%，就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。

品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分=30分x(1—退货率)。退货率=退货批数/交货总批数。

交货量化计算主要按逾期率，得分=20分x(1—逾期率)。逾期率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停产一天，扣2分。

协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力，是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题，不予配合的，可扣3分。

最后，得分在85分—100分的可视为A级供应商，优秀供应商;得分在75分—84分的可视为B级供应商，合格供应商;得分在60分—74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导;得分在60分以下的是D级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。

与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。

如右表是设计的一份供应商调查问卷，经过几百家企业(包括世界500强、知名上市公司、国营、民营和私营企业)使用后反映效果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分—74分的为合格供应商，75分—84分的为优良供应商，85分—100分的为优秀供应商。

严格的上海通用

上海通用汽车(以下简称SGM)的做法是：在选择供应商时，依据两大标准：一是技术标准(TA);二是潜在质量标准(PSA)。

根据这两大标准，SGM有经过严格培训并合格上岗的评审人员，在现场对潜在的供应商逐个进行细致的评估，不达标的一律拒绝接受;达标的供应商还要进一步要求他们逐步达到QS9000的质量管理要求(QS9000是当今世界汽车行业的最高质量管理标准)。 而一旦达标的供应商供货出现问题时，SGM则会对供应商的质量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供应商。因为SGM的企业文化是：质量是制造出来的，不是检验出来的;质量跟每个人都有关。

同时，SGM借助于ERP系统中的MGO子系统，根据订单展开物料需求计划，并定期提供给供应商： 需求计划; 20周需求计划; 3周订货订单。对国内供应商有时还提供1周的订货订单。订货订单上列明：送货数量、批次、时间和地点。这样做，是为了能使供应商及时响应供货信息、按时并保质保量地及时配送。 再者，SGM厂区内不设仓库，而是由第三方物流公司每两小时送货到车间零部件暂存区，保持厂内只有两小时的库存，从而使物流系统非常高效。

优秀的供应商是企业成功采购的决定因素，在选择和评估评估供应商时，必须对诸多因素进行综合考虑，： 交货速度; 产品质量; 批量柔性; 技术能力; 应变能力; 采购价格。

1供应商分类

现实中供应链管理应用很成功的企业并不是和所有供应商都建立相同档次的伙伴关系,而是根据自己需要和发展战略结成不同类型的合作伙伴。因为同很多企业行为一样,合作伙伴关系的开发与维护也存在着一定成本,并且伙伴之间相互合作和依赖的程度越高,其所需的选择和维护成本也会越高。尤其现在企业面对的是一个全球化的供应市场,可以在全球范围内搜寻最佳供应商,而这些因素在给企业提供便利的同时也有可能增加企业采购成本。因此,在开始选择供应商之前,对供应商作一个合理分类是非常必要的。

对供应商进行有效分类,既可避免在以后选择工作中出现重复,又能降低采购成本,并且有利于以后管理和维护。对于不同类别供应商,制造型企业可以采取不同标准和方法来选择。由于制造型企业采购业务主要集中于原材料/零部件,所以本文主要针对制造型企业的原材料/零部件供应商,根据企业所需采购物品的分类,对相应所需供应商进行分类。

1.1采购物品的分类

目前,比较普遍使用的采购物品分类方法是模块分类法。该方法是对产品的供应市场风险和成本价值比重两个因素进行组合后,把采购物品分成四类:成本价值比重和供应市场风险程度双低的称为常规物品;成本价值比重高而供应市场风险程度低的称为集中采购物品;成本价值比重小而供应市场风险程度高的称为瓶颈物品;成本价值比重和供应市场风险程度双高的称为战略物品。其中,供应市场风险程度是指采购物品及时、充分、保质供应的情况以及物品间替代成本的高低,供应市场风险程度小说明采购企业比较容易获得产品并且对供应商有较强的谈判力和控制力;采购物品成本价值比重是指其在企业产品中成本价值的比重,比重大说明企业可以通过对这一原材料的成本控制来控制其产品的成本。

1.2与采购物品相对应的供应商的分类

常规物品大多为标准化的、充分供应的物品,对企业产品的增值贡献能力较低,通常具备一个充分竞争的市场,企业的讨价还价能力很强,且对某个供应商的依赖程度不是很大。因此,可以把该类物品的供应商定位为一般交易伙伴。

集中采购物品是企业生产经营所需的基本物品,需求量较大,在采购成本中占很大比重。此类物品的市场差异化程度小,供应商往往愿意通过让出一部分利益或者提供更多的增值服务来吸引采购企业。制造型企业在与此类供应商建立关系时,具有相当程度的主导权和较好的讨价还价能力。又因为企业对此类物品通常需求量大并且稳定,所以可以把此类物品的供应商定位为持续交易为主的竞技性/技术性合作伙伴。根据所采购物品的重要程度,这类供应商也可以发展为较重要的战略合作伙伴。

战略物品从短期来看会让企业付出较大代价,但从长期来看却保证制造型企业在市场上的竞争优势,是企业采购管理的重点。因此,企业有必要和此类物品的供应商建立重要的战略伙伴关系。

瓶颈物品由于其供应风险较大,而企业在现有的技术条件下又找不到更合适的替代品。为了防止其可能的供货中断对企业的正常生产所带来的风险,应该尽量和此类物品的供应商建立重要的战略伙伴关系。

将供应商作了以上大致分类后,企业在选择供应商时可以根据需要建立不同层次的伙伴关系,对选择标准和程序作适当简化处理。

2供应商选择的流程

2.1需求分析

制造型企业往往面临着某种原材料/零部件是购买还是自制的问题,这时首先要进行核心竞争力分析,以识别出自己的核心业务,在非核心业务方面考虑与其他企业进行合作,可以用SWOT分析法来进行分析。

2.2确立选择目标

建立与企业经营目标相一致的供应商选择目标,以便以后对供应商进行评价时有据可依,同时也是节点企业围绕共同目标进行的一次业务流程重组。

2.3成立评价小组

企业需要专门成立一个小组来评价拟选择的供应商。成员主要来自采购、质量、生产、工程等高度与供应商密切合作的部门。每位成员必须具有团队合作精神,具有一定的专业技能,并且组建的评价小组必须能够获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。

2.4制定评价指标

供应商综合评价的指标体系,是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业自身和经营环境所构成的复杂系统的各种不同属性的指标,按一定的隶属关系、层次结构组成的有序集合。企业要根据全面性、科学性、稳定性、可比性、灵活性、可操作性、可扩充性的原则,建立供应链管理环境下的供应商综合评价指标体系。在选择不同合作层次的供应商时,所设计的评价指标是不一样的。例如,在选择一般交易关系的伙伴时,采购企业不需要关注供应商的发展趋势和创新能力,而主要关注供应商在保证质量的基础上是否具有单位价格优势等传统的采购指标。这时就可以设计几个简单的指标来评价供应商,简化供应商选择工作来合理控制采购成本。但是对于重要战略供应商的选择,由于和企业核心竞争力和发展战略关系紧密,建立评价时就需要考虑多方面因素,这时就需要建立一个相对复杂的指标体系。

另外,为减轻选择合作伙伴的工作量,制造型企业在设臵评价指标体系时,可分成初步筛选指标和评价指标两部分,初步筛选指标是供应商要达到的基本条件,对其设臵一定的阈值。当备选合作伙伴的某个指标达不到这个规定的阈值时,直接进行淘汰,不再继续进入后续选择流程。

按照上述制定供应商评价指标的思路,参考相关构建供应商评价指标体系的文献,制造型企业选择供应商的指标体系见表1。

在表1中,将供应商评价指标划分为三大类:基本条件、企业内部组织管理水平、企业外部合作能力,把每一大类再进一步细分就构成了准则层,最后细分为可度量的指标,构成指标层。其中,基本条件中所包含的指标是所有供应商都必需要达到的条件,作为初步筛选指标,制造型企业可以根据自身需要对每个指标设臵一个合理的阈值。只有当备选企业的这些指标都能达到所设臵的阈值时,才能进入下一个流程。而对于另外两大类的指标,企业可根据最开始对供应商的分类,灵活选择应用后进入下一个步骤。

2.5选择供应商

选择供应商的一项主要工作是按照所制定的评价指标,调查、收集有关供应商的信息,在合理收集供应商信息的基础上,采用一些数学方法对信息进行处理,然后,利用一定的技术方法和工具进行评价,选出合格的供应商,实施供应链合作关系,如果没有合格的供应商可选,则需要调整供应商选择目标,重新开始选择流程。目前,可以应用于供应商选择的技术方法和工具主要分为三类:定性方法、定量方法及定性与定量相结合的方法,具体有公开招标法、协商选择法、ABC成本法、线性规划方法、层次分析法(AHP)、模糊综合评判法、神经网络法、TOPSIS法、数据包络分析(DEA)、成分分析法、灰色综合评价法以及这些方法的集成应用法等,制造型企业可以根据自己的实际情况选择其中的方法加以应用。

2.6实施供应商合作关系

在实施供应商合作关系过程中,由于外部环境、市场需求、企业间对比不断变化,制造型企业可以根据实际情况及时修改供应商评价指标,或重新选择合适的供应商。在重新选择供应商的时候,应事先通知旧的合作伙伴,给其以足够的时间应对变化。

第五篇：供应链整体绩效评价体系

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供应链整体绩效评价的体系构建

1 引言

目前，针对供应链整体绩效评价展开的研究已经取得了不少成果，应用比较多的两个体系是SCOR模型和供应链平衡记分卡。SCOR模型通过对供应链流程的分层分析为供应链的改善提供了有效途径。模型同时在每个层次都给出了用以评价绩效的指标体系。供应链平衡记分卡有不同的变型体系，都是基于传统上应用于企业的平衡记分卡，针对供应链的特点加以变化而得到的。它们仍然强调平衡的理念，且将所涉及的各个方面的关系简化为线性关系。

2 体系构建一般原则与具体思路

2.1体系构建一般原则

供应链管理中存在大量的数据，绩效评价时应该选取哪些或多少数据，对这些数据又如何进行加工组织，这些问题的解决都需要遵循一定的原则，也就是体系构建的一般原则，目前公认的一般原则可以归纳为：

2.1.1成本与收益平衡原则：绩效评价将带来一定的收益，但是也要耗费一定的成本。如果无止境的要求绩效评价做到全面、准确、必然导致成本的上升，甚至超过收益，那么供应链的绩效评价就将失去意义。

2.1.2简单且有效原则：构建的体系既要有可行性、又要有效。一味的追求简单，就不能达到绩效评价的反馈信息、查找问题的目的;同时，如果体系过于复杂不易执行，即使有效也不免被束之高阁。

2.1.3分析、选取关键指标原则：供应链管理纷繁复杂，涉及很多方面，要坚持简单的原则，又要确保评价的有效性，就必须抓住重要的方面、选取关键指标，用最简单的体系反映最真实的状况。

2.1.4基于过程和活动原则：传统的评价有许多是基于职能进行的，对实际工作的指导意义不大。基于过程和活动的评价可以体现流程的绩效，对流程进行改善才能从根本上解决绩效问题。

2.2体系构建具体思路

在体系构建的一般原则的指导下，本文的具体构建思路是分层次、区分主体地进行体系的构建。

2.21分层次。整个绩效评价体系分为结果层、运作层、战略层。结果层侧重对已经发生的事情进行评价，是一种事后反馈;运作层侧重对供应链当前运作状况与能力进行评价，是一种事中控制;战略层侧重对供应链未来发展情况进行预测评价，是一种事前控制。

2.22区分不同主体。供应链的绩效评价涉及供应链的方方面面，到底应该衡量哪些内容呢。本文采取的方法是从所有者、经营者、消费者三个主体出发考虑关键指标。明确主体就可以有的放矢地进行关键指标的选取。下面将分三小节分别具体叙述三个层次的体系构建。

3 体系构建

3.1 结果层体系构建

结果层上，每个主体关注的问题并不相同：最终顾客作为产品和服务的接收者，比较关注顾客服务水平;所有者和经营者则比较关注财务状况(也关注顾客服务水平，但这种关注可以看作是间接的)。考虑不同主体的关心事项，我们将结果层绩效分为顾客服务水平、财务状况两个方面。

2.1.1顾客服务水平

考虑到成本和可行性，将从供应链角度出发，并选择那些顾客认为重要的指标进行评价，以保证评价不偏离顾客感受。Ronald H.Ballou总结众多学者的研究发现，虽然顾客对不同类型产品有不同要求，但是其关注的大部分指标或属性都是关于物流的。本文针对大多数供应链，从服务的可靠性和柔性两个方面进行评价针对具体的供应链，可能需要增加其他重要指标。可靠性指标反映供应链履行承诺的能力，具体可采用失去销售百分比、准时交货比率、顾客抱怨比率三个指标。柔性指标反映对环境变化的响应能力，具体可采用产品柔性、时间柔性、数量柔性三个指标。

2.1.2财务状况

结果层上经营者和所有者更加关注财务状况。相应地，财务状况可以分为经营者角度和所有者角度。经营者角度可分从供应链的财务收益状况、资产运营状况和发展能力状况三个方面具体指标选取可参照企业财务指标。所有者角度主要对供应链的净资产盈利状况进行评价，具体可采用净资产收益率、资本保值增值率两个指标。

3.2 运作层体系构建

评价供应链的绩效，不但要对其以往的运作结果进行反馈，更应该重视对其当前运作状态和能力进行评价。目前，供应链运作的评价大多从投入和产出两方面入手，基本上是对结果的评价，缺少对具体的运作过程的深入分析。自从Michael Hammer 在1990年提出业务流程再造(BPR)的重要性之后，人们认识到了流程的重要性。对于少品种大批量的标准化生产的供应链而言，流程决定了其运作的绩效，只有分析流程才能解决问题。基于流程分析的绩效评价是一种事中评价，相对于结果层得到的是更具体的、更有意义的指导数据。供应链的流程分析需要跨越企业界线来考虑业务流程是否有改进的空间，从而优化供应链整体上的资源配置：或是减少重复和无效劳动，缩短流程时间;或是降低成本，提高利润;或是提高顾客价值;或兼而有之。

用四个特征来衡量流程生产并运送相应产品特征的能力，即流程成本、流转时间、流程的灵活性、流程质量。鉴于本文的目的是通过适当的流程分析来反映供应链的运作状况，而且需要考虑体系的简单可行性，所以只选取前两个特征。提出的三种企业流程绩效评价指标：平均流转时间、平均流转率、平均库存，我们将从价值角度、时间角度、产能角度对供应链的运作进行评价。(如果需要也可以对平均库存进行分析，平均库存等于平均流转率与平均流转时间的乘积。)



(1)价值角度

从价值角度来看，供应链需要提供给最终用户增值率较高的产品。供应链运作中有些活动带来了产品价值的增值，有些活动却没有。对于顾客而言，只有那些产生了增值的活动的成本才是他们愿意为之付款的部分。如果能够降低那些不必要的、不能带来价值增值的成本的付出，就可以提高供应链附加价值。为了刻画供应链的产生的价值与成本之间的关系，可以利用生产附加价值率这一指标。生产附加价值率是指供应链产生的增值价值占所付出的总成本的比率。为了更好的分析问题，可以对整个供应链描绘“成本-价值图”。它可以帮助我们分清哪些活动的成本增加价值，哪些不能增加价值。当然，一项活动的增值与否并不是绝对的，需要针对具体情况做出判断。

(2)时间角度

从时间角度来看，活动可以分为加工(处理)时间和等待(缓冲)时间。大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间则一定是不增值的。要说明的是理论流转时间中大部分是增值活动时间，但是有时也有不增值活动时间，例如返工加工时间。而等待时间则一定是非增值时间。依据这种关系，可以将图1调整、转变为“供应链流转时间图”。

时间角度的具体指标可采用流转时间效率这一指标，它是理论流转时间与总流转时间的比值。供应链的流转时间是一个很有价值的衡量绩效指标。流转时间对配送反应时间、库存水平等都有影响，而且可以反映整体运作水平。理论流转时间是理想状态下、不存在任何等待时，流程处理一个流程单元(流程处理的对象)所需要的时间。总流转时间是流程处理一个流程单元所需的平均时间，数值上等于理论流转时间加上等待时间。Black burn曾研究多种流程，发现流转时间效率这一指标十分低。采用这一指标有利于人们关注缩短等待时间。另外，这一指标对反应时间、库存水平等都有影响，可以反映供应链的整体运作水平。

(3)产能角度

从产能角度来看，流程单位时间内加工的流程单元越多(流转率越高)，其产生收益的能力就越大。具体可以采用产能利用率这一指标，它是流程平均流转率与理论流转率的比值。平均流转率是指单位时间内通过流程的流程单元的平均数量，是流程生产和交付产品的平均速度。理论产能是理想状态下，流程可支持的最大流转率，具体数值与资源配置情况有关。

可以看到，整个运作层给出的指标并不多，但是对于错综复杂的供应链，得到上述指标的数值并不是一件

轻松的工作。首先需要进行正确的判断，确定流程分析的细化程度，即是把成员企业看作暗箱，还是对其内部的具体活动展开分析;其次需要采用一些方法并结合实际对指标进行量化工作;最后也是关键一步，要对评价结果进行分析，找出流程需要改善的地方。另外深入分析整个链的流程，对两张图加以仔细分析，还可以知晓每一项活动对其他活动的影响，进而初步掌握成员之间以及成员对供应链整体的影响。所以这一层次的评价在整个评价体系中既是难度较高的部分，也是十分有意义的部分。

3.3 战略层的体系构建

供应链的发展能力和潜力是所有者和经营者共同关心的问题。这一层次的评价，可以分三个方面进行：

(1)信息共享

许多学者认为供应链管理就是一种平台管理。这也显示出信息共享的重要性。具体可以从三个方面进行评价：信息传递的速度、信息传递的质量、共享信息的深度。高速度才能保证信息的有效性，高质量才能减少牛鞭效应、深度共享才能以高效的可变性管理面对不确定的市场环境。

(2)组织学习与创新

组织学习与创新被认为是企业取得竞争优势的途径之一，也是平衡记分卡等关注的一个重要方面。可以采用以下两个指标：R&D投入回报率、新产品销售收入百分比。

(3)稳定与活力

供应链的合作性质要求组成上具有稳定性，但同时需要有效的激励机制以保证供应链的活力。可以采用以下两个指标：成员稳定性、激励机制的有效性。

至此，本文已经分三个层次构建了一个供应链绩效评价体系，总结如表1所示。需要说明的是本文是站在宏观层面进行分析、构建的，具体到操作层面时还须与实际情况结合，进一步细化某些指标，也可能需要增加一些指标。

4 小结

遵循简单且有效等基本构建原则，通过合理的方法构建了一个供应链整体绩效评价的体系，此体系既深入供应链的流程运作又简单可行，主要有以下几个特点：

(1) 整体上区分层次。将复杂的供应链整体绩效评价分为结果层、运作层、战略层三个层次，分别对应事后评价、事中评价、事先评价。这样的评价体系结构简洁易懂。

(2) 基于流程。采用基于流程的方法进行运作层的评价，有许多优点：首先评价深入运作流程，相对于传统的投入--产出分析，有更为具体的指导意义;其次，从价值、时间和产能三个角度对供应链整体进行评价，进一步实现了从整体出发进行评价的要求;另外，深入分析认识整个供应链的流程，将有助于初步掌握成员之间以及成员对供应链整体的影响。

(3) 可变性。侧重对体系构建思想的阐述，所构建的体系具有一定的可变性，可以针对其他类型供应链的特点进行变化。更为重要的是，运作层中可以针对实际情况决定流程分析的细化程度，所以能够在深入与简单之间进行灵活的平衡。

(4) 面向顾客。在具体指标的选取过程中，坚持面向顾客考虑、选取关键指标。比如顾客价值角度的指标、流程分析中价值角度和时间角度的指标都是面向顾客选取的。

(5) 强调信息共享。供应链管理的运作与发展都依赖于信息的共享。没有大量的、有效的、深度的共享信息，供应链管理只能是无米之炊。此体系较以往的评价体系而言，强调了信息共享这一重要方面，这种评价的导向将有助于供应链绩效的改善。

综上所述，基于相关研究的回顾与分析，从供应链角度，区分评价层次、评价主体、基于流程、面向顾客构建了一个有效的供应链绩效评价体系。其中运作层基于流程展开，具有灵活性和较强的指导作用，还有利于进一步分析供应链成员企业之间的相互影响。在后续研究中，我们将对每层中评价指标的细化以及相应的评价方法，包括体系中定量指标的量化、定性指标的度量、指标的综合等问题展开进一步深入研究。