化工企业基于资源整合的供应链协同管理

浙江传化股份有限公司 (以下简称传化股份) , 创建于1986年, 位于国家级经济技术开发区——杭州市萧山经济技术开发区, 是传化集团有限公司控股子公司。传化股份为国家重点支持的高新技术企业和浙江省人民政府认定的浙江省146家重点骨干工业企业之一, 是中国应用领域最广、系列最全、规模最大、实力最强的专用化学品生产商, 产品涵盖纺织化学品、造纸化学品、塑料化学品、皮革化学品、建材化学品、新能源化学品、水处理化学品、涂料树脂、日用化学品等, 市场和生产区域覆盖中国全境, 同时在西亚及东南亚等地区建有生产装置并拥有健全的海外市场网络。其纺织化学品产销量世界第二、亚洲第一, DTY油剂产销量全球第一, 活性染料产销量全国前三, 塑料化学品产销量全国第一, 亚洲领先, 建材化学品全国市场占有率第三。

背景与动因

落实传化股份发展战略的需要

专用化学品行业进入门槛低, 市场集中度低, 呈现小、散、乱的格局, 产品中低端满足国内市场, 高端及国际市场由国际巨头占据, 国内企业产品同质化高, 用户转换成本低, 竞争激烈, 行业退出障碍低, 专用化学品因功能调整而改进的产品是最大的替代威胁, 产品生命周期短, 替代压力大。从国际国内发展趋势看, 行业将来会面临重组、洗牌, 强者恒强的马太效应将会进一步呈现, 微弱小企业生存空间越来越小, 所以企业必须高度重视“做强实力, 做响品牌”, 为未来行业的重组、洗牌机遇把握和提升市场占用率打好扎实基础。

传化股份的战略目标是在未来5年中成为全球有影响力的“专用化学品系统集成商”, 实现从“生产型制造”向“服务型制造”转变, 占据产业价值链的高端, 打造全球协作、精细管控和绿色低碳制造模式, 向世界级制造企业迈进。在市场中对企业产品竞争力影响起决定作用的有产品质量、价格、服务、品牌等等, 而竞争力的提高与供应链管理水平有着直接的关系。如何运用现代信息技术管理整个供应链来提高企业核心竞争力是传化股份不得不考虑的问题。

提升企业供应链管理水平的需要

就专用化学品行业整个供应链来看, 行业受上下游挤压严重。从上游来看, 主要原料来自石油化工及其衍生品, 成本传导性很强, 原料成本占产品成本高。对于主要原料的供应商而言, 专用化学品企业单批次的采购量相对较小, 难以影响其生产计划, 相对来说显得不那么重要, 另外, 有些原料本身可选择的供应商少, 所以供货及时性很难得到保障。从下游来看, 客户非常关注成本, 对产品稳定性要求高, 产品类别多, 标准化程度低, 在客户的产品中使用量少, 属于工业添加剂, 占客户生产成本比例低, 基本都是小批量多频次购买。

行业上下游的特点加大了传化股份供应链管理的难度。从营销方面看, 由于客户以中小客户为主, 且大部分管理水平不高, 从降低自身库存的角度考虑, 大部分客户一般都是当天下单当天要货, 或者提前一天要货, 而且要货量不大, 为了保证不缺货且库存尽量少, 公司必须具备很强的销售预测能力和库存计划能力, 同时, 为了保证及时准确地将货物送到每个客户指定地点, 公司必须在物流成本和客户满意度之间找到最佳平衡点。从采购方面看, 公司在与主要原料供应商的关系中得不到应有的重视, 对供应商的把控能力较弱, 在采购价格上也没有话语权, 这导致公司的采购成本下降空间很小。另外, 很多原料的供应商单一, 采购提前期较长, 直接影响生产计划的制定。从生产方面看, 跟大化工相比, 专业化学品的生产工艺并不复杂, 对设备的要求也不高, 主要核心竞争力是产品配方, 但是其生产特征属于管理难度最大的“M型” (多品种、多原料、多场地、多批次、多客户) , 对生产管理水平要求非常高, 要满足市场需求必须具备很强的生产计划能力。传化股份要想解决以上问题, 就必须在整个供应链上与供应商、物流公司、客户等紧密联系在一起来完成新产品的研发、制造和销售。

提升企业核心竞争力的需要

专用化学品行业受制于上游原材料和下游需求的双重影响, 与我国纺织、造纸、塑料、建筑、家电等行业密切相关, 从行业成本构成来看, 上游原料成本对行业的盈利能力影响很大。近年来原材料价格大幅波动、通货膨胀居高不下、劳动力成本上升、节能减排压力、市场需求不旺, 总体而言, 行业受上下游的挤压严重, 集中度低, 竞争非常激烈, 尤其是常规品种, 未来优势企业具有行业整合的空间。另外, 随着国家安全环保监管加强和地方政府谈“化”色变的现状, 对传化化工产业发展提出了巨大挑战。

传化股份作为专用化学品生产龙头企业, 其优势主要体现在产品品质稳定、客户响应速度快、研发和技术服务力量较强、产品系列相对齐全、资金实力相对雄厚、品牌知名度较高, 因此其主要产品在细分市场有较大的规模和较高的市场占有率, 其劣势主要表现在综合运营成本较高, 另外技术水平、产品系列方面与国外企业相比还存在一定差距。随着市场竞争的加剧, 生产成本在企业中的比重呈现下降趋势, 而与产品相关的研发、采购、服务、销售等引起的成本不断上升, 其数额甚至超过生产成本, 只能通过对企业业务流程的再造、供应链体系的设计来降低成本。专用化学品行业的国际巨头都具有卓越的供应链管理能力, 对于传化股份而言, 要想具备全球化竞争力, 必须加强企业内部精细化管控和产业链上下游的紧密协作, 提高整个供应链效率, 降低供应链总成本, 提升企业的综合竞争力。

管理内涵和主要做法

传化股份基于供应链的整体思维, 注重供应链总成本和总体效益, 一方面梳理和优化企业内部业务流程, 整合内部供应链资源, 实现研发、生产、采购、销售的内部协同;另一方面, 通过与供应商、客户、物流服务商建立战略联盟, 实现企业与外部供应商和客户的供应链有效衔接和协同;同时, 通过建立集成、高效的信息系统平台, 实现企业内部信息整合并与外部企业信息共享, 从而提升供应链的整体协同能力, 获取供应链主动权, 将供应链打造成为公司的核心竞争力。主要做法如下:

改变职能型供应链组织架构, 建立矩阵式和流程型组织

传化股份原来的供应链组织架构是按照职能划分的, 部门设置较为齐全、职责分工较为细化, 但是部门界面比较多, 执行效率低下。考虑到传化股份现有组织结构、企业文化及外部业务环境, 传化股份的供应链整合选择职能与流程整合的结合, 先形成矩阵式结构, 最后过渡到流程型组织模式。

传化股份的供应链组织的调整方案是, 首先通过梳理、优化与固化供应链流程, 设立流程负责人, 以建立标准作业流程 (SOP) 为基础, 建立持续优化机制;然后是对目前不适应的组织作适当整合与调整, 以加强供应链组织管理。再次, 设立内部供应链整合的组织作为过渡期, 最终成为流程型的组织模式。

传化股份确定了8大流程, 分别设立流程负责人, 并专门设立供应链总监, 负责采购、生产、营销各部门的协调管理。

供应链总监对供应链整体绩效负责 (包括供应链总成本、优质订单比例、客户服务水平) , 下设供应链计划与绩效管理团队, 负责跨部门的供应链计划 (其中包括销售预测与合理库存规划) 。从水平流程层面, 供应链组织 (供应链总监及计划与绩效团队) 对各流程负责人建立起管理关系 (包括绩效考核) 及指导关系 (包括销售预测与库存规划等具有难度的需要总体规划的关键供应链计划) 。这样, 传化股份的供应链管理组织实际上就形成了一个矩阵式的管理架构 (见图1) 。流程负责人作为全程负责流程的高级管理人员, 在流程设计、绩效评估以及一线操作人员的培训方面拥有真正的职责和权力。在流程型企业中, 流程负责人肩负着设计流程的职责, 但实施流程的各类人员仍然向自己所属部门的负责人汇报。流程负责人通过业务部门负责人安排工作, 业务部门负责人则与流程负责人协商, 确保流程设计和流程目标合理, 资源配置公平。

整合企业内外部资源, 提升资源利用效率

(1) 技术资源整合

从全球层面实现外部产品资源和技术资源瓶颈突破, 加强与科研单位、下游及终端客户的战略合作, 构建全方位、立体式的技术创新平台, 完善技术创新体系及运行机制, 引进和培育大产品品类或核心技术, 实现竞争对手难以模仿的新突破。见图2。

以七大机制建设为核心内容, 不断深化技术创新机制建设, 即:资源配置机制、人才激励机制、组织保障机制、产业孵化机制、知识管理机制、文化激活机制、产学研合作机制。

资源配置机制也叫“三统一”机制, 即统一重大资金使用、统一重大科技攻关计划、统一重大项目的验收考核激励。人才激励机制的内容主要包括建立能吸引国际化人才的激励机制, 强化“项目工资”制的薪酬;加大荣誉体系建设, 实施优秀科技人才培养计划;实施“专业职称”与“行政级别”双通道发展。组织保障机制的内涵是建立传化研究院、企业技术中心、联合实验室、中试基地互为补充、融为一体的创新组织体系。产业孵化机制即围绕中长期战略, 开展前瞻性和探索性研究, 培育新的增长点, 形成较为完善的产业孵化体系。知识管理机制主要内涵为基于经营技术的专利战略、标准战略, 强化知识经营。文化激活机制:建立“鼓励创新、宽容失败”的创新型文化, “人人、事事、处处、时时创新”的观念深入人心。产学研合作机制的内容包括强化与高校院所、科研机构的合作, 国外智力及企业合作, 以及与行业一流客户合作;不断优化博士后工作站、硕博工作点的运行机制。

(2) 采购资源整合

成立化工产业采购中心, 实现原材料集中采购。所有下属公司的采购需求汇总到化工产业采购中心, 由采购中心统一制定采购计划。对于大宗原料采购中心通过加强原料市场信息的研究分析, 提高原料行情趋势的判断和把握能力, 采用锁单、囤货等操作模式, 实现采购降本。另外, 通过整合需求, 发挥品牌、资本和规模优势, 加强商务谈判能力, 取得批量优势。原来因为每个子公司的采购都是小批量的, 不定期的, 导致供应商不愿意单独对每个子公司的零星订单送货, 现在供应商可以定时送货, 减少每个下属公司的库存, 供应商一次将原材料送到传化股份各下属公司原材料仓库, 各公司与供应商单独结算。

对于供应商比较少的原料, 一方面通过在全球范围内寻找供应商, 减少对供应商的依赖, 另外积极开展全球范围内的战略收购, 保证原料的供应, 降低缺货率。传化股份计划每年投资10亿元以上进行行业并购, 在产业链上进行战略布局。

为了形成良性的竞争局面, 掌握供应链主动权, 传化股份加强对供应商的评价和管理, 从价格、质量、服务全方位进行评价, 对于评级较高的供应商给予调高采购比例、签订长期合同、优先支付保证的待遇, 与实力强、信誉好的供应商展开战略合作, 对信息化水平较高的供应商共享原材料库存和生产计划、采购计划, 让供应商提前备货, 对于信息化水平较低的供应商, 提供供应商协作门户, 让供应商从网上可以实时了解传化股份的采购计划, 同时与供应商直接开展网上B2B采购, 实现了与供应商的业务协同, 包括战略采购、网上采购计划、网上合同、网上对账、定时送货 (减少一次性采购导致的高库存) 。

(3) 营销资源整合

成立化工产业营销中心, 实现产品营销集中。传化股份所有下属公司生产的产品, 均由营销中心统一对外销售, 实现销售资源集中。在营销中心推进精细化营销管理, 加强业务员过程管理, 细分和精耕国内各区域市场, 根据价值贡献细分客户群, 提高优质客户黏性, 加强客户资源的优化配置, 提高客户资源的利用率;推进规模以上大客户和战略客户数量的快速增长, 优化客户结构, 锁定主要大客户, 集中公司资源全力突破。

对客户的价值评价主要从客户利润贡献、客户生命周期、客户潜力、客户忠诚度、策略考量几个方面考虑, 将客户分为:开拓型客户、明星类客户、黄金型客户、可激活型客户、潜力型客户、成熟型客户、过成熟型客户、危险型客户、放弃型客户, 针对不同的客户给予不同的价格政策和服务等级, 解决客户满意度与成本之间平衡的矛盾。

另外, 营销中心设置专门的岗位关注价格策略的研究, 加强竞争对手信息收集分析, 充分应用成本价格传导机制, 快速响应成本和市场变化, 稳定控制产品毛利率水平。

为了解决用户下单提前期过短造成缺货的问题, 营销中心与主要客户建立战略合作关系, 鼓励客户提前下单, 对于信息化水平较低的客户, 传化股份鼓励对方从呼叫中心电话下单, 最好是通过传化股份的客户协同门户从网上下单, 信息化水平比较高的客户, 传化股份IT人员与对方协作, 通过信息系统自动交换其生产计划与库存, 实施联合计划、预测与补货。对于采用不同方式下单、不同提前期下单的客户, 传化股份会给予不同的优惠政策。通过呼叫中心、外部门户, 以及后台的CRM系统, 实现了与客户的B2B网上订单、网上投诉、网上服务、网上对账。

(4) 物流服务整合

成立化工产业配送中心, 实现仓储管理集中, 配送物流统一外包。传化股份在全国拥有39个仓库, 其中在萧山经济技术开发区 (主生产区) 的仓库为传化股份自主建立, 分为原材料仓库和成品仓库, 外地分支机构仓库由传化股份租用。根据区域集中的原则, 在萧山经济技术开发区的各公司生产下线的产品经检验后集中统一存放在一个综合成品仓库, 这样可以减少因多点提货对销售订单执行效率的影响, 原来配货时间随着提货点的增加而增加, 平均每增加一个提货点就要增加半小时的时间, 现在所需配送的产品基本只需一次即可完成装车。全国各地仓库被看作是一个虚拟的大资源池, 每月根据销售计划、库存情况为全国各地仓库补货。如果某外地仓库缺货, 系统会自动安排从最近的仓库发货。所有成品的配送统一外包给专业的第三方物流公司, 由其负责传化股份所有产品在全国范围的配送, 以保证产品配送的质量, 提高客户的满意度, 同时也降低了公司整体物流成本。

通过与第三方物流服务商的信息系统集成, 传化股份配送中心下达的配送任务单实时推送到物流公司的信息系统中, 物流公司及时安排车辆运输, 客户收货后物流公司将收货情况及时反馈到信息系统中, 传化股份配送中心能够实时跟踪送货情况, 统计送货及时率, 物流公司每月凭收货单与传化股份统一结算, 传化股份与第三方物流服务商实现了网上派工, 网上运输跟踪、网上对账。

(5) 生产资源整合

成立化工产业生产管理中心, 对于下属各生产工厂的生产实现统一调度, 充分利用整个传化股份的生产资源, 实现整个化工产业的协同生产, 有力地支持统一采购、统一销售。利用ERP强大的生产计划和排程能力, 处理各种复杂的因素, 自动生成主生产计划、生产作业计划, 保证生产有条不紊地开展。

(6) 信息资源整合

成立化工产业信息中心, 实现信息化的统一规划与管理。传化股份下属十多个子公司, 每个子公司的IT规划、建设与管理由化工产业信息中心统一负责, 这样保证了各公司的IT基础架构、信息架构、应用架构、技术架构的统一, IT资源的共享, 信息、业务流程的集成, 同时简化了IT组织架构, 节省了IT运营管理成本, 提高了IT管理效率。

梳理和优化供应链流程, 提高供应链整体效率

通过建立快速响应客户需求的供应链运行体系, 缩短内外部供应链时间, 降低仓储、库存、物料等损耗及资金占用成本, 从而降低供应链总成本。

(1) 需求管理流程

需求管理流程从预测专员开始收集全面详细的市场信息, 到做出预测报告为止。包括年度需求预测流程、月滚动预测流程、周滚动预测流程, 每种预测流程都包括预测制定、预测修订和预测确定与传递三个环节。主要做法包括:设立预测岗, 建立专人负责、各部门有效配合的、整合性预测体系;设计持续不断的动态预测过程 (滚动预测) ;设计预测结果评价体系;预测结果作为生产计划的基础, 使得产销合为一体, 增加生产平稳性。

(2) 客户关系管理流程

客户关系管理流程包括系统地收集、分析整理、维护利用客户信息。主要目标是:维持和发展现有客户, 提高客户服务水平, 提高客户的满意度和忠诚度, 吸引和保持更多的客户, 扩大现有客户的需求量, 实现企业利润的提升;提供对客户的静态、动态信息整合管理, 及时掌握客户动态、客户关系变化以及客户产品的销量和库存信息的变化等;帮助业务员更好的拓展业务。拓展新客户, 从众多的潜在客户中间, 挑选出有发展潜力的客户, 公司运用恰当的营销手段, 帮助业务员开拓和巩固市场。

对于现有客户关系管理, 市场部提供市场月度分析报告, 产品经理提供产品潜在客户名单, 业务员向公司提供现有客户的详细情况, 销售公司汇总各分公司现有客户的详细情况, 资信管理部对客户进行资信分类, 市场部汇总全部现有客户的详细情况, 结合产品经理的产品需求报告, 对客户进行分类, 制定并公布《细分客户政策》, 物流服务部制定相应的物流服务标准, 业务员根据政策维护现有客户关系。对于潜在客户关系管理, 业务员提供潜在客户名单, 销售公司汇总各公司潜在客户名单, 产品经理提供新产品适用成功的客户名单, 市场部收集汇总潜在客户的详细信息, 对潜在客户进行分类, 制定潜在客户开发战略, 指导业务员和产品经理开发潜在客户。

(3) 销售订单执行流程

销售订单执行流程从客户向业务员提出订货要求, 到客户收到货物并返回签收单据为止, 包括报货、订单受理、制单、配载装车、发货、在途跟踪、回单管理等环节。主要目标是:快速响应客户需求, 实现直接配送范围内传化股份对客户送货时间的承诺, 并尽量缩短到货时间;在规定的时间内将正确名称、正确数量的货物送达正确的客户;在实现传化股份对客户关于送货时间承诺的基础上成本能够得到持续优化。主要做法包括:订单处理全部交由配送中心负责, 配送中心同时掌管货物及车辆, 统一安排配送。减少多点提货造成的时间和成本的浪费。增加送货查询岗, 并对司机进行在途跟踪, 对运输过程中出现的意外情况做出快速响应并及时反馈给客户。回单管理增加签收时间录入并随即回访确认, 保证回单信息的真实有效性。

(4) 客户服务管理流程

客户服务管理流程从客户提出意见、投诉 (质量投诉、物流投诉) 请求开始, 到客户得到满意的答复为止, 包括投诉信息接收、投诉问题原因追溯、处理意见反馈、客户满意跟踪等环节。主要目标是:快速响应客户投诉意见, 及时协调各部门追溯问题原因, 并尽量缩短答复客户直至满意的时间。处理顾客的意见及投诉, 为顾客提供超值服务, 使顾客满意。在客户满意的前提下控制公司的处理成本。客户服务管理流程标准作业程序 (SOP) 见表1。

通过将质量投诉和物流投诉集中统一管理, 向客户提供一站式服务, 一切以流程驱动, 提高了内部协同服务效率, 客户满意度大幅提升。

(5) 生产流管理流程

生产流管理流程从物料供给 (生产车间开领料单, 原材料从仓库运送至生产车间) 开始, 经过生产过程 (生产前的设备检查、原材料复验、投料、放料) 、质量检验 (中控、成品半成品质量检验、外包装检验) , 到成品、半成品入库终止的过程。主要目标是:缩短从物料供给到产品入库为止的整个生产流程所需时间。实现生产流程中物料供应准确、质检准确、入库准确。降低生产流程中的原材料成本、生产成本、库存成本。

生产流流程的主要控制点包括控制物料从原材料仓库运送至生产车间的时间和频次, 控制质检的车间取样时间和质检信息的传递时间, 控制产成品入库的时间, 制定产成品入库操作相应车间操作工的考核标准及叉车工考核标准, 利用条形码、RFID等自动识别技术, 加快信息在生产流流程中的流转, 特别是车间、质量检验、仓库、物流之间的实时共享。

(6) 采购管理流程

采购管理流程从制定企业采购付款预算开始, 经过审批, 生成外部采购订单, 根据外部采购订单实施采购 (下订单、催货、接货、检验、入库) , 到跟踪、执行付款预算为止的过程。主要目标是:缩短采购计划周期;控制从下订单到产品入库的时间, 缩短前置期。提高采购计划的准确性, 确保采购物料质量、数量、时间的准确性, 保证采购的稳定性。降低采购成本, 保障供应。

采购管理流程的主要控制点包括控制原材料的取得成本 (单价) 、所有权成本 (物流成本、采购管理成本) 、所有权后成本 (库存成本) , 控制采购原材料的质量, 保障生产, 通过对采购各环节的控制, 保证交货期的及时性和一致性。通过减少供应商数量, 与重要供应商建立战略合作伙伴关系, 降低采购成本, 提高采购质量, 保证采购的稳定性。利用信息系统和滚动预测法, 实施采购计划的编制, 提高采购计划的准确率, 降低库存水平, 减少缺货。通过对供应商设置前置期考核标准, 缩短供应商的交货期。

(7) 退货管理流程

退货管理流程从客户提出退货要求开始, 到公司将退回货物处理, 和对方客户账务核算为止。包括退货申请、货物接收、公司内部账务处理、和客户结算等四大环节。主要目标是:公司接收退货后, 对于入库产品, 在4个工作日内完成系统入库;对于掺用与报废产品, 在6个工作日内完成系统入库。系统审核入库后, 开发票时间平均为10个工作日。在整个退货过程中, 信息流畅通, 保证各部门之间合作。及时处理退货物料, 加速企业资金周转率, 降低仓储成本和损耗风险。

为了从源头上控制不合理退货的发生, 严格退货审核, 加大流程责任人的审核权力, 公司在绩效考核中增加退货比率和退货规定, 对于不能退的货, 加大处罚比例, 并且制定了切实可性的退货标准和执行制度, 详细规定业务员的损失承担比例, 把损失承担费用公开化、制度化。另外, 增加专门的外退仓库, 所有外退产品集中退到外退仓库, 由外退产品管理员统一接收, 在ERP系统中增设外退仓库, 外退管理员在接收到货物后, 及时输入系统, 系统自动短信通知业务员。

(8) 供应链计划流程

供应链计划是根据预测计划安排原材料采购、原材料库存、产品生产、产品库存, 使销售、生产、采购、库存一体化, 实现系统合理的计划统筹安排与操作落实, 使企业整体运营实现高效率、低成本、高效益的目标。按照计划类型来分, 供应链计划包括产品市场需求与原材料市场供给分析与预测计划, 制定或调整针对性的生产计划与采购计划。按照时间来分, 供应链计划流程包括年度供应链计划流程、月滚动计划流程和周计划流程, 每种计划流程都包括制定、修订和确定与传递三个环节。主要目标是:减少生产和采购的不确定性。预见和管理各种变化 (革) 。提升各部门的沟通和整合。通过计划降低总成本, 提升客户交货水平和反应速度, 从而增加竞争力和生产力。

通过信息系统将市场信息和销售计划及时有效传递给生产中心和采购中心, 使三个计划合为一体。结合预测, 在历史数据的基础上调整原材料库存量, 使得平均库存降低, 同时改善库存水平。同时, 滚动预测为合理安排生产计划提供依据。增加周采购计划, 以预防突然增加的需求。直接核算日原材料需求, 每天从系统中导出原材料用量表, 为采购中心原材料备货提供准确的提前数据。

完善供应链绩效考评体系, 提升供应链整体执行力

没有一套好的绩效衡量与管理体系, 就不会有优秀的供应链绩效表现。同时, 合理的供应链绩效衡量体系, 能够成就合理的供应链绩效, 不合理的供应链绩效衡量体系, 会造成不合理的供应链绩效。传化股份的绩效体系与评估标准是:个人及所处的内部组织的目标与企业目标一致, 即以最低的供应链总成本满足客户的需求, 通过物流与供应链增值, 实现股东价值最大化。

传化股份的供应链绩效评价体系主要从功能与流程两个角度建立。一是功能, 基于活动的衡量 (部门内部) , 一些主要工作的效率和效用。二是流程, 基于过程衡量 (可以跨部门) , 考虑的是整个供应链所实现的客户满意度。

为保证供应链流程与物流功能达到较高的水平, 支持公司整体战略, 传化股份的供应链绩效体系包括:功能部门的绩效指标体系, 主要涉及物流、采购、生产等职能部门。供应链流程的主要绩效体系:对8个供应链流程及流程负责人的考核体系。供应链流程辅助绩效指标体系:为保证各供应链主要流程绩效指标体系的实现, 流程相关部门与岗位需要建立相应的绩效考核指标 (标准作业程序 (SOP) 的配套岗位绩效指标) 。对合作伙伴的考核体系, 主要对象为客户、供应商、物流服务商。传化股份供应链绩效体系框架见图3。

传化股份供应链流程的主要指标见表2。

对于客户、供应商、物流服务商, 传化股份也制定了相应的考核体系, 对客户而言, 主要考核客户价值贡献、客户付款及时率、客户成长性、客户网上订单率、客户订单平均提前期、退货率、包装回收完好率, 针对不同的客户, 传化股份会给予不同的优惠政策, 培育优质客户资源。对供应商而言, 主要考核送货及时率、产品不合格率、价格竞争指数等, 鼓励供应商在质量、价格上形成良性竞争, 塑造战略合作伙伴, 共同成长。对于物流服务商, 主要考核送货及时率、运输事故发生率、客户满意度等, 根据考核结果直接在运费中体现, 使物流服务商不断提高服务水平, 和传化股份利益与共。

建设数据集成、流程集成的信息系统平台

IT在企业经营管理过程中发挥着越来越重要的作用, 甚至已经成为企业创新的重要驱动力量。为配合传化股份战略发展规划的落地, 传化股份制定了基于化工行业特点的IT战略规划, 确定了打造供应链协同平台、建设智慧化工的信息化目标, 即实现生产自动化、业务数字化、管理流程化、营销精细化、决策智能化。基础数据的规范化和标准化是所有业务支撑系统和决策支持系统正确运行的基石, 传化股份对所有基础数据包括产品、原材料、客户、供应商、仓库、会计科目等进行了统一的梳理, 制定了整个化工产业的编码标准和命名规范, 使传化股份的数据集成成为可能。

以ERP为核心的包括网上B2B采购系统、SRM系统、网上B2B订单系统、PLM系统、CRM系统、仓储管理系统 (WMS) 、运输管理系统 (TMS) 、商业智能 (BI) 、内部门户、外部门户 (供应商协同门户、客户协同门户) 在内的整体应用平台, 通过数据集成、业务流程集成、界面集成, 成为传化股份的供应链协同管理平台, 该平台一方面实现了与供应商、客户的信息共享与业务联动, 另一方面实现了内部信息流与实物流的匹配。通过对销售预测、合理库存规划、生产计划、仓库管理、运输管理等功能的优化, 以及客户价值贡献、产品价值贡献等主题的分析极大地提高了传化股份的经营管理水平。传化股份应用架构图见图4。

专用化学品企业基于资源整合的供应链协同管理效果

供应链整体效率显著提高

经过两年的努力, 通过对内部供应链流程的梳理和优化, 建立了适应供应链流程的组织和绩效体系, 与供应商和客户、物流服务商建立战略合作伙伴关系, 借助于集成高效的信息系统平台, 实现内外部信息共享以及业务联动, 整个供应链时间大幅缩短, 主要表现在采购提前期由平均4天缩短为2天、生产周期由2~3天缩短为1~1.5天、配送时间平均缩短1小时, 交货期缩短0.5~1.2天。设备故障率、产品不合格比例大大下降, 生产管理水平得到很大提升。通过供应链8大流程的梳理和优化, 以及相应的组织整合, 绩效体系建立, 打破了原先职能部门之间的界面, 企业内部执行力明显加强。通过应用信息系统处理日常业务, 基于业务数据进行决策分析, 企业的生产管理水平、绩效管理、风险管控水平、技术水平、产品质量得到很大提高, 都使客户对传化股份的品牌的认同感得到很大提升, 客户真正地成为公司的资源。同时, 通过推行供应链流程标准化管理, 培养了具有行业供应链视野和管理水平的专业人才。通过业务信息系统和决策分析系统的建设, 培养了既懂IT又懂业务的复合型人才。

综合竞争力增强, 效益提升

在经济形势较为严峻的2013年, 传化股份的效益不降反升, 与2012年相比, 销售收入增加38.7%, 利润增长31%, 产品平均毛利率上升3%, 产品缺货率降低3.2%, 产成品合格率提高0.9%, 订单履行率提高7.8%, 退货减少13.4%, 采购成本降低6100多万元, 储运费占销售额的比例降低0.5%, 库存成本下降3200多万元。

《萧山日报》对传化股份供应链管理做了专题报道, 对传化股份的供应链管理水平给予了很高的评价。传化股份供应链协同项目获得了杭州市经信委信息化优秀项目奖, 传化股份也因此获得由中国轻工业联合会和工信部组织评选的“2012年全国轻工业信息化与工业化深度融合示范企业”, 被工信部评为“2012年度国家级信息化和工业化深度融合示范企业”。